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篇1

前言

企業(yè)人力資源部門在進行人員招聘環(huán)節(jié)中，由于企業(yè)內部管理問題、招聘崗位的差別、招聘標準的制定存在著問題，導致企業(yè)人員招聘過程中存在著很多問題。這些問題的存在，嚴重的阻礙著企業(yè)人員招聘活動的拓展。因此，新時期，企業(yè)發(fā)展需要正視人員招聘環(huán)節(jié)存在的問題，并且為其制定有針對性的對策，以促進企業(yè)能夠實現(xiàn)長效的發(fā)展。

一、人員招聘對于企業(yè)的影響

近年來，伴隨著經濟市場上企業(yè)所面臨的競爭越來越大。企業(yè)要想在競爭中能夠脫穎而出，并且實現(xiàn)長效的發(fā)展，一靠科技，二靠人才。當企業(yè)具有先進的技術體系后需要優(yōu)秀的人才來實現(xiàn)技術的人性化應用，同時，當優(yōu)秀的人才還能夠為企業(yè)發(fā)展提供動力。因此，從企業(yè)發(fā)展角度分析，人是不可忽視的因素。人才是企業(yè)發(fā)展的動力，如何為企業(yè)提供專業(yè)的人才，是企業(yè)人力資源部門的工作重點。企業(yè)人力資源部門通過招聘工作為企業(yè)篩選出適合企業(yè)發(fā)展的人員，廣義上的企業(yè)人員招聘都是指企業(yè)為了發(fā)展，為了安置空缺的崗位，從企業(yè)外部吸收、挑選出合適的人力人員的過程。而狹義上，企業(yè)人員招聘是以企業(yè)發(fā)展為目標，為公眾人員安置崗位，并且向企業(yè)外部有效的信息。對于企業(yè)人員招聘而言，招聘的過程十分復雜，人力資源部門一旦為企業(yè)招錯人，將會導致人力資源浪費，不利于企業(yè)發(fā)展。若企業(yè)人力資源部門能夠為企業(yè)招聘到合適的人選，工作人員能夠在企業(yè)工作崗位上發(fā)揮出其優(yōu)勢，將會有效的促進企業(yè)發(fā)展，增加企業(yè)部門效能。由此可見，人員招聘對于企業(yè)的影響較大，所以企業(yè)人力資源部門需要在人員招聘環(huán)節(jié)中把好關，消除一切障礙。

二、XX企業(yè)招聘現(xiàn)狀分析

（一）XX企業(yè)背景

XX公司是上海市某建設集團下的國有控股子公司，企業(yè)注冊資金6000萬元，是長三角地區(qū)實力比較強的企業(yè)之一。XX公司擁有現(xiàn)代化的企業(yè)組織機制，包含近百個設計團隊、投資單位、材料供應基地，同時成立了人員勞務培訓基地，企業(yè)人員隊伍保障體系比較健全。當前，公司現(xiàn)有員工1500余人，高層管理者9人。

（二）XX企業(yè)招聘現(xiàn)狀

XX公司在進行人員招聘中主要通過兩個方式實現(xiàn)，一是企業(yè)內部招聘和企業(yè)外部招聘。在進行內部招聘環(huán)節(jié)中，企業(yè)部門主管想人力資源部門提出增加人員的需求，企業(yè)領導同意簽字之后，在企業(yè)各個部門中發(fā)放招聘信息，有意向的人員填寫內部崗位調動申請表。當企業(yè)領導同意之后，人員可以上崗，并且做好原崗位交接工作。企業(yè)的外部招聘，各個部門向人力資源部門提出人員增加需求，人力資源根據各部門主管要求進行招聘人數匯總。然后人力資源部門通過互聯(lián)網招聘、校園招聘、人才市場等形式，進行外部招聘。在對XX公司不同招聘形式情況進行調查環(huán)節(jié)中，發(fā)現(xiàn)，XX公司在招聘高層管理者時，90%的錄用者都為企業(yè)高層任命，65%是技術人員也是高層管理者決定，89%的應屆畢業(yè)生由人力資源部門直接錄取。人力資源部門雖然為企業(yè)招聘來工作人員，但是在重大崗位上缺乏決策權。

三、XX企業(yè)人員招聘中存在的問題

XX公司人員招聘中存在著很多問題，嚴重的阻礙著企業(yè)的發(fā)展，并且不利于企業(yè)競爭實力的提升。如，企業(yè)的招聘方式不科學，缺乏相應的招聘標準，在招聘過程中缺乏專業(yè)的人力資源規(guī)劃體系。

（一）招聘標準缺乏

對XX公司的招聘標準進行問卷調查，在公司某部門25人中調查“企業(yè)各個部門向人力資源部門提交招聘需求時，是否會明確界定對應聘者的要求”，認為“幾乎沒有”的人數占據總人數的4%，認為“有一部分有”的人數占據總人數36%，認為“大多數有”的人數占據總人數的40%，認為“全部有”的人數占據總人數的20%。從以上調查中能夠看出，XX公司在進行人員招聘環(huán)節(jié)中，能夠明確出空缺崗位的實際職責，但是對于招聘人員的能力素質要求界定不明確。如，企業(yè)在招聘設計師時，人力資源部門對于設計師的學歷、工作經驗進行限定，并且以這些信息為招聘標準，但是卻忽視了能夠真正衡量應聘者能力素質的要求，如設計時能否獨立完成一個較大的設計項目等。

（二）招聘過程缺乏專業(yè)的人力資源規(guī)劃

XX公司的人力資源招聘工作不能根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行人員招聘，只是根據各部門人員需求進行招聘。在企業(yè)某干部門中又工作人員辭職后，人力資源部門在進行人員招聘，這樣被動的人員招聘方式遠水不能解近渴，缺乏人力資源規(guī)劃，不利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)缺乏系統(tǒng)性、動態(tài)性的人力資源規(guī)劃背景下，人力資源部門難以實現(xiàn)對工作人員各方面的能力素質進行綜合的評定，只是急于向人員缺乏的部門提供新成員。這樣的方式完全違背了企業(yè)因崗定人的市場規(guī)則。

（三）招聘渠道選擇不當

XX公司在進行人員招聘環(huán)節(jié)中所能夠采取的渠道比較多，但是在實際招聘環(huán)節(jié)中，人力資源部門不能打開思維，與實際情況相互結合，考慮到招聘成本與實際效果的問題。如，企業(yè)積極的參加校園招聘，經常會去外地高校進行招聘，所消耗的成本較大，但是卻不能有較好的收獲。而面向高校畢業(yè)生的招聘，企業(yè)可以借助互聯(lián)網招聘渠道，廣收學生的簡歷，學生經過網絡測試后在進行面試的效果較好，而且該種招聘方式的成本較低。再如，在進行高級設計師的招聘環(huán)節(jié)中，企業(yè)忽視了獵頭公司在人才挖掘中的作用，而在人才市場中進行招聘，該種招聘方式效果甚微，并且挖掘不到合適的人才。

