導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應(yīng)商采購策略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

供應(yīng)商，是指產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，即可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、工具及其他資源。企業(yè)要維持正常生產(chǎn)，就必須要有一批可靠的供應(yīng)商為企業(yè)提供各種各樣的物資供應(yīng)。供應(yīng)商管理，就是對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應(yīng)商管理的目的是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。本文結(jié)合筆者多年從事企業(yè)物資采購方面的工作經(jīng)驗，對物資采購中的供應(yīng)商管理策略做出一定的探討。

一、加強供應(yīng)商的資質(zhì)管理

加強供應(yīng)商的資質(zhì)管理是科學(xué)選擇供應(yīng)商的前提和基礎(chǔ)，在供應(yīng)商資質(zhì)管理考慮因素中， 需重點關(guān)注供應(yīng)商的資質(zhì)，成本價格以及服務(wù)等方面。

首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，必須提供必要的資質(zhì)證明文件，包括工商營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證、資信等級，注冊資本，經(jīng)營范圍、產(chǎn)品質(zhì)量文件等。公司在必要時應(yīng)對其財務(wù)狀況進行調(diào)查。然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力，可由采購員和技術(shù)人員到工廠參觀其規(guī)模、生產(chǎn)能力、設(shè)備情況等等，獲得直觀的印象。

其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。

第三是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。售后保障原則就是供應(yīng)商在產(chǎn)品銷售后有相適應(yīng)的售后服務(wù)保障體系和客戶提出合理的技術(shù)改進時能得到迅速反應(yīng)的技術(shù)支持體系。有些供應(yīng)商只注重市場的開拓而不注重市場的維護，導(dǎo)致用戶出現(xiàn)問題得不到支持，聯(lián)系上不能及時到現(xiàn)場，到現(xiàn)場不能馬上解決問題。

二、建立科學(xué)的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系

供應(yīng)商評價，主要是指供應(yīng)商簽訂正式合同以后正式運作期間對供應(yīng)商整個運作活動的全面考核。對供應(yīng)商做出系統(tǒng)全面的評價，就必須有一套完整、科學(xué)、全面的綜合評價指標(biāo)體系。只有客觀、科學(xué)地評估供應(yīng)商，才能為企業(yè)提供最大價值的產(chǎn)品和服務(wù)。一般企業(yè)在選擇評價供應(yīng)商時存在較多的問題，供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，大多只集中在評估要素的某一方面，如產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨準(zhǔn)時性等，沒有形成一個全面的供應(yīng)商評估體系，不能對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。

綜合評價指標(biāo)體系是企業(yè)對供應(yīng)商進行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，但基本上都會涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)定等方面。建立科學(xué)的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，還要確定評估的標(biāo)準(zhǔn)、要達到的目標(biāo)等。這些問題明確之后，還要成立一個考核小組，通過考核小組來對供應(yīng)商進行綜合評定打分。

通過對供應(yīng)商的綜合評價，按照市場優(yōu)勝劣汰的原則，留住優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰較差供應(yīng)商。

三、積極采取措施應(yīng)對供應(yīng)商壟斷

在物資采購的實踐中，在與供應(yīng)商搞好關(guān)系的同時，要防止公司陷入受主要供應(yīng)商壟斷供貨的情況。一旦公司的供應(yīng)商出現(xiàn)壟斷的情況，會在很大程度上造成公司在物資采購上處于被動，嚴(yán)重削弱公司在采購過程中的議價能力，所以在采購管理中積極采取措施有效避免供應(yīng)商壟斷具有極端重要的現(xiàn)實意義。結(jié)合供應(yīng)商壟斷形成的原因，可以有針對性的采取以下幾個方面的措施：

（一）積極發(fā)展新的供應(yīng)商

企業(yè)在對待供應(yīng)商問題上需要具備一個長遠(yuǎn)的眼光，不能圖一時的方便而將物資采購的供應(yīng)商過于集中在一家或幾家供應(yīng)商身上。公司可以在現(xiàn)有的供應(yīng)商中選定某些可靠者，給予必要的扶植和幫助或重新開辟新的供應(yīng)商。一旦與壟斷供應(yīng)商之間出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，即可起用新的供應(yīng)商。

（二）科學(xué)審視與供應(yīng)商的關(guān)系

采購人員應(yīng)廣泛地掌握信息，清楚地了解供應(yīng)商對公司的依賴程度。通過比較供應(yīng)商的年銷售量、公司每年從該供應(yīng)商處的采購量、該供應(yīng)商的主要客戶及其分別的年采購量等重要數(shù)據(jù)，大致推斷出該供應(yīng)商所處的談判地位。

（三）控制總成本及其環(huán)節(jié)

供應(yīng)商一旦獲知自己的壟斷地位便可能咬住定價。但采購員可以在其他非價格條件上找到有利于公司的突破口。注意交易中的每個環(huán)節(jié)，全都加以利用。總成本中的每個因素都可能使公司節(jié)約成本， 而且效果可能比僅僅糾纏于低價更為明顯。

四、結(jié)語

物資采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的保障，沒有通暢的物資采購服務(wù)，就會制約企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在物資采購的實踐中，企業(yè)需要采用合理的供應(yīng)商管理策略，并與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，確實從物資采購方面為企業(yè)降本增效。

參考文獻：

篇2

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1.2研究意義

研究供應(yīng)中斷風(fēng)險下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現(xiàn)實意義。基于供應(yīng)中斷風(fēng)險的采購策略研究是供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理的重要研究內(nèi)容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側(cè)重于采購成本減少和服務(wù)水平提高兩個方面。關(guān)于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應(yīng)中斷風(fēng)險和供應(yīng)商的供應(yīng)能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關(guān)于采購策略比較研究的基礎(chǔ),對于該課題的研究可以彌補供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理研究的不足,進一步完善供應(yīng)鏈管理理論體系。單源采購有利于企業(yè)之間建立穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,追求合作效益最大化,實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn),減少不必要的管理成本,但同時也增加了供應(yīng)鏈的脆弱性,難以抵御中斷風(fēng)險造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風(fēng)險對供應(yīng)鏈的影響,保證供應(yīng)能力的連續(xù)性。在潛在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險下,企業(yè)需要權(quán)衡風(fēng)險和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應(yīng)中斷風(fēng)險下的單源釆購策略和雙源采購策略進行比較分析,構(gòu)建選擇決策模型,為企業(yè)選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導(dǎo)。

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2相關(guān)理論及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理

