導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的1篇事業(yè)單位管理研究，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

事業(yè)單位管理研究1

在事業(yè)單位運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，職工的工作態(tài)度、工作能力、潛能發(fā)揮等，對(duì)辦事效率、服務(wù)質(zhì)量與成效等影響頗大，故而要通過(guò)有效管理調(diào)動(dòng)其工作熱情、激發(fā)其潛能。人力資源管理是一項(xiàng)重要的管理內(nèi)容，在事業(yè)單位中具有重要作用，科學(xué)合理的管理能夠促進(jìn)人力優(yōu)勢(shì)得以最大化發(fā)揮?？?jī)效考核通常依據(jù)的是工作目標(biāo)、所確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、職工職責(zé)履行的狀況，以及工作完成情況進(jìn)行評(píng)定，最終依據(jù)結(jié)果采取激勵(lì)措施，進(jìn)而從結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和調(diào)整。

一、人力資源管理中績(jī)效考核的不足之處

1.反饋與激勵(lì)效果不夠突出?？?jī)效考核是重要的管理手段，對(duì)于人力資源管理大有裨益。從目前來(lái)看，事業(yè)單位通常都會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核，但是實(shí)際效果不明顯，主要是在人力資源管理績(jī)效考核之中，存在反饋與激勵(lì)效果不夠突出的問(wèn)題。績(jī)效考核未能做好調(diào)查與了解，考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于隨意，也缺少對(duì)崗位差異的考量。這種情況下，考核變得形式化，結(jié)果差別不是很大，不能全面、準(zhǔn)確地將工作情況與職工相關(guān)狀況體現(xiàn)出來(lái)。有些工作能力強(qiáng)、技術(shù)水平高、工作完成狀況好、思想先進(jìn)、具有良好精神品質(zhì)的職工，沒(méi)有通過(guò)績(jī)效考核被識(shí)別出來(lái)，未能及時(shí)給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。職工工作積極性會(huì)被打擊，進(jìn)而喪失動(dòng)力和上進(jìn)心。這樣一來(lái)，工作目標(biāo)落實(shí)情況會(huì)受到影響，會(huì)失去人力優(yōu)勢(shì)，不利于事業(yè)單位發(fā)展。績(jī)效考核不能準(zhǔn)確、真實(shí)反映職工的工作態(tài)度、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力等，職工無(wú)法從中明確不足，難以為人力資源管理中培訓(xùn)與職工自我提升提供依據(jù)，對(duì)于職工自主發(fā)展極為不利。

2.考核形式化。在事業(yè)單位人力資源管理之中，雖然基本上都引入了績(jī)效考核機(jī)制，不過(guò)有一定程度的形式化?？?jī)效考核結(jié)果出來(lái)以后，與職工切身利益關(guān)聯(lián)不大，久而久之導(dǎo)致一些人不重視績(jī)效考核，認(rèn)為沒(méi)有實(shí)質(zhì)性影響，從而依然我行我素，導(dǎo)致考核難以發(fā)揮激勵(lì)作用。事業(yè)單位中，在績(jī)效考核形式化的情況下，將會(huì)使內(nèi)部懶散和缺乏斗志的風(fēng)氣得不到改善，崗位職責(zé)難以得以高效率和高質(zhì)量落實(shí)，還會(huì)對(duì)單位整體運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。埋頭苦干和業(yè)績(jī)突出的人員，受制于內(nèi)部的論資排輩，長(zhǎng)期下去將會(huì)使事業(yè)單位風(fēng)氣變壞。導(dǎo)致職工缺乏創(chuàng)新與自我提升的積極性。事業(yè)單位總體運(yùn)行成效會(huì)變差，也難以實(shí)現(xiàn)人盡其才，發(fā)展勢(shì)必會(huì)受到嚴(yán)重限制。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)與考核機(jī)制存在問(wèn)題?？己藰?biāo)準(zhǔn)缺乏合理性，同時(shí)具有不夠細(xì)化的問(wèn)題?？?jī)效考核將主要關(guān)注點(diǎn)放在工作能力方面，未對(duì)工作態(tài)度、自我學(xué)習(xí)和提升、創(chuàng)新意識(shí)與能力、職業(yè)道德等方面進(jìn)行考核。績(jī)效考核結(jié)果不能全面反映相關(guān)情況，不利于人力資源管理的順利進(jìn)行，同時(shí)也會(huì)影響激勵(lì)效果?？?jī)效考核未能日?；?，不能動(dòng)態(tài)掌握職工工作與其他方面的實(shí)際情況，人力資源管理缺乏依據(jù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)崗位優(yōu)化配置與調(diào)整，也會(huì)影響職工自我提升。

4.激勵(lì)方式過(guò)于單一。人力資源管理中，績(jī)效考核的應(yīng)用，最為關(guān)鍵的是激勵(lì)措施，當(dāng)前這個(gè)方面存在不足。績(jī)效考核在建立配套激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，分析與考慮不夠周全，形式單一。依據(jù)考核評(píng)定結(jié)果采取的激勵(lì)措施，有些只是進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，比如發(fā)放獎(jiǎng)品與獎(jiǎng)金，缺乏精神方面的激勵(lì)，比如頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、授予榮譽(yù)稱號(hào)?？?jī)效考核激勵(lì)無(wú)法同時(shí)滿足職工的物質(zhì)與精神需求，對(duì)職工積極性的調(diào)動(dòng)效果會(huì)大打折扣。依據(jù)績(jī)效考核在制定配套激勵(lì)措施時(shí)，未能充分考慮進(jìn)修、晉升等方面，或者是沒(méi)有納入到相關(guān)體系中，使職工看不到發(fā)展前景，往往會(huì)使績(jī)效考核下激勵(lì)后勁不足。