（四）人員篩選方式不科學

大部分企業(yè)在人員招聘環(huán)節(jié)中，所選擇的方法不科學，面試官常常通過應聘者的簡歷信息來了解面前的應聘者，而應聘者的簡歷信息都具有迷惑性，面試官不能從簡歷信息中提取出有用的信息，最終導致對面試者作出錯誤的判斷。XX公司的面試人員過分相信主觀判斷，不能對應聘人員進行能力審核，使得企業(yè)不能招聘到適合的人才。從企業(yè)招聘的結構上分析，XX公司招聘人員過于局限于面試的內容、形式、程序、評價，而忽視了應試者在企業(yè)崗位中的能力展現(xiàn)。

（五）就業(yè)歧視

就業(yè)歧視是當今企業(yè)人力資源招聘環(huán)節(jié)中的普遍存在著的問題，應聘者的年齡、性別、學歷等都會成為企業(yè)拒人于千里之外的理由。在這些歧視下企業(yè)將會失去很多優(yōu)秀的人才。在XX公司人員招聘過程中，進行有關于“員工招聘重視因素”的問卷調查，72%的人認為工作經驗比較關鍵，44%的人認為工作技能重要，68%的人認為年齡對工作的影響較大。56%的人認為性別對工作的影響較大。84%的人認為學歷決定工作。24%的人認為健康因素較為重要。XX企業(yè)在進行人員招聘環(huán)節(jié)中存在著較為嚴重的歧視，如在進行工程設計師的招聘中，對女性設計師的歧視較大，原因是工程設計師需要進入到施工現(xiàn)場中，考慮到女性身體素質的問題等，在該崗位的招聘上限男性。

四、XX企業(yè)人員招聘問題完善對策

為了促進XX公司發(fā)展，需要完善XX公司人員招聘環(huán)節(jié)中所存在的問題。首先需要明確人員招聘的標準，實現(xiàn)科學化的人力資源規(guī)劃；其次，細化招聘環(huán)節(jié)，提升招聘環(huán)節(jié)的科學性；再次，消除就業(yè)歧視，廣納賢士，提升崗位招聘的公正性，最后實現(xiàn)對企業(yè)招聘環(huán)節(jié)的評估與總結。

（一）明確人員招聘標準

企業(yè)在進行人員招聘環(huán)節(jié)中，對于應聘者的學歷、年齡、經驗等提出明確的要求，但是卻忽視了應聘者的真實能力。人力資源部門為了滿足部門人員需求，在進行招聘時過于執(zhí)行簡歷標準，導致應聘者走進工作崗位而不能進行獨立工作。為了優(yōu)化人力資源招聘標準，為企業(yè)挖掘到優(yōu)秀的人才，人力資源在制定人才招聘計劃的環(huán)節(jié)中需要人才需求部門技術人員建立聯(lián)系，一方面實現(xiàn)人才招取，另一方面保障人員可用。如，在XX公司中進行建筑設計師的招聘過程中，當某應聘者能夠符合建筑設計碩士、2年工作經驗的標準，但是招聘人員依然不能了解其實際設計能力，此時要求XX公司建筑設計部門專業(yè)人員對應聘者進行專業(yè)性的考試，以確定應聘者的實際能力。

（二）實現(xiàn)科學的人力資源規(guī)劃

當企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏的情況下，在實際招聘環(huán)節(jié)中將會比較被動。企業(yè)人力資源部門不僅是為部門缺乏人才而進行招聘，而是需要根據企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略進行有計劃有規(guī)律的人才招聘。人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于企業(yè)發(fā)展壯大工作比較突出。在當今企業(yè)發(fā)展形勢中，實現(xiàn)對人員招聘的規(guī)劃，需要組織發(fā)展的目標進行預測、估計、評價。對于企業(yè)的管理者而言，實現(xiàn)人力資源招聘規(guī)劃，實際上就是一個“摸清家底”的過程，人力資源部門在對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行調查的環(huán)節(jié)中，在人員招聘時能夠做到心中有數。不僅實現(xiàn)人員招聘崗位的確定，還能夠準確把握招聘人員資源配置。當組織比較了解人員的空缺、能力崗位現(xiàn)狀時，在對新成員的帶動上將會比較主動。

（三）細化招聘工作細節(jié)

企業(yè)人力資源部門不僅是企業(yè)人員招聘部門，還是代表著企業(yè)外在形象的部門。企業(yè)在進行外部招聘過程中，一方面是企業(yè)人力Y源部門對應聘者的能力素質考量以及與實際工作崗位進行匹配的過程，另一方面還是應聘者通過人力資源部門的綜合素質能力，了解企業(yè)形象的過程。對于企業(yè)而言，要想在人才市場上尋找到與企業(yè)發(fā)展相互適應的人才，就需要強化人力資源部門工作，將企業(yè)的良好形象展現(xiàn)給應聘者。人力資源部門的招聘細節(jié)決定著應聘者對其評價以及認可。招聘工作主要是通過收集簡歷、面試、錄用等各個環(huán)節(jié)組成，企業(yè)在招聘人員時需要對時間的確定、地點、后續(xù)跟蹤等因素進行充分考慮，對每一個應聘人員負責，并且為應聘者留下好的印象。通過企業(yè)形象維護的方式，降低企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)中的人才流失率。當面試完成之后，人力資源部門還需要關注對應聘者的后期跟蹤，根據應聘者的實際需求以及企業(yè)發(fā)展需求，進行人員與崗位之間的調配。

（四）提升招聘活動的科學性

從XX公司人員招聘現(xiàn)狀調查中，能夠發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)招聘活動開展中存在著招聘思想傳統(tǒng)，招聘方法不科學的問題。新時期，信息技術高速發(fā)展，為了將企業(yè)在市場上進行良好的宣傳，需要借助先進的技術信息平臺，將企業(yè)宣傳度提升，為企業(yè)招聘到更多優(yōu)秀的人才。如，采取科學的企業(yè)文化宣傳，不僅吸引高校畢業(yè)生，還為學生提供與專業(yè)相關的崗位。建立學校與企業(yè)相互結合的“校企合作”學生實習機構，提升招聘活動的效能。XX公司為建筑類型的企業(yè)，那么人力資源部門在走進高校進行畢業(yè)生招聘時，可以根據學生的求職信息，為學生提供實習機會，在學生實習的過程中進行企業(yè)內部競聘。該種招聘方式具有一定的針對性，并且能夠提升企業(yè)員工入職率。

（五）提升招聘公正性，避免就業(yè)歧視

就業(yè)歧視的問題將會削減企業(yè)大部分的應聘者，為了實現(xiàn)企業(yè)長效發(fā)展，促進各個部門多元化發(fā)展，在滿足企業(yè)工作要求的基礎上，人力資源部門在進行人才招聘環(huán)節(jié)中，需要打破傳統(tǒng)就業(yè)歧視的束縛，為有能力的人提供就業(yè)機會。而在企業(yè)中做到公平、公開、公正，就需要企業(yè)各個部門以及人力資源部門思想能夠與時俱進，關注人才，而非個體特征。

（六）實現(xiàn)招聘活動的評估總結

在XX公司招聘結束之后，缺乏對整個評估工作的總體評價，并且缺乏對成本投入與效應核算的支出情況分析?？茖W有效的人員招聘需要建立比較完善的評價體系，才能夠優(yōu)化企業(yè)招聘結果，降低企業(yè)招聘成本。

