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篇1

摘 要：本文在對高校教職工開展現(xiàn)行績效考核制度滿意度問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對調(diào)查結(jié)果的整理分析，同時結(jié)合個別訪談，對教職工關(guān)于績效考核制度的滿意度做出綜合評價.在此基礎(chǔ)上，提出具體對策建議，以提高績效考核結(jié)果的客觀公正性，最大限度地調(diào)動教職工的工作積極性.

關(guān)鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度

中圖分類號：G451；G64文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0212-03

基金項(xiàng)目：2014年上海海洋大學(xué)工會、婦女工作理論研究課題“高校二級學(xué)院教職工對績效考核制度的滿意度調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會課題“高校教師職業(yè)壓力與心理健康狀況調(diào)查分析——以上海海洋大學(xué)為例”；上海海洋大學(xué)2014年工會理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發(fā)展?fàn)顩r與利益訴求調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會與上海海洋大學(xué)工會理論研究課題（D-8005-14-0189）

高校績效考核是以教職工為對象，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法檢查和評定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網(wǎng)上績效考核系統(tǒng)，經(jīng)過八年來的運(yùn)行完善已日趨成熟，對其激勵作用明顯，成效初現(xiàn)，促使教職工的教學(xué)與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時間推移、需求改變與發(fā)展需要，也會在實(shí)踐過程中產(chǎn)生各種問題，需要在執(zhí)行過程中及時加以完善.為此，課題組針對專任教師、實(shí)驗(yàn)教師、管理人員這三類考核對象，設(shè)計(jì)了個性化的調(diào)查問卷，以了解其對績效考核制度實(shí)行八年來的滿意度評價，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調(diào)動其工作熱情奠定基礎(chǔ).

1 調(diào)查目的與問卷設(shè)計(jì)

課題組前期通過個別訪談、文獻(xiàn)研究和專家咨詢的形式，根據(jù)教職工的各自崗位類型，采取匿名調(diào)查的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)收集.首先確定研究對象，隨后進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，在調(diào)查維度的基礎(chǔ)上編制調(diào)查項(xiàng)目，自編了《高校教職工對現(xiàn)行績效考核制度滿意度調(diào)查問卷》；并在確定的時間段內(nèi)將問卷發(fā)放給調(diào)查對象，按期收回，對問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；最后根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，就教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度做出評價.在基于分析評價的基礎(chǔ)上，提出下一步改進(jìn)績效考核的對策和建議.期間，共發(fā)放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內(nèi)容主要分為兩個部分，第一部分為基本情況，主要調(diào)查教職工的年齡結(jié)構(gòu)、婚姻狀況、學(xué)歷組成、職稱結(jié)構(gòu)與崗位類型以及對團(tuán)隊(duì)考核的看法等；第二部分為教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對考核辦法、考核指標(biāo)內(nèi)容、考核結(jié)果和運(yùn)用等開展調(diào)查，以便了解教職工對考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對現(xiàn)行績效考核的滿意度結(jié)果，并對樣本統(tǒng)計(jì)變量進(jìn)行差異性分析.

2 調(diào)查結(jié)果與分析

2.1 基本情況

調(diào)查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級（46.2%）與副高級（30.1%）職稱為主；學(xué)歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷構(gòu)成、職稱分布與崗位類型基本符合學(xué)校發(fā)展對高層次人才的需求.

通過對教職工是否愿意參與團(tuán)隊(duì)考核的意向調(diào)查結(jié)果顯示，有61.7%的教職工對團(tuán)隊(duì)考核的指標(biāo)內(nèi)容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團(tuán)隊(duì)考核的形式與內(nèi)容，還有36.1%的教職工認(rèn)為團(tuán)隊(duì)考核不能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中每位成員的價值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應(yīng)適當(dāng)加大對團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)內(nèi)容的宣傳力度，進(jìn)一步修訂團(tuán)隊(duì)考核內(nèi)容，使團(tuán)隊(duì)考核辦法更能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際價值.

2.2 教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析

調(diào)查結(jié)果顯示:有91.4%的教職工對現(xiàn)行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經(jīng)過多年運(yùn)行，現(xiàn)已為絕大多數(shù)的教職工所熟悉.同時，有近七成（66.9%）的教職工認(rèn)為現(xiàn)行考核體系較為嚴(yán)格，表明要通過考核這一關(guān)尚有難度，需要其努力付出；但在對現(xiàn)行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認(rèn)為學(xué)校當(dāng)前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認(rèn)為其有效性一般.此外，在教職工對績效考核工作價值體現(xiàn)的分析中可知，認(rèn)為績效考核制度能真正體現(xiàn)其工作價值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對象則認(rèn)為多數(shù)不能體現(xiàn)，這也從側(cè)面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現(xiàn)其工作價值，因而還不能得到教職工的完全認(rèn)同.為此，課題組就關(guān)于教職工對現(xiàn)行績效考核存在不完全認(rèn)同的方面開展調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)教職工對績效考核不完全認(rèn)同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導(dǎo)、權(quán)重設(shè)置、考核指標(biāo)與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.

其次，要實(shí)現(xiàn)考核工作的科學(xué)性與合理性，得到更多教職工的認(rèn)同，課題組認(rèn)為還應(yīng)做到“抓大放小”，即抓住考核的重點(diǎn)與關(guān)鍵，針對不同對象精心設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，而非面面俱到，如果每一項(xiàng)工作均要與分值掛鉤，會導(dǎo)致教師過多關(guān)注于設(shè)定相應(yīng)分值的工作，從而出現(xiàn)“只重數(shù)量，不重質(zhì)量”的局面.為此，課題組又分別針對專任教師、實(shí)驗(yàn)教師與管理人員三類人員開展了調(diào)研，以更好了解教職工對績效考核內(nèi)容的看法.

通過對調(diào)研數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析可知，專任教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為教學(xué)工作量、教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)科研論文、科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)、出版教材專著、教學(xué)科研成果獎和獲得專利等方面；實(shí)驗(yàn)教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為實(shí)驗(yàn)教學(xué)工作量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)質(zhì)量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)研究、設(shè)備上崗培訓(xùn)、設(shè)備管理開發(fā)、固定資產(chǎn)管理、新開實(shí)驗(yàn)課程、科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)等內(nèi)容；而對管理人員而言，其關(guān)注的內(nèi)容主要集中在提高服務(wù)質(zhì)量、改善服務(wù)態(tài)度、加強(qiáng)管理研究、撰寫調(diào)研報告、獲取科研項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)等指標(biāo).從以上數(shù)據(jù)分析可見，不同崗位類型的教職工關(guān)注的考核內(nèi)容不盡相同，這也為校院兩級管理部門進(jìn)一步精簡、調(diào)整和改進(jìn)績效考核內(nèi)容，開展分類指導(dǎo)與階段考核提供了基礎(chǔ)資料.

再次，績效考核工作要持續(xù)順利推進(jìn)，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結(jié)果，以提出合理化建議和改進(jìn)措施.但從教職工對現(xiàn)行績效考核結(jié)果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結(jié)果，35.3%的教職工表示了解一點(diǎn)，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結(jié)果.

在關(guān)于教職工對領(lǐng)導(dǎo)聽取考核制度意見所反映出來的態(tài)度分析顯示，21.1%的教職工認(rèn)為，部門領(lǐng)導(dǎo)對反映的問題表現(xiàn)為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)對待建議表現(xiàn)為部分接受，但行動滯后；37.1%的教職工則認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)僅是聽聽而已，未采取任何行動.由以上數(shù)據(jù)可見，教職工對績效考核結(jié)果的知曉度、領(lǐng)導(dǎo)在接受群眾有關(guān)考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關(guān)考核部門要注意及時向教職工反饋績效考核結(jié)果，同時部門領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進(jìn)工作方式，根據(jù)實(shí)際情況及時做出調(diào)整，確?？己诉^程與考核結(jié)果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進(jìn)、被廣大教職工所接受認(rèn)可的關(guān)鍵所在.

最后，績效考核部門更要注重績效考核結(jié)果的運(yùn)用，使考核制度真正起到獎罰分明、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用.數(shù)據(jù)顯示，盡管教職工對現(xiàn)行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認(rèn)為績效考核對員工的工作有激勵效果.在績效考核結(jié)果應(yīng)與哪些激勵措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發(fā)放（74.1%）、評先爭優(yōu)（50.0%）與職稱評定（45.9%）.可見，多數(shù)教職工對學(xué)?，F(xiàn)行的績效考核制度所發(fā)揮的激勵效果還較為認(rèn)可，也普遍期待考核結(jié)果能得到合理運(yùn)用.

3 對策與建議

以上調(diào)查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認(rèn)清了績效考核的問題所在，只有順應(yīng)教職工的需求，不斷調(diào)整、完善現(xiàn)行的績效考核制度，才能最大限度地調(diào)動廣大教職工的工作積極性，推進(jìn)各項(xiàng)工作朝著更高目標(biāo)邁進(jìn).據(jù)此，課題組對今后的績效考核工作提出如下對策和建議：

3.1 指標(biāo)設(shè)計(jì)與分類指導(dǎo)相結(jié)合，提升績效考核的科學(xué)性合理性

“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)與核心.管理部門在實(shí)施績效考核過程中，應(yīng)以教職工為中心，樹立服務(wù)意識.考核制度的建立、完善與實(shí)施應(yīng)以教職工的發(fā)展為重點(diǎn)，通過個別訪談、座談會與問卷調(diào)查等多種形式，及時傾聽教職工的真實(shí)想法，適當(dāng)滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，可根據(jù)高校教職工的不同崗位類型、共性與個性問題予以分類指導(dǎo)，分別設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和個性化的考核內(nèi)容，適當(dāng)調(diào)整考核分值，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，使考核工作更具有針對性，進(jìn)而提升業(yè)績考核的科學(xué)性合理性.

3.2 定量考核與定性考核相結(jié)合，增強(qiáng)績效考核的全面性準(zhǔn)確性

課題組發(fā)現(xiàn)，在科學(xué)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系、堅(jiān)持定量考核為主的基礎(chǔ)上，還應(yīng)結(jié)合定性考核.所謂定性考核是運(yùn)用綜合分析的形式，對被考核的人員進(jìn)行概括性的描述，力圖從質(zhì)的角度反映其考核結(jié)果，也就是說對于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務(wù)，如教學(xué)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和管理水平等，可通過被服務(wù)對象——廣大師生的主觀打分與綜合評價來體現(xiàn).總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅(jiān)持兩者結(jié)合，可增強(qiáng)業(yè)績考核的全面性與準(zhǔn)確性.

3.3 平時考核與年終考核相結(jié)合，注重績效考核的過程性有效性

針對當(dāng)前高校注重對教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現(xiàn)象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日常考核方式作為補(bǔ)充.對平時考核的內(nèi)容與年終考核的內(nèi)容可有所側(cè)重，權(quán)重上可適當(dāng)作調(diào)整.這樣，通過平時考核與年終考核相結(jié)合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規(guī)工作之一，同時也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.

3.4 個人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，倡導(dǎo)績效考核的自由性協(xié)作性

傳統(tǒng)的績效考核形式多數(shù)是對教職工個人的考核與激勵，而現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)著重在于對團(tuán)隊(duì)的激勵效果，個人績效則取決于整個團(tuán)隊(duì)的績效水平.因此，管理部門在倡導(dǎo)績效考核自由度的同時，應(yīng)適當(dāng)注意對教職工團(tuán)隊(duì)激勵和個人激勵的均衡.即在考核工作中，既要設(shè)置適用于教職工個人的績效考核指標(biāo)，也應(yīng)根據(jù)教職工所在團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，設(shè)置團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)[4].同時，在考核辦法中應(yīng)明確個人考核與團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果在整個業(yè)績考核中所占的權(quán)重比例，從而更好地激發(fā)教職工個人的工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)績效水平的總體提升.