供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的熱點,國內(nèi)外學(xué)者對供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理的研究主要集中在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的識別與評估,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的防范和應(yīng)急管理等領(lǐng)域。Roshan Gaonkar[6]根據(jù)風(fēng)險對供應(yīng)鏈的影響程度不同,將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為三類:偏差,中斷和災(zāi)難,三種風(fēng)險的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認(rèn)為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流發(fā)生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經(jīng)濟危機等。劉浩華[8]提出供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險是指可能在供應(yīng)鏈中發(fā)生并會影響物料、部件正?；蝾A(yù)期流動的意外事件,中斷風(fēng)險是供應(yīng)鏈風(fēng)險中最重要、最引人關(guān)注的一類風(fēng)險。Lewis[9]基于供應(yīng)鏈的構(gòu)成歸結(jié)出三種主要的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險,分別是經(jīng)濟中斷、需求中斷和供應(yīng)中斷,其中供應(yīng)中斷分為兩種:一是供應(yīng)商沒有能力供貨;二是產(chǎn)品在從供應(yīng)商到客戶的運輸途中出現(xiàn)問題。Tang人為中斷風(fēng)險會導(dǎo)致供應(yīng)鏈的正常運作產(chǎn)生大幅度偏離,因此必須對原定運作計劃做出適當(dāng)調(diào)整。

…….

2.2制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險

在2.1.2提到,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險可能源于很多不同的原因,不同的中斷風(fēng)險所直接破壞的供應(yīng)鏈節(jié)點和環(huán)節(jié)以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應(yīng)中斷風(fēng)險下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中所面臨的中斷風(fēng)險進行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險的形成機理進行具體說明。圖2-1描述了一個由供應(yīng)商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應(yīng)鏈系統(tǒng),如圖所示,該供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括三個節(jié)點和兩條鏈,制造商處于供應(yīng)鏈的核心位置。供應(yīng)商位于制造商的上游,負(fù)責(zé)為制造商供應(yīng)生產(chǎn)所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負(fù)責(zé)銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品;制造商處于供應(yīng)商和零售商的中間位置,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)的同時也要負(fù)責(zé)原材料、零部件等的采購和產(chǎn)品的配送,而制造商的這些內(nèi)部活動又構(gòu)成一個內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于受到供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部與外部不確定因素的影響,節(jié)點和鏈都存在發(fā)生中斷的可能性。節(jié)點中斷主要包括供應(yīng)商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應(yīng)商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發(fā)生都是制造商所面臨的中斷風(fēng)險,因此,可將制造商面臨的供

應(yīng)鏈中斷風(fēng)險歸為三類:供應(yīng)中斷風(fēng)險、需求中斷風(fēng)險、內(nèi)部中斷風(fēng)險。供應(yīng)中斷風(fēng)險由供應(yīng)商節(jié)點中斷或供應(yīng)商-制造商鏈中斷所導(dǎo)致。引起供應(yīng)商節(jié)點中斷的內(nèi)部因素包括供應(yīng)商機器故障、財務(wù)問題、工人罷工等,外部因素包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應(yīng)商-制造商鏈中斷同樣可由內(nèi)部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災(zāi)害、恐怖襲擊等,內(nèi)部因素主要指制造商與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)不善,如知識產(chǎn)權(quán)處置不當(dāng)導(dǎo)致供應(yīng)關(guān)系中斷。 ………..

3不同采購策略的風(fēng)險防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風(fēng)險雙源采購策略......... 20

3.險防范有效性分析......... 24

3.5本章小結(jié)......... ;29

4供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結(jié)......... 35

5供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與風(fēng)險雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風(fēng)險雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風(fēng)險雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數(shù)字模擬......... 42

5.5本章小結(jié)......... 47

5供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與風(fēng)險雙源采購策略選擇研究

本章將構(gòu)建供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與雙源雙風(fēng)險采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應(yīng)商和備用供應(yīng)商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應(yīng)中斷比例,供應(yīng)商補充供應(yīng)的可能性,制造商是否選擇補充供應(yīng)以及產(chǎn)品價格變動等多個不確定因素,設(shè)定各不確定因素的概率分布函數(shù),更加貼近現(xiàn)實中企業(yè)面臨的選擇決策環(huán)境。通過構(gòu)建模型對雙源雙風(fēng)險采購相較于單源采購的期望收益進行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統(tǒng)計分布特征,從而支持制造商進行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機模擬(Random simulation)方法、隨機抽樣(Random sampling)方法或統(tǒng)計試驗(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機變量的統(tǒng)計分析及隨機模擬來獲得近似結(jié)果的方法,其基本思想是:為求解隨機問題,將問題中的隨機因素視為隨機變量并建立一個概率模型或隨機過程,令其參數(shù)等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實驗計算參數(shù)的統(tǒng)計特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計值的標(biāo)準(zhǔn)誤差來表示。

………

結(jié)論

本文首先以單源采購為基準(zhǔn),研究混合雙源釆購和風(fēng)險雙源采購策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優(yōu)訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構(gòu)建采購策略選擇決策模型進行供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與雙源采購策略選擇決策研究。現(xiàn)將主要結(jié)論與成果總結(jié)如下:

篇3

市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，給上市公司在競爭大潮中帶來了諸多挑戰(zhàn)。企業(yè)并購浪潮就以前所未有的形式向上市公司襲來，在這種背景下如何應(yīng)對懷有各種目的的敵意收購行為就成了被收購方不得不面對的一個難題。

一、反收購的含義

反收購是指目標(biāo)公司在敵意收購中采取的旨在抵御乃至挫敗收購人行為的措施。按照并購是否取得被并購企業(yè)即目標(biāo)企業(yè)同意，企業(yè)并購可以分為善意并購和敵意并購。這里的反收購是指目標(biāo)公司將采取種種反收購策略來阻礙收購方實施收購。

反收購策略主要可采取修改公司章程、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)整合、調(diào)整財務(wù)決策、股東權(quán)益保護、尋求法律保護、引進戰(zhàn)略投資者等一系列措施。本文就采取的財務(wù)應(yīng)對策略進行分析。

二、典型案例分析

1986年11月至1988年10月兩年間，美國吉利公司經(jīng)歷了來自佩雷爾曼―雷夫隆公司和康尼斯頓公司兩個敵意收購方的三次收購攻勢，吉利公司采取包括業(yè)務(wù)整合、調(diào)整財務(wù)決策、爭取地方政府支持、保護中小股東利益、尋求法律保護、引進戰(zhàn)略投資者等一系列反收購措施，成功地抵御了這些敵意收購，維持了主營業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，并在接下來的經(jīng)營中創(chuàng)造了高于市場預(yù)期的業(yè)績。

在上述反收購策略中最引人注目的是吉利公司采取的內(nèi)部財務(wù)管理措施，通過積極的業(yè)務(wù)整合、財務(wù)杠桿、成本控制、資產(chǎn)管理、促進銷售等措施提高盈利能力、資產(chǎn)運營效率，從而實現(xiàn)公司價值增長。