五、結論

綜上所述，在本文對企業(yè)人員招聘中存在的問題進行分析，企業(yè)的招聘方式不科學，缺乏相應的招聘標準，在招聘過程中缺乏專業(yè)的人力資源規(guī)劃體系。在招聘渠道選擇上，不能選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的招聘渠道，并且在人員篩選上也不科學。完善企業(yè)人力資源招聘，首先需要明確人員招聘的標準，實現(xiàn)科學化的人力資源規(guī)劃；其次，細化招聘環(huán)節(jié)，提升招聘環(huán)節(jié)的科學性；再次，消除就業(yè)歧視，廣納賢士，提升崗位招聘的公正性，最后實現(xiàn)對企業(yè)招聘環(huán)節(jié)的評估與總結。

參考文獻：

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篇2

招聘啟事的作用不僅是向全社會傳播招募人才的信息，為各類人才提供發(fā)揮才智的機會，同時也可以借機宣傳自己，讓人們了解本單位的實力、特點，在全社會造成廣泛的影響。

（二）招聘啟事的寫作

1.標題

招聘啟事的標題有三種寫法。一是只用“招聘啟事”四字作標題。二是用招聘單位名稱加文體名稱的方法構成標題，如《〈焦點〉雜志招聘啟事》。三是用招聘單位加招聘崗位加文體名稱的方法構成標題，如《暨南大學特聘教授招聘啟事》。

2.正文

招聘啟事的正文內容比較豐富，大致上說，應包括以下幾個方面：

第一，招聘單位情況介紹。當前社會的人才流動是雙向選擇機制，不僅招聘單位選擇自己認為適用的人才，人才也有權選擇單位，此所謂“良禽擇木而棲”。招聘單位必須把自己的優(yōu)勢宣傳出去，才有可能吸引各類人才應聘。對自身情況的介紹，要求做到全面準確，實事求是。

第二，待聘崗位介紹。主要是待聘崗位的名稱和所需人數。

第三，招聘條件和崗位職責。這部分要對應聘人員的資歷、學歷、學位、職稱、能力、成就等方面提出要求，同時說明應聘人員到崗后，需要履行什么職責，完成什么任務。

第四，聘任之后享受待遇。這是應聘者十分關心的問題，包括工資、獎金、津貼、安家費、住房、配偶工作安置、子女入學等多個方面的待遇，要一一寫明。

第五，應聘材料。要一一說明應聘者需要提供的所有材料，譬如應聘申請、個人履歷、學歷學位證書、職稱證書、已取得的業(yè)績、所承擔的科研項目，以及近期免冠照片等。

第六，應聘程序。包括招聘方將采用什么方式選拔錄取，例如是考試還是由專家評議，確定后由誰頒發(fā)聘任證書，聘期時限等等。

3.聯(lián)系方式

包括地址、郵編、電話、傳真、電子郵箱、聯(lián)系人等項目，均需一一寫明。

【 例 文 】

暨南大學特聘教授招聘啟事

暨南大學源于1906年創(chuàng)辦的暨南學堂，是中國第一所由國家創(chuàng)辦，以招收華僑華人、港澳臺青年為主的華僑大學，也是國家重點建設的“211工程”大學之一。學校設有16個學院，36個系，66個碩士學位授權學科，13個博士學位授權點，1個博士學位授權一級學科，2個博士后流動站，其中產業(yè)經濟學、水生生物學學科點被教育部批準為高等學校重點學科。為適應國家知識創(chuàng)新體系的建立以及暨南大學建設高水平大學的需要，現(xiàn)根據教育部批準設置的崗位（長江學者計劃）、廣東省教育廳批準設置的崗位（珠江學者計劃）和我校的學科建設需要，面向國內外招聘“特聘教授”。有關招聘事項如下：

崗位名稱

長江學者：生物醫(yī)學工程、水生生物學

珠江學者：產業(yè)經濟學、文藝學

招聘條件及崗位職責

1.具有博士學位。年齡一般不超過45周歲。

2.具有較高的學術造詣，在科學研究方面取得國內外同行公認的重要成就。

3.具有活躍的研究思想，對本學科建設和學術研究工作具有創(chuàng)新的構想，具有領導和組織本學科中青年學術梯隊在其前沿領域趕超或保持國際先進水平的能力。能夠主持國家重大科研項目的研究，近5年承擔過國家級課題。

4.開設1～3門學科核心課程。

待遇

1.除享受學校教授同等工資、福利、醫(yī)療等待遇外，每年給予10萬元人民幣獎勵津貼。同時還可參加校內的業(yè)績考核，按考核成績領取相應的業(yè)績津貼（我校業(yè)績考核優(yōu)秀的教授，年薪已超10萬）。

2.學校提供130平方米住房一套；個人計算機、空調各一臺，電話一部；

3.學校幫助安排配偶工作和子女入學、入托。

4.按照具體情況優(yōu)先配備工作助手，給予一定的科研啟動費和安家費，根據本人課題需要給予相應的科研配套經費。

聘任

1.應聘材料

⑴個人簡歷(從大學至今，不間斷，必要的證明材料需提供復印件)；

⑵充分反映本人學術水平的有關材料(包括論文、論著目錄、論文被收錄和引用情況、獲獎情況、主持完成的研究項目等) 。

⑶個人近期免冠照片2張。

⑷應聘申請，包括本人意愿、工作設想、預期目標和經費計劃。

以上材料請通過互聯(lián)網或郵件、傳真向我校人事處提出應聘申請，亦可由同行專家、親友代為推薦。

2.聘任程序

⑴學校聘請3名同行專家進行評議。

⑵學校學術委員會評審，報教育部批準，校長聘任。

⑶聘期5年，分為兩段，首期為3年，聘期內考核合格，續(xù)聘2年。續(xù)聘期考核合格，聘任為暨南大學教授。

聯(lián)系方式

1.來信請寄： 中國廣州暨南大學人事處（郵編：510632）

2.電 話：（8620） 85226507 85220__3

3.傳 真：（8620） 85221417

篇3

一、研究背景簡介

(一)公司概況

公司是一家工程涂裝工程企業(yè),主要業(yè)務有除塵室、風淋室、排風系統(tǒng)、UV涂裝等,服務對象主要是美國、西歐以及我國臺灣的電子半導體、藥物生產等大型企業(yè)。整體而言,公司在業(yè)內中處于前列的位置。整個企業(yè)包括研發(fā)、設計、財務、采購、生產、施工、市場、人事行政部門。目前擁有員工400余人,人員構成大致比例是:50%是操作工,30%是工程技術人員,20%為財務/人事行政等職能部門人員。

(二)員工招聘與配置管理情況

目前企業(yè)的人力資源管理還處于人事管理向人力資源管理的轉變階段。所有的人力資源管理工作由公司的人事行政部擔當,此外,部分還要兼負責很多行政管理的工作。部門包括人事行政主管、招聘培訓專員、薪資績效專員,共三人。企業(yè)的招聘渠道主要有網絡招聘、人才市場現(xiàn)場招聘,中介,校園招聘等。應聘人員篩選只要有:簡歷篩選、面試、試用工作等方法。員工配置主要是按人力資源規(guī)劃,缺少什么樣的人,即由所在部門的主管向總經理提出招聘要求,然后由人事行政部負責操作,最后的面試、試用階段主要由各個負責的主管承擔。