3.5 結(jié)果反饋與申訴機(jī)制相結(jié)合，確保考核結(jié)果的客觀性公正性

績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強(qiáng)調(diào)對教職工績效的考核過程，卻忽略了對考核結(jié)果的實(shí)時反饋.因此，學(xué)校人力資源管理部門要及時公布績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、過程與結(jié)果，使廣大教職工能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息.通過績效面談，結(jié)合自我評價、訪談等方式實(shí)現(xiàn)績效反饋，以此調(diào)動廣大教職工積極參與的熱情，增進(jìn)雙方信任，減少由于考核結(jié)果不理想而導(dǎo)致教職工個人負(fù)面情緒與不良影響的產(chǎn)生，真正發(fā)揮績效管理的系統(tǒng)作用和功能.此外，還應(yīng)建立相應(yīng)的考核申訴機(jī)制，使高校教職工通過申訴交流，增加對績效考核內(nèi)容、過程和結(jié)果的了解，確?？己私Y(jié)果的客觀性公正性.

4 結(jié)束語

當(dāng)前的高校改革發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵時期，要實(shí)現(xiàn)高校既定的奮斗目標(biāo)，必然需要科學(xué)合理的制度作保證.其中，獎懲分明的績效考核制度是充分激發(fā)廣大教職工的工作熱情，推動高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會等各項(xiàng)工作更上一層樓的關(guān)鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設(shè)計(jì)，使之真正發(fā)揮“指揮棒”的功效，引領(lǐng)高校教職工不斷前行、勇攀高峰.

參考文獻(xiàn)：

〔1〕程彥楠,鄭衛(wèi)東,李杲等.地方特色高校教師考核評價模式存在的問題及修正與創(chuàng)新——基于上海海洋大學(xué)網(wǎng)上考核評價的實(shí)踐[J].高等農(nóng)業(yè)教育,2008（8）.

篇2

員工滿意度，也稱工作滿意度，是指個體對其工作的總體滿意度，員工在特定的工作環(huán)境中，通過其對工作特征的自我認(rèn)識，確定實(shí)際所獲得的價值與其預(yù)期應(yīng)獲得的價值之間的差距。差距大，滿意程度就低：反之，差距小，滿意程度就高。公司要保持人力資源競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力，就必須要提高員工的滿意度。提高滿意度的前提是首先要了解公司員工滿意度現(xiàn)狀，即做好員工滿意度調(diào)查。

本文通過開展問卷調(diào)查對XY公司開展員工滿意度調(diào)查，旨在了解公司員工滿意度現(xiàn)狀，并對公司的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供一定的建議和參考。

一、XY公司基本介紹

XY公司成立時間不長，員工人數(shù)不多，來源分布較廣，學(xué)歷層次較高，是一個高速發(fā)展的典型的知識密集型企業(yè)，從事的是存在大量技術(shù)創(chuàng)新的新興產(chǎn)業(yè)。

二、員工滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì)及說明

（一）員工滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì)

本調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)采用了五點(diǎn)計(jì)分法，“1”表示非常不同意，“2”表示不同意，“3”表示基本同意，“4”表示同意，“5”表示非常同意。分?jǐn)?shù)越高表示滿意程度越高。問卷包括42道單選題，旨在調(diào)查員工對組織架構(gòu)和部門職責(zé)、個人工作職責(zé)、薪資福利、績效考核、員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化建設(shè)等6個維度定要素的同意程度。

（二）缺失數(shù)據(jù)處理

當(dāng)個別問卷中出現(xiàn)部分缺失值但數(shù)量不多時，我們使用要素的平均值替代缺失值。但單份問卷超過5個缺失值時，則此問卷無效。

（三）統(tǒng)計(jì)技術(shù)指標(biāo)說明

1、整體滿意度指數(shù)

整體滿意度指數(shù)用來評估公司員工總體的滿意度水平，計(jì)算公式為：整體滿意度指數(shù)=【∑各要素平均得分/（最高分值*要素數(shù)）】*100，其中要素平均得分=∑該要素的得分/總樣本人數(shù)。

2、滿意指數(shù)、中立指數(shù)和抱怨指數(shù)

A、滿意指數(shù)：得分為4、5的有效百分比。

B、中立指數(shù)：得分為3的有效百分比。

C、抱怨指數(shù)：得分為1、2的有效百分比。

三、員工滿意度調(diào)查分析

（一）調(diào)查樣本描述

本次調(diào)查發(fā)放83份問卷，收回有效問卷76份，問卷的回收率為91.57%，問卷有效率為89.47%。詳見下表：

表1問卷回收基本情況統(tǒng)計(jì)表

（二）員工滿意度描述性統(tǒng)計(jì)分析

1、員工整體滿意度指數(shù)

一般地，我們認(rèn)為整體滿意度指數(shù)在10―40之間，則表示員工整體滿意度處在“抱怨”水平；整體滿意度指數(shù)在40―70之間，則表示員工整體滿意度處在“中立”水平；整體滿意度指數(shù)在70―100之問，則表示員工整體滿意度處在“滿意”水平，如下圖：

10 抱怨 40 中立 70 滿意 100

圖1整體滿意度指數(shù)水平劃分

根據(jù)總體滿意度指數(shù)的計(jì)算公式，我們得到公司員工的總體滿意度指數(shù)為63.74分，可見公司員工的總體滿意度處在“中立”水平。

2、總體樣本頻率描述分析

下表反映了問卷數(shù)據(jù)整體得分的分布情況：

表2總體數(shù)據(jù)頻率分布表

由表2可以看出，公司員工對工作滿意的綜合性直觀評價最多的是基本同意，占42.86%，其次為同意28.08%和不同意18.38%，其中不同意和非常不同意比例合計(jì)21.46%，因此員工對公司的滿意度水平并不高。

3、總體樣本滿意指數(shù)、中立指數(shù)、抱怨指數(shù)分析

圖2總體數(shù)據(jù)頻率分布表

從圖2我們可以看出，從總體上看，雖然公司員工滿意指數(shù)要高于抱怨指數(shù)，但抱怨指數(shù)達(dá)到21.46%。同時，相對其它兩個指數(shù)，中立指數(shù)比較高，需引起重視。

（三）維度滿意度分析

圖3 維度滿意度指數(shù)對比圖

從圖3中我們可以看出，員工最滿意的是個人工作職責(zé)和企業(yè)文化，分別是71.36和67.24，最不滿意的是薪資福利和職業(yè)發(fā)展，分別為52.72和57.88。

圖4維度滿意度指數(shù)和總體滿意度指數(shù)比較圖

從圖4我們可以看出，滿意度指數(shù)得分前3位的維度均高于員工整體滿意度指數(shù)，而得分靠后的3個維度均低于員工整體滿意度指數(shù)。由于后3個維度的得分較低，拉低了員工整體滿意度得分，僅63.74分。因此，建議公司通過提高薪資福利、績效考核、職業(yè)發(fā)展3個維度的員工滿意度，以達(dá)到改善組織績效的目的。

四、員工滿意度調(diào)查結(jié)論及建議

（一）員工滿意度調(diào)查主要結(jié)論

1、公司員工的總體滿意度處在“中立”水平，對公司的滿意度水平并不高。

2、B部門的抱怨指數(shù)高于滿意指數(shù)，A部門和C部門的滿意指數(shù)遠(yuǎn)高于抱怨指數(shù)。

3、工作職責(zé)維度平均得分3.57分，在所有維度得分中居首位，同時它的滿意指數(shù)也是最高的。

4、薪資福利、績效考核、職業(yè)發(fā)展三個維度的均值均未超過3分，且低于公司總體維度的平均水平，抱怨程度較深，認(rèn)同感不高。

（二）建議

1、為了公司今后健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，需進(jìn)一步明確公司的組織架構(gòu)、中長期發(fā)展戰(zhàn)略、公司的定位及各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，完善責(zé)權(quán)利體系。

2、建立順暢的信息溝通渠道，加強(qiáng)自身技術(shù)平臺建設(shè)，在技術(shù)保密的前提下，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和信息共享。

3、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，構(gòu)建和諧工作氛圍，形成有凝聚力和戰(zhàn)斗力的工作團(tuán)隊(duì)，尤其是B部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)要引起公司重視。

4、加大培訓(xùn)力度，優(yōu)化人力資源配置結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的人才梯隊(duì)，制定可行的員工晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、配備規(guī)劃、后備接班人計(jì)劃等。

5、廣泛征詢員工意見，修訂和完善現(xiàn)有薪酬福利體系，讓員工能共享公司發(fā)展成果。

6、月度績效考核評分過程應(yīng)公正，結(jié)果應(yīng)公開，并有考核反饋和投訴渠道，切實(shí)發(fā)揮考核的激勵和改進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進(jìn)行了問卷調(diào)查。從對安化縣煙草分公司的調(diào)查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調(diào)查結(jié)果中關(guān)于績效考核滿意度的各項(xiàng)得分進(jìn)行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項(xiàng)，主要是“考核指標(biāo)的選取與權(quán)重的分配，以及考核結(jié)果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學(xué)

66.7％的員工認(rèn)為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時有79.5%的員工認(rèn)為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實(shí)際工作績效。

2.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

考核指標(biāo)的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關(guān)注的問題。考核指標(biāo)提煉得是否精準(zhǔn)，能否和崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調(diào)查反映的結(jié)果來看，66.7%認(rèn)為公司目前考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)不合理，而在“公司目前考核指標(biāo)定量化、易操作，考核結(jié)果客觀”這一選項(xiàng)中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項(xiàng)，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結(jié)果

在對“目前的考核不僅注重結(jié)果評價而且重視過程評價”選項(xiàng)中，有近15.4%的人員認(rèn)為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結(jié)果，會導(dǎo)致績效考核中過于強(qiáng)調(diào)短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內(nèi)無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機(jī)制不完善

公正科學(xué)的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績?？冃Э己私Y(jié)果不僅應(yīng)當(dāng)反映出員工平時努力的結(jié)果，同時還應(yīng)當(dāng)與薪酬、培訓(xùn)、晉升等人力資源管理的其他方面嚴(yán)格結(jié)合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質(zhì)或精神上的獎勵?？v觀目前針對對部門員工設(shè)計(jì)的考核方案，盡管有對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，但實(shí)際操作中并未充分應(yīng)用考核結(jié)果，發(fā)揮考核應(yīng)有的激勵作用，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，有69.2%的員工認(rèn)為考核結(jié)果沒有很好的與培訓(xùn)和職位晉升相結(jié)合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進(jìn)的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術(shù)的深層次的理解，片面地停留在看重考核結(jié)果的階段，個別部門認(rèn)為工作目標(biāo)的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質(zhì)不高，對績效考核的目的存在誤解，導(dǎo)致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質(zhì)的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經(jīng)濟(jì)效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務(wù)意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應(yīng)程度低下。

3．績效考核實(shí)施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴(yán)重的主觀性。

4．績效結(jié)果運(yùn)用不合理

績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個階段在內(nèi)的動態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實(shí)時的溝通將每個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調(diào)查的結(jié)果得知，由于公司在績效計(jì)劃、績效反饋等階段的溝通機(jī)制不健全，僅有考核結(jié)果的公布，缺乏掛鉤結(jié)果的公示，從而無法達(dá)到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標(biāo)體系的重構(gòu)