1.業(yè)務(wù)整合。為應(yīng)對敵意收購，吉利的經(jīng)營戰(zhàn)略從多元化擴張轉(zhuǎn)向強化

核心業(yè)務(wù)，剝離非主營業(yè)務(wù)。1987年，公司出售了1971年購買的石化企業(yè)S.T.都彭公司48％的股權(quán)；公司還賣掉了數(shù)據(jù)軟件和數(shù)字學(xué)習(xí)系統(tǒng)20％的股份、零售眼鏡業(yè)務(wù)、諾勒公司、兩家光學(xué)產(chǎn)品零售商場以及美容療養(yǎng)企業(yè)等一些與公司發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的業(yè)務(wù)，從而提高了公司1987年的業(yè)績。

2.財務(wù)杠桿。吉利公司在1986年至1988年間持續(xù)回購股票，這是針對敵意收購采取的不得已的做法，由此公司背負(fù)了18億美元的債務(wù)。1984年至1988年間，公司的流動比率保持在1.74，速動比率保持在1.11，波動不大，這說明公司控制財務(wù)風(fēng)險，尤其是控制短期財務(wù)風(fēng)險的能力很強，這種能力對于公司抵御敵意收購十分重要，這也得益于公司穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格與穩(wěn)固的市場領(lǐng)導(dǎo)能力，成熟的品牌、遍布全球的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)使得吉利能夠保有穩(wěn)定的收入來源，進而保持穩(wěn)定的短期償債能力。

3.成本控制。1983年至1989年間，吉利公司的銷售成本占銷售收入的比重一直保持在41.88％上下，這說明公司的生產(chǎn)工藝與產(chǎn)能管理已經(jīng)達到了成熟狀態(tài)；而經(jīng)營費用占銷售收入的比重由1986年前的平均6.4％下降到1986年后的4.12％，綜合考慮銷售量逐年攀升情況，吉利在經(jīng)營費用控制方面取得了很大的進展。同時，由于回購股票致公司總股本減少，從而使得股利支出(資本成本)占銷售收入的比重也有所下降，為公司節(jié)約了大量的現(xiàn)金流。

4.資產(chǎn)管理。1985年至1989年間，吉利公司通過資產(chǎn)重組，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，同時促進了銷售業(yè)績增長，加強了存貨管理與應(yīng)收賬款管理，提高了資產(chǎn)的運營能力。在此期間，公司的平均存貨周轉(zhuǎn)率為2.29，1988年提升至2.38，1989年為2.36，同期的應(yīng)收賬款、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都實現(xiàn)穩(wěn)定增長。

5.公司價值。1986年之前，吉利公司的凈資產(chǎn)收益率逐年下降，由1984年的20.1％下降至1986年的3.4％，此后該指標(biāo)迅速攀升，1987年為38.4％、1988年受凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)的影響為－31.74％、1989年為40.67％。按照杜邦財務(wù)分析，凈資產(chǎn)收益率可以分解為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)三個財務(wù)指標(biāo)，這三個財務(wù)指標(biāo)分別代表了公司主營業(yè)務(wù)的盈利能力、總資產(chǎn)的運營效率和公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性。幾年間(除1988年外)上述三個指標(biāo)總體呈逐年上升趨勢，其中權(quán)益乘數(shù)財務(wù)杠桿直接導(dǎo)致了凈資產(chǎn)收益率的大幅上升。由此，公司價值逐年攀升，1990年公司現(xiàn)金流接近5億美元，1991年1月25日公司股票收盤價是1986年收購價格的兩倍；1991年12月31日，經(jīng)過三次股票拆分之后，股價還是相當(dāng)于當(dāng)初敵意收購價格的三倍。

吉利公司采取的一系列措施(包括上述財務(wù)應(yīng)對策略)扭轉(zhuǎn)了面臨敵意收購時的不利局面，從而贏得了反收購戰(zhàn)爭的勝利。

三、應(yīng)對策略評價

通過典型案例分析，我們認(rèn)為一家公司面臨并購?fù){時，可以采取的應(yīng)對策略很多，但最本質(zhì)的是提高公司的實力，進而增加對手的并購成本。當(dāng)然，前提條件是公司的管理層是有決心、有能力和有效率的，這是公司面臨敵意收購時的最好選擇，對于整個社會經(jīng)濟效益的提高也是最好的選擇；因為通過有力的反收購行動阻止了某些以短期利益為目標(biāo)，不惜破壞現(xiàn)有良性競爭環(huán)境的敵意收購行為。隨著股權(quán)分置改革工作即將全面完成，中國資本市場的全流通時代也將來臨，上市公司收購與反收購活動將呈現(xiàn)大幅上升的趨勢。企業(yè)如何在面臨敵意并購行為時保護好現(xiàn)有股東權(quán)益，吉利公司的反收購策略為我們提供了很好的借鑒。

篇4

隨著全球化競爭加劇，世界汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生了很大的變化，全球采購策略已被世界范圍內(nèi)的汽車集團和相關(guān)產(chǎn)業(yè)廣泛接受。以下分別分析國外及國內(nèi)汽車行業(yè)全球采購現(xiàn)狀。大型跨國公司和國際采購組織正在加速在中國建立其采購網(wǎng)絡(luò)，通用、大眾、西門子等都逐步在中國設(shè)立了國際采購部或采購中心，以期在中國市場上獲得質(zhì)優(yōu)價廉的商品和資源；其次，近年來跨國公司采購活動在中國市場上的表現(xiàn)越來越頻繁，很多國際專業(yè)化的采購組織和經(jīng)濟人近年來紛紛到訪中國，參加各類國際性展會，與國內(nèi)企業(yè)溝通交流，尋求與中國企業(yè)合作的機會，并將中國納入他們的全球采購網(wǎng)絡(luò)。

一、一汽大眾全球采購現(xiàn)狀的分析

從投資之初，一汽大眾的廠房規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃就與國際接軌，其生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度幾乎與德國大眾所差無幾，產(chǎn)品設(shè)計完全參照德國的標(biāo)準(zhǔn)，因此，一汽-大眾所采用的多數(shù)設(shè)備和裝車關(guān)鍵協(xié)作配套件，由于國內(nèi)沒有能力自主生產(chǎn)，即便有些零部件可以模仿開發(fā)，其成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過進口產(chǎn)品。因此，一汽-大眾設(shè)備、協(xié)作零部件產(chǎn)品都采用了全球采購策略，在全球范圍內(nèi)尋求可能的供應(yīng)商，并努力幫助和促進國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作，以使一汽-大眾不僅可以在全球采購中，利用國外供應(yīng)商的先進開發(fā)能力，獲得可靠的技術(shù)保障，同時，國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作又可以降低其生產(chǎn)制造成本和人工費用，最終一汽-大眾，大大降低采購成本。在每一項目啟動之前，都要經(jīng)過一汽-大眾公司經(jīng)營管理委員會或產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會的認(rèn)可。采購部會根據(jù)技術(shù)部門制訂的工藝路線，對外協(xié)件制訂全球采購計劃。