一般而言,人事行政部會根據應聘員工的情況向各個部門提出一些意見,但主要還是由各個部門的主管負責安排這些新招聘員工的崗位。至于公司內人員的調動、晉升等主要是由總經理負責。

二、員工招聘與配置中的問題

篇4

郭教授認為，畢業(yè)生網上求職大約有十二式：

第一式、選擇適合自己的網上招聘會

有的網上招聘會針對的是有工作經驗的社會求職人員，應屆畢業(yè)生即使投了簡歷，也會因為不符合條件，而被用人單位退回。

第二式、拓寬視野

可將求職信息張貼在“中華就業(yè)網”、“大學生就業(yè)網”等專業(yè)網站里，或將信息在一些點擊率較高網站的招聘專欄上，或登錄用人單位的網站，捕捉人才招聘網頁上隨時的招聘信息，直接與單位聯(lián)系。

第三式、參加網上在線招聘，對用人單位的提問一定要簡明、扼要，回答問題要突出個人特點和優(yōu)勢，網上應聘最忌一開口談錢。受網絡時間、視頻空間的限制，網上招聘給每個求職者的時間是有限的，應聘大學生要問最想知道的內容、最關鍵的問題。獲得用人單位首肯后，一定要留下明確的聯(lián)系方式，為下一步的面試做好準備。

第四式、網上應聘，不要急于一時，人少時求職，效果反而更好。通常網上招聘會持續(xù)一段時間，大可不必趕在最初的幾個小時、一兩天應聘。不要因為網絡擁擠，而放棄求職機會，人少時應聘，更容易引起人事主管的注意。

第五式、根據個人的專業(yè)、愛好、特長，有目標地向用人單位求職，不要簡歷“滿天飛”，無目的地投簡歷等于沒投。特別不要應聘同一單位的不同崗位，容易給用人主管留下隨意、不專業(yè)、缺少誠信的不良印象。

第六式、求職的自薦材料內容應突出專業(yè)、學校、社會實踐、自身性格，是否具有工作經驗等重點內容。面面俱到、內容太多、太花哨的簡歷往往最容易被淘汰。

第七式、求職者發(fā)送簡歷的同時，應該發(fā)送一封求職信，這是求職者常常忽略的。為了人事主管閱讀方便，避免在電腦上多次翻頁，求職信、簡歷都應該采用文本格式。求職者應注意求職信的措辭和語氣，不要出現(xiàn)錯別字，可使用標點符號突出求職重點。

第八式、發(fā)送求職簡歷不要用附件的形式。不要因為技術的原因，導致一些用人單位的電腦無法打開附件，而讓大好的工作機會白白溜走。

第九式、發(fā)出求職資料后，要主動與用人單位聯(lián)系。在網上招聘會結束后幾天，要主動通過E-mail或打電話詢問情況，向用人單位表示誠意，也讓自己心中有數。

篇5

人事求職簡歷自我評價范文一：熟悉人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關系管理。

積極進取，謀求發(fā)展系我做人的宗旨，認真負責是我對待每件工作的態(tài)度。只要您為我創(chuàng)造條件，我就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。

1、積極主動、獨立工作能力強，并有良好的交際技能。

2、能夠在不同文化和工作人員的背景下出色地工作。

3、愿意在壓力下工作，并具領導素質。

4、精力旺盛、思想新潮。

人事求職簡歷自我評價范文二：從事人力資源工作兩年，熟悉操縱人力資源各個模塊，對招聘、績效考核以及人事相應程序操縱嫻熟;

有行政相應工作經驗;

熟悉經濟類合同的審核、簽約以及企業(yè)事務風險預防，熟練書寫各類法律文書、熟練操縱各類證據在各類經濟侵權糾紛中的運用。

工作有條理、計劃性，原則性強，正直、踏實，辦事沉穩(wěn)、細致、溝通能力強;熟練使用辦公軟件，文字功底強，有法律事務操縱和人事行政治理經驗。

人事求職簡歷自我評價范文三：我所學的專業(yè)包括人力資源管理方面的基本理論知識，和人力資源管理方法與技巧方面的基本訓練，通過招聘、甄選、培訓、員工關系、薪酬設計、勞動法等對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。我現(xiàn)在是在職研究生，基本課程學習都已經完成，非題庫考試也已經考完，目前在進行的是題庫考試和全國統(tǒng)考，以及論文答辯。在工作的三年時間里，我逐漸清晰了自己的職業(yè)生涯規(guī)劃和理想，所以想從事人力資源領域內的工作，成為人力資源領域內的專業(yè)人士。

人事求職簡歷自我評價范文四：本人為人誠實謙虛，自信友好，待人友好，能吃苦耐勞，有耐心。通過在這段時間的工作使我學會了怎樣與人溝通,接人待物,我的工作業(yè)績得到了公司領導的認同和表揚，且為了提高我的普通話水平和人力資源管理方面的知識，我參加了普通話水平等級測試和人力資源管理培訓師的培訓，獲得了普通話和人力資源管理師等級證書。在此我會再接再勵，繼續(xù)學習更多廣泛的知識和實踐經驗。

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回顧我校的發(fā)展歷程,應當說在推動人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的工作上,已經取得了一定的成績。比如:構建并逐步完善激勵機制、人才流動機制、聘任機制等先進管理辦法,人本理念被越來越廣泛接受和實踐,人力資源管理的地位有所提升等。但總的來說,現(xiàn)階段仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段,在實施人力資源管理的過程中,仍存在一些有待解決的問題。

一、學校教師人力資源管理的主要問題

教師一直具有較高的社會地位,但是近些年,由于市場經濟的沖擊,教師的社會地位有所下降,這與教師長期以來待遇不高、專業(yè)化程度不高有關,也與中國社會傳統(tǒng)的權利價值取向有關,也與中國改革開放以來一度出現(xiàn)的體腦倒掛、部門利益分割不均衡等現(xiàn)象有關。

近年來,學校不斷加大教師引進力度,但教師的流失率也在增高。究其原因在于學校內部管理機制,激勵機制仍不健全,缺乏吸引、留住人才的優(yōu)良環(huán)境、以及專業(yè)發(fā)展方面的需求逐漸提高,現(xiàn)有條件不能滿足個人的需求,因此造成學校的教師流失。流失方向主要以收入較高的企業(yè)和學校的行政管理崗位為主。并且流失的教師以高學歷、高職稱的專業(yè)對口的骨干教師為主,同時,由于相應的配套制度不健全,一些本該流出的低學歷、低職稱教師和一些行政人員無法流出。這種不合理的人才流動,使得“該進的進不來,該出的出不去”的現(xiàn)象日趨嚴重,造成學校教師隊伍整體水平有所下降,隊伍穩(wěn)定性遭到破壞。