（一）績效考核指標(biāo)體系的模型構(gòu)建

為了提高公司的管理水平，從而促進(jìn)公司經(jīng)營績效的持續(xù)改進(jìn)，需要站在戰(zhàn)略的層面來構(gòu)建公司的績效考核指標(biāo)體系，因此不僅需要構(gòu)建員工的績效考核指標(biāo)體系，還需要綜合公司、部門的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績來構(gòu)建公司、部門的績效考核指標(biāo)，通過構(gòu)建三維立體的績效評價指標(biāo)模型（如圖1所示），綜合得出科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在垂直方向上，根據(jù)目標(biāo)管理理論來設(shè)計(jì)縱向績效指標(biāo)，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的目標(biāo)逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標(biāo)，分別設(shè)計(jì)公司、部門、員工的績效指標(biāo)，并將指標(biāo)逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結(jié)合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導(dǎo)向性的一級指標(biāo)。最后根據(jù)關(guān)鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)的設(shè)置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標(biāo)設(shè)置以上級下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，綜合考慮財務(wù)與非財務(wù)因素后，結(jié)合公司的需求，按照平衡計(jì)分卡的原理，以國家財政部、統(tǒng)計(jì)局、國資委及中國煙草總公司關(guān)于經(jīng)濟(jì)評價與業(yè)績考核的有關(guān)指標(biāo)為參考，設(shè)計(jì)了公司層面的績效考核指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的要求，公司績效考核指標(biāo)體系從財務(wù)狀況、客戶市場、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，財務(wù)狀況指標(biāo)衡量的是公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，客戶市場指標(biāo)則是關(guān)注顧客對公司的滿意度，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)則是衡量公司組織建設(shè)的完善程度，學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標(biāo)如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分為管理部門和業(yè)務(wù)部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計(jì)分卡的要求，結(jié)合關(guān)鍵成功因素對其進(jìn)行評價。而業(yè)務(wù)部門的考核，則可以采用定量與定性相結(jié)合的辦法，以財務(wù)指標(biāo)的定量考核為主，結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)的定性分析來對績效考核的結(jié)果進(jìn)行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調(diào)動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認(rèn)真履行部門職責(zé)，進(jìn)而促進(jìn)公司經(jīng)營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價指標(biāo)的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)制定績效考核指標(biāo)；橫向上，按照平衡計(jì)分卡的要求對公司和部門職責(zé)進(jìn)行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關(guān)鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標(biāo)。

（1）高層管理者作為公司的負(fù)責(zé)人，主要責(zé)任是在分析公司戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級部門設(shè)定的公司級發(fā)展目標(biāo)，帶領(lǐng)公司全體員工保證公司的正常運(yùn)營。因此，高層管理者的績效指標(biāo)的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標(biāo)一方面來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻(xiàn)。另一方面來源于公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的分解。其中，中層管理者的績效指標(biāo)主要由公司級目標(biāo)分解得出，員工的績效指標(biāo)則主要是由部門目標(biāo)結(jié)合員工目標(biāo)分解得出。按照平衡計(jì)分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關(guān)鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標(biāo)劃分為三個維度，具體內(nèi)容如下：運(yùn)營指標(biāo)包括部門工作完成情況、部門費(fèi)用控制情況等；客戶指標(biāo)則從內(nèi)部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內(nèi)部員工的要求；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)著重衡量相關(guān)專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況?；鶎訂T工績效考核指標(biāo)的設(shè)置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標(biāo)還需要在現(xiàn)實(shí)操作過程中進(jìn)一步的細(xì)化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強(qiáng)考核前期培訓(xùn)工作

實(shí)施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)工作，對于考核者來說，培訓(xùn)的重點(diǎn)則放在掌握績效考核的知識技能、科學(xué)實(shí)施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓(xùn)重點(diǎn)則集中于績效考核的目的、意義以及具體實(shí)施流程，從而使員工明確認(rèn)識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產(chǎn)生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強(qiáng)化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項(xiàng)工作順利開展的強(qiáng)制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展要求，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎(chǔ)上建立監(jiān)督機(jī)制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確?？冃Э己酥贫鹊母倪M(jìn)，必須從觀念上轉(zhuǎn)變員工的認(rèn)識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應(yīng)新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結(jié)派的不正作風(fēng)，確保考核評分的公平性。同時，在公司內(nèi)部營造績效考核文化氛圍，促進(jìn)考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結(jié)合的考核辦法，以確?？己说墓胶侠怼Ｍ瑫r盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結(jié)果的運(yùn)用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分?jǐn)?shù)差距不大的情況，則可通過引入調(diào)整系數(shù)來解決。

（五）建立績效反饋機(jī)制

績效評分的得出并不意味著考核的結(jié)束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進(jìn)行交流，獲得上級的指導(dǎo)。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據(jù)，同時，考評者要根據(jù)員工的考核結(jié)果與員工共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，從而促進(jìn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。

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篇4

企業(yè)的重要目標(biāo)之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調(diào)動員工的工作積極性，提高工作能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)，更能推動企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。因此，建立一套科學(xué)、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由于我國大多數(shù)企業(yè)目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統(tǒng)的考核方式為主，科學(xué)性、系統(tǒng)性不強(qiáng)，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結(jié)果的較大偏差?？己私Y(jié)果的不準(zhǔn)確使得企業(yè)缺乏可靠的激勵依據(jù)，從而導(dǎo)致激勵出現(xiàn)偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難。因此建立和完善科學(xué)合理的績效考核體系是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的當(dāng)務(wù)之急。

從現(xiàn)有研究文獻(xiàn)和企業(yè)管理實(shí)踐來看，現(xiàn)行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和客觀的衡量尺度，考核結(jié)果不為廣大員工認(rèn)可;考核方法的設(shè)計(jì)不科學(xué)，缺乏可操作性;考核結(jié)果與員工報酬、升遷的聯(lián)系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結(jié)果和材料不規(guī)范。其中關(guān)注重點(diǎn)是績效考核體系本身及其運(yùn)行過程中存在的問題，主要包括員工對現(xiàn)有考核體系的態(tài)度、關(guān)鍵指標(biāo)的確定及其權(quán)重、考核主體的選擇與素質(zhì)要求等問題。

二、研究方法及思路

本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業(yè)現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行分析與探討，并提出如何改進(jìn)該企業(yè)現(xiàn)有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統(tǒng)計(jì)分析方法，主要有：描述性統(tǒng)計(jì)分析、相關(guān)系數(shù)分析、主成分分析、層次分析法。其中相關(guān)系數(shù)分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關(guān)關(guān)系；主成分分析法一方面用來將企業(yè)績效考核表上原有的考核準(zhǔn)則予以簡化，另一方面是為了避免指標(biāo)間相互依存關(guān)系所導(dǎo)致的計(jì)分加重情形的出現(xiàn)，從而建立獨(dú)立性更強(qiáng)的綜合考核指標(biāo)；層次分析法主要用來確定各考核指標(biāo)及準(zhǔn)則更為合理的權(quán)重。研究中的所有數(shù)據(jù)均來自于樣本公司的年度考核數(shù)據(jù)，并使用統(tǒng)計(jì)分析軟件SPSS10.0來進(jìn)行分析處理。

在研究過程中，首先運(yùn)用描述性統(tǒng)計(jì)分析對搜集的資料予以整理，并通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項(xiàng)考核準(zhǔn)則，構(gòu)建出新的綜合考核指標(biāo)，然后再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標(biāo)和原有的考核準(zhǔn)則同時列入到問卷中，并對該公司的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，以得到公司所有員工對考核指標(biāo)權(quán)重重新分配的觀點(diǎn)，并根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果，重新擬定各指標(biāo)的權(quán)重分配，以作為今后績效考核的基礎(chǔ)。同時在研究過程中主要使用相關(guān)系數(shù)來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學(xué)性。

三、研究結(jié)果分析

樣本企業(yè)M公司是一家屬于廣電領(lǐng)域的高科技公司。公司在完成有關(guān)人力資源變革后發(fā)現(xiàn)許多員工對整個變革并不滿意。分析后發(fā)現(xiàn)原因在于原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實(shí)際績效與最終所得報酬并無直接關(guān)系。由于績效考核所提供的信息并不能反映實(shí)際的情況，所以據(jù)此所得的結(jié)果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實(shí)際績效的考核信息。

1.原有考核結(jié)果的相關(guān)分析。在相關(guān)分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數(shù)據(jù)進(jìn)行有關(guān)離散程度、考核方法的信度及有效性進(jìn)行分析。首先從考核結(jié)果的離散程度來看，各類員工的評議結(jié)果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實(shí)際績效的差距。其次，對考核結(jié)果的信度分析主要利用重測信度進(jìn)行分析。通過隨機(jī)抽樣的結(jié)果來看，高層管理者對中層人員考核結(jié)果間具有很高的相關(guān)性，說明考核者的態(tài)度比較一致，其結(jié)果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達(dá)不到顯著相關(guān)，其結(jié)果的可靠性較低。第三，考核結(jié)果的有效性分析。從抽樣結(jié)果分析來看，雖然考核者的打分結(jié)果都非常集中，但彼此之間的相關(guān)系數(shù)卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認(rèn)識并不一致。因此，認(rèn)為不能真實(shí)反映被考核者的表現(xiàn)。第四，考核結(jié)果的方差分析。據(jù)此判別考核者在對考核標(biāo)準(zhǔn)的把握上是否存在差異。結(jié)果發(fā)現(xiàn)考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)的把握存在顯著性差異。

2.原有考核指標(biāo)的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數(shù)據(jù)來源，采用了主成分分析的方法來分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標(biāo)（原考核體系主要有紀(jì)律性、出勤率、素質(zhì)提高、工作改進(jìn)、工作業(yè)績、協(xié)作交往、創(chuàng)造性、合作精神八個指標(biāo)）設(shè)置的合理性。在研究中規(guī)定用累積貢獻(xiàn)度大于0.75來決定主成分的個數(shù)，經(jīng)數(shù)據(jù)分析后得到4個因子。其中第一主成分代表了紀(jì)律性及出勤率兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第二主成分則涵蓋了協(xié)作交往與合作精神兩項(xiàng)準(zhǔn)則的變異；第三主成分表達(dá)了工作改進(jìn)及創(chuàng)造性兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第四主成分則代表了素質(zhì)提高與工作業(yè)績。

根據(jù)各主成分的內(nèi)在含義，可分別為其命名:代表紀(jì)律性和出勤率的第一主成分稱為紀(jì)律指標(biāo);考核協(xié)作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關(guān)系指標(biāo);表達(dá)工作改進(jìn)及創(chuàng)造性的稱為創(chuàng)造能力指標(biāo);代表素質(zhì)提高與工作業(yè)績的稱為自我開發(fā)指標(biāo)。

3.層次分析問卷及結(jié)果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項(xiàng)主要考核指標(biāo)因部分具有高度的相關(guān)性，因此將其合并為四個指標(biāo)。合并后指標(biāo)權(quán)重的分配采用層次分析法來確定。根據(jù)主成分分析法得到的四項(xiàng)綜合指標(biāo)及原八項(xiàng)主要考核指標(biāo)形成關(guān)系設(shè)計(jì)成問卷模式，然后將該問卷發(fā)放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對各考核指標(biāo)權(quán)重分配的看法。

從原始數(shù)據(jù)分析來看，僅崗位類別一項(xiàng)在權(quán)重分配上存在差異，各崗位從業(yè)人員都認(rèn)為人際關(guān)系指標(biāo)和自我開發(fā)指標(biāo)均比紀(jì)律指標(biāo)和創(chuàng)造能力指標(biāo)更重要。但是在具體分配權(quán)重時，管理崗位人員認(rèn)為這兩項(xiàng)指標(biāo)的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系指標(biāo)與自我開發(fā)指標(biāo)權(quán)重值中明顯差異是來自于工作業(yè)績和協(xié)作交往，而創(chuàng)造能力與紀(jì)律指標(biāo)部分，則是由于工作改進(jìn)與出勤率兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值差異所形成的。為更深入地了解產(chǎn)生這種差異的原因，根據(jù)問卷情況選取部分人員進(jìn)行了深度訪談。訪談后發(fā)現(xiàn)，由于在去年人員的出勤率和工作改進(jìn)方面表現(xiàn)均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關(guān)的獎懲制度，從而使得工程技術(shù)人員和其他人員直覺上認(rèn)為公司相當(dāng)重視此兩項(xiàng)指標(biāo),所以填寫問卷時此兩項(xiàng)所占比重較大。而對管理人員而言,由于獎懲制度的實(shí)施，有效地改善了出勤和工作改進(jìn)情況，因此,他們認(rèn)為，未來管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在協(xié)作交往和工作業(yè)績方面。