二、績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用對(duì)策下面本文主要以海關(guān)技術(shù)中心為對(duì)象，分析與探討了績(jī)效考核對(duì)策，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.強(qiáng)化政治態(tài)度考核。海關(guān)技術(shù)中心在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，一定要改變以技術(shù)、能力、工作完成情況為主的考核，將政治方面的考核作為一個(gè)重點(diǎn)。在這一過(guò)程中需要注意，確定好政治考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合海關(guān)技術(shù)中心工作性質(zhì)，以及實(shí)際工作對(duì)職工的要求等。考核要圍繞政治覺(jué)悟、為人民服務(wù)意識(shí)、秉公辦事、清正廉潔、愛(ài)崗敬業(yè)等方面展開(kāi)。另外，還要考察內(nèi)部職工的政治學(xué)習(xí)積極性，通過(guò)溝通以及其在工作中的表現(xiàn)，掌握其政治態(tài)度與相關(guān)情況。海關(guān)技術(shù)中心工作人員肩負(fù)重要職責(zé)，如果政治態(tài)度不正確，將直接對(duì)檢測(cè)與技術(shù)服務(wù)工作質(zhì)量產(chǎn)生影響。相關(guān)部門一定要在績(jī)效考核之中做好政治考量，將政治考核結(jié)果納入到職工晉升體系中，作為重要考核指標(biāo)，以此促使職工提高政治覺(jué)悟與樹(shù)立正確的政治理想，最終以正確的思想指導(dǎo)行為。這樣就能在海關(guān)檢測(cè)工作中有效杜絕不規(guī)范的情況，使每個(gè)職工嚴(yán)格依據(jù)法律法規(guī)從事相關(guān)工作，進(jìn)一步強(qiáng)化其社會(huì)責(zé)任感和使命感，促進(jìn)海關(guān)技術(shù)中心相關(guān)工作得以更好地落實(shí)。

2.細(xì)化考核工作。人力資源管理中的績(jī)效考核要避免形式化，管理人員要強(qiáng)化對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，明確其作用和重要性，在此基礎(chǔ)上結(jié)合單位性質(zhì)、工作內(nèi)容等，綜合分析與考慮。在這一過(guò)程中，不但要確定好績(jī)效考核內(nèi)容，還要確定好績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要確定好評(píng)定指標(biāo)與方法?？?jī)效考核要避免盲目與統(tǒng)一化，應(yīng)當(dāng)結(jié)合海關(guān)技術(shù)中心工作崗位與工作內(nèi)容等，合理確定考核內(nèi)容與指標(biāo)，科學(xué)劃分權(quán)重，并細(xì)化考核指標(biāo)。最終績(jī)效考核要全面與真實(shí)反饋職工政治態(tài)度、工作態(tài)度、工作完成情況、職業(yè)精神、道德素養(yǎng)、職責(zé)履行情況、出勤狀況等。績(jī)效考核一般要圍繞四個(gè)方面展開(kāi)，分別為德、能、績(jī)、勤，每個(gè)方面要細(xì)化考核指標(biāo)。思想道德修養(yǎng)是一個(gè)主要考核指標(biāo)，尤其是對(duì)海關(guān)技術(shù)中心這樣的事業(yè)單位，在考核中要從職工工作態(tài)度、道德修養(yǎng)，以及政治態(tài)度方面進(jìn)行考核。以工作態(tài)度為例，包含熱愛(ài)本職工作、政治立場(chǎng)與觀念正確、能夠服從工作分配，同時(shí)在實(shí)際工作開(kāi)展中能堅(jiān)持秉公辦理，并做到認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、踏實(shí)、吃苦耐勞，具有社會(huì)公共服務(wù)意識(shí)與奉獻(xiàn)精神。道德素養(yǎng)則包含誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作、勇于承擔(dān)等。職能考核包含是否能夠做到依章辦事，在工作中能不能嚴(yán)于律己，有沒(méi)有違反規(guī)定和失職行為，工作效率、技術(shù)水平、創(chuàng)造力如何等。出勤考核主要依據(jù)的是有無(wú)遲到與早退，有沒(méi)有無(wú)故缺席，以及是否時(shí)刻堅(jiān)守崗位等。成績(jī)考核依據(jù)的是工作完成情況，有沒(méi)有落實(shí)崗位職責(zé)等。根據(jù)不同的崗位與不同職責(zé)，要確定好各個(gè)考核內(nèi)容所占比重，以增強(qiáng)考核的準(zhǔn)確性與客觀性。

3.做好考核方式創(chuàng)新。在海關(guān)技術(shù)中心績(jī)效考核|人社天地?事業(yè)單位改革|之中，應(yīng)該改變以往單純打分的做法，堅(jiān)持定性與定量分析結(jié)合的方法，使考核能夠更加真實(shí)與全面反饋相關(guān)情況，為后期考核獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。在實(shí)際操作中，要合理確定指標(biāo)，并要明確可比性。除此之外，在人力資源績(jī)效考核之中，還應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)代科技的應(yīng)用，在其協(xié)助下提高績(jī)效考核效率與質(zhì)量。每項(xiàng)工作在開(kāi)展中都會(huì)留下數(shù)據(jù)和信息，在人力資源管理中要做好搜集，整合與挖掘，為管理提供依據(jù)，協(xié)助管理人員更好地完成績(jī)效考核工作。人力資源管理人員要增強(qiáng)信息思維與數(shù)據(jù)意識(shí)，對(duì)海關(guān)技術(shù)中心各項(xiàng)工作動(dòng)態(tài)監(jiān)督，建立數(shù)據(jù)庫(kù)，將相關(guān)信息匯聚其中。比如，將打卡數(shù)據(jù)信息、工作完成情況、受獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰狀況等，還有與職業(yè)道德相關(guān)的數(shù)據(jù)等，全部共享到數(shù)據(jù)庫(kù)中。在績(jī)效考核中，應(yīng)根據(jù)需求構(gòu)建分析模型，在自動(dòng)分析與處理的情況下，掌握職工在德、能、績(jī)、勤方面的情況。績(jī)效考核評(píng)定綜合性強(qiáng)，得出的結(jié)論會(huì)更加準(zhǔn)確，并且可進(jìn)行差異化分析，除了可為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)外，還能在分析與比較中明確每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和潛能，并掌握其存在的劣勢(shì)。人力資源管理要依據(jù)職工實(shí)際調(diào)整崗位，做到人盡其才，另外，可根據(jù)職工實(shí)際問(wèn)題有針對(duì)性地組織培訓(xùn)。海關(guān)技術(shù)中心在有效的績(jī)效考核下，職工工作積極主動(dòng)性會(huì)提高，有利于工作效率與質(zhì)量的提高，也能對(duì)每個(gè)人起到驅(qū)動(dòng)作用，使其在自我提升中增強(qiáng)工作能力與工作成效，最大限度地發(fā)揮潛能。