二、一汽大眾全球戰(zhàn)略采購所面臨的問題

一汽-大眾作為一汽與德國大眾的合資公司，基本采用德國大眾的以競爭為主導(dǎo)的采購模式，同時最近幾年實行聯(lián)合采購和全球采購，一汽-大眾、上海大眾、德國大眾針對同一平臺零件聯(lián)合采購，捆綁三方面的產(chǎn)量，談判能力和議價能力得到最大化，使得采購成本和采購績效一直在持續(xù)優(yōu)化中，也取得了一定的零部件成本優(yōu)勢，但長期采用競爭這一采購模式，采購供應(yīng)商體系也出現(xiàn)了以上提到的3方面問題，同時以下幾點問題也越來越凸顯：為了獲取更好的成本優(yōu)勢，通過聯(lián)合采購與競價，一汽-大眾的新供應(yīng)商數(shù)量增加很快，與新供應(yīng)商關(guān)系的需要重新建立與磨合，新供應(yīng)商管控存在一定的風(fēng)險；對現(xiàn)有供應(yīng)商的支持和管理不夠，無法很好的保證供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定，供應(yīng)商能力均衡發(fā)展；一汽-大眾的產(chǎn)量持續(xù)快速攀升，成都、佛山相繼建立分工廠，供應(yīng)商體系能否跟得上一汽-大眾的發(fā)展。

三、一汽大眾全球采購的基本策略分析

比三家是傳統(tǒng)采購降成本方式，但在現(xiàn)實采購中，尤其在買方市場條件下，仍然是十分有效的采購策略。我國汽車產(chǎn)業(yè)起步較晚，但世界汽車行業(yè)發(fā)展到今天，可以說，在世界范圍內(nèi)，尋求各類汽車相關(guān)產(chǎn)品的供貨商并非難事，我們可以購買其成熟的產(chǎn)品或購買其在成熟產(chǎn)品基礎(chǔ)上開發(fā)出的產(chǎn)品，從而節(jié)約開發(fā)費用。因此，在做每一個較大項目時，采購部門規(guī)劃部門都要尋找多家可能的供貨商進行技術(shù)和商務(wù)洽談。作為供應(yīng)商，則會分析買主的使用需求，分析競爭對手的優(yōu)勢，分析企業(yè)自身的成本因素，以及考慮到貨物的長途運輸和售后服務(wù)成本。在其它競爭對手的壓力下，盡可能縮減開支，報出合理的價格。本土化是跨國公司行銷中國的重要原則。國內(nèi)國外供應(yīng)商的強強聯(lián)合是加快本土化進程的重要模式之一。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購成本，提高零部件的通用率及生產(chǎn)線混流生產(chǎn)的能力，紛紛實行平臺策略。大眾集團已在世界各地的工廠開始使用這種平臺策略。

采購戰(zhàn)略管理愿景提出的“建立一汽-大眾和供應(yīng)商伙伴協(xié)同發(fā)展”也同時確定了以合作為基礎(chǔ)的采購模式，對供應(yīng)商進行分類管理，確定不同分類供應(yīng)商的采購策略以及供應(yīng)商的合作方式，維護供應(yīng)商伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)商隊伍的穩(wěn)定性和競爭力。因此可見，確定一汽-大眾采購管理模式是復(fù)合型采購采購管理戰(zhàn)略，即要鼓勵競爭，又加強與供應(yīng)商的合作?；谏鲜隹紤]，定義一汽-大眾供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)為：“建立每個材料組品類3-5家、動態(tài)穩(wěn)定、有序競爭、強大可控的供應(yīng)商體系?！卑凑詹少彂?zhàn)略管理愿景以及供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)，實施供應(yīng)商戰(zhàn)略管理，首先就是要對材料分類管理，然后基于不同的采購材料組的分類對供應(yīng)商進行分級管理，確定不同的供應(yīng)商關(guān)系，最后根據(jù)供應(yīng)商的分級管理策略，確定供應(yīng)商發(fā)展措施，從而實現(xiàn)供應(yīng)商管理的差異化、戰(zhàn)略化的動態(tài)管理過程。通過規(guī)范的流程和模型工具支持企業(yè)對材料供應(yīng)市場做出判斷，保證供應(yīng)市場分析的正確性和完整性，以避免人員能力帶來的不一致性和人員流動帶來的不穩(wěn)定性；通過標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)定位過程和系統(tǒng)性指導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)采購人員為材料組進行定位，避免通過個人能力來定位材料組和基于此的采購策略，從而保證結(jié)果的有效性和延續(xù)性。

綜上所述，以上分別介紹了材料組劃分、材料組供應(yīng)定位，根據(jù)不同的材料組定位制定不同的采購策略和供應(yīng)商關(guān)系策略，介紹了對供應(yīng)商進行分級分類管理，設(shè)計了材料供應(yīng)商發(fā)展措施制定矩陣，那么也就清楚了每個材料組供應(yīng)商的發(fā)展計劃，那么還需要讓這些方案形成一個整體，形成一個標(biāo)準(zhǔn)化的材料組供應(yīng)商戰(zhàn)略制定的實施工具，輸出一套完整的企業(yè)供應(yīng)商資源規(guī)劃方案。

參考文獻：

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篇5

[中圖分類號]F251 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業(yè)的競爭力要求隨著時代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現(xiàn)在對市場需求的反應(yīng)速度上，企業(yè)必須按照要求進行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購供應(yīng)部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔(dān)任著保障供應(yīng)的艱巨任務(wù)，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定性。

1 供應(yīng)鏈管理的概念

企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競爭。供應(yīng)鏈管理成為實現(xiàn)增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應(yīng)鏈之間，供應(yīng)鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應(yīng)鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡(luò)的模式。

值得注意的是，供應(yīng)鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個企業(yè)的特點和競爭力來進行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉(zhuǎn)時間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實現(xiàn)利潤增長。

2 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應(yīng)鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應(yīng)鏈管理的層次上。采購管理作為供應(yīng)鏈模式中的一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購在供應(yīng)中的決定性地位而使供應(yīng)鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質(zhì)量，那么就使采購對企業(yè)利潤產(chǎn)生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應(yīng)鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應(yīng)鏈管理的支持。加快供應(yīng)鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應(yīng)鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。