從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權(quán)重分配可視為一領(lǐng)先指標(biāo)，而其他兩類崗位人員所填寫的權(quán)重分配則為過去管理的結(jié)果(落后指標(biāo)）。因此,在最終確定權(quán)重分配時應(yīng)采用管理崗位權(quán)重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權(quán)重值可作為參考。

四、研究結(jié)論

從以上的分析中可以明顯地發(fā)現(xiàn)在M公司原有的績效考核體系及其執(zhí)行過程中主要存在以下問題。

1.指標(biāo)體系問題較多?？己酥笜?biāo)是考核內(nèi)容或考核標(biāo)準(zhǔn)的操作化的表現(xiàn)形式，它應(yīng)當(dāng)包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無要素定義，且原指標(biāo)間存在相關(guān)性，從而導(dǎo)致考核者對同一考核對象的評定相差甚遠(yuǎn)的結(jié)果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標(biāo)志，無論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。

2.考核培訓(xùn)缺乏。在正式考核實(shí)施前，一般要對所有執(zhí)行考核的人進(jìn)行考核業(yè)務(wù)培訓(xùn)。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績效考核，但每次考核時并沒有對相應(yīng)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來越招致更多員工的反對。

3.信息反饋不足。對考核結(jié)果給予反饋是整個考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)?？稍鰪?qiáng)員工對考核系統(tǒng)的公平感,了解自己有待改進(jìn)的績效領(lǐng)域。盡管M公司也有結(jié)果反饋,但主管與員工之間很少就績效問題進(jìn)行溝通，員工從結(jié)果中也得不到有價值的信息,無益于個人績效的改進(jìn)和提高。

五、建議

經(jīng)過整體分析結(jié)果可知，為實(shí)現(xiàn)公司的組織發(fā)展目標(biāo)，從人力資源管理的角度來看，M公司的績效考核中有以下幾項(xiàng)應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

1.績效考核指標(biāo)的確定包括其權(quán)重的分配應(yīng)與公司階段性任務(wù)目標(biāo)一致。指標(biāo)本身及其權(quán)重應(yīng)能很好地向員工傳達(dá)公司的相關(guān)信息。

2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應(yīng)廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內(nèi)容、要求及公司的目標(biāo)。

3.要定期檢查考核項(xiàng)目及其權(quán)重，根據(jù)環(huán)境的變化及時地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

4.原有的八項(xiàng)主要績效考核準(zhǔn)則中，存在高度的相關(guān)性，不是獨(dú)立的考核準(zhǔn)則。根據(jù)本研究的結(jié)果，可將其簡化為四項(xiàng)指標(biāo)作為其考核準(zhǔn)則。

5.根據(jù)各類人員的崗位特點(diǎn)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。并對各指標(biāo)進(jìn)行明確定義。

6.加強(qiáng)部門主管的績效反饋面談技能培訓(xùn)，通過有效的反饋溝通進(jìn)一步改進(jìn)和提升員工的績效水平。

參考文獻(xiàn):

篇5

績效工資改革和設(shè)計(jì)是收入分配制度改革中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，目前仍處于探索階段，在設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中仍存在著大量的理論和實(shí)踐問題有待研究探討，各單位不盡相同。某職業(yè)院校是一所剛成立不久的學(xué)校，為規(guī)范統(tǒng)一內(nèi)部收入分配，制定了績效工資方案并予以實(shí)施。為了解實(shí)施效果，做出正確評價，并為下一步深化人事制度改革提供參考依據(jù)，而且能為建立高職院?？冃ЧべY體系提供一些借鑒和思路，進(jìn)行此項(xiàng)研究。

一、對象與方法

1.研究對象

某職業(yè)院校在崗管理、專業(yè)技術(shù)及工勤人員共計(jì)566人，按35%的比例選取抽樣200人。在調(diào)查人員中，按管理、其他專技30-35%、教師（含實(shí)驗(yàn)教師）60-65%、工勤5-10%的比例分配，其中管理人員中注意校領(lǐng)導(dǎo)、部分中層干部的樣本分布適中，教師中的副高、中級、初級及以下人員的分配大致按4：4：2的比例分配，工勤人員高中初級工按比例選取。

2.研究方法

（1）問卷制定

采用自行設(shè)計(jì)與專家指導(dǎo)相結(jié)合的形式制定問卷調(diào)查。問卷包括5個部分：導(dǎo)語、基本信息、績效工資、績效考核、結(jié)束語?？冃ЧべY主要依據(jù)方案中指標(biāo)，結(jié)合座談會收集到的意見與建議，分別設(shè)計(jì)由管理、專業(yè)技術(shù)、工勤人員分類或共同作答，關(guān)于滿意度、合理性及認(rèn)知度等14個問題?？冃Э己酥饕Y(jié)合激勵因素、考核周期、指標(biāo)及結(jié)果與績效工資相聯(lián)系等9個問題。

問卷中針對合理性問題有5個選項(xiàng)，依次為非常合理、合理、一般、不合理、非常不合理。如果回答合理或非常合理即認(rèn)為其指標(biāo)合理。另外有2個開放題目對績效工資及績效考核征求意見和建議。

（2）調(diào)查方法

由人事部門統(tǒng)一發(fā)放問卷200份，，統(tǒng)一收回，仔細(xì)檢查，進(jìn)行統(tǒng)一編碼200份，除個別有缺項(xiàng)外，有效問卷197份，有效問卷回收率98.5%。調(diào)查結(jié)果有較好地代表性。

3.分析方法

利用EXCEL2003進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入、整理及統(tǒng)計(jì)分析。

二、結(jié)果及分析

1.調(diào)查對象的基本情況

本次調(diào)查人員中管理及其他專技68人，教師116人（含專任教師94人，實(shí)驗(yàn)教師22人），工勤13人。其中：高級63人，中級87人，初級39人，無職稱8人。校領(lǐng)導(dǎo)6人，中層干部37人，班組長30人，其他124人。25年以上工齡69人，年齡分布在各個階段。

2.績效工資調(diào)查結(jié)果

（1）滿意度調(diào)查結(jié)果

績效工資實(shí)施總體評價是：滿意以上占48%，一般占37%，不滿意占15% ，相當(dāng)部分人員認(rèn)為方案總體評價滿意。并且認(rèn)為體現(xiàn)出了多勞多得，打破了平均主義，同時調(diào)動了教職員工的工作積極性，大大促進(jìn)了學(xué)校的穩(wěn)定與和諧。

（2）合理性調(diào)查結(jié)果

合理性調(diào)查結(jié)果見下表。

第一，任務(wù)績效的合理性。管理及其他專技、工勤人員認(rèn)為任務(wù)績效以教師平均課酬的90%為基數(shù)合理的占58%，不好說占21%，不合理占21%;專任教師認(rèn)為課酬的計(jì)算辦法合理的占51%，不好說占27%，不合理占22%;實(shí)驗(yàn)教師認(rèn)為任務(wù)績效按課酬和固定兩部分各占50%的比例計(jì)算合理占14%，不好說27%，不合理59%。由此可見，超過半數(shù)管理及其他專技、工勤人員認(rèn)為任務(wù)績效以專任教師平均課酬的90%為基數(shù)合理。超過半數(shù)專任教師認(rèn)為課酬計(jì)算方法合理，認(rèn)為不合理的主要是學(xué)校對額定工作量要求較高，且只有課時數(shù)這一指標(biāo)，還應(yīng)綜合考慮教師的其他工作任務(wù)，如班主任、教研教改、學(xué)科其他工作等。實(shí)驗(yàn)教師認(rèn)為任務(wù)績效計(jì)算合理的占14%，大部分認(rèn)為不合理，希望與管理人員兼課一致，不好說的有可能是對政策規(guī)定不太了解。

第二，崗位績效的合理性。管理及其他專技、實(shí)驗(yàn)教師、工勤人員認(rèn)為現(xiàn)行崗位績效按職務(wù)、職稱、工齡等因素發(fā)放合理的占78%，不好說14%，不合理8%;專任教師認(rèn)為按是否達(dá)到額定工作量計(jì)算崗位績效合理的占45%，不好說占22%，不合理33%。由此所見，絕大部分管理及專技、工勤等人員認(rèn)為現(xiàn)行崗位績效分配辦法是合理的，相當(dāng)部分專任教師認(rèn)為按額定工作量計(jì)算崗位績效不太合理。單純以課時來計(jì)算額定工作量較偏面，還應(yīng)綜合考慮其他因素。

第三，職務(wù)津貼的合理性。班組長以上人員認(rèn)為職務(wù)津貼的系數(shù)比例合理的占67%，不好說19%，不合理14%。大部分人員認(rèn)為職務(wù)津貼系數(shù)比例較合理。

第四，學(xué)期獎的合理性。對于學(xué)期獎的發(fā)放，管理及其他專技、實(shí)驗(yàn)教師、工勤人員認(rèn)為按本人系數(shù)作為發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)一般及合理以上88%，不合理14%;專任教師認(rèn)為學(xué)期獎按課時數(shù)作為發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)一般及合理以上82%，不合理的18%。部分老師認(rèn)為學(xué)期獎只考慮課時數(shù)不能完全體現(xiàn)教師的勞動價值，由于受學(xué)?？偨虒W(xué)計(jì)劃的安排，導(dǎo)致教師每學(xué)期承擔(dān)課時量不均，并無個人原因。相應(yīng)地教師還承擔(dān)著除教學(xué)外的其他教研、班主任等工作。所以學(xué)期獎應(yīng)考慮各項(xiàng)因素。

（3）內(nèi)部收入總體認(rèn)知度評價

認(rèn)為內(nèi)部收入差距較大及以上占52%，較合適占33%，較小占15%;希望繼續(xù)拉大差距21%，維持現(xiàn)狀28%，縮小差距51%。由此可見，各崗位、職務(wù)之間收入差距可能較大，會造成職工心理不平衡。

3.績效考核調(diào)查結(jié)果

（1）績效考核的認(rèn)識情況

認(rèn)為績效考核結(jié)果應(yīng)與績效工資發(fā)放有一定聯(lián)系71%，緊密相聯(lián)18%，認(rèn)為實(shí)施考核管理很有必要及以上占85%，績效考核制度的實(shí)施結(jié)果與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)系比較密切以上占59%，一般及不密切占41%，建議一個學(xué)期或一年一次考核周期更為合理占87%。

（2）考核指標(biāo)與方案制定情況

半數(shù)以上教職工認(rèn)為績效考核指標(biāo)應(yīng)涵蓋出勤和紀(jì)律、師德師風(fēng)、教學(xué)（服務(wù)）質(zhì)量、教科研能力、服務(wù)與自身提高5個方面重要因素?？己酥笜?biāo)應(yīng)由處室和學(xué)校共同參與制定，讓職工更能理解指標(biāo)含義。

（3）績效工資與績效考核的激勵效果情況

70%以上職工選擇工資水平高、福利待遇好、工作環(huán)境舒適的激勵效果較好，40%以上認(rèn)為他人的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展的前景及榮譽(yù)與獎勵激勵效果較好，而只有30%認(rèn)為工作有挑戰(zhàn)性才有激勵效果。由此可見，大部分職工都認(rèn)為工資水平高、福利待遇好、工作環(huán)境舒適、他人的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展的前景及榮譽(yù)與獎勵能起到激勵效果，而只有30%的職工認(rèn)為工作應(yīng)有挑戰(zhàn)性。大部分職工可能想安于現(xiàn)狀，求穩(wěn)怕亂，不太愿意接觸挑戰(zhàn)性工作。

