導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇企業(yè)采購管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

2基于ERP的化工企業(yè)采購管理功能變革

在化工企業(yè)的ERP采購管理系統(tǒng)中，主要包含四項(xiàng)功能。第一，供應(yīng)源管理功能。化工企業(yè)在進(jìn)行采購管理時(shí)，供應(yīng)源管理是比較重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過供應(yīng)源管理，供應(yīng)商和制造商之間的關(guān)系變得更加的緊密，在ERP環(huán)境中，化工企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料越來越依賴于供應(yīng)源，這就需要與上下游的廠商之間建立良好的合作關(guān)系。第二，供應(yīng)商關(guān)系管理?；て髽I(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，要對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、地理位置等進(jìn)行綜合的考慮，進(jìn)而選擇出最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，在ERP管理系統(tǒng)中，供應(yīng)商的關(guān)系為戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)雙贏為目標(biāo)，這樣一來，就可以有效地降低成本，化工企業(yè)以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)建立起采購管理系統(tǒng)，將原材料質(zhì)量的責(zé)任落實(shí)到供應(yīng)商頭上，促使供應(yīng)商參與到化工企業(yè)的生產(chǎn)當(dāng)中，從而有效地提升了采購的質(zhì)量。第三，按需小批量采購。在ERP系統(tǒng)中，一個(gè)突出的特點(diǎn)就是小批量采購，化工企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時(shí)，以生產(chǎn)訂單為主，以便于保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，一般來說，在采購時(shí)，根據(jù)需求，實(shí)行小批量采購，實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本的目的。第四，物料配送控制。在傳統(tǒng)的采購方式中，交貨時(shí)間的延誤時(shí)有發(fā)生，但是在ERP系統(tǒng)中，該問題被直接消除，從而有效地保證了生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

3基于ERP的化工企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程變革

化工企業(yè)在進(jìn)行采購時(shí)，需要與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)信息交換，通過信息交換，供應(yīng)商才能及時(shí)的提供化工企業(yè)所需的各種原材料，在進(jìn)行信息交換時(shí)，包含生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、工程數(shù)據(jù)、成本等方面。當(dāng)信息交換的有效性提高時(shí)，供應(yīng)商響應(yīng)訂單變化的能力將會(huì)增強(qiáng)，從而更好的實(shí)現(xiàn)原材料的供應(yīng)。化工企業(yè)在對(duì)采購進(jìn)行管理時(shí)，需要建立起相應(yīng)的系統(tǒng)平臺(tái)，并應(yīng)用ERP系統(tǒng)，進(jìn)而對(duì)整個(gè)采購業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和控制，實(shí)現(xiàn)管理最優(yōu)化。在采購業(yè)務(wù)流程變革中，包含三個(gè)方面的變革，一是采購業(yè)務(wù)工作流機(jī)制的變革，化工企業(yè)在進(jìn)行采購時(shí)，將直接采購與招標(biāo)采購相結(jié)合，以便于更好的對(duì)采購進(jìn)行監(jiān)督和管理，保證企業(yè)生產(chǎn)的正常進(jìn)行；二是采購周期的變革，化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具備長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，因此，采購活動(dòng)也具備長(zhǎng)期性，在ERP系統(tǒng)內(nèi)，將長(zhǎng)期劃分為各個(gè)短的周期，以短期內(nèi)化工企業(yè)的生產(chǎn)要求為依據(jù)，進(jìn)行準(zhǔn)確的原材料采購；三是供應(yīng)商管理結(jié)構(gòu)的變革，ERP系統(tǒng)對(duì)采購的管理具有時(shí)效性，基于此種特點(diǎn)，供應(yīng)商的管理結(jié)構(gòu)也應(yīng)該進(jìn)行變革，由多源過渡到單源，同時(shí)，化工企業(yè)還要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，保障自身的生產(chǎn)。

篇2

2供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析

美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾波特指出，供應(yīng)商的價(jià)格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價(jià)基礎(chǔ)上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對(duì)供應(yīng)商與資源市場(chǎng)的管理，以期實(shí)現(xiàn)以最優(yōu)價(jià)格獲得最好物資的采購目標(biāo)。在供應(yīng)鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實(shí)踐證明，基于供應(yīng)鏈理論進(jìn)行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠獲得更多的盈利。供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少彛c傳統(tǒng)的為補(bǔ)充庫存而采購的目的不同，供應(yīng)鏈管理背景下，采購活動(dòng)的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的?！斑@種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。”其次，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系緊張甚至對(duì)立，相互之間缺乏有效合作。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢(shì)特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，嘗試建立供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上的采購管理新策略。