3 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結(jié)出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應(yīng)策略、確保供應(yīng)策略以及環(huán)境變動策略。其中支持供應(yīng)策略是指在企業(yè)和供應(yīng)商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時能夠通過電話、網(wǎng)絡(luò)等及時溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時候邀請供應(yīng)商參加企業(yè)舉行的講座、培訓(xùn)等，使供應(yīng)商供應(yīng)的材料能夠始終符合企業(yè)的水準(zhǔn)要求；確保供應(yīng)策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應(yīng)是經(jīng)濟有效的，影響供應(yīng)策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應(yīng)對這些變化就必須具有預(yù)見能力，感知到環(huán)境因素會對工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學(xué)者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點是企業(yè)內(nèi)不同階層會對采購有不同的任務(wù)。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進行供應(yīng)商及產(chǎn)品價值分析，對各部門進行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導(dǎo)向策略

供應(yīng)商與采購者之間的對抗會催生三種結(jié)果：采購者居主導(dǎo)、供應(yīng)商居主導(dǎo)、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當(dāng)供過于求時，供應(yīng)商受到壓力而不得不接受降價的現(xiàn)實，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應(yīng)商過度壓榨，以免破壞長期供應(yīng)關(guān)系；多角化策略是供應(yīng)商實施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應(yīng)價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應(yīng)商或是替代材料；平衡策略是當(dāng)兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協(xié)商價格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。

4 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應(yīng)商

企業(yè)的物料需求較大，很多供應(yīng)商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進行最適宜供應(yīng)商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動起來，成立一個小組，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個方面。此聯(lián)合小組要將供應(yīng)商的成本控制、生產(chǎn)運作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應(yīng)商做出評價，看供應(yīng)商是否符合企業(yè)制定的合作標(biāo)準(zhǔn)。假如供應(yīng)商的各方面條件可以達到標(biāo)準(zhǔn)要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應(yīng)的及時性和高質(zhì)量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應(yīng)，因為企業(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應(yīng)商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業(yè)可以對物料進行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應(yīng)市場是否存在風(fēng)險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應(yīng)商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應(yīng)商建立長期合作。

4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系

企業(yè)要將目光放長遠(yuǎn)，與優(yōu)秀的材料供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，當(dāng)然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結(jié)構(gòu)改進和文化塑造，以適應(yīng)對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關(guān)系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個環(huán)節(jié)的把握，只有每個部分都健康持續(xù)地運行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應(yīng)鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業(yè)要擴展視野，廣開言路，為供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

[1]李靜宇，李冰漪.流程、人和技術(shù)優(yōu)化的藝術(shù)——業(yè)內(nèi)人士談供應(yīng)鏈[J].中國儲運，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯實施工企業(yè)‘十二五’發(fā)展之基”系列之八——怎樣贏在供應(yīng)鏈[J].施工企業(yè)管理，2011（19）.

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篇6

存貨在企業(yè)流動資產(chǎn)中所占比重一般在40%~60%之間，是創(chuàng)造價值和價值增殖的基礎(chǔ)物類，同時也是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、營運資金運作的“晴雨表”，因而存貨在營運資金中的地位不言而喻。但是存貨具有品種繁多、形態(tài)各異、收發(fā)頻繁、占用資金大、周轉(zhuǎn)快、流動性強等特點，而且還有部分存貨的存在形態(tài)常處在變化之中，這對存貨管理提出了更高的要求。管理中不僅要做好收發(fā)計量、存放保管和盤點清查等日常管理工作，而且還要加強供應(yīng)鏈管理，運用科學(xué)的方法測算采購經(jīng)濟批量、擬采購模式、選擇供應(yīng)商、建立信息系統(tǒng)等進行全過程、全方位的管理。

1.對供應(yīng)商進行分類，選擇供應(yīng)商

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)在當(dāng)前日益激烈的競爭環(huán)境中為提高核心競爭力而形成發(fā)展起來的管理方法。供應(yīng)商的選擇與管理是供應(yīng)鏈管理中的研究熱點，對供應(yīng)商進行分類管理是降低運營成本、提高管理水平的重要途徑[1]。大多公司原材料種類相當(dāng)多，供應(yīng)商陣容也比較龐大，但從未將供應(yīng)商進行分類并加以管理。只有對供應(yīng)商進行分類，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，選擇供應(yīng)商，才能真正實施供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)JIT采購。因而，這將作為存貨管理的工作重點，也是實施基于供應(yīng)鏈管理的準(zhǔn)時制(JIT)采購策略的關(guān)鍵所在。供應(yīng)商分類管理有助于提高客戶對需求和服務(wù)的滿意度、有助于提高供應(yīng)商對需求反應(yīng)的敏捷性、有助于保證采購質(zhì)量同時降低采購成本[2]。

在對供應(yīng)商分類之前，首先應(yīng)整理分析供應(yīng)商信息，供應(yīng)商信息主要包括供應(yīng)商的產(chǎn)品、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、付款方式、售后服務(wù)等。其次根據(jù)供應(yīng)商信息建立供應(yīng)商檔案。為規(guī)范操作人員的錄入，要求對供應(yīng)商的信息進行編碼，減少錄入錯誤和重復(fù)性錄入。最后，定期更新供應(yīng)商檔案中的信息。常見分類方法一般根據(jù)供應(yīng)商的規(guī)模、產(chǎn)品類型、地理位置等單一條件對供應(yīng)商進行分類，一般的方法有ABC分類法、帕累托分析法[3]以及引進風(fēng)險因素的組合矩陣模型法，例如風(fēng)險復(fù)雜度模型(Kraljic1983)[4]、子空間聚類算法[5]。結(jié)合常見分析方法，根據(jù)采購商與供應(yīng)商之間重要程度對供應(yīng)商進行分類如下：

1.1伙伴型供應(yīng)商：如果供應(yīng)商有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力和生產(chǎn)能力，采購業(yè)務(wù)對采購單位很重要，而且供應(yīng)商也認(rèn)為采購業(yè)務(wù)對于他們來說也非常重要，那么這樣的供應(yīng)商就是“伙伴型供應(yīng)商”。

1.2重點型供應(yīng)商：如果供應(yīng)商認(rèn)為采購單位的采購業(yè)務(wù)對他們來說無關(guān)緊要，但采購單位的采購業(yè)務(wù)對本公司卻是十分重要的，那么這樣的供應(yīng)商就是需要“重點型供應(yīng)商”。

1.3普通型供應(yīng)商：如果采購單位認(rèn)為對于某個供應(yīng)商的采購業(yè)務(wù)對本公司來講不十分重要，但是供應(yīng)商認(rèn)為本單位的采購業(yè)務(wù)對于他們來說非常重要，則在這種情況下，顯然該項采購業(yè)務(wù)對于采購單位無疑非常有利，這樣的供應(yīng)商就是采購單位的“普通型供應(yīng)商”。