4.完善配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制。海關(guān)技術(shù)中心作為事業(yè)單位，應(yīng)做好人力資源管理，最大程度地調(diào)動(dòng)人力優(yōu)勢(shì)?？?jī)效考核是常見(jiàn)的管理手段，在人力資源中，一方面要做好考核與評(píng)定；另一方面要完善配套的獎(jiǎng)懲措施，強(qiáng)化激勵(lì)效果，以及發(fā)揮督促作用，使職工能夠各司其職且不斷提高工作能力。建立與完善配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制，同樣要確定標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持公平的原則，在合理確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)評(píng)定結(jié)果決定對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者是懲罰。在績(jī)效考核激勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，并要考慮職工的心理需求。對(duì)于崗位工作表現(xiàn)好、技術(shù)水平高、工作態(tài)度積極、不早退和遲到、完成工作任務(wù)、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、團(tuán)結(jié)友愛(ài)、創(chuàng)新的人員，應(yīng)給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，比如發(fā)放獎(jiǎng)金，提高薪資，還要授予榮譽(yù)稱號(hào)，通過(guò)樹(shù)立典型發(fā)揮榜樣作用，對(duì)全體職工進(jìn)行激勵(lì)，以此強(qiáng)化優(yōu)秀職工的行為。同時(shí)，績(jī)效考核應(yīng)與內(nèi)部晉升掛鉤，將職工表現(xiàn)作為一個(gè)關(guān)鍵性標(biāo)準(zhǔn)，改變論資排輩和吃大鍋飯的情況?？?jī)效考核評(píng)定完成以后，對(duì)于長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)秀的職工，應(yīng)當(dāng)助其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，為其提供進(jìn)修與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，以此強(qiáng)化職工的工作積極性并激發(fā)其潛能。此外，依據(jù)績(jī)效考核評(píng)定對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)與其實(shí)際貢獻(xiàn)及道德修養(yǎng)等成正比。對(duì)于工作表現(xiàn)不好、道德素養(yǎng)低下等人員，結(jié)合考核評(píng)定結(jié)果進(jìn)行懲罰，一定要與其利益相關(guān)聯(lián)，促使職工實(shí)現(xiàn)自我管理與自我提升。

5.加強(qiáng)監(jiān)督與評(píng)定結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效考核在確定內(nèi)容、指標(biāo)、方法時(shí)，應(yīng)及時(shí)公布，增強(qiáng)透明度。海關(guān)技術(shù)中心還要鼓勵(lì)職工針對(duì)這項(xiàng)工作建言獻(xiàn)策，這樣能夠最大限度地增強(qiáng)績(jī)效考核評(píng)定的公平與公正性?？?jī)效考核在公布評(píng)定結(jié)果以后，應(yīng)針對(duì)職工質(zhì)疑作出回應(yīng)，打消職工猜忌與困惑，使其更加信服結(jié)果?？?jī)效考核應(yīng)明確工作內(nèi)容與責(zé)任，人力資源管理部門應(yīng)交給專人負(fù)責(zé)，并要制定監(jiān)督規(guī)范，以確?？?jī)效考核能順利進(jìn)行和促進(jìn)整個(gè)過(guò)程規(guī)范化?？?jī)效考核監(jiān)督要?jiǎng)討B(tài)化，及時(shí)掌握績(jī)效目標(biāo)落實(shí)情況，對(duì)于存在的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行糾正，以防止影響最終評(píng)定結(jié)果。另外，績(jī)效考核要定期開(kāi)展，每個(gè)季度都要進(jìn)行，并要常態(tài)化，在平時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)督與搜集信息，綜合各項(xiàng)信息進(jìn)行評(píng)定?？?jī)效考核應(yīng)與海關(guān)技術(shù)中心各項(xiàng)日常工作結(jié)合起來(lái)，對(duì)于不同崗位與不同工作內(nèi)容，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，做好工作監(jiān)督與考核評(píng)定。績(jī)效考核要增強(qiáng)結(jié)果的利用，明確每個(gè)職工在德、能、績(jī)、勤方面的實(shí)際情況，根據(jù)內(nèi)部每個(gè)崗位對(duì)工作人員的需求，可根據(jù)其才能與表現(xiàn)合理進(jìn)行崗位調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，讓考核結(jié)果能夠發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，事業(yè)單位人力資源管理要做到人盡其才，最大程度地提升人力優(yōu)勢(shì)，在管理中做好績(jī)效考核。對(duì)于績(jī)效考核所存在的形式化，以及考核標(biāo)準(zhǔn)與考核機(jī)制存在的問(wèn)題，還有激勵(lì)方式單一等情況，應(yīng)當(dāng)做好優(yōu)化工作。當(dāng)前，相關(guān)部門要通過(guò)強(qiáng)化政治態(tài)度考核、細(xì)化考核工作、創(chuàng)新考核方式、完善獎(jiǎng)懲機(jī)制等措施，以有效增強(qiáng)績(jī)效考核的準(zhǔn)確性、公正性、客觀性，最大程度地發(fā)揮調(diào)動(dòng)與激勵(lì)效果，在助力職工自主發(fā)展的同時(shí)，也能促進(jìn)事業(yè)單位各項(xiàng)工作任務(wù)得以更好地落實(shí)。

作者:劉彥芳 單位:中山海關(guān)技術(shù)中心

事業(yè)單位管理研究2

引言

事業(yè)單位在我國(guó)社會(huì)體系當(dāng)中占據(jù)了非常重要的位置，并且也承擔(dān)了重大的工作責(zé)任與工作義務(wù)。但是由于受到多方面因素的影響，我國(guó)現(xiàn)有事業(yè)單位人力資源管理工作還存在一些問(wèn)題與障礙需要得到解決。未來(lái)隨著我國(guó)事業(yè)單位工作公益性的不斷提升，首先要優(yōu)化人力資源管理工作，通過(guò)合理的績(jī)效管控來(lái)更好的使用人力資源。