(一)人力資源管理觀念

當前大多中等職業(yè)學校人事管理部門仍然叫做人事處或人事科,學校的人事工作以行政事務性工作為首要任務,人事管理是一種被動的、指令性和常規(guī)性的事務管理。由于學校對人力資源管理這一理論缺乏了解,未能意識到現(xiàn)代人力資源是現(xiàn)代職業(yè)學校最重要的資源,人員素質的高低會極大地影響到學校的發(fā)展。

(二)人力資源管理規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理效果的核心標準,也是實現(xiàn)組織目標的必然選擇。陜西省電子信息學校地處西北欠發(fā)達地區(qū),信息相對閉塞,管理方式相對落后,雖然近些年來陸續(xù)定制了學?！笆濉薄ⅰ笆晃濉卑l(fā)展規(guī)劃,但在人力資源管理方面缺乏科學性、戰(zhàn)略性和可操作性。

(三)人力資源錄用制度

從國家職教事業(yè)發(fā)展歷程來看,為了解決各類職業(yè)學校師資不足,雙師型教師不足問題,20世紀90年代開始,教育部、勞動和社會保障部門成立了高等職業(yè)示范院校、技師學院,培養(yǎng)高技能人才,來彌補職業(yè)院校師資不足的問題,但是直至目前,這種體現(xiàn)“職業(yè)技術加師范教育”特點的“職教師資培養(yǎng)基地”數量不多、基礎不厚、層次不高、覆蓋面不大,使職業(yè)學?！罢胁粊砣恕薄?/p>

(四)人力資源結構

師生比是一個衡量辦學條件的參數,師生比越低意味著單位在校學生擁有的教師數量越多,學校的人力資源總量越大,但師生比過低也會導致人力資源的利用率低下,進而影響辦學效益。

(五)兼職教師

兼職教師是指能夠獨立承擔一門專業(yè)課或實踐教育、有較強實踐能力或較高教學水平的校外專家,兼職教師主要應從企業(yè)或社會上的專家、高級技術人員和能工巧匠中聘請。

二、中等職業(yè)學校教師人力資源管理的措施及建議

(一)轉變觀念,樹立管理思想

以人事分配制度改革為重點的校內管理體制改革,應破除傳統(tǒng)觀念,充分體現(xiàn)學校人力資源高度開放的思想,樹立正確的人才價值觀和不拘一格的選才觀,按照公開、公平、公正的原則,努力適應社會發(fā)展和科技進步需要。

(二)做好人力資源管理的遠景規(guī)劃

根據中職學校的辦學理念和發(fā)展定位、辦學規(guī)模和戰(zhàn)略目標,確定人員編制和崗位職數。

(三)根據規(guī)劃擬訂實施計劃

在科學、合理的分析基礎上,按照制定的中職學校人力資源管理與開發(fā)規(guī)劃,擬訂具體可行的實施計劃。

(四)師資的錄用

中等職業(yè)學校由于發(fā)展的需要存在著大量的人員缺口, 然而此時不能盲目引進,而應在開發(fā)現(xiàn)有的師資的前提下,以職務分析為基礎,通過選擇適合標準要求的相應數量的人員來填補崗位空缺,量大限度地利用人力資源。對教師的錄用應堅持公開招聘原則,實行多種形式,多種途徑的師資補充方式,以形成按需進入、擇優(yōu)聘任、公開競爭、優(yōu)勝劣汰的機制。

1.科學招聘專職教師

目前,大部分中職學校在選聘教師時普遍存在的問題是:沒有根據教師人力資源規(guī)劃,而只是依據學校專業(yè)設置及學生數量等來招聘教師。所發(fā)出的需求信息當中缺乏詳細的職務說明,導致學校招聘到部分教師與崗位不匹配。這對于學校的發(fā)展是極為不利的。學校健康發(fā)展的一個保障是招聘到優(yōu)秀教師,而能否招聘到學校所需要的優(yōu)秀教師很大程度上取決于兩個前提:一是教師人力資源規(guī)劃,二是職務說明書。

2.加快兼職教師隊伍建設

中職學校不能把聘請校外兼職教師作為發(fā)展中職教育的權益之計,而應該作為一項策略來抓。一方面抓住產業(yè)結構調整和企業(yè)兼并重組的有利時機,積極從企業(yè)引進一些專業(yè)基礎扎實,有豐富時間經驗或操作技能,而且熟悉本地區(qū)、本單位情況、具備教師基本條件的專業(yè)技術人員和管理人員來校擔任兼職教師或實習指導教師。

參考文獻:

[1]廖泉文.人力資源管理[m].北京:高等教育出版社,2001.

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隨著時代的變化，企業(yè)生產類型、生產方式、組織方式和勞動手段等特征都發(fā)生了很大的變化。這些變化必然要求企業(yè)管理進行相應的變革，其中人力資源方面的變革尤其重要。

21世紀是知識經濟、網絡經濟時代，知識和信息將取代土地、資本成為第一資源。電子技術、計算機、互聯(lián)網和其他技術的迅猛發(fā)展，使企業(yè)之間和個人之間的地理距離變得越來越不重要.世界似乎變得很小，從而創(chuàng)造了一個沒有地域限制的全球范圍內的工作環(huán)境一在人類已經踏人21世紀時，信息技術改變了人力資源管理的面貌，因此企業(yè)的管理者弄清網絡時代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，以嶄新的姿態(tài)迎接網絡經濟的挑戰(zhàn)做好充分的準備，具有重要的意義。

一、概念上的比較

傳統(tǒng)人事管理，也就是計劃經濟體制下的人事管理，主要是以政府及其所屬的勞動人事部門為核心，人才由政府統(tǒng)一配置。地方、企業(yè)與個人處于服從的、被動的角色，這種人事管理是相對穩(wěn)定的，與計劃經濟體制相適應二這種管理模式曾有利于中央和地方政府集中有限的人力、財力建設社會主義的物質基礎和技術基礎，實現(xiàn)政府的政治、經濟和文化建設，對當時的國民經濟的恢復是有積極作用的。

但是，隨著信息技術的發(fā)展，越來越多的企業(yè)把以網絡技術為核心的信息技術應用到企業(yè)管理的各個方面的未來的時代是網絡經濟時代，網絡時代的人力資源管理是指企業(yè)利用電子技術、計算機技術和因特網來實現(xiàn)人力資源管理的某些職能網絡時代的人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理存在很大不同。

傳統(tǒng)的人事管理基本上是日常事務性的工作，如人手不夠時招聘補充員工，平時發(fā)放工資和管理勞保福利，培訓員工掌握技術解決當前勞資糾紛，管理員工檔案等微觀的業(yè)務活動作為業(yè)務管理、偏重于局部的環(huán)節(jié)和日常事務，是所謂的“服務部門”。傳統(tǒng)人事管理不直接與市場、客戶接觸，也不能主動地開拓、創(chuàng)造出效益，所以說傳統(tǒng)人事管理是內向的、封閉的。它以事為中心格守人員進管、出的管理模式其管理的內容無非是招募新人，填補空缺，做到人事相宜。而網絡時代的人力資源管理更加重視整個社會人力資源的供需平衡和協(xié)調發(fā)展，是一種有關資源配置的戰(zhàn)略管理活動網絡時代的人力資源管理積極與其他部門相協(xié)調，共同為企業(yè)創(chuàng)造效益。它強調以人為中心，除了具備傳統(tǒng)人事管理的工作內容外，還具有進行工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調工作關系等職。