1.4一般型供應(yīng)商：對于那些與采購單位的采購業(yè)務(wù)不是重要的供應(yīng)商，可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購業(yè)務(wù)對應(yīng)的供應(yīng)商就是普通的“一般型供應(yīng)商”。

在對供應(yīng)商進行分類后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要選擇合適的供應(yīng)商。對不同種類的供應(yīng)商采取不同的管理策略，對于“伙伴型供應(yīng)商”屬長期合作伙伴關(guān)系，可采取雙贏策略；“重點型供應(yīng)商”屬穩(wěn)定長期合作關(guān)系，可采取靈活策略；“普通型供應(yīng)商”屬一般合作關(guān)系，可采取低成本策略；“一般型供應(yīng)商”屬一般交易關(guān)系，可采取管理成本最小化。同時還應(yīng)設(shè)計指標(biāo)評價體系，通過價格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期、付款期等綜合指標(biāo)進行篩選，確定最佳供應(yīng)商。

2.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

供應(yīng)商的選擇和管理是現(xiàn)代制造企業(yè)決策的核心內(nèi)容之一，供應(yīng)商進行分類管理還能夠促進雙方在更深層面上的戰(zhàn)略性合作，通過互動交流提高整體運作績效。為了工作的順利進行，我們應(yīng)當(dāng)著眼于長遠(yuǎn)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系是需要多次的磨合后才形成的，這是一項長期的系統(tǒng)工程，在建立伙伴關(guān)系時，可以按照以下步驟進行：

2.1選擇合適的供應(yīng)商，明確共同努力目標(biāo)。根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、質(zhì)量保證、售后服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新能力、企業(yè)的核心競爭力等作為一個整體對供應(yīng)商綜合考察，選擇合適的供應(yīng)商，形成信賴關(guān)系，明確共同努力的目標(biāo)，互惠互利。

2.2與供應(yīng)商信息共享，拓展合作層面。企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商信息共享，雙方就生產(chǎn)、開發(fā)、營銷、庫存、訂單信息共享，節(jié)約訂貨時間，保證正常生產(chǎn)運營。改變傳統(tǒng)的事后控制為事前控制，和供應(yīng)商建立多層面的合作，做到知己知彼，實施JIT采購。

2.3建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實施戰(zhàn)略同盟。與長期合作的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立戰(zhàn)略同盟，實行共贏策略，在保證供貨機制穩(wěn)定同時，實現(xiàn)利益最大化。

2.4戰(zhàn)略評價與控制，糾正戰(zhàn)略偏差。用實際的數(shù)據(jù)與評價標(biāo)準(zhǔn)相比較，考察兩者之間的差距，將通過衡量和評價所獲得的信息，及時傳遞給戰(zhàn)略決策者和實施者，及時準(zhǔn)確地修正戰(zhàn)略目標(biāo)或修改評價標(biāo)準(zhǔn)，采取有效的行動對戰(zhàn)略的實施過程進行動態(tài)管理。

3.建立信息系統(tǒng)、加強信息的傳遞

民營企業(yè)可以依托計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)作為后盾，處理企業(yè)之間的數(shù)據(jù)和信息，在整個價值鏈上建立JIT采購系統(tǒng)。如:在企業(yè)之中依靠現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)傳遞應(yīng)用經(jīng)濟批量訂貨或訂單處理、銷售、生產(chǎn)等信息。隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，應(yīng)在企業(yè)和企業(yè)之間采用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、自動識別與數(shù)據(jù)采集(AIDC)技術(shù)等。供應(yīng)鏈中合作伙伴可通過條碼、射頻識別等AIDC技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動、安全采集，通過利用EDI等信息通信技術(shù)將處理后的數(shù)據(jù)信息傳遞至合作伙伴，從而實現(xiàn)準(zhǔn)確、快速的“無縫”聯(lián)結(jié)，把整條鏈中各環(huán)節(jié)的規(guī)劃工作集成在一起，進行更加科學(xué)、全面的決策。

在企業(yè)內(nèi)部要建立生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等子系統(tǒng)，提供給管理層快速做出決策，加強客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈和價值鏈管理。同時，在信息系統(tǒng)共享的情況下，供應(yīng)商可以直接進入生產(chǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)，了解生產(chǎn)企業(yè)的主要生產(chǎn)計劃：在什么時間要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品的數(shù)量是多少，產(chǎn)品所需要的原材料是什么等等。再根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)要求自己供應(yīng)的原材料的比例，按一定的提前期來確定什么時間、什么地點、供應(yīng)多少貨物，從而按照準(zhǔn)時制的要求少量多次的供應(yīng)貨物。

參考文獻：

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供應(yīng)商在浩如煙海的各類政府采購信息中選擇對自己有用的資料，奔赴全國各地的政府采購市場，參與投標(biāo)競爭，確實很辛苦。但有時候事與愿違，投入一定的成本后換來的卻是落標(biāo)的命運，他們心存抱怨又無可奈何。但也有例外，有些投標(biāo)人似乎掌握了投標(biāo)的關(guān)鍵門徑，中標(biāo)率出奇地高，而這個秘訣就是掌握了投標(biāo)策略。因此筆者認(rèn)為，供應(yīng)商的投標(biāo)競爭，不僅僅局限在完善的投標(biāo)準(zhǔn)備，同時還要善于總結(jié)投標(biāo)策略，要花功夫細(xì)心揣摩，并在實踐中不斷充實完善。

溝通機構(gòu)

學(xué)會與采購機構(gòu)進行必要的信息溝通，了解機構(gòu)運行的狀況，也是自己選擇投標(biāo)項目的重要依據(jù)之一。其實各級政府采購機構(gòu)，特別是集中采購機構(gòu)，很愿意與潛在的各類投標(biāo)供應(yīng)商交朋友，了解他們對政府采購的認(rèn)識和看法，便于自己提升工作質(zhì)量，掌握供應(yīng)商的動態(tài)信息。因此供應(yīng)商完全可以順應(yīng)機構(gòu)的需求，主動出面與政府采購機構(gòu)交往，互遞信息，對政府采購工作提出真誠的建議和意見，也可以借此側(cè)面地了解機構(gòu)是否能夠規(guī)范操作，群眾口碑現(xiàn)狀，也能進一步提升機構(gòu)對供應(yīng)商的熟知度。雖然不能直接參與評標(biāo)活動，但是采購機構(gòu)的話語權(quán)是客觀存在的，這點對供應(yīng)商十分重要。況且采購機構(gòu)在標(biāo)書制作階段，也會有許多有關(guān)技術(shù)和技巧方面問題，必須要向多家供應(yīng)商進行咨詢，而供應(yīng)商與采購機構(gòu)的熟知度，往往成為選擇咨詢對象的重要因素，而一旦被選擇了，從一定程度上說能夠提升自己的投標(biāo)優(yōu)勢。