1　事業(yè)單位人力資源管理與績(jī)效考核

事業(yè)單位的人力資源管理工作主要針對(duì)從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會(huì)服務(wù)組織，同時(shí)也包括一些專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等，以及實(shí)行企業(yè)化管理模式的事業(yè)單位，其中經(jīng)營(yíng)管理人員占據(jù)了非常大的比例，這些工作人員都具有人力資源管理需求的一項(xiàng)基本特征。同時(shí)在這一過(guò)程中事業(yè)單位的主要工作使命在于服務(wù)社會(huì)、維護(hù)社會(huì)公平等方面，這就要求事業(yè)單位的人力資源在政治道德、職業(yè)道德、科學(xué)素養(yǎng)等方面超過(guò)社會(huì)平均水平。而事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核工作又被稱為績(jī)效評(píng)估或者績(jī)效評(píng)價(jià)工作，單位根據(jù)工作量和工作水平對(duì)所屬工作人員進(jìn)行多方面的評(píng)估與考察，考察的結(jié)果主要用于對(duì)工作人員的獎(jiǎng)懲、職務(wù)變動(dòng)、工資增減等管理工作的參考，這種評(píng)估考察是對(duì)公共部門人力資源科學(xué)考核的一種關(guān)鍵方式，也是工作的重點(diǎn)所在。在發(fā)展的過(guò)程中如何高效開(kāi)展公共部門人力資源績(jī)效考核管理工作，這已經(jīng)成為發(fā)展過(guò)程中的一項(xiàng)關(guān)注方向，更是成為我國(guó)事業(yè)單位必須要考察的一項(xiàng)重點(diǎn)工作內(nèi)容[1]。

2　目前事業(yè)單位人力資源管理存在的問(wèn)題

2.1人力資源管理觀念陳舊目前很多事業(yè)單位并未將人力資源管理工作納入到事業(yè)單位管理的重點(diǎn)工作。實(shí)際上人力資源屬于一種遠(yuǎn)超物力資源價(jià)值的寶貴資源，對(duì)于事業(yè)單位這種文職工作較多的單位來(lái)說(shuō)，更屬于最核心的資源，合理使用并且完善管理措施以加強(qiáng)對(duì)事業(yè)單位人力資源進(jìn)行管理，才能夠發(fā)揮出人力資源的應(yīng)有作用。而現(xiàn)如今事業(yè)單位正處于發(fā)展階段，對(duì)這一資源的管理并不完善，僅屬于將人力資源管理工作設(shè)定為事務(wù)性工作內(nèi)容，缺乏多體系同時(shí)管理。可以說(shuō)在事業(yè)單位目前發(fā)展的過(guò)程中，人力資源管理工作較為破碎，尚未構(gòu)成一個(gè)完善的體系。無(wú)論是工作人員還是工作崗位的設(shè)置，均存在可以改進(jìn)的方面，這都是人力資源管理理念陳舊帶來(lái)的直觀影響，也將會(huì)直接影響事業(yè)單位發(fā)展方向與發(fā)展水平[2]。

2.2缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制目前來(lái)看，我國(guó)的事業(yè)單位擁有較為完善的分配自主權(quán)益，但是受到傳統(tǒng)思維與觀念的限制，再加上科學(xué)的分配理念并未全面鋪開(kāi)，因此激勵(lì)機(jī)制并不健全，整體執(zhí)行效果也比較差，不利于員工的積極性提升。例如目前一些員工的崗位配置主要是領(lǐng)導(dǎo)決定，很多時(shí)候難以做到人才與崗位完全匹配。再比如薪酬分配方面，目前的薪酬分配屬于單位當(dāng)中同級(jí)別員工均分，難以按照工作量來(lái)進(jìn)行分配。最后，很多事業(yè)單位安于現(xiàn)狀，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略目標(biāo)，并且激勵(lì)機(jī)制較為匱乏，導(dǎo)致很多工作人員的工作熱情也比較小。

2.3績(jī)效考核缺乏科學(xué)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核的關(guān)鍵意義在于通過(guò)量化指標(biāo)來(lái)對(duì)工作人員的工作量進(jìn)行整體分析，但是目前來(lái)看這種績(jī)效考核難以開(kāi)展，現(xiàn)有的事業(yè)單位績(jī)效考核工作目標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單純粹，嚴(yán)重缺乏科學(xué)性與合理性，很多時(shí)候?qū)T工的打分經(jīng)常出現(xiàn)印象分、人情分等不科學(xué)的打分依據(jù)。目前事業(yè)單位一方面對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知與了解完全不到位，僅關(guān)注一些業(yè)務(wù)工作的開(kāi)展，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，由于缺乏科學(xué)性標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)機(jī)制導(dǎo)致獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的機(jī)制無(wú)法充分發(fā)揮。另一方面事業(yè)單位對(duì)績(jī)效考核工作的職位分析明顯不到位，缺乏職位的變動(dòng)以及獎(jiǎng)懲管理措施，經(jīng)常導(dǎo)致績(jī)效考核制度成為形式化工作[3]。

2.4缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)和理論全新的事業(yè)單位人力資源管理模式與傳統(tǒng)的人事管理制度相比較之后可以發(fā)現(xiàn)有著非常明顯的不同之處。我國(guó)大多數(shù)的事業(yè)單位當(dāng)中從事人力資源管理工作的人員都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代化人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面接受的訓(xùn)練與教學(xué)都比較少，因此人力資源管理方式也只能夠?qū)W習(xí)傳統(tǒng)的管理方案，缺乏現(xiàn)代化技術(shù)的使用。絕大多數(shù)從事人事管理的工作人員并不具有這一工作的能力水平，難以滿足崗位的需求，具體來(lái)說(shuō)包括知識(shí)水平低、知識(shí)面窄、日常管理不了解工作核心等。這導(dǎo)致很多人力資源管理部門的工作人員付出了努力，但是也只能夠從事于一些瑣碎的勞務(wù)，最終無(wú)法收獲人力資源管理效果與質(zhì)量。

3　事業(yè)單位績(jī)效考核的改革思路

作為引導(dǎo)事業(yè)單位開(kāi)展人力資源管理的有效措施，事業(yè)單位人力資源績(jī)效評(píng)估工作非常重要也非常關(guān)鍵。但是現(xiàn)有的事業(yè)單位績(jī)效考核體系涉及到了多方面的主體參與其中，消耗的時(shí)間較長(zhǎng)并且影響較大，難免在實(shí)際操作與使用當(dāng)中感受到影響，很容易造成考核方面出現(xiàn)問(wèn)題，甚至考核失去效果。針對(duì)這一情況，事業(yè)單位的人力資源績(jī)效考核制度必須要進(jìn)行完善與加強(qiáng)[4]。