二、員工招聘

由于傳統(tǒng)人事管理基本上是一種業(yè)務管理，其人事的重大決策權集中在政府行政部門，所以在員工招聘方面沒有完全的自它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，因而只是在人手不夠時招聘補充員工。所以其主要著眼于企業(yè)當前需要。

網絡時代的人力資源招聘是利用計算機招聘網絡進行的，企業(yè)可以在網上公布招聘信息，并在線瀏覽求職者的信息?；ヂ?lián)網使人才需求信息成為公開的消息，企業(yè)可以在不離開辦公室的情況下、在廣泛的地域內展開人才搜索。計算機網絡招聘主要包括吸引人才、分析人才、聯(lián)系人才以及最后達成協(xié)議等幾個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)是通過網上信息、網上人才測評與分類、在線聯(lián)系或E-mail并利用人才招聘的一些管理軟件處理相關事宜等手段來完成的。計算機網絡招聘利用互聯(lián)網“全球性、交互性和實時性”的特點，可以不受時間、地域的限制，向任一計算機終端的應聘者發(fā)出招聘信息，應聘者也可以隨時隨地的與招聘企業(yè)聯(lián)系，獲取需要的最新信息。網絡化招聘管理系統(tǒng)包括簡歷庫搜索、職位需求管理、在線自動廣告、簡歷動態(tài)篩選、簡歷流程管理等強大的功能。企業(yè)可以在內部網上信息，在企業(yè)內部挑選合適的人才，同時也可以在企業(yè)外部網站或一些人才招聘網站上招聘信息，網羅外部人才。這樣企業(yè)就可以利用自動搜索、配比、分類、篩選系統(tǒng)，迅速找到合適的人選。最后可以利用網絡招聘的另一個技術創(chuàng)新—視頻會議，為招聘者和應聘者提供“面對面”的交談。

網絡招聘突破了人才集市的時空界限，使人才在網上真正地流動起來，它在很多環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出比傳統(tǒng)招聘形式的優(yōu)越性，成為企業(yè)的主要招聘手段。

三、員工培訓

由于傳統(tǒng)人事管理人員大多數是技術人員或單純的行政人員，因此在培訓員工掌握技術時也只是根據當前需要，而沒有考慮企業(yè)的長遠發(fā)展傳統(tǒng)的培訓由于時間、交通的限制，一般都是選定一段時間，把員工集中到室內或室外進行，是把員工送到信息面前。而且，傳統(tǒng)的培訓，是將培訓的人員集中起來，或派培訓師到各地指導，這將耗費大量的人力、物力和財力。另外，一個培訓師一次可以指導的學員數量是有限的、同樣的培訓課程每一次都要重新準備這種培訓缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，只是根據傳統(tǒng)的經驗模式進行。

網絡時代的企業(yè)培訓打破了傳統(tǒng)培訓的限制，各地的員工可以利用計算機網絡在本地接受異地培訓而無須身臨其境，是把信息送到員工面前:企業(yè)將培訓內容在企業(yè)內部網站上，員工可以根據自己的需要，不受時間、地點的限制，在互聯(lián)網上尋找適合自己的進行自主學習，以拓寬知識和技能的深度與廣度。員工之間可以進行在線探討、交流，企業(yè)還可以提供在線疑難解答這樣，企業(yè)及員工都可以及時得到培訓績效的反饋，有利于及時改進培訓內容和目標通過計算機網絡，企業(yè)可以在企業(yè)文化、知識技能等方面對員工進行及時性的、針對性的培訓，使員工提高對變化的適應能力，從而使員工成為學習型的人，進而保證終身可持續(xù)學習。

當然，傳統(tǒng)的集中授課的培訓方式也有一定的優(yōu)越性。

四、溝通

傳統(tǒng)人事管理中，上下級的溝通主要是通過面對面談話的方式，而且大多是浮于形式，不能解決實際問題。面對面的溝通往往不能使員工提出切實有效的建議，而且為了避免上下級面對面的尷尬，員工或上級管理人員也往往不能表達正確的意見或想法。因此，人際溝通的人為障礙使人事管理中的溝通流于形式，形同虛設，沒有起到真正的上下溝通、交流的作用。

網絡溝通利用互聯(lián)網，避免面對面的諸多不便，給人力資源管理中的溝通工作提供了很大便利，網絡促使信息快速、直接、廣泛、有效地傳播和思想、感情的交流、融合。企業(yè)在內部網上建立員工個人主頁，開設BBS論壇、公告欄、建議區(qū)、聊天室以及企業(yè)管理層的郵箱等。利用網絡溝通，將更好地營造企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工的進取心和創(chuàng)造力、促進企業(yè)經營管理水平的提高。聯(lián)想集團就充分利用企業(yè)內部的網絡資源，較好地實現(xiàn)了利用互聯(lián)網的溝通。

五、績效考核

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一出現(xiàn)的問題

人是企業(yè)最重要的資源，人事就是對員工的選擇和使用。因此新戰(zhàn)略與政策的實施往往要求新的人力資源管理重點以及對員工的不同使用。哪么這就需要聘用有新技能的員工，解聘哪些技能不符合要求的員工。

MNC在根據戰(zhàn)略需要招聘培訓合適的員工時，由于其招聘的員工來自不同的國家，受到本國政治經濟條件的限制、民族文化、以及有本國的價值觀，對事物的態(tài)度和好惡所左右，他們所提出的方案及做出的決策等都存在著差異化，這給大多數MNC完成長期、全球目標造成了困難。因此在這處理人事中常遇到以下問題：

（一）因文化差異、習慣不同而導致的管理不善，人力資源管理成本的增加。

文化差異的確是一個最令人頭痛的變量，然而它又是一個最重要最不容忽視的變量。許多失誤就是因為對這些差異缺乏全面的了解而造成的。下面舉一個簡單的例子：海爾是中國一個比較有名氣的跨國公司，其標志是兩個上半身沒穿衣服的兩兄弟，其產品在大部分國家是受歡迎的。但其產品卻在中東一些阿拉伯國家中遇到不少麻煩。其因是在阿拉伯國家中不允許出現(xiàn)沒有穿衣服的人物，這會被認為是對人的不尊敬。所以在阿拉伯國家的婦女都是穿得嚴嚴實實的只留出兩面?zhèn)€眼睛。很顯然在選擇在中東阿拉伯國家的銷售負責人員就慎重些。

（二）相關人員能力不足

MNC在實施新的戰(zhàn)略與政策時，必須有著適合的人員萬分和技能組合的強大的管理人員。除非在關鍵的職位上都已經配置了有能力的人選，否則要實施新的戰(zhàn)略和政策是很困難的。因此如何來培訓企業(yè)管理人員，提高其能力，這是MNC在處理人事中的國際問題普遍存在的問題。