三、討論與建議

通過調(diào)查，教職工對績效工資方案總體評價較滿意，它打破了平均主義，同時調(diào)動了工作積極性，大大促進(jìn)了學(xué)校的穩(wěn)定與和諧，但同時在某些方面存在不足。

1.加強(qiáng)宣傳，提升政策的認(rèn)同性

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有部分教職工選項(xiàng)為不太清楚，考慮學(xué)校成立不久，人員參差不齊，一時不太熟悉，主是原因是宣傳、解釋力度不夠，雖然在實(shí)施前召開了不同崗位、層級以及教職工代表征求意見座談會，也下發(fā)了紅頭文件學(xué)習(xí)，但由于方案的復(fù)雜性與績效工資的專業(yè)性，使不少職工難以理解和認(rèn)同。所以要進(jìn)一步做好解釋宣傳工作，提升對績效工資方案的認(rèn)同性。

2.調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善方案的合理性

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，造成教職工不太滿意的主要因素：一是教師任務(wù)績效單純以課時數(shù)作為分配模式比較偏面，這樣容易產(chǎn)生教師爭相上課，忽視教學(xué)質(zhì)量與效果，搞科研勁頭不足，導(dǎo)致學(xué)術(shù)浮躁、爭功近利和人文精神的失落，不符合教師智力勞動特點(diǎn)和學(xué)院文化氛圍;二是專業(yè)課與文化基礎(chǔ)課程及多班重復(fù)課之間差別不大;三是實(shí)驗(yàn)教師、行政后勤人員均實(shí)行坐班制度，未執(zhí)行同樣的績效分配辦法。

教師作為一個智力高度集中的行業(yè)，從業(yè)者都是高學(xué)歷、高學(xué)識的，這都需要從業(yè)者在前期付出大量的人力資本投資，其勞動成果更是難以衡量 [1] 。高校教師不僅承擔(dān)教書育人，還有大量的科研及社會服務(wù)職責(zé)，從長遠(yuǎn)看，如何在保證教學(xué)工作的前提下，提高教研水平，保證學(xué)術(shù)的腳踏實(shí)地和可持續(xù)性是一個值得思考的問題。同時，要充分結(jié)合教科研、班主任、專業(yè)建設(shè)、專業(yè)學(xué)科及普通學(xué)科;資歷、職務(wù)職稱、工作難易度等多方面對各崗位進(jìn)行公平公正評估，確定不同崗位對組織的貢獻(xiàn)價值大小，明確各類崗位的目標(biāo)、職責(zé)，對不合理、不完善的績效工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改調(diào)整。注重實(shí)績，以能力為重要分配要素，向教學(xué)一線、向高層次人才傾斜，從有利于調(diào)動教職工的積極性、有利于優(yōu)秀人才創(chuàng)新能力的發(fā)揮出發(fā)，充分發(fā)揮績效工資的激勵功能，提高學(xué)校的競爭力。

3.差距適中，增強(qiáng)職工的滿意度

本次調(diào)查中認(rèn)為收入差距較大及以上的占52%，超過半數(shù)以上，造成職工心理不平衡。人事分配制度改革本身就是一把雙刃劍，適當(dāng)拉大薪酬差距，一方面能打破傳統(tǒng)的“平均主義”、“吃大鍋飯” 及“干好干壞一個樣”的僵局，能極大地調(diào)動廣大教職工的積極性;另一方面，如果將薪酬差距拉的過大，過分強(qiáng)調(diào)勞動差別， 脫離了實(shí)際，同樣會挫傷職工的積極性，致使人們喪失心理平衡，產(chǎn)生攀比行為，從而影響到學(xué)校的穩(wěn)定和發(fā)展[2]。因此，在確定績效工資時，在全體人員收入普遍受益的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)南蚪虒W(xué)一線教師、關(guān)鍵重要崗位、績效突出和貢獻(xiàn)大的人員傾斜，合理地拉開薪酬差距。

學(xué)校在條件允許下，盡可能地為職工提供優(yōu)厚地福利待遇，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境、良好的文化氛圍、有利于職業(yè)發(fā)展的平臺，使職工在激勵、競爭與挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)自我價值，提高學(xué)校的競爭力。

4.績效考核，注重指標(biāo)的科學(xué)性

事業(yè)單位績效考核體系是實(shí)行績效工資制的前提和依據(jù)，績效工資是對績效考核結(jié)果的具體體現(xiàn)。處理好績效考核和績效工資的關(guān)系，建立科學(xué)合理的績效工資制和完善的績效考核體系，是事業(yè)單位改革的必然要求。

目前學(xué)校績效考核形式化、考核機(jī)制簡單化。績效考核限于學(xué)期考核、年度考核等幾種主要的形式，指標(biāo)不太明確，且在考核中往往受人情因素、主觀評價等因素的影響，考核的結(jié)果平均化，輪流坐莊現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，建立科學(xué)有效的考核機(jī)制勢在必行。

績效考核的方案設(shè)計(jì)要科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)要全面，在績效考核的指導(dǎo)原則和具體政策上，應(yīng)該以學(xué)校的整體目標(biāo)為依據(jù)，學(xué)校提倡什么，鼓勵什么，看重什么，就考核什么。這樣，個人的目標(biāo)和組織目標(biāo)才有可能趨于一致。要根據(jù)每個部門、每個崗位的不同分別制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，把崗位職責(zé)中的主要項(xiàng)目都考慮進(jìn)去，要與實(shí)際工作密切相關(guān)。做到定量與定性相結(jié)合，教研數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合?？己酥芷谶m宜，避免周期太短，職工疲憊懈怠，流于形式。最后績效考核結(jié)果要反饋，達(dá)到激勵與改進(jìn)的作用。

高職院?？冃ЧべY的實(shí)施是薪酬制度改革的一項(xiàng)重大舉措，關(guān)系到每位教職工的利益，對于其他院校而言，可以從某職業(yè)院?？冃ЧべY改革實(shí)施效果評價中，汲取一些經(jīng)驗(yàn)和啟示。

參考文獻(xiàn)

篇6

中圖分類號 R197.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 B 文章編號 1674-6805（2014）9-0086-02

隨著當(dāng)前臨床對護(hù)理工作質(zhì)量要求的不斷提升，加強(qiáng)對護(hù)理工作的管理，并及時改善護(hù)理管理方式成為臨床護(hù)理管理工作的基本內(nèi)容[1-3]。護(hù)士工作量化自2002年首次提出后，在臨床護(hù)理工作中顯示出明顯的應(yīng)用效果，而同時進(jìn)一步進(jìn)行質(zhì)量考核，有效保證了護(hù)理工作量化后的護(hù)理效果[4-6]。本文即就此問題作詳細(xì)探析，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

隨機(jī)選取筆者所在醫(yī)院的4個病區(qū)作為研究對象，所選病區(qū)均采取護(hù)理工作量化以及加強(qiáng)質(zhì)量考核方式進(jìn)行護(hù)理管理。4個病區(qū)共有護(hù)理人員42人，其中男4人，女38人；年齡20～48歲，平均（32.7±6.2）歲。高級護(hù)士8人，初級護(hù)師20人，助理護(hù)士14人。學(xué)歷情況：中專6人，大專22人，本科及以上14人。

1.2 護(hù)理管理方法

1.2.1 護(hù)士工作量化 （1）基礎(chǔ)工作方式：對所有護(hù)士分別設(shè)置不同的編碼，并根據(jù)不同的護(hù)理內(nèi)容，分別設(shè)置巡視卡[7]。護(hù)士在接藥后，對藥品進(jìn)行嚴(yán)格核對，并打出兩份標(biāo)簽，分別貼于藥瓶和夾在巡視卡上，同時在巡視卡上標(biāo)注自己的編號；配液的護(hù)士完成藥物配置后，于巡視卡上簽注編號；輸液護(hù)士核對好患者的基本情況，確定所輸藥液無誤，并待穿刺成功開始輸液后，于巡視卡標(biāo)注并簽上編號；另外，換液時對患者的基本信息認(rèn)真核對，確認(rèn)無誤后于巡視卡上作相關(guān)標(biāo)注，并簽注換液時間和編號；巡視護(hù)士按規(guī)定定時對患者進(jìn)行巡視，并在每次巡視后于巡視卡簽注巡視時間與編號等；拔針時應(yīng)對患者的信息再次核對，并對末瓶輸液信息核對，確認(rèn)無誤后于巡視卡標(biāo)示并簽編號[8]。（2）量化方法和量化工作量評定：在不同護(hù)理環(huán)節(jié)均配置不同的護(hù)理人員，以保證護(hù)理工作的量化開展；同時，借助各護(hù)理人員的巡視卡了解護(hù)理人員的護(hù)理內(nèi)容和整體情況，并對具體護(hù)理工作量作出核定[9]。在工作量評定中，根據(jù)各項(xiàng)工作的護(hù)理難易度以及護(hù)理風(fēng)險，分別設(shè)置合理的分值，護(hù)理人員的護(hù)理總量按照各項(xiàng)目分值與護(hù)理項(xiàng)目數(shù)量乘積方式計(jì)算，以對護(hù)理工作量作出比較客觀公平的評定[10]。

1.2.2 質(zhì)量考核方式 對護(hù)士的護(hù)理工作質(zhì)量嚴(yán)格進(jìn)行考核，考核內(nèi)容具有全面性，考核方式多樣化，并堅(jiān)持公平和公正的考核原則[11]?？己藘?nèi)容包括：基礎(chǔ)護(hù)理、護(hù)理態(tài)度、消毒隔離情況、藥品管理情況、健康宣教情況、心理護(hù)理情況、危急癥護(hù)理情況、差錯發(fā)生情況等；考核方式包括不定時考核、季度考核以及年度考核等；考核成績綜合所有的考核結(jié)果，并同時結(jié)合對患者的問卷調(diào)查，對護(hù)理質(zhì)量作出綜合評價。同時，根據(jù)考核質(zhì)量及時采取合理的獎懲措施，以利于調(diào)動所有護(hù)理人員的工作積極性。

1.3 評價方式

（1）對實(shí)施護(hù)士工作量化并加強(qiáng)質(zhì)量考核前后各項(xiàng)護(hù)理內(nèi)容落實(shí)情況分別作對比分析（參照以上1.2.2中的護(hù)理內(nèi)容），各護(hù)理內(nèi)容指標(biāo)均以百分制評分，滿分為100分。（2）分別于實(shí)施前后隨機(jī)選取1年進(jìn)行護(hù)理差錯年度發(fā)生情況統(tǒng)計(jì)，并同時于所選兩個年度中各選取200例患者作護(hù)理滿意度的問卷調(diào)查（問卷均全部收回），統(tǒng)計(jì)患者的滿意率并作對比分析。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

所得數(shù)據(jù)采用SPSS 16.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件進(jìn)行處理，計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料采用字2檢驗(yàn)，P

2 結(jié)果

2.1 護(hù)士工作量化以及質(zhì)量考核實(shí)施前后護(hù)理情況

實(shí)施后與實(shí)施前比較，在各項(xiàng)護(hù)理內(nèi)容指標(biāo)方面評分值均明顯升高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.2 護(hù)士工作量化以及質(zhì)量考核實(shí)施前后滿意率與差錯情況

實(shí)施后，患者滿意率明顯提高，差錯發(fā)生量明顯降低，與實(shí)施前比較差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

表2 護(hù)士工作量化以及質(zhì)量考核實(shí)施前后滿意率與差錯情況

時間 滿意情況 例（%） 護(hù)理差錯情況（例/年）

實(shí)施前（n=200） 167（83.5） 16

實(shí)施后（n=200） 192（96.0） 5

3 討論

護(hù)理工作量化通過將護(hù)理工作細(xì)化，以及促使護(hù)理工作量逐步客觀化，更利于對護(hù)士的工作情況作出合理的評定，可極大調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性[12]。同時，對護(hù)理工作加強(qiáng)質(zhì)量考核，通過對相關(guān)護(hù)理內(nèi)容指標(biāo)分別進(jìn)行多種方式的具體考核，并結(jié)合對患者的問卷調(diào)查，從而對護(hù)理質(zhì)量作出評價的方式，有效保證了護(hù)理工作的全面性和高效化開展，利于護(hù)理工作與護(hù)理管理工作質(zhì)量的不斷提升。本文對筆者所在醫(yī)院4個病區(qū)的護(hù)理工作情況進(jìn)行研究和評價，結(jié)果顯示，實(shí)施護(hù)理工作量化以及質(zhì)量考核后，護(hù)理工作內(nèi)容各指標(biāo)的評分值與患者的滿意率均提高明顯，且年度護(hù)理差錯發(fā)生量顯著下降；實(shí)施前后差別顯著。護(hù)士工作量化與加強(qiáng)質(zhì)量考核利于護(hù)理管理水平的提升，值得在臨床護(hù)理工作中推廣。

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[10]李國宏.醫(yī)院各?？谱o(hù)理人力配置標(biāo)準(zhǔn)研究[D].東南大學(xué)，2006.