3.1探尋全新評(píng)估制度，建立具體考核指標(biāo)我國(guó)的考核方式很多時(shí)候?qū)儆谑菍?duì)工作人員的整體情況進(jìn)行考核，其中有很多指標(biāo)與工作之間的關(guān)系并不密切。事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，考核部門需要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，及時(shí)增加相關(guān)評(píng)估方案，并且也需要使用多樣化的考核模式來(lái)進(jìn)行考核，設(shè)立機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)性較強(qiáng)的任務(wù)，這樣可以真正考核工作人員的工作能力。同時(shí)每個(gè)考核維度都需要進(jìn)行細(xì)化與改進(jìn)，最好分成二級(jí)指標(biāo)，對(duì)于一些較為關(guān)鍵的維度也可以將其劃分成為三級(jí)指標(biāo)。在量化與細(xì)化的過(guò)程中，要求可以細(xì)化的指標(biāo)需要盡量細(xì)化，無(wú)法細(xì)化的指標(biāo)也需要使用合理的語(yǔ)言進(jìn)行清晰描述。在這一過(guò)程中，還需要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置模式，一級(jí)指標(biāo)權(quán)重需要根據(jù)目標(biāo)以及價(jià)值取向來(lái)設(shè)計(jì)，而二級(jí)指標(biāo)則是需要與職位高度有關(guān)，將此作為依據(jù)設(shè)立指標(biāo)。

3.2實(shí)行分類評(píng)估，建立科學(xué)的評(píng)估方法體系我國(guó)事業(yè)單位類型眾多，不同工作人員的工作方式也各不相同，不同層級(jí)、不同類別的公務(wù)員整體工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、工作范圍也都有著完全不同之處，因此，不能夠完全相同的工作指標(biāo)對(duì)所有人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。未來(lái)需要開(kāi)展分類評(píng)估工作，對(duì)不同級(jí)別的工作人員使用合理的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估模式，重視考核的科學(xué)性，并且尤其是需要重視定量為主的考核方案，從而降低考核當(dāng)中的主觀性質(zhì)影響。對(duì)于考核工作來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的參與較為重要，但是也需要考慮其他職工對(duì)被考核人的看法與意見(jiàn)，積極擴(kuò)大信息來(lái)源，從而根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行多方評(píng)估。這種方式一方面可以提升評(píng)估的效率質(zhì)量，另一方面也能夠避免評(píng)估結(jié)果失去客觀性。

3.3加強(qiáng)交流與溝通，健全評(píng)估反饋體系我國(guó)對(duì)于績(jī)效評(píng)估之后的反饋與隨后的溝通都缺乏重視和關(guān)注?？?jī)效評(píng)估作為一種信息交流與溝通的主要方式，評(píng)估主體必須要與相關(guān)人員進(jìn)行積極溝通交流，這樣才能夠更加全面地掌握被評(píng)估人員現(xiàn)有的工作情況，從而對(duì)其的工作進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與分析。而被評(píng)估人員在評(píng)估過(guò)程中，也需要積極了解組織對(duì)其產(chǎn)生的期望與想法，最終了解自己目前工作存在的差距，最終改進(jìn)工作水平，提升績(jī)效狀態(tài)。因此，要合理地加強(qiáng)評(píng)估階段溝通協(xié)調(diào)工作，建立完善的評(píng)估反饋。在必要的情況下也可以建立面對(duì)面交流溝通機(jī)制，引導(dǎo)評(píng)估人員與被評(píng)估人員進(jìn)行面對(duì)面溝通，及時(shí)反饋現(xiàn)有需要改進(jìn)的方面。除此之外，也需要建立評(píng)估補(bǔ)救程序，例如一些員工被評(píng)估之后認(rèn)為自己接受的評(píng)估存在不公正或者不準(zhǔn)確的情況，就可以及時(shí)申訴，主管部門接收到工作人員的要求之后，需要在限定之間內(nèi)重新申訴并且給予答復(fù)。

4　配套措施

4.1建立戰(zhàn)略薪酬體系戰(zhàn)略薪酬理論屬于將薪酬多少上升到組織管理的層面，通過(guò)使用合理的措施來(lái)讓組織了解最合適的薪酬制度，讓組織擁有競(jìng)爭(zhēng)能力，并且從中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除了工資待遇之外，福利也屬于薪酬當(dāng)中一項(xiàng)重要的部分，福利很多時(shí)候也被稱為間接薪酬。薪酬的設(shè)計(jì)務(wù)必需要保證其合理性，這種合理性包括外部合理、內(nèi)部合理、員工間合理。所謂外部合理，是指相比較于其他企業(yè)的相同級(jí)別崗位，員工的薪酬符合行業(yè)整體標(biāo)準(zhǔn)，并未出現(xiàn)工資過(guò)低的情況。而內(nèi)部合理是指員工做出的工作量，符合工資的整體多少與標(biāo)準(zhǔn)。而員工間合理則是在相同崗位上工作的員工，彼此薪酬的差異量不多。公平與合理很多時(shí)候都屬于一種主觀感受，因此不僅需要管理人員認(rèn)為員工的薪酬待遇較為合理，同時(shí)也需要考慮員工的主觀想法，分析員工是否認(rèn)為薪酬處于合理狀態(tài)，最終適當(dāng)?shù)恼{(diào)整薪酬。

4.2建立會(huì)計(jì)職業(yè)道德評(píng)價(jià)體系會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范檢查的主要目的就是為了強(qiáng)化會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范得以有效貫徹，并為實(shí)施會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范懲罰制度提供了基礎(chǔ)。當(dāng)然，懲罰制度并不能完全避免違反職業(yè)道德行為的出現(xiàn)，原因在于這些違反職業(yè)道德的行為調(diào)動(dòng)了人的利益之心，以利相誘惑，從而很難讓人始終堅(jiān)守道德良心。想要保證會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范檢查產(chǎn)生效果的前提條件就是要有嚴(yán)密的社會(huì)監(jiān)督，遵循會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范的行為或造假作弊等不良行為才能被發(fā)覺(jué)，并適時(shí)進(jìn)行懲罰。但當(dāng)社會(huì)對(duì)審計(jì)行政主體的監(jiān)督鞭長(zhǎng)莫及，懲罰制度無(wú)法奏效時(shí)，會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范檢查的功能也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)了。從道德規(guī)范自身特性上來(lái)看，會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范主要是通過(guò)傳統(tǒng)做法、社會(huì)所關(guān)注的內(nèi)心信仰來(lái)維持的。這些非剛性的特征，也就決定會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范的貫徹、執(zhí)行還需要同時(shí)依靠政府部門的行政監(jiān)督、職業(yè)組織自律性監(jiān)督，以及企事業(yè)單位內(nèi)部紀(jì)律等外在的監(jiān)督機(jī)制[5]。