（三）用人不當

古人去：“業(yè)術有專攻”。MNC在處理人事中應當全面了解和知曉這些人員的特點、強項、優(yōu)勢、劣勢等。如果MNC把一個適合做管理不適合做銷售的人員安排從事，到海外銷售工作，其后果可能是災難性的。在中國就有一些公司把對文化毫不敏感的人用在海外敏感的管理和銷售的崗位上，造成了難以彌補的損失。

（四）缺乏移情能力，存在感知差異

移情能力是指設身處地去考慮別人的想法、做法等。上面講過了因受文化差異、風俗習慣的影響、人員之間存在對同一件事存在不同的感知。這也是MNC在處理人事中的比較棘手的問題

（五）其它可能出現(xiàn)的問題

任何事物都是不斷變化，發(fā)展的，有很多問題是潛在的但沒出馬上表現(xiàn)出來的。所以這也是MNC領導層難以處理的一個問題。[

二對策

心上分析了MNC在處理人事中所遇到的國際問題，哪么如何來解決以上的問題？我覺得應從以下幾方面來解決。

（一）MNC管理都者需要思考和理解文化差異及有可能導致的文化沖突。

MNC的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難，產生矛盾，從而影響了新戰(zhàn)略的制定與實施。因些在員工的選擇和使用上須謹慎。

（二）建立有效的跨文化溝通機制。

要消除文化差異所導致的種種矛盾和沖突，必須發(fā)展有效的跨文化溝通。這是在承認文化差異的基礎上通過各種渠道促進不同文化的相互了解、理解和適應，跨文化溝通就當是廣泛深入的。存在于不同民族文化、企業(yè)文化和個人素質各層面之間。在跨文化溝通時應盡量使用雙向溝通。雙向溝通的結果所得到的反饋可以幫助進一步闡述雙方的意圖，有助于來自不同文化背景的住處作出完整和正確的傳遞和表達。

（三）恰當運用“文化移情”。

文化移情就要求人們設身處地考慮他國文化、擺脫自身的本文化的約束，并對他國文化采取較為完整的立場。文化移情也應該遵循適度原則，即既不能移情不夠，又不能移情過度。文化移情的適度主要體現(xiàn)在知覺移情和交際移情這兩個方面的適度。要貫徹文化移情的適度原則，就必須堅持文化平等性原則，反對民族文化中心主義，克服文化偏見和定勢等不正常的心態(tài)，在跨文化交際裎中提高文化移情能力。

（四）跨文化培訓。

跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用?？缥幕嘤柨梢允蛊髽I(yè)員工理解文化的差異，把握不同文化的特質，從而減輕可能的文化沖突；同時，還可以維持組織內良好穩(wěn)定的人際關系，保持企業(yè)內信息流暢，另外，跨文化培訓也可以使學員學會融合不同文化的方法，從而構筑文化整合的基礎。對東道國員工的跨文化培訓，可以促進東道國員工對企業(yè)經營理念及習慣做法的理解；對母公司外派員工的跨文化培訓，則可以使其在跨國經營過程中不斷克服在新環(huán)境中的新文化對自己原有文化的沖擊，以更好地適應新環(huán)境和新文化的要求。

（五）進行跨文化整合

雖然有來自不同文化背景的人，在價值觀念、生活習慣、基本價值觀方面有所不同，但這些人如果天天在同一家公司，受工作場所同化的影響，也可以形成相同的文化，對來自不同的員工進行文化整合。

（六）實施本土化，招聘當地人員。

在MNC實施對海外戰(zhàn)略與決策時，可以考慮在當地招聘當地人員。其好處頗多：可以馬上崗投入生產中，公司也可以不用進行跨文化的培訓，這樣可以減少公司的成本，提高效率。Microsoft公司前總裁鮑爾默對前Microsoft中國的總裁吳士宏講到，他之所以費時一年，一定要找一個中國人作總經理，是考慮到在中國長期的發(fā)展戰(zhàn)略。本地人是真正了解中國的文化和市場，能夠更有效地進行長期性行動。

參考文獻：

1．席酉民主編《跨國企業(yè)集團管理》機械工業(yè)出版社2003年

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一 出現(xiàn)的問題

人是企業(yè)最重要的資源，人事就是對員工的選擇和使用。因此新戰(zhàn)略與政策的實施往往要求新的人力資源管理重點以及對員工的不同使用。哪么這就需要聘用有新技能的員工，解聘哪些技能不符合要求的員工。

MNC在根據戰(zhàn)略需要招聘培訓合適的員工時，由于其招聘的員工來自不同的國家，受到本國政治經濟條件的限制、民族文化、以及有本國的價值觀，對事物的態(tài)度和好惡所左右，他們所提出的方案及做出的決策等都存在著差異化，這給大多數MNC完成長期、全球目標造成了困難。因此在這處理人事中常遇到以下問題：

（一）因文化差異、習慣不同而導致的管理不善，人力資源管理成本的增加。

文化差異的確是一個最令人頭痛的變量，然而它又是一個最重要最不容忽視的變量。許多失誤就是因為對這些差異缺乏全面的了解而造成的。下面舉一個簡單的例子：海爾是中國一個比較有名氣的跨國公司，其標志是兩個上半身沒穿衣服的兩兄弟，其產品在大部分國家是受歡迎的。但其產品卻在中東一些阿拉伯國家中遇到不少麻煩。其因是在阿拉伯國家中不允許出現(xiàn)沒有穿衣服的人物，這會被認為是對人的不尊敬。所以在阿拉伯國家的婦女都是穿得嚴嚴實實的只留出兩面?zhèn)€眼睛。很顯然在選擇在中東阿拉伯國家的銷售負責人員就慎重些。

（二） 相關人員能力不足

MNC在實施新的戰(zhàn)略與政策時，必須有著適合的人員萬分和技能組合的強大的管理人員。除非在關鍵的職位上都已經配置了有能力的人選，否則要實施新的戰(zhàn)略和政策是很困難的。因此如何來培訓企業(yè)管理人員，提高其能力，這是MNC在處理人事中的國際問題普遍存在的問題。

（三） 用人不當

古人去：“業(yè)術有專攻”。MNC在處理人事中應當全面了解和知曉這些人員的特點、強項、優(yōu)勢、劣勢等。如果MNC把一個適合做管理不適合做銷售的人員安排從事，到海外銷售工作，其后果可能是災難性的。在中國就有一些公司把對文化毫不敏感的人用在海外敏感的管理和銷售的崗位上，造成了難以彌補的損失。

（四） 缺乏移情能力，存在感知差異

移情能力是指設身處地去考慮別人的想法、做法等。上面講過了因受文化差異、風俗習慣的影響、人員之間存在對同一件事存在不同的感知。這也是MNC在處理人事中的比較棘手的問題

（五） 其它可能出現(xiàn)的問題

任何事物都是不斷變化，發(fā)展的，有很多問題是潛在的但沒出馬上表現(xiàn)出來的。所以這也是MNC領導層難以處理的一個問題。

二 對策

心上分析了MNC在處理人事中所遇到的國際問題，哪么如何來解決以上的問題？我覺得應從以下幾方面來解決。

（一） MNC管理都者需要思考和理解文化差異及有可能導致的文化沖突。

MNC的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難，產生矛盾，從而影響了新戰(zhàn)略的制定與實施。因些在員工的選擇和使用上須謹慎。