3供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑

3．1從物料采購管理角度

在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時(shí)，應(yīng)充分衡量物料的重要性，準(zhǔn)確評(píng)估物料供應(yīng)市場(chǎng)的具體情況，并與誠實(shí)守信、質(zhì)優(yōu)價(jià)美的供應(yīng)商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)通過物料分類的方式，針對(duì)不同類型物料的特點(diǎn)，尋求合適的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)物料庫存的精細(xì)化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。

3．2從采購方式管理角度

首先，實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制采購模式，即“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?，從采購這一事后控制的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實(shí)施外部資源管理也是企業(yè)實(shí)行精細(xì)化、現(xiàn)代化生產(chǎn)的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴(yán)格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應(yīng)商，并與其達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應(yīng)急措施、物料質(zhì)量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡(jiǎn)化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強(qiáng)化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，革新現(xiàn)有采購方式，在供應(yīng)鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費(fèi)者之間的多方關(guān)系，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)及時(shí)有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進(jìn)行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。

3．3從供應(yīng)商管理角度

在供應(yīng)鏈理論背景下，選擇恰當(dāng)合適的供應(yīng)商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關(guān)鍵所在。為提高競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)代企業(yè)往往強(qiáng)化自身的核心能力，對(duì)物料等必需的生產(chǎn)資源則通過供應(yīng)鏈，從供應(yīng)商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個(gè)供應(yīng)商，以應(yīng)對(duì)物料供應(yīng)不足等突發(fā)事件。而供應(yīng)鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡(jiǎn)采購流程，完善運(yùn)輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價(jià)格，從而降低了生產(chǎn)成本?；诖?，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，對(duì)其注重應(yīng)從物料質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)水平及供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質(zhì)供貨商建立互惠互利的長(zhǎng)期合作關(guān)系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)從供應(yīng)鏈采購的實(shí)際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應(yīng)商管理。例如，打造企業(yè)與供應(yīng)商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺(tái)；關(guān)注供應(yīng)商的未來發(fā)展，適當(dāng)時(shí)候可以為其提供包括技術(shù)、資金以及管理在內(nèi)的關(guān)鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應(yīng)商共同發(fā)展的中長(zhǎng)期計(jì)劃，形成具有一體價(jià)值觀的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，通過共同愿景激勵(lì)供應(yīng)商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共享成功的最終目標(biāo)。

3．4從采購人員管理角度

采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實(shí)際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設(shè)。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，規(guī)范采購員的管理，強(qiáng)化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務(wù)。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合采購員的素質(zhì)要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應(yīng)對(duì)采購員進(jìn)行定時(shí)定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)員工能夠緊跟時(shí)展、通過繼續(xù)教育的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程?，F(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓(xùn)工作，對(duì)采購員的培訓(xùn)應(yīng)主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)、職業(yè)素質(zhì)等方面進(jìn)行。再次，企業(yè)應(yīng)完善對(duì)采購員的激勵(lì)約束機(jī)制。通過構(gòu)建合理的采購員績(jī)效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動(dòng)力，提高其薪資報(bào)酬與福利待遇，注重對(duì)其的思想引導(dǎo)與精神激勵(lì)。另外，還需要加強(qiáng)對(duì)采購員的約束機(jī)制建設(shè)，使其明確采購員采購過程中的法律責(zé)任與權(quán)利義務(wù)，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀(jì)的情況發(fā)生。

篇3

現(xiàn)在不少石油企業(yè)為了能快捷地為生產(chǎn)提供配置資源，采用分散自由采購的形式，即將企業(yè)的采購權(quán)授權(quán)給公司各內(nèi)部用料單位，這樣一個(gè)企業(yè)內(nèi)部多方自由采購的方式，確實(shí)提高了各部門配置資源的速度，但是卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺陷。一方面，這種采購方式無法形成批量采購，導(dǎo)致成本提高，企業(yè)也失去了規(guī)模效益；另一方面，現(xiàn)在權(quán)錢交易、人情交易橫行，由于各部門自由采購存在透明度不高的缺點(diǎn)，由此在企業(yè)發(fā)展缺乏對(duì)員工的約束機(jī)制。