4.3建立人才交流管理和評(píng)估機(jī)制要繼續(xù)帶動(dòng)事業(yè)單位人力資源管理的工作，還要提高對(duì)事業(yè)單位的服務(wù)能力，增加人才項(xiàng)目的支持能力，加大人力資源管理建設(shè)。想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理上的高度協(xié)同性和創(chuàng)造事業(yè)單位內(nèi)部較高的凝聚力，可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于有條件的事業(yè)單位，在人力資源管理方面可以設(shè)立企業(yè)人力資源的投入經(jīng)費(fèi)機(jī)制，每年?duì)幦〔⑼斗乓欢ń?jīng)費(fèi)用作人力資源管理領(lǐng)域的研究費(fèi)用，并且要?jiǎng)?chuàng)造出適合企業(yè)人才發(fā)展的生存環(huán)境。同時(shí)，根據(jù)事業(yè)單位工作人員的實(shí)際狀況開(kāi)展學(xué)術(shù)專業(yè)的進(jìn)修與研究創(chuàng)作等工作。不斷地吸納在事業(yè)單位工作中具有先進(jìn)理念的管理人員，一直貫徹優(yōu)勝劣汰的原則，逐步建立健全的事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理人才的招聘與考核評(píng)價(jià)機(jī)制，并實(shí)行質(zhì)量監(jiān)督與管理工作，以提高人才的合理配置。針對(duì)管理崗位的具體要求需要加以確定，也可以規(guī)定高管理層人員任職具體的條件，而針對(duì)不同的職務(wù)職責(zé)和管理的特點(diǎn)，可以提出管理崗位的工作說(shuō)明書(shū)和具體的要求，這也可以更全面地體現(xiàn)中高層管理者的具體職責(zé)。明確中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，對(duì)未來(lái)需要的職業(yè)規(guī)劃，也具有一定的指導(dǎo)作用。按照新編制出來(lái)的相應(yīng)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有的工作單位候選人進(jìn)行重新評(píng)估，在對(duì)管理人員進(jìn)行開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)的過(guò)程中需要堅(jiān)持在職和脫崗培訓(xùn)兩個(gè)方法，還可以在上下級(jí)還有崗位間實(shí)現(xiàn)一定的過(guò)渡。

5　結(jié)語(yǔ)

綜上所述，由于人力資源管理作為一種戰(zhàn)略杠桿能更有效地影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，所以人力資源管理也將直接進(jìn)入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。人力資源管理全新的戰(zhàn)略意義已經(jīng)在很多研究專題中受到重視，并突破了傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理研究的狹隘范疇。所以，企業(yè)管理者在一定程度上也必須對(duì)人力資本管理系統(tǒng)運(yùn)作情況加以關(guān)注，從而使企業(yè)得到更良性的發(fā)展。

作者:劉偉杰 單位:南安市改革政策研究中心

事業(yè)單位管理研究3

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)上，將管理工作要求細(xì)分到企業(yè)的各層級(jí)責(zé)任人。全面預(yù)算管理經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在提高企業(yè)內(nèi)部控制水平、規(guī)范企業(yè)資金收支活動(dòng)方面都有著重要的作用和價(jià)值。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)借助全面預(yù)算管理，能夠?qū)瘓F(tuán)的各子公司情況進(jìn)行全面監(jiān)督和控制，以確保各子公司的財(cái)務(wù)工作能夠被集團(tuán)有效管理，幫助子公司完成工作規(guī)劃，達(dá)成整體價(jià)值最大化的目標(biāo)。集團(tuán)由于組織架構(gòu)較為復(fù)雜，要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算的研究才能將集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)劃都落實(shí)到工作中。一、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的意義集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)較為龐大，子公司眾多，為確保集團(tuán)對(duì)各子公司的資源進(jìn)行合理的配置，提高集團(tuán)對(duì)子公司的管理水平，要借助全面預(yù)算管理對(duì)子公司的資源配置方案、資金收支規(guī)劃、成本控制要求等方面工作進(jìn)行管理，幫助集團(tuán)有效控制各子公司，為集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題