篇7

［摘要］隨著我國房地產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展,我國房地產(chǎn)以樓盤賣點(diǎn)、概念為主體的銷售模式已經(jīng)不能適應(yīng)房地產(chǎn)市場發(fā)展之需要,取而代之是以市場需求、企業(yè)品牌、資金的競爭為基礎(chǔ)的全新銷售模式。自2008年以后,我國大中型城市房地產(chǎn)銷量大幅下降,房地產(chǎn)企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。本人就現(xiàn)階段對我國房地產(chǎn)銷售人員現(xiàn)狀進(jìn)行分析,如何運(yùn)用績效考核、激勵機(jī)制提高銷售業(yè)績提出自己的見解,以供參考。

［

關(guān)鍵詞 ］需求層次理論；銷售現(xiàn)狀；激勵策略

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.127

1前言

房地產(chǎn)銷售是房地產(chǎn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ),良好的銷售業(yè)績離不開一支具有綜合實(shí)力的銷售團(tuán)隊(duì),依賴于優(yōu)秀人才的使用。因此,如何運(yùn)用先進(jìn)的管理理念,吸引更多的優(yōu)秀人才是現(xiàn)階段各房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要解決的問題。強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步之保障,但是單一的激勵策略不能適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展之需要,不能達(dá)到對銷售人員激勵的目的,因此,各房地產(chǎn)企業(yè)必須改變這種現(xiàn)狀,建立健全一套適合房地產(chǎn)銷售的激勵機(jī)制,激發(fā)銷售人員的工作積極性,最大程度是開發(fā)其潛能,才能提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。

2需求層次理論概論

需求層次理論主要包括：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)需求五個方面,生理需求是基于人最基本的吃穿住行的生活需要,是推動人們行為的強(qiáng)大動力；安全需求是指勞動、職業(yè)、生活安全等,它是在滿足人們基本生活需要之后所產(chǎn)生的安全、自由、防御的欲望；社交需求是指歸屬感與愛的需求,指人在社會中希望得到家庭、朋友、社會等的關(guān)懷、理解；尊重需求指的是自尊、權(quán)力欲、他尊三類,也就是自我尊重、得到別人的尊重、尊重別人；自我實(shí)現(xiàn)是指完成自己能力相稱的工作,充分的發(fā)揮自己的潛能,達(dá)到自己的期望,是自我創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的過程。

3房地產(chǎn)銷售人員現(xiàn)狀分析

房地產(chǎn)企業(yè)屬于綜合性的服務(wù)企業(yè),主要從事房地產(chǎn)開發(fā)、投資、市場調(diào)研、營銷等業(yè)務(wù),作為房地產(chǎn)企業(yè)的核心組成部分,市場營銷部的現(xiàn)狀如何,現(xiàn)就以某房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員工作現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查分析：

3.1銷售人員年齡現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)分析

對該企業(yè)在崗的69名員工進(jìn)行調(diào)查顯示,其年齡結(jié)構(gòu)如下圖所示,從下圖可以看出,銷售人員的呈年輕化的,平均年齡在26歲左右,高于30歲的銷售人員僅一小部分。之所以銷售人員呈年輕化狀態(tài),主要是因?yàn)?房地產(chǎn)銷售行業(yè)人員流動性大,尤其是新進(jìn)人員,銷售人員往往因銷售能力,業(yè)績壓力等多種因素,造成人員流失,新員工的增多,銷售團(tuán)隊(duì)缺乏市場競爭力。

3.2從事銷售人員的時間現(xiàn)狀分析

通過對69人進(jìn)入公司工作年限調(diào)查分析,屬于新進(jìn)員工人數(shù)占到50%以上,同時新進(jìn)員工也是人員流動可能性最大的一部分,對于具有高流動性的銷售人員,企業(yè)在管理的過程中,必須采取行之有效的管理辦法,實(shí)施激勵機(jī)制,才能留住人才。只有在企業(yè)做兩年以上的,才能成為房地產(chǎn)銷售的中流砥柱,對于相對穩(wěn)定的精英銷售人員,企業(yè)應(yīng)盡可能滿足其合理要求,使其發(fā)揮最大潛能為企業(yè)服務(wù)。

3.3銷售人員的需求現(xiàn)狀調(diào)查分析

針對銷售人員個人需求問題以及滿意度調(diào)查,通過問卷調(diào)查形式,對需求使用的計(jì)算方法是需要程度,在問卷中分為非常重要、重要、一般、不重要 、很不重要五個級別,分別計(jì)分為5、4、3、2、1分,以平均分來求得重要程度,分值的多少就是需要的程度,其調(diào)查結(jié)果如下表所示。

通過上表可以看出,銷售人員對發(fā)展需求的愿望最為強(qiáng)烈,同時由于工作時間、經(jīng)驗(yàn)等方面原因,銷售人員對薪資要求需求較大,對于人際關(guān)系以及社會交往的意愿較弱。通過銷售人員的需求調(diào)查可以發(fā)現(xiàn),首先,銷售人員需要一個鍛煉自己、提升自己的平臺,進(jìn)而提高自己的綜合能力,發(fā)展對銷售人員來說具有強(qiáng)烈的刺激作用。其次,物質(zhì)需求對銷售人員來說也有重要的意義,采用物質(zhì)激勵的方式,對改變銷售人員生活狀態(tài)意義重大。再次,是人際關(guān)系的需求,對于人脈關(guān)系網(wǎng)的建立,對于現(xiàn)階段的銷售人員需求來說處于一般狀態(tài)。最后,對于管理機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)重視等方面,銷售人員需要人性化、科學(xué)化的管理模式,希望在工作中得到尊重。

3.4企業(yè)現(xiàn)行激勵機(jī)制存在的問題分析

通過對該企業(yè)銷售進(jìn)行問卷調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)行的激勵機(jī)制主要存在物質(zhì)激勵不能滿足銷售人員的現(xiàn)實(shí)需要,顯得動力不足；缺少精神激勵,不能充分調(diào)動員工的主動性、積極性。

4房地產(chǎn)銷售人員的激勵策略

通過對上述企業(yè)銷售人員的調(diào)查研究可以看出,激勵機(jī)制對銷售團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建,減少銷售人才的流失,增強(qiáng)銷售人員工作的積極性和主動性具有重要意義,因此,在構(gòu)建房地產(chǎn)銷售人員激勵機(jī)制的過程中,要以銷售人員的需求為基本出發(fā)點(diǎn),完善企業(yè)的激勵機(jī)制。

4.1構(gòu)建銷售員工的成長、發(fā)展激勵機(jī)制

房地產(chǎn)銷售人員對于個人事業(yè)發(fā)展和自身成長非常重視,在構(gòu)建激勵機(jī)制的過程中,把這種需求作為激勵因素,為銷售人員提供發(fā)展的平臺,為發(fā)展創(chuàng)造條件,促進(jìn)銷售人員快速成長。在銷售人員自我完善的過程中,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才培養(yǎng)計(jì)劃與目標(biāo)。把職業(yè)生涯規(guī)劃人為激勵體系的重要內(nèi)容,在設(shè)計(jì)每個銷售人員的職業(yè)規(guī)劃過程中,要與企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步相結(jié)合,對可能存在的因素進(jìn)行分析,再確定每個員工的事業(yè)目標(biāo),為員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)進(jìn)行有組織的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)對其職業(yè)發(fā)展作出合理的安排與計(jì)劃。首先,對銷售人員的職業(yè)志向、自我評價進(jìn)行了解；其次,幫助銷售人員制定適合自身發(fā)展的事業(yè)目標(biāo)；最后,針對個體特點(diǎn),設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展途徑。

4.2構(gòu)建銷售員工的薪酬激勵機(jī)制

在激勵機(jī)制中,薪酬激勵具有重要的作用,作為銷售人員對薪酬的需求意愿比其他員工更強(qiáng),薪酬不僅是工作報酬,也是自身工作能力的體現(xiàn),高薪酬就代表自身在企業(yè)中的價值和企業(yè)對自己的認(rèn)可程度,基于這種思想,采取可變的薪酬激勵機(jī)制,有利于企業(yè)激勵管理的發(fā)展,在對企業(yè)員工進(jìn)行獎勵的同時,也體現(xiàn)企業(yè)管理的人性化,有效地控制了企業(yè)發(fā)展不利時的員工成本。

參考文獻(xiàn)：

篇8

企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的手段有問卷調(diào)查、座談等多種形式。一般而言，結(jié)合多種形式來開展企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查，以克服單一性企業(yè)培訓(xùn)需要調(diào)查形式所產(chǎn)生的信息片面性。

另外，企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的范圍與層次要從滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要和企業(yè)建設(shè)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)。例如：涉及公司長期戰(zhàn)略、愿景規(guī)劃方面的調(diào)查，應(yīng)以公司董事會成員、總經(jīng)理等為調(diào)查對象；涉及公司服務(wù)形象、產(chǎn)品質(zhì)量方面等的調(diào)查，應(yīng)以公司中層管理者和一線員工為調(diào)查對象；涉及公司人才培養(yǎng)、激勵機(jī)制、溝通渠道方面等的調(diào)查，應(yīng)以中高導(dǎo)管理者為調(diào)查對象。涉及公司基本技能掌握方面的調(diào)查,應(yīng)以基層操作人員為調(diào)查對象.