2.專業(yè)物資采購人員匱乏

目前，我國(guó)石油企業(yè)面臨著一個(gè)重要的問題：缺乏具有敬業(yè)精神的專業(yè)物資采購員。物資采購是一項(xiàng)高技術(shù)含量的工作，工作中涉及的內(nèi)容比較多，專業(yè)性很強(qiáng)，因此一個(gè)物資采購員的思想素質(zhì)、技術(shù)水準(zhǔn)在很大程度上關(guān)乎采購工作的質(zhì)量。出現(xiàn)物資采購員責(zé)任心不強(qiáng)的原因，是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，沒有隨之提升采購員的素質(zhì)。一些專業(yè)的物資采購員由于受到社會(huì)不良風(fēng)氣的影響，為利益驅(qū)使，作出企業(yè)無法接受的行為。

3.物資采購渠道分散

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供應(yīng)渠道慢慢增多，使采購工作的選擇范圍不斷擴(kuò)大?，F(xiàn)在市場(chǎng)充斥著假冒偽劣、價(jià)格比較高的物資，威脅著石油企業(yè)物資采購的質(zhì)量。由于石油企業(yè)采購渠道分散、無法掌握物資供應(yīng)商情況，在采購方式上，主要選擇具有比價(jià)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)方式，物資渠道很分散，所以在采購處出現(xiàn)比較多的問題。

4.采購物資不規(guī)范，浪費(fèi)嚴(yán)重

由于石油企業(yè)采用各部門采購物資的形式，使得企業(yè)中出現(xiàn)重復(fù)采用資源，占用比較多的資金，浪費(fèi)比較嚴(yán)重?，F(xiàn)在許多采購人員采購渠道不規(guī)范，受利益驅(qū)使，采購質(zhì)次價(jià)高的商品，使企業(yè)發(fā)展受阻，對(duì)石油企業(yè)的物資質(zhì)量、正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。

二、信息化在石油企業(yè)物資采購管理中的應(yīng)用

由于石油企業(yè)長(zhǎng)期以來的內(nèi)部管理方式及社會(huì)風(fēng)氣的雙重影響，使得企業(yè)在物資采購方面存在著較大的問題，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)面臨危機(jī)。因此，企業(yè)改變物資采購方式，制定物資采購原則尤為重要。信息化在物資采購中的應(yīng)用，主要是為提高采購活動(dòng)的正規(guī)性及采購效率，采用先進(jìn)的技術(shù)手段，將企業(yè)的采購計(jì)劃、庫存與采購活動(dòng)相結(jié)合，同時(shí)與多家優(yōu)秀物資供應(yīng)商聯(lián)系，建立貨比多家、產(chǎn)品比價(jià)的數(shù)據(jù)庫。這樣有利于將個(gè)部門的物資儲(chǔ)備變?yōu)槠髽I(yè)統(tǒng)一儲(chǔ)備，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息共享，減少資金占用。在石油企業(yè)的物資采購中，可以用4個(gè)階段介紹信息化的應(yīng)用。第一階段，采購數(shù)字化。即電子商務(wù)，是信息化在物資采購中應(yīng)用的最基本階段，它主要是在電腦數(shù)據(jù)中表現(xiàn)物資信息，采購人員或其他人員可以直接篩選或購買某些物資。資金、訂單、供貨商、物資產(chǎn)品是石油企業(yè)在信息化中涉及到的主要元素。第二階段，采購一體化。采購一體化是建立在采購數(shù)字化基礎(chǔ)上，目的是以優(yōu)化供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)更好的采購。采購一體化可以很好的解決企業(yè)各個(gè)部門間重復(fù)采購的問題；第三階段，采購虛擬化。有局限，現(xiàn)在僅應(yīng)用于很少一部分領(lǐng)域；第四階段，采購智能化。處于剛開發(fā)階段，有理論與技術(shù)限制，還不能被廣泛應(yīng)用。另外，企業(yè)在信息化的運(yùn)用中要具有預(yù)測(cè)能力，合理開發(fā)供求系統(tǒng)中的各種信息。首先，物資市場(chǎng)的價(jià)格會(huì)出現(xiàn)變動(dòng)，企業(yè)可以根據(jù)采購物資的總體價(jià)格，分析物資的價(jià)格走向，以降低企業(yè)的采購成本；其次，石油的消耗存在一定的規(guī)律，企業(yè)可根據(jù)相關(guān)記錄，分析石油等物資消耗的情況，使企業(yè)對(duì)物資儲(chǔ)存情況進(jìn)行合理安排；最后，要有對(duì)庫存最佳存量、最小存量及選擇最佳采購時(shí)間的預(yù)測(cè)能能力。