第一，預(yù)算目標(biāo)存在短視效應(yīng)。當(dāng)前部分集團(tuán)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有結(jié)合集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展確定，過(guò)于注重短期經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)成情況。當(dāng)短期效益和長(zhǎng)期戰(zhàn)略存在矛盾時(shí)，部分集團(tuán)可能會(huì)為了短期利益而放棄長(zhǎng)期戰(zhàn)略，不利于集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。第二，預(yù)算管理組織不完善。集團(tuán)的管理架構(gòu)較為復(fù)雜，部分集團(tuán)沒(méi)有成立專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的組織體系，缺乏對(duì)預(yù)算統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)的部門。由于預(yù)算的組織體系不夠完善，預(yù)算管理工作要求難以得到嚴(yán)格執(zhí)行。第三，預(yù)算編制方法不夠科學(xué)。集團(tuán)開(kāi)展預(yù)算編制時(shí)，要結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際特點(diǎn)，確保各子公司充分參與到其中，結(jié)合子公司的實(shí)際特點(diǎn)開(kāi)展編制。但是很多集團(tuán)預(yù)算編制中，僅由集團(tuán)總部直接向子公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，要求子公司按指標(biāo)執(zhí)行，這樣的方式不利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，可能導(dǎo)致預(yù)算不具有可操作性。第四，預(yù)算執(zhí)行方式落后。當(dāng)前部分集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行控制中還采用Excel表格的方式，由各子公司提交表格之后由總部進(jìn)行匯總分析，這樣的管理方式效率極低，也無(wú)法針對(duì)各子公司的工作情況進(jìn)行分析，影響了預(yù)算工作的開(kāi)展。第五，預(yù)算考評(píng)不夠細(xì)化。部分集團(tuán)在開(kāi)展預(yù)算考評(píng)時(shí)，僅考核子公司利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成情況，不考核其他方面指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，容易導(dǎo)致集團(tuán)的預(yù)算考核不科學(xué)，使子公司產(chǎn)生短視行為。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）以戰(zhàn)略確定預(yù)算目標(biāo)第一，明確全面預(yù)算管理的要求。集團(tuán)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作的要求，結(jié)合預(yù)算管理的要求合理確定預(yù)算目標(biāo)。首先，集團(tuán)預(yù)算要符合戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃讓集團(tuán)的工作方案更加科學(xué)，并幫助集團(tuán)循序漸進(jìn)地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。只有確保預(yù)算和戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，并對(duì)集團(tuán)各層級(jí)人員工作權(quán)限進(jìn)行規(guī)范，才能避免在預(yù)算中產(chǎn)生短視效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。其次，在對(duì)集團(tuán)整體的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，要對(duì)各子公司的工作進(jìn)行分析，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的各類問(wèn)題優(yōu)化管理制度，通過(guò)健全管理流程，確保各崗位權(quán)責(zé)清晰。再次，集團(tuán)要了解各子公司預(yù)算管理的相關(guān)信息，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，從而提高集團(tuán)對(duì)預(yù)算的監(jiān)督控制力度，針對(duì)集團(tuán)工作中出現(xiàn)的不足之處建立優(yōu)化機(jī)制，以保障集團(tuán)提升對(duì)子公司的管控力度。最后，借助預(yù)算考核體系，分析各層級(jí)人員參與預(yù)算工作的主動(dòng)性，并以此對(duì)員工開(kāi)展考核。集團(tuán)借助考核的方式，能夠讓員工更加積極地投入到預(yù)算中，促使集團(tuán)的工作規(guī)劃更加科學(xué)，保障集團(tuán)順利達(dá)成工作目標(biāo)。第二，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定預(yù)算目標(biāo)。首先，為了確保集團(tuán)的預(yù)算具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，集團(tuán)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要將集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)充分考慮到其中，結(jié)合集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)分析各部門實(shí)施預(yù)算中存在的問(wèn)題和不足之處，為各部門預(yù)算工作的優(yōu)化提供方向，結(jié)合集團(tuán)的預(yù)算管理工作任務(wù)和要求以及工作特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各類資源進(jìn)行合理分配，在注重長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的同時(shí)保障集團(tuán)的管控目標(biāo)達(dá)成。其次，集團(tuán)在不同發(fā)展時(shí)期內(nèi)外部環(huán)境都是不同的，因此集團(tuán)確定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，要對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，判斷可能對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生影響的各類指標(biāo)。集團(tuán)可以借助平衡計(jì)分卡的方法對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)工作分析管理規(guī)劃，確保預(yù)算工作更加合理。第三，合理分解集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)要將預(yù)算目標(biāo)分解至各子公司，各子公司再逐級(jí)分解至各部門，各部門進(jìn)一步分解至員工。各子公司要在明確集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分析子公司的收入、費(fèi)用、成本等方面指標(biāo)控制要求。集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)分解是自上而下分解的過(guò)程，通過(guò)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解，能夠讓集團(tuán)的各子公司了解管理規(guī)劃，并以此合理確定集團(tuán)的工作要求，確保集團(tuán)預(yù)算有序達(dá)成。

（二）健全預(yù)算管理組織首先，集團(tuán)要設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)作為集團(tuán)預(yù)算工作的最高決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總部的高層管理者參與其中，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)等人員配合，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體預(yù)算管理制度，針對(duì)各子公司提交的預(yù)算進(jìn)行審議，結(jié)合集團(tuán)的整體預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行分析，評(píng)價(jià)集團(tuán)預(yù)算工作中存在的不足以及管控原則。其次，建立預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室作為專門負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督的部門，集團(tuán)要設(shè)置預(yù)算管理辦公室，幫助集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)工作存在的問(wèn)題進(jìn)行全面梳理，并向各子公司提供預(yù)算管理工作的建議，監(jiān)督各部門工作的開(kāi)展，并針對(duì)預(yù)算中的不足提交預(yù)算差異分析報(bào)告，幫助集團(tuán)完善管理機(jī)制，落實(shí)預(yù)算工作的要求。再次，集團(tuán)要明確各子公司在預(yù)算管理工作中的責(zé)任。各子公司作為集團(tuán)預(yù)算工作的主體，在集團(tuán)下達(dá)預(yù)算之后要嚴(yán)格按照預(yù)算的要求執(zhí)行工作，并針對(duì)預(yù)算主動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行工作中存在偏差時(shí)，針對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行整改，以提高集團(tuán)的預(yù)算管理水平。