判斷需求信息

要適當(dāng)掌握采購人的需求信息，但也不能把“寶”全部“賭”在這些信息上。要充分了解市場信息，在自身利益、技術(shù)力量與資金狀況允許的情況下，盡可能多地在投標(biāo)策略中提供一些優(yōu)惠措施和承諾，中標(biāo)的砝碼就會增加很多。在沒有標(biāo)的，技術(shù)方案、評判標(biāo)準(zhǔn)公布的大前提下，采購人即使是提供了真實有效的信息，而在激烈競爭的環(huán)境下，有時也會失真，更可怕的是失效，因此充分掌握外界信息是必要的，但是投標(biāo)工作一切活動還是要以我為主。主動出擊，要相信政府采購工作的公正性。

選擇投標(biāo)項目

要適當(dāng)選擇投標(biāo)項目，不能事無巨細(xì)“一覽無余”，這樣做只能增加投標(biāo)成本，徒增失落感。供應(yīng)商的投標(biāo)選擇是有學(xué)問的，主要目的是為謀求中標(biāo)、利潤多少而進行策劃。供應(yīng)商可以通過招投標(biāo)信息、公布的采購文件，仔細(xì)分析采購人對于技術(shù)方案的陳述，以及相關(guān)的付款條件，售后服務(wù)條款等方面的規(guī)定，同時也要結(jié)合可能參與投標(biāo)供應(yīng)商的信息，根據(jù)這些因素進行綜合的信息處理，分析自己利弊得失，優(yōu)勢和劣勢，再做出恰當(dāng)?shù)倪x擇是必要的，所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝是也。

研究報價因素

報價因素十分重要，供應(yīng)商對此要投入較大的精力進行研究，特別是對于縣區(qū)等基層的采購項目，以及一些落后地區(qū)的市級政府采購項目而言，資金節(jié)約率往往是采購人評判成功和供應(yīng)商取勝的法寶。因此供應(yīng)商要緊密結(jié)合這樣的現(xiàn)實狀況，把握住采購人的脈搏?，F(xiàn)在實行評分細(xì)則公布制度，更加有助于供應(yīng)商策略性的競爭行為。所以供應(yīng)商不必抱怨自己質(zhì)量好價格高而被淘汰的事實，應(yīng)該捫心自問，投標(biāo)的最終目的是謀求中標(biāo)，不是來展現(xiàn)自己技術(shù)上的魅力的。評分細(xì)則中的價格分一旦超過45分的，基本上就是傾向于價格的，那么供應(yīng)商在做好其他涉及評分項目的準(zhǔn)備以后，中標(biāo)與否的最大可能因素往往就是價格，當(dāng)然投標(biāo)人的報價應(yīng)包含合理利潤，虧本的買賣是萬萬要不得的。有些供應(yīng)商心存僥幸，怕壓低價自己的利潤率就降低了，于是過高地估算價格，落標(biāo)后則后悔莫及。

中標(biāo)后認(rèn)真履約

中標(biāo)以后供應(yīng)商要認(rèn)真履約，這是為下一次中標(biāo)積累信譽方面的印象分值，這一點往往被供應(yīng)商忽略，但這恰恰是供應(yīng)商投標(biāo)競爭的重要策略之一。在操作實踐中，由于中標(biāo)供應(yīng)商項目履行質(zhì)量好，信譽高，得到了采購人的信任和好感以后，一旦有后續(xù)類似采購項目時，采購人首先想到的是該供應(yīng)商，于是一系列優(yōu)惠政策就會適時地“照耀”到該供應(yīng)商頭上。如采購立項階段的提供技術(shù)參數(shù)、評分依據(jù)、質(zhì)量要求等，都是以該供應(yīng)商提供的材料為依據(jù)，而且采購人骨子里就傾向其繼續(xù)中標(biāo)，這樣一來，既便于工作的連續(xù)性，拓展的順暢性，也便于管理。而在目前的采購體系中，采購人是有權(quán)威的，這樣的目的往往能通過政府采購機構(gòu)而得到實現(xiàn)。對供應(yīng)商來說，豈不是“葡萄串”效應(yīng)。

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加快推進采購管理信息系統(tǒng)，既能使企業(yè)管理更加科學(xué)和規(guī)范，同時也為公司與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺，有效提高采購工作效率為C公司創(chuàng)造價值。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實現(xiàn)訂單管理、排程管理、送貨管理、對賬管理、供應(yīng)商績效評估五大功能。訂單管理功能可實現(xiàn)C公司采購訂單的網(wǎng)上、交互及供應(yīng)商完成采購訂單的確認(rèn)工作。排程管理功能是指將配送指令在網(wǎng)上，指導(dǎo)供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)安排進行配送。送貨管理功能根據(jù)確認(rèn)的訂單，在系統(tǒng)開立送貨單，實現(xiàn)供應(yīng)商按需、及時送貨。對賬管理功能實現(xiàn)對賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績效評估則是對供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個關(guān)鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進的信息技術(shù)平臺，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應(yīng)商可通過信息平臺及時了解其配送信息，配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費用的同時給供應(yīng)商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報價。供應(yīng)商網(wǎng)上報價系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了采購人員將采購價格泄露給供應(yīng)商。傳統(tǒng)報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現(xiàn)采購人員將其他供應(yīng)商報價告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競爭。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報價系統(tǒng)后，采購人員只能在報價結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險，同時提高公司運營效率、縮短審批流程、降低公司采購成本。

有的放矢的制定采購策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同種類物料的需求差異性較強，如某些關(guān)鍵物料的品質(zhì)、交期重要，某些物料的價格重要，而有些物資通用性較差，交期較長等。若對于所有的物料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。

所以C公司必須對物料進行分析，明確物料的特性，根據(jù)物料特性進行分類分級，制定不同的采購策略。C公司通過物料的價值量與供給風(fēng)險兩個維度，可將物料分為日常物料、杠桿物料、瓶頸物料和關(guān)鍵物料四種進行綜合分析。這四種物料在供應(yīng)商數(shù)量、市場供給情況、產(chǎn)品屬性、采購金額、采購風(fēng)險方面都有不同的特點，如表一所示：

對于瓶頸物料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風(fēng)險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的技術(shù)和市場動態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測，配置適當(dāng)安全庫存。

對于關(guān)鍵物料的操作策略：主要控制物料缺貨及物料跌價帶來運營風(fēng)險。抓住對方的利益訴求點，與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿物料的操作策略：明確以供應(yīng)物料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于供應(yīng)的物料通用性較強，能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應(yīng)商。

對于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采購，采購部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購的成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時，應(yīng)引入新的供應(yīng)商，確保價格與交貨等方面的優(yōu)勢，有利于供應(yīng)商間的優(yōu)勝劣汰。