（二） 建立有效的跨文化溝通機制。

要消除文化差異所導致的種種矛盾和沖突，必須發(fā)展有效的跨文化溝通。這是在承認文化差異的基礎上通過各種渠道促進不同文化的相互了解、理解和適應，跨文化溝通就當是廣泛深入的。存在于不同民族文化、企業(yè)文化和個人素質各層面之間。在跨文化溝通時應盡量使用雙向溝通。雙向溝通的結果所得到的反饋可以幫助進一步闡述雙方的意圖，有助于來自不同文化背景的住處作出完整和正確的傳遞和表達。

（三）恰當運用“文化移情”。

文化移情就要求人們設身處地考慮他國文化、擺脫自身的本文化的約束，并對他國文化采取較為完整的立場。文化移情也應該遵循適度原則，即既不能移情不夠，又不能移情過度。文化移情的適度主要體現(xiàn)在知覺移情和交際移情這兩個方面的適度。要貫徹文化移情的適度原則，就必須堅持文化平等性原則，反對民族文化中心主義，克服文化偏見和定勢等不正常的心態(tài)，在跨文化交際裎中提高文化移情能力。

（四） 跨文化培訓。

跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。跨文化培訓可以使企業(yè)員工理解文化的差異，把握不同文化的特質，從而減輕可能的文化沖突；同時，還可以維持組織內良好穩(wěn)定的人際關系，保持企業(yè)內信息流暢，另外，跨文化培訓也可以使學員學會融合不同文化的方法，從而構筑文化整合的基礎。對東道國員工的跨文化培訓，可以促進東道國員工對企業(yè)經營理念及習慣做法的理解；對母公司外派員工的跨文化培訓，則可以使其在跨國經營過程中不斷克服在新環(huán)境中的新文化對自己原有文化的沖擊，以更好地適應新環(huán)境和新文化的要求。

（五） 進行跨文化整合

雖然有來自不同文化背景的人，在價值觀念、生活習慣、基本價值觀方面有所不同，但這些人如果天天在同一家公司，受工作場所同化的影響，也可以形成相同的文化，對來自不同的員工進行文化整合。

（六） 實施本土化，招聘當地人員。

在MNC實施對海外戰(zhàn)略與決策時，可以考慮在當地招聘當地人員。其好處頗多：可以馬上崗投入生產中，公司也可以不用進行跨文化的培訓，這樣可以減少公司的成本，提高效率。Microsoft公司前總裁鮑爾默對前Microsoft中國的總裁吳士宏講到，他之所以費時一年，一定要找一個中國人作總經理，是考慮到在中國長期的發(fā)展戰(zhàn)略。本地人是真正了解中國的文化和市場，能夠更有效地進行長期性行動。

參考文獻：

1．席酉民 主編 《跨國企業(yè)集團管理》 機械工業(yè)出版社 2003年

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一、引進專業(yè)人才的馗尬

(一)編制內教師公開招聘門檻高

事業(yè)單位人事制度改革后，屬于公益類事業(yè)單位的中職學校普遍采用公開招聘的方式引進師資，確保了聘用的公開、公平和公正性。但受編制、崗位職數和各種招聘條件的限制，中職校的進人門檻被“抬高”，用人自主權和靈活性大大下降，加之招聘工作程序繁復，結果往往是“想要的人進不來，不想要的人努力想進來，進得來用得上的人留不住”。

(二)編制外教師招聘成本高

公開招聘教師不能滿足需要，許多學校只能從企業(yè)或生產一線臨時聘用急需人才。但中職學校待遇不高，個人發(fā)展前景不被看好，很多年富力強的優(yōu)秀專業(yè)技術人才望而卻步。學校即使能聘用到所需人才，也須自行解決編外人員的工資福利待遇，不但辦學成本加重，還容易發(fā)生勞動糾紛。

(三)特殊招聘風險高

編制外招聘不到年富力強的專業(yè)技術人才，學校只能退而求其次聘用對收人待遇等相對要求不高，且勞動用工風險少的退休人員，但退休人員健康風險依然制約著學校師資隊伍的發(fā)展壯大。

二、留住人才的困難

(一)工資福利待遇偏低，缺乏競爭力

與企業(yè)許多相同學歷、資歷的人才薪酬相比，中職教師待遇差距很大，即使比較普高教師薪酬，中職教師實際收人也偏低。加之近年來中職學校普遍陷人無序競爭、招生市場混亂的窘境，許多資深中職學校背負沉重的招生成本負擔，教師工資福利待遇深受影響，待遇留人成為一紙空談。

(二)事業(yè)成就感缺乏，削弱凝聚力

一方面，中職學校學生普遍素質較低，難教難管。教師付出十分的心血和努力，教學效果卻不理想。另一方面，教師教學任務繁重，但還要參與招生等關系到學校生存發(fā)展的繁雜工作，本末倒置，很難專心致力于教學干出成績，以致事業(yè)上普遍缺乏成就感，一些教師消極怠工或干脆跳槽。

(三)教育競爭機制缺乏，降低推動力

雖然政策輿論大力倡導把教學質量、教學改革成效作為對中職學校評價檢查的重要內容，但由于激烈的市場競爭，中職學校的辦學業(yè)績更多的還是從招生人數、就業(yè)安置率和穩(wěn)定率等數據上體現(xiàn)，對教師的教學缺乏客觀公正的評價，導致教師缺乏積極性，嚴重挫傷教師的上進心和事業(yè)心。

三、打造“雙師型”教師動力不足

(一)教學成本的增加

無論采用何種形式培養(yǎng)適合中職教育的人才，都意味著學校必須增加支出，而這種不“封頂”的支出意味著必須占用有限的教學資源且必須自行“買單”。

(二)人才流失的風險

經過學校精心打造培養(yǎng)的人才既可能隨時“跳槽”，也可能被“挖墻角”。由于受現(xiàn)行事業(yè)單位聘用制度的限制，用人單位對“跳槽”和“挖墻角”完全處于被動局面。

(三)教師企業(yè)實踐收效甚微

受市場機制影響，企業(yè)在政策層面上沒有幫助中職學校培養(yǎng)教師的義務，更不可能打亂生產經營秩序讓教師到企業(yè)短期頂崗或實踐，教師到企業(yè)實踐大多流于形式。

四、對策

(一)擴大用人自主權，保證進人渠道暢通

首先，嚴格執(zhí)行事業(yè)單位公開招聘人員制度，充分結合中職學校實際情況調整進人方式，適當放寬用人自主權，真正錄用到符合專業(yè)特點、學校發(fā)展需求的人才。其次，建立企業(yè)優(yōu)秀專業(yè)技術人員到中職學任教的長效激勵機制，促進企業(yè)新工藝新技術及時進人課堂，有效調整技能人才培養(yǎng)模式和教學內容。另外，為中職學校特殊招聘教師提供政策、資金和法律保障，降低編外教師的用人成本和風險。

(二)健全評佑考核機制，待遇、事業(yè)和制度留人