二、企業(yè)培訓(xùn)需求分析

1、業(yè)務(wù)分析

通過探討公司未來幾年內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展方向及變革計(jì)劃，確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并配合公司整體發(fā)展策略，運(yùn)用前瞻性的觀點(diǎn)，將新開發(fā)的業(yè)務(wù)，事先納入培訓(xùn)范疇。

2、組織分析

培訓(xùn)的必要性和適當(dāng)性以及組織文化的配合是極其重要的前提，否則培訓(xùn)后，如果造成公司內(nèi)更大的認(rèn)知差異，就得不償失了。其次，對于組織結(jié)構(gòu)、組織目標(biāo)及組織優(yōu)劣等也應(yīng)該加以分析，以確定訓(xùn)練的范圍與重點(diǎn)。

3、工作分析

培訓(xùn)的目的之一在于提高工作質(zhì)量，以工作說明書和工作規(guī)范表為依據(jù)，確定職位的工作條件、職責(zé)及負(fù)責(zé)人員素質(zhì)，并界定培訓(xùn)的內(nèi)涵。

4、調(diào)查分析

對各級主管和承辦人員進(jìn)行面談或者進(jìn)行問卷調(diào)查，詢問其工作需求，并據(jù)實(shí)說明訓(xùn)練的主題或應(yīng)強(qiáng)化的能力是什么。

5、績效考評

合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計(jì)劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓(xùn)需求的重要來源。

6、評價中心

員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當(dāng)性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓(xùn)需求的重點(diǎn)。

三、企業(yè)培訓(xùn)實(shí)施工作中的注意事項(xiàng)

1、培訓(xùn)計(jì)劃的時間統(tǒng)籌

企業(yè)培訓(xùn)作為在職培訓(xùn)必須遵循與配合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要而設(shè)計(jì)，遵從企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求合理統(tǒng)籌培訓(xùn)計(jì)劃的時間。企業(yè)培訓(xùn)的時間統(tǒng)籌上不應(yīng)在生產(chǎn)經(jīng)營旺季時安排得過于頻密，而在淡季時則可相應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)課程時間的頻密度。另外一般的企業(yè)在年初和年底都是進(jìn)行整體目標(biāo)計(jì)劃和總結(jié)表彰時期，各部門的工作強(qiáng)度也比較大，因此在培訓(xùn)計(jì)劃的安排上則要盡可能的回避這一特殊時期。

2、培訓(xùn)課時的長度掌握

企業(yè)培訓(xùn)的培訓(xùn)對象都是成年人，成年人的接受知識和學(xué)習(xí)方式的特點(diǎn)是：自我意識強(qiáng)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)多，學(xué)習(xí)的目的性強(qiáng)。因此對于在職培訓(xùn)，企業(yè)員工的反應(yīng)多為被動式的接受培訓(xùn)，所以應(yīng)按照成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)安排每次培訓(xùn)的時間長度，或者安排中間休息時間，切忌“滿堂灌”，以求保證企業(yè)培訓(xùn)的整體效果。

3、培訓(xùn)的頻率

企業(yè)培訓(xùn)頻率要考慮的培訓(xùn)計(jì)劃、生產(chǎn)情況和員工的意見來進(jìn)行妥善合理安排。鑒于有些企業(yè)可能因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原因?qū)е缕髽I(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的相對集中，培訓(xùn)頻率的密集不一定能產(chǎn)生良好的培訓(xùn)效果。俗語說得好“十年樹木，百年樹人”，因此企業(yè)培訓(xùn)工作者一定要謹(jǐn)記企業(yè)培訓(xùn)是一個長期而艱巨的工作任務(wù)，同時企業(yè)高層管理者也要樹立企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)長期而可持續(xù)動態(tài)發(fā)展過程的管理意識，將企業(yè)培訓(xùn)作為一種戰(zhàn)略來抓。新晨

4、參加培訓(xùn)的對象

企業(yè)培訓(xùn)是一種企業(yè)管理理念、技術(shù)技能、文化觀念的灌輸過程，因此企業(yè)培訓(xùn)的培訓(xùn)對象應(yīng)是全員性的，包括企業(yè)的各個管理層和執(zhí)行層，這樣方能取得統(tǒng)一員工意識提高員工技能的效果。

5、培訓(xùn)的形式靈活多樣性

篇9

[中圖分類號] R47 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B [文章編號] 1673-9701（2012）32-0009-02

神經(jīng)外科患者一般病情重、變化快，術(shù)后留置各種管路多，因此神經(jīng)外科護(hù)士的工作量加大，不僅承擔(dān)著較繁重的護(hù)理、觀察任務(wù)，而且其面臨的心理壓力也隨之增加。通過此次問卷調(diào)查，了解我院神經(jīng)外科護(hù)士的心理健康狀況，以期采取相應(yīng)的措施改善其心理狀況，提高神經(jīng)外科護(hù)士的工作質(zhì)量及效率。

1 資料與方法

1.1一般資料

2011年12月在我院神經(jīng)外科與神經(jīng)內(nèi)科共發(fā)放問卷60份，回收60份，回收率100%。研究組為神經(jīng)外科護(hù)士36名，平均（27±3.2）歲，對照組為神經(jīng)內(nèi)科護(hù)士24名，平均（31±3.5）歲。

1.2 研究方法

采用自制的一般情況調(diào)查表及國際通用的癥狀自評量表（SCL-90），進(jìn)行問卷調(diào)查。在調(diào)查人員將調(diào)查表內(nèi)容填寫做簡要說明后，被調(diào)查者立即進(jìn)行填寫，并當(dāng)場收回。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

采用SPSS 13.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件進(jìn)行分析，計(jì)量資料以（x±s）表示，組間采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)，P < 0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1 兩組人員一般情況調(diào)查結(jié)果

見表1。兩組一般資料比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P >0.05）。

2.2 SCL-90癥狀自評量表調(diào)查

神經(jīng)外科護(hù)士與神經(jīng)內(nèi)科護(hù)士在總分、軀體化、強(qiáng)迫、人際關(guān)系、抑郁、焦慮和精神癥狀上比較，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P < 0.05），見表2。

3 討論

3.1 神經(jīng)外科護(hù)士心理健康狀況明顯差于神經(jīng)內(nèi)科護(hù)士的原因

原因主要有以下幾方面：①神經(jīng)外科患者發(fā)病較急，有的患者平素身強(qiáng)體壯，卻突然發(fā)生顱內(nèi)出血而入院手術(shù)治療，短時間內(nèi)家屬難以接受，而且部分患者神志不清，術(shù)前準(zhǔn)備急迫，術(shù)后不僅心電監(jiān)護(hù)、呼吸機(jī)維持呼吸，而且留置顱部引流管、胃管、尿管、輸液通路等，因其留置的管路較多，用藥較多，因此對于護(hù)士的心理常是一種惡性刺激[1]。再加之有的患者由于病變部位處于生命中樞，即使手術(shù)治療其效果也不理想，因此家屬更難以接受，并對醫(yī)護(hù)人員的診療、護(hù)理水平產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而不斷提出苛刻要求，制造一些不必要的麻煩，甚至故意挑剔。高強(qiáng)度的工作、高水準(zhǔn)的要求容易造成心理壓力[2]，護(hù)士的心理承受著巨大壓力，每日都在一種高度緊張的狀態(tài)下工作，無形中也受到了強(qiáng)大的精神壓力[3]，護(hù)士的身心健康遭受著持續(xù)侵蝕，從而影響著護(hù)士的身心健康。②護(hù)理工作量大，護(hù)理人員短缺影響著護(hù)士的心理健康。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程的開展，要求護(hù)士的基礎(chǔ)護(hù)理工作增加，護(hù)士的工作量由此加大，而且護(hù)士人數(shù)短缺問題尚難以在短時間內(nèi)解決，護(hù)士經(jīng)常加班加點(diǎn)，由此造成工作量不斷加大，再加之護(hù)士總處于“倒班”狀態(tài)，生活規(guī)律改變，由此可產(chǎn)生神經(jīng)衰弱、睡眠不好及食欲下降等，從而影響護(hù)士的心理健康。③醫(yī)院要求嚴(yán)，力求護(hù)理工作的完美，使護(hù)理人員深感壓力，各種理論考試、技能考核，使護(hù)士不得不抓緊時間復(fù)習(xí)與練習(xí)，這無疑又消耗著護(hù)士的休息時間，使之無法緩解工作的疲勞，并將再次投入到緊張繁重的工作狀態(tài)，從而造成一種惡性循環(huán)，不斷消耗著護(hù)士的身心。④醫(yī)院護(hù)士的進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會少，在職稱晉升及競聘中處于一種相對弱勢狀態(tài)，同樣造成護(hù)士心理壓力的增加。對于年輕護(hù)士，因?yàn)樽晕乙庾R強(qiáng)，工作中與他人交流少，同時優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程的開展，基礎(chǔ)護(hù)理工作細(xì)化，護(hù)士的付出與回報不相平衡，使護(hù)士對自己的職業(yè)選擇產(chǎn)生迷惘，進(jìn)而產(chǎn)生自我價值得不到滿足，并由此產(chǎn)生悲觀、失望情緒[4]。

3.2 對策

①醫(yī)院護(hù)理管理者應(yīng)深入臨床，查看護(hù)士的工作狀態(tài)，主動與護(hù)士交談，了解護(hù)士的心理狀況，關(guān)心、體貼護(hù)士的生活，重視護(hù)士的心理健康，同時創(chuàng)造一種寬松、愉快的工作環(huán)境。對于工作量加大問題，護(hù)理管理者要根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整，并給予增加人員，同時根據(jù)每個人的工作能力，合理分配工作，使之能夠發(fā)揮自己全能，圓滿完成所分擔(dān)的工作任務(wù)。②科室護(hù)理管理者，要組織各年資護(hù)士相互學(xué)習(xí)與交流，使老年資護(hù)士將自己的工作經(jīng)驗(yàn)傳授給年輕護(hù)士，從而使其自我價值得以充分體現(xiàn)，而年輕護(hù)士則通過學(xué)習(xí)，可以不斷提升自己的工作能力，并且不一味自我，勇于承認(rèn)自身的不足，愿意向老年資護(hù)士請教，使傳、幫、帶在實(shí)際工作中得以充分體現(xiàn)，進(jìn)而改善護(hù)士的工作氛圍，使大家能夠和諧一致，共同完成科室的護(hù)理工作。③醫(yī)院管理者應(yīng)根據(jù)臨床工作強(qiáng)度，在績效考核、獎金分配等方面采取一定措施，如設(shè)立特殊崗位津貼、提高護(hù)士獎金分配系數(shù)等以調(diào)動護(hù)士的工作積極性，從而保存科室的人力，提高工作的質(zhì)量與效率。④護(hù)士應(yīng)通過努力學(xué)習(xí)、勤奮工作來不斷提高自身素質(zhì)[5]，注意言談舉止，注意工作的流程與細(xì)節(jié)，不斷學(xué)習(xí)與實(shí)踐，提高自己的工作能力，真正成為醫(yī)生得力的工作助手，從而提升自身的人格價值。

總之，神經(jīng)外科護(hù)士的心理健康狀況較差，應(yīng)引起各級管理人員的理解與重視，關(guān)心護(hù)士的心理健康，采取適宜措施加以改善，進(jìn)而提高護(hù)理工作的質(zhì)量。

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篇10

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2015年11月19日

一、公司績效管理體系運(yùn)行現(xiàn)狀

魯順食品（以下簡稱公司）是一家民營食品制造企業(yè)，有員工200多人，年產(chǎn)值約7，000萬元，近3年的產(chǎn)值每年約以10%的速度遞增。公司下設(shè)生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、研發(fā)部、品管部、財務(wù)部、辦公室，為了提高員工工作的積極性和主動性，從而提高公司業(yè)績，老板安排人力資源部設(shè)計(jì)績效系統(tǒng)，公司全員實(shí)行績效考核。人力資源部將員工薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，加入了績效工資，并設(shè)計(jì)了空白的KPI考核表，下發(fā)到各部門，讓各部門填寫本部門員工KPI的考核內(nèi)容、權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)，要求指標(biāo)盡可能涵蓋所有工作。各部門的考核指標(biāo)提交匯總后，交由老板進(jìn)行修改，老板將銷售部門的年度業(yè)績指標(biāo)由7，000萬元修改為1.5億元，并且要求所有員工都要對公司月度業(yè)績完成率進(jìn)行考核。人力資源部根據(jù)量化原則，把各崗位所有不能量化的指標(biāo)都去掉了，將最終確定的考核表下發(fā)至各部門實(shí)行月度考核。每月根據(jù)績效考核的結(jié)果，扣罰績效工資。經(jīng)過半年的考核，公司發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)很多問題，員工的積極性沒有得到提高，反而員工對考核有很大的抵觸情緒。員工對于績效考核的各種意見沒有反饋的渠道，考核流于形式，沒有對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成形成有力支持。