（三）以上下結(jié)合開(kāi)展預(yù)算編制第一，改進(jìn)預(yù)算編制的方法。集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)要選擇最恰當(dāng)?shù)姆椒?，避免不必要的開(kāi)支，以保障集團(tuán)的管理規(guī)劃順利達(dá)成。預(yù)算編制方法包括零基預(yù)算、增量預(yù)算等方法，集團(tuán)要結(jié)合不同項(xiàng)目特點(diǎn)選擇恰當(dāng)?shù)木幹品椒ǎ鐚?duì)于在一定范圍內(nèi)總額相對(duì)保持穩(wěn)定的支出，可以采用增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制；對(duì)于容易受到內(nèi)外部環(huán)境影響的支出，例如銷售收入、廣告費(fèi)等支出，要采用零基預(yù)算的方法進(jìn)行編制。第二，優(yōu)化預(yù)算編制流程。首先，集團(tuán)在每年十月要對(duì)下一年度的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，由集團(tuán)的預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合董事會(huì)的發(fā)展目標(biāo)分析下一年度所承接的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為銷售收入、成本支出、費(fèi)用支出等，由預(yù)算管理委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解至集團(tuán)內(nèi)部的各子公司。其次，各子公司在對(duì)集團(tuán)整體目標(biāo)以及本公司預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，要將預(yù)算編制任務(wù)下發(fā)至子公司內(nèi)部的各部門。同時(shí)預(yù)算管理辦公室要為子公司制定預(yù)算指導(dǎo)文件，詳細(xì)指導(dǎo)各子公司預(yù)算編制過(guò)程中要收集的數(shù)據(jù)以及編制的流程和方案，保障編制工作順利完成。再次，各子公司各部門在詳細(xì)閱讀預(yù)算指導(dǎo)文件的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行積極溝通，通過(guò)集思廣益的方式明確本部門的資源配置要求和預(yù)算管理目標(biāo)，結(jié)合上一年度預(yù)算執(zhí)行的問(wèn)題吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并對(duì)下一年度的預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行分析，以此編制預(yù)算并上傳至預(yù)算管理辦公室，預(yù)算編制完成之后要由子公司匯總，并由子公司的負(fù)責(zé)人審批提出不合理之處與疑問(wèn)，確保各子公司的預(yù)算符合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及管理方針，在此基礎(chǔ)上由子公司的負(fù)責(zé)人對(duì)各部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)過(guò)調(diào)整之后各子公司將預(yù)算上報(bào)至預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算信息匯總與分析，分析通過(guò)之后由預(yù)算管理辦公室上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。最后，預(yù)算管理委員會(huì)要結(jié)合集團(tuán)整體的資金規(guī)劃以及預(yù)算管理方案、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的因素，合理判斷資源分布情況以及各子公司的預(yù)算工作是否符合管理目標(biāo)，判斷預(yù)算是否具有可操作性，是否發(fā)揮了各部門的實(shí)力，并在此基礎(chǔ)上分析各子公司預(yù)算編制中存在的不足和缺陷，以此提出修改意見(jiàn)后要求各子公司下達(dá)修改，通過(guò)反復(fù)溝通形成最終的預(yù)算方案。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行第一，建立信息化的預(yù)算管理體系。集團(tuán)要借助信息化的管理體系設(shè)置預(yù)算管理信息化機(jī)制，從而建立立體化的管理體系。集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)預(yù)算與其他工作的一體化管理，借助信息系統(tǒng)將信息進(jìn)行集成，并幫助集團(tuán)達(dá)到整合內(nèi)部資源的效果，實(shí)時(shí)獲得各子公司的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析子公司的預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，并加強(qiáng)不同子公司之間的協(xié)作，避免資源浪費(fèi)的問(wèn)題。借助現(xiàn)代化的信息傳遞機(jī)制高效處理各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)，幫助集團(tuán)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作的重點(diǎn)，節(jié)約數(shù)據(jù)處理時(shí)間，縮短預(yù)算處理流程，借助信息系統(tǒng)統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)將預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)子公司預(yù)算的不足，避免預(yù)算執(zhí)行中存在問(wèn)題給集團(tuán)帶來(lái)的影響，以提高預(yù)算控制的效果，縮短決策時(shí)間，以保證各子公司都受到集團(tuán)的監(jiān)控。第二，加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理。集團(tuán)要借助資金集中管理機(jī)制，將各子公司的資金統(tǒng)一到集團(tuán)進(jìn)行管理，各子公司在每月結(jié)合工作目標(biāo)申請(qǐng)一定的備用金，子公司在備用金內(nèi)的項(xiàng)目可以不報(bào)集團(tuán)審批，而對(duì)于超過(guò)備用金以及超預(yù)算的項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批之后方可執(zhí)行。對(duì)于重大支出也需要集團(tuán)審批，確保集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司資金風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，并借助資金池的管理方式提高集團(tuán)整體的資金管理效率，避免部分子公司資金閑置而部分子公司資金緊缺的問(wèn)題，確保對(duì)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理。第三，構(gòu)建合理的管理文化，加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)。為了保障集團(tuán)各子公司管理機(jī)制更加科學(xué)，讓員工主動(dòng)按照預(yù)算管理的要求開(kāi)展工作。集團(tuán)要構(gòu)建預(yù)算管理文化，并要求內(nèi)部全體員工參與到其中開(kāi)展企業(yè)文化的建設(shè)，將預(yù)算管理工作的要求形成一種制度和理念，讓所有子公司、所有部門及員工參與到其中，形成上下協(xié)調(diào)、同心合作的管理機(jī)制。因此在預(yù)算執(zhí)行中，集團(tuán)總部要定期召開(kāi)視頻會(huì)議等方式讓各子公司的員工參與培訓(xùn)，針對(duì)預(yù)算工作的要求進(jìn)行探討與總結(jié)，確保各子公司了解集團(tuán)整體的發(fā)展規(guī)劃，改進(jìn)員工預(yù)算管理理念。

（五）細(xì)化預(yù)算考評(píng)第一，建立平衡計(jì)分卡的預(yù)算考核指標(biāo)體系。為了保障集團(tuán)的預(yù)算考核更加科學(xué)，可以借助平衡計(jì)分卡的方法，細(xì)化集團(tuán)預(yù)算的行動(dòng)方案。首先，在財(cái)務(wù)維度要分析各子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、成本控制率、銷售利潤(rùn)等方面指標(biāo)，判斷各子公司是否創(chuàng)造了預(yù)期的價(jià)值。其次，客戶維度要分析各子公司的客戶群體，判斷客戶維護(hù)情況、新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量、客戶滿意度等指標(biāo)。再次，內(nèi)部流程維度要分析各子公司對(duì)預(yù)算管理的效率，分析流程處理的及時(shí)性、資源配置合理性等。最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度要求集團(tuán)分析各子公司是否有效培養(yǎng)員工，員工是否形成合理的管理理念和預(yù)算管理意識(shí)，并判斷集團(tuán)的預(yù)算工作要求是否得到子公司嚴(yán)肅執(zhí)行。如果在預(yù)算管理中存在不足之處，集團(tuán)總部要及時(shí)予以指正，并納入各子公司負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)中。第二，建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。全面預(yù)算管理在考核之后，要建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)員工的工作情況進(jìn)行有效獎(jiǎng)懲，并指導(dǎo)預(yù)算管理方案。集團(tuán)要結(jié)合自身的實(shí)際，確保預(yù)算考核工作更加科學(xué)，以調(diào)動(dòng)各子公司工作的熱情，提高預(yù)算管理執(zhí)行的效率。集團(tuán)可以在每年結(jié)合集團(tuán)整體的利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成情況設(shè)置預(yù)算獎(jiǎng)金池，根據(jù)各子公司的考核情況將獎(jiǎng)金在各子公司之間進(jìn)行分配，對(duì)于有效完成預(yù)算目標(biāo)的增加獎(jiǎng)金分配份額，對(duì)于未完成預(yù)算目標(biāo)的減少分配額度或不分配，通過(guò)這樣的方式讓子公司之間實(shí)現(xiàn)良性競(jìng)爭(zhēng)，保障預(yù)算工作按要求順利達(dá)成。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過(guò)程中，各項(xiàng)管理工作是環(huán)環(huán)相扣的，只有保障全面預(yù)算管理中的各環(huán)節(jié)都落實(shí)管控要求，針對(duì)預(yù)算工作設(shè)置管理標(biāo)準(zhǔn)，才能保障企業(yè)的全面預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模較為龐大，在管理中要避免信息孤島，加強(qiáng)不同子公司之間的溝通，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算各環(huán)節(jié)的全面管控，從而幫助集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的資源進(jìn)行合理配置。

參考文獻(xiàn)：

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作者:孫小鳳 單位:蘇州高新城市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司