完善采購績效考核體系

通過完善采購人員的采購績效體系，對采購人員進行定量考評，避免了摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，也有利于針對不同的采購人員的在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進取的上進心和維護企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應(yīng)從二個維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應(yīng)商管理。表二為采購人員績效考核的指標(biāo)。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，采購部門按照月度對采購人員進行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據(jù)考評結(jié)果對采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓(xùn)、獎金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

建立S & O P銷售運作組織

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中圖分類號:F27

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度

對供應(yīng)商實行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度,在供應(yīng)的源頭環(huán)節(jié)進行有效的“事前控制”,是防止不合格的供應(yīng)商進入建設(shè)企業(yè)資源市場的一道“防火墻”。在評價潛在供應(yīng)商時,最常用的指標(biāo)有技術(shù)與工程能力、制造或分銷能力、財務(wù)狀況、管理狀況等。對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評價。在實際操作過程中,企業(yè)物資采購中心應(yīng)重點做好以下幾方面的工作:(1)市場分析研究。(2)建立信息渠道。通過各種公開信息和公開渠道獲得潛在供應(yīng)商的聯(lián)系方式。(3)初步篩選潛在供應(yīng)商。對重要的潛在供應(yīng)商進行實地考察。(4)試訂貨。使用試訂貨法能全面測試潛在供應(yīng)商的綜合能力。

2 建立供應(yīng)商選擇評估制度

供應(yīng)商選擇評估制度主要用于評價供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中的相應(yīng)成員,從中選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商進行交易,實施有效的事中控制。主要涉及評價和選擇的方法、交易前的擇優(yōu)策略和交易過程中的管理三方面的問題。

(1)評價和選擇供應(yīng)商的基本方法。關(guān)于評價和選擇的方法,主要分為定性和定量兩大類。在實際操作中,應(yīng)在初步定性分析研究的基礎(chǔ)上,利用定量的方法評價和選擇供應(yīng)商。定性的方法主要有:直觀判斷法、招標(biāo)選擇法、協(xié)商選擇法。定量的方法主要有:采購成本比較法、線性權(quán)重法、層次分析法。

(2)交易前擇優(yōu)選擇供應(yīng)商策略。在采購過程中,可以結(jié)合短期和長期目標(biāo),以及定性和定量分析方法從供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中擇優(yōu)選擇供應(yīng)商進行交易。對于不同類型的供應(yīng)商有著不同的評估標(biāo)準(zhǔn),并采取相應(yīng)的策略。①按照物資類型。如果采購物資技術(shù)含量較高,那么在評價和選擇供應(yīng)商時,質(zhì)量、服務(wù)因素權(quán)重大,而價格權(quán)重較小;而對于一般大宗商品在質(zhì)量一定時,價格權(quán)重較大。②按照供應(yīng)商類型。對于制造供應(yīng)商,要考察質(zhì)量、成本/價格、時間(生產(chǎn)周期、交貨期、新產(chǎn)品開發(fā)周期)、柔性/快速應(yīng)變和服務(wù)等綜合競爭力;對于流通商,則要全面考察其物資供應(yīng)資源、物流服務(wù)綜合能力。③按照市場供求關(guān)系。如果需要的物資是供小于求的緊俏物資或不可再生資源,不及時購買就會買不到,影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。因此,在選擇評價供應(yīng)商時,質(zhì)量的權(quán)重適當(dāng)放小,否則采購不到,會因小失大;如果需要的物資是供大于求的大宗物資,因為是買方市場,采購時可選擇的余地大,要貨比多家,在選擇評價供應(yīng)商時可以將質(zhì)量、價格的權(quán)重適當(dāng)放大;如果需要的物資是供求平衡的平穩(wěn)產(chǎn)品,評價選擇供應(yīng)商時,質(zhì)量因素是主要的,其次才是價格因素。

根據(jù)上述劃分,注意采取以下幾方面的策略:①規(guī)避風(fēng)險策略。在采購過程中,應(yīng)遵循“70-30法則”(AB角或ABC角),即將70%業(yè)務(wù)量托付給主要的供應(yīng)商,30%的需求量交給第二個(B角或B、C角)供應(yīng)商。如果前者表現(xiàn)不佳,則由后者取代。②半數(shù)采購策略。在具體的選擇過程中需要遵循半數(shù)比例原則,即購買數(shù)量一般不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%,以提高供應(yīng)商適應(yīng)環(huán)境和在市場中的生存能力。③獨家采購與多元采購的靈活運用策略。并不是任何時候都適合采取獨家采購策略,只有在如下情況下單一供應(yīng)商才是合理的:數(shù)量越多總成本越低;質(zhì)量穩(wěn)定而且可持續(xù)提高;采購企業(yè)對供應(yīng)商具有決定性影響;可使商品的采購、業(yè)務(wù)流程、迅速配送以及檢查工作成本更低;大大降低運輸費用;特殊加工業(yè)務(wù);可以減少整個系統(tǒng)庫存量;可以分?jǐn)傦L(fēng)險;需要更可靠的、更短的前置時間;市場時間非常緊迫。而多元供應(yīng)商則適合于:資源匱乏;保持競爭力并且提供后備供應(yīng)商;滿足需求量的要求;避免供應(yīng)商惰性和自滿;技術(shù)方法不明確。④交易過程中的管理。在與供應(yīng)商簽訂合同進入正式運作期間,通常采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評估方法全面考核供應(yīng)商運作過程,有采取QCTS加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和區(qū)別對待原則。3 建立供應(yīng)商動態(tài)考評制度

3.1 供應(yīng)商考評的主要指標(biāo)

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[中圖分類號]F252 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應(yīng)鏈下采購管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變

1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在供應(yīng)關(guān)系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標(biāo)都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此，適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力，大力加強和供應(yīng)商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中，通過供應(yīng)商的信息反饋，及時地做出必要的調(diào)整，同時也加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)力度，也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導(dǎo)致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術(shù)日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動中，供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來，企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇，把企業(yè)推進被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理，從各個細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復(fù)雜得多，需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整，都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應(yīng)鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標(biāo)。

2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件，等供應(yīng)商接標(biāo)后再進行初步的審核。

（3）要詳細(xì)對供應(yīng)商進行考核和評估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

（5）和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。

（6）實施供應(yīng)商的風(fēng)險防范方案。

供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外，對供應(yīng)商的考核指標(biāo)中，不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標(biāo)，同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細(xì)化

庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此，科學(xué)合理的建立和改進庫存管理模式，是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學(xué)有效庫存管理，才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系，然后通過計算機技術(shù)手段完成采購計劃的制訂，實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結(jié)論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應(yīng)商之間的信息溝通，能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng)，進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言，跟采購達成的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

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