二、公司績效指標(biāo)體系存在的問題

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)順序不合理，關(guān)鍵績效指標(biāo)沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。公司關(guān)鍵績效指標(biāo)是由下而上從各部門匯總的，指標(biāo)設(shè)計(jì)的先后順序不合理，因?yàn)槊總€部門只是從自己的視角出發(fā)，無法關(guān)注企業(yè)的整體戰(zhàn)略，這樣匯總后的指標(biāo)，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，導(dǎo)致績效考核失去了意義，對于企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成沒有形成有力的支持。考核進(jìn)行了半年，公司工作效率和氛圍卻一點(diǎn)沒有改變。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定違背可達(dá)成原則。公司連續(xù)3年的產(chǎn)值分別是5，800萬元、6，300萬元、7，000萬元。每年的遞增速度大約10%。今年的目標(biāo)設(shè)定為1.5億元，比上年遞增114%，在企業(yè)和外部大環(huán)境都沒有大變化的情況下，是很難完成的。員工對指標(biāo)完成失去信心，因?yàn)榭己私Y(jié)果與員工的績效工資緊密相關(guān)，員工對考核有較大的抵觸情緒。

3、指標(biāo)的設(shè)定沒有考慮崗位職責(zé)。公司全員考核月度業(yè)績完成率。業(yè)績完成主要與銷售崗位和生產(chǎn)崗位緊密相關(guān)。事物類崗位，其價值主要表現(xiàn)在提供服務(wù)支持的職能上，他們的工作不能帶來直接經(jīng)濟(jì)價值，對這類崗位考評銷售業(yè)績，沒有意義，且導(dǎo)致員工的埋怨情緒。由于業(yè)績沒完成，影響了職能部門員工的考核結(jié)果，職能部門員工將這個結(jié)果歸罪于銷售和生產(chǎn)部門，導(dǎo)致部門間的對立情緒。

4、考核指標(biāo)貪多求全。公司的個人考核指標(biāo)面面俱到，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作都考核，大部分崗位的考核指標(biāo)都接近20條，甚至有的崗位考核內(nèi)容多達(dá)30多條。因?yàn)橹笜?biāo)過多，每個指標(biāo)分配的權(quán)重很小，使員工失去工作重點(diǎn)，對考核內(nèi)容滋生“無所謂”的不良心態(tài)。因?yàn)橹笜?biāo)過多，每個月各部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門要耗費(fèi)大量時間進(jìn)行考核和結(jié)果的統(tǒng)計(jì)。有的部門領(lǐng)導(dǎo)為了省事，面對手下10多份內(nèi)容差不多的績效考核表，發(fā)給每位員工，讓他們自己打分，然后收起簽名上交人力資源部。導(dǎo)致公司的考核流于形式，最后變成了一種填表游戲。

5、片面追求指標(biāo)量化，不能量化的指標(biāo)就不考核。公司將所有不能量化的指標(biāo)都隔離于考核之外，輕視定性指標(biāo)的作用，否認(rèn)主觀因素在績效評價過程中的積極作用。企業(yè)有很多類似于與人打交道的、服務(wù)性的、制度文本類等定性工作，這些工作對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成也是至關(guān)重要的。由于片面追求指標(biāo)量化，使這部分重要工作得不到考核，導(dǎo)致員工對于這部分工作掉以輕心，使得績效考核對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的支持力度大幅減弱，偏離了公司績效考核的目的。

6、忽視團(tuán)隊(duì)績效。團(tuán)隊(duì)是一個有機(jī)體，其整體績效大于每個成員個體績效的總和。公司的績效考核指標(biāo)，只設(shè)定了各崗位的績效指標(biāo)，缺少部門和企業(yè)整體的績效指標(biāo)。員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)沒有協(xié)調(diào)一致。員工績效好不能帶來企業(yè)績效優(yōu)異。員工只關(guān)注自己的考核目標(biāo)，不關(guān)心部門或企業(yè)的目標(biāo)，工作缺乏主動性，“只管自己門前雪，不顧他人瓦上霜?！彪m然部門內(nèi)每個員工的績效考核都不錯，但是部門整體業(yè)績表現(xiàn)差。

7、考評周期設(shè)定有問題，不論什么關(guān)鍵指標(biāo)，都設(shè)定為月度周期考核。不同類型的績效指標(biāo)，其考核周期不同。公司的銷售部門有利潤考核指標(biāo)，該指標(biāo)進(jìn)行的是月度考核，公司的銷售費(fèi)用每季度集中投放一次，影響效果持續(xù)幾個月。由于利潤是月度考核，投入費(fèi)用的那個月，銷售經(jīng)理的利潤考核指標(biāo)得分為0，但是實(shí)際上投入的費(fèi)用平均到每月，并沒有超出全年預(yù)算。由于公司銷售的實(shí)際情況，這種利潤考核周期是不合理的。

8、缺少否決指標(biāo)的應(yīng)用。公司是一家食品制造企業(yè)，擁有幾條自動化流水線。在生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)中有安全和質(zhì)量考核指標(biāo)，采取的是減分考評法，3分權(quán)重，發(fā)生一次人身安全事故或質(zhì)量事故，扣1分。由于權(quán)重不高，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)理對于安全生產(chǎn)掉以輕心，上半年連續(xù)發(fā)生4起人身安全事故，先后有3起是由相同的原因?qū)е?，給企業(yè)帶來了嚴(yán)重后果。

三、公司績效指標(biāo)體系改進(jìn)措施

應(yīng)對績效考核中出現(xiàn)的問題，公司利用問卷調(diào)查，充分了解各部門主管和下屬對績效管理工作的看法和意見。公司由老板牽頭、人力資源部和各部門主管組成公司績效管理委員會?？冃Ч芾砦瘑T會根據(jù)匯總的意見，針對績效管理存在的問題，提出了具體的調(diào)整和改進(jìn)措施。

1、在績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、班組以及崗位。在進(jìn)行績效體系的改進(jìn)前，公司首先確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作計(jì)劃，利用戰(zhàn)略地圖工具提煉出了重要的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，然后利用任務(wù)分工矩陣將戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目層層分解至各部門、各崗位。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)要滿足SMART原則。公司根據(jù)前3年的業(yè)績增長率和目前食品行業(yè)的宏觀形勢，重新制定年度的銷售目標(biāo)，比上年增長10%。

3、崗位職責(zé)指標(biāo)是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。公司通過崗位調(diào)查分析，制作了各崗位和部門的工作說明書，然后從中提煉崗位職責(zé)指標(biāo)，對個人指標(biāo)體系重新進(jìn)行了梳理，去除了與崗位職責(zé)無關(guān)的指標(biāo)。

4、考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標(biāo)?？梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多，要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。公司通過對崗位關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵職責(zé)的產(chǎn)出分析，結(jié)合公司戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，設(shè)計(jì)崗位關(guān)鍵指標(biāo)，每個崗位的關(guān)鍵指標(biāo)不超過10項(xiàng)，一般在3～5項(xiàng)，基本保證指標(biāo)能涵蓋該崗位80%的工作。同時，關(guān)鍵性指標(biāo)在整個指標(biāo)中占絕對性的權(quán)重，引起員工足夠的重視，保證與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的主要工作能順利完成。

5、績效衡量的指標(biāo)最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，指標(biāo)的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計(jì)算的僵化過程。公司的績效考核由于客觀情況千變?nèi)f化，只有在考核體系提供的計(jì)算或定性描述基礎(chǔ)之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核員工的績效成績，并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導(dǎo)致僵化的。主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現(xiàn)在：它能根據(jù)權(quán)變的環(huán)境對被考核者的績效做出符合實(shí)際的評價，糾正量化指標(biāo)所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。公司對于部分崗位不能量化的重要指標(biāo)，進(jìn)行盡量的細(xì)化和流程化，通過對工作標(biāo)準(zhǔn)、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級劃分，能夠區(qū)分出好壞優(yōu)劣，使考核結(jié)果一目了然。

6、隨著市場環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營理念與運(yùn)營模式的變化，傳統(tǒng)企業(yè)組織中以個人為工作基本單位的方式正逐漸被團(tuán)隊(duì)工作方式所取代。公司將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門和崗位，部門員工在部門和崗位兩個層次上對績效負(fù)責(zé)，將部門工作行為融入到個人考核中，使個人績效與團(tuán)隊(duì)績效有機(jī)地銜接起來。員工更關(guān)心部門和企業(yè)整體績效目標(biāo)，認(rèn)識到自己的目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致性，在工作中更加積極主動，更有利于整體目標(biāo)的達(dá)成。

7、不同類型的績效指標(biāo)，其考核周期不同。比如，項(xiàng)目指標(biāo)，宜將項(xiàng)目的完成時間作為考評周期，利潤、收入等指標(biāo)宜采用年度或半年度等財務(wù)周期作為考評周期。不同層面的考評周期是不同的，一般企業(yè)級的績效考評周期分為年度考評和半年度考評，部門級的考評周期為季度考評加上年度考評。管理水平也對考評周期有影響，如果企業(yè)的管理水平不夠，每一次考評都會牽扯大量精力，這時就應(yīng)該采用較長的考評周期。無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核利大于弊。第一，如若嚴(yán)格執(zhí)行，勢必加大管理成本;第二，在管理資源稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導(dǎo)致考核流于形式，走過場。其最好的結(jié)果是沒有帶來任何正面的結(jié)果，其最壞的結(jié)果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認(rèn)為毫無意義的管理和管理笑話。公司將所有的考核指標(biāo)進(jìn)行了分類、分級，又結(jié)合了企業(yè)自身的管理水平，將考核指標(biāo)分為月度考核指標(biāo)、季度考核指標(biāo)、半年度考核指標(biāo)和年度考核指標(biāo)。

8、否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。公司是生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然企業(yè)的經(jīng)營宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦安全出現(xiàn)問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候是致命的打擊。公司吸取了上半年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在下半年績效指標(biāo)改進(jìn)時，將安全問題作為生產(chǎn)部門的否決指標(biāo)，下半年一旦出現(xiàn)安全問題，將直接否決生產(chǎn)經(jīng)理本年度所有工作績效成績。

四、改進(jìn)后的績效指標(biāo)體系對公司管理提升起到的作用

1、員工對績效管理的認(rèn)知水平與參與程度得到提高。在績效指標(biāo)體系調(diào)整前，員工不知道企業(yè)或部門的目標(biāo)是什么，不知道自己的工作對企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成有什么作用，工作不積極主動，對考核消極應(yīng)付，走形式。由于公司制定的年度業(yè)績目標(biāo)和全體員工掛鉤且很難達(dá)成，使得全部員工月月扣工資，員工對考核抱有很大的抵觸情緒，部門之間的對立情況嚴(yán)重。

公司對績效指標(biāo)體系調(diào)整后，員工清晰地知道企業(yè)或部門的目標(biāo)是什么，明確自己的工作對整體目標(biāo)達(dá)成的作用，并主動參與績效指標(biāo)的設(shè)定。因?yàn)閭€人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的有機(jī)銜接，員工工作變得積極主動。公司修訂的年度業(yè)績目標(biāo)比較科學(xué)合理，且不與所有員工的考核掛鉤，業(yè)績指標(biāo)只考核一部分對業(yè)績有直接影響的部門和崗位，打消了員工的抵觸情緒，部門間的對立情緒也消除了。員工積極主動地參與績效管理，從指標(biāo)設(shè)計(jì)到評估再到反饋和改進(jìn)的全過程。

2、公司績效管理體系的健全與完善。在績效指標(biāo)體系調(diào)整前，公司高層把績效考核當(dāng)成萬能藥，試圖把企業(yè)所有的工作都納入績效考核范疇。過分追求量化的數(shù)字指標(biāo)，忽視團(tuán)隊(duì)績效的重要作用。寄望于績效考核能使公司業(yè)績突飛猛進(jìn)。公司上半年業(yè)績與上年持平，沒有增長。上半年發(fā)生4起生產(chǎn)安全事故。通過問卷調(diào)查，員工滿意度僅為36%。