篇4

①元器件品種多、批量小、技術(shù)含量高、專業(yè)性強(qiáng)、配套維持時(shí)間長(zhǎng)。同時(shí)由于品種不一、需求量不等，導(dǎo)致生產(chǎn)廠生產(chǎn)設(shè)備能力過?；虿蛔悖荒芡ㄟ^加班加點(diǎn)來完成生產(chǎn)，這些都為元器件采購工作帶來困難。

②由于需求的不確定、更改設(shè)計(jì)、緊急任務(wù)，采購計(jì)劃品種、數(shù)量、交貨期變化大。臨時(shí)性、分散性、重復(fù)性的采購計(jì)劃占大部分，形不成批量。成本提高不說，及時(shí)進(jìn)行供應(yīng)，按時(shí)完成采購任務(wù)，難度都很大，也影響了型號(hào)科研、生產(chǎn)的進(jìn)度。

③某些型號(hào)的設(shè)計(jì)圖紙定型時(shí)間很早，而元器件產(chǎn)品幾年就是一個(gè)更新?lián)Q代，設(shè)計(jì)圖紙卻沒有根據(jù)時(shí)代的變化而更新，仍然在訂購己經(jīng)不再生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)，導(dǎo)致采購工作的困難。

④元器件生產(chǎn)廠缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能夠相互替代的生產(chǎn)廠屈指可數(shù)，部分生產(chǎn)廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品在我國(guó)僅此一家，沒有任何可以替代的生產(chǎn)廠。當(dāng)需求量過剩時(shí)，無論怎樣進(jìn)行協(xié)調(diào)和催貨，仍不能按時(shí)按量地完成生產(chǎn)，大大增加了采購部門的工作難度。

2元器件采購管理研究

2.1提高采購集中度

（1）推進(jìn)統(tǒng)一選用

“統(tǒng)一選用”是“五統(tǒng)一”工作的基礎(chǔ)，旨在規(guī)范型號(hào)產(chǎn)品研制初期的元器件、原材料的選用，以保證型號(hào)產(chǎn)品之間的繼承性、互換性，壓縮元器件、原材料的品種規(guī)格和供方，是型號(hào)產(chǎn)品“三化”的基礎(chǔ)。“統(tǒng)一選用”在航天領(lǐng)域“五統(tǒng)一”工作的“始祖”單位———航天科技集團(tuán)公司，2013年已經(jīng)了新版的元器件“五統(tǒng)一”管理要求，以期從源頭和根本上系統(tǒng)解決元器件自主可控問題。“五統(tǒng)一”的核心是選用，壓縮供方制定合格供方名錄、壓縮品種規(guī)格制定選用目錄。推進(jìn)統(tǒng)一選用工作，加強(qiáng)設(shè)計(jì)選用管理，壓縮品種規(guī)格，使成本從源頭上得到控制，對(duì)型號(hào)元器件控制有著重要的意義。

（2）提高采購的計(jì)劃性

以先進(jìn)的物流管理模式提高外購物資的計(jì)劃性和集中度，提高效率，降低成本。將大量的注意力放在保證持續(xù)供應(yīng)、實(shí)現(xiàn)庫存最小化、提高質(zhì)量、供應(yīng)商的開發(fā)以及所有權(quán)總成本的最小化等工作，買賣雙方應(yīng)建立起一種比傳統(tǒng)模式更為緊密的合作關(guān)系。具體而言，采購策略分為3種：批量合并、供應(yīng)商運(yùn)作一體化以及價(jià)值管理。如采取一次訂貨、分批交付、減少資金占用，降低采購工作量，提升采購工作的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)于單一供方，引入第二供方參與競(jìng)爭(zhēng)，控制價(jià)格漲幅。

2.2縮短采購周期

（1）增強(qiáng)需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性

長(zhǎng)期來看，計(jì)劃管理一個(gè)重要方面就是能夠基于事實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策。預(yù)先了解用戶的需求，并做好訂單處理的相關(guān)準(zhǔn)備，無論任何行業(yè)或者是企業(yè)，都有必要對(duì)需求狀況做出預(yù)測(cè)，這是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)安排、銷售計(jì)劃尤其是物流管理計(jì)劃的重要依據(jù)。應(yīng)建立合理的物料需求預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)的方法有定性預(yù)測(cè)法和定量預(yù)測(cè)法，雖然航天三院依據(jù)任務(wù)安排生產(chǎn)，但未能形成統(tǒng)一的元器件型號(hào)配套表。目前大多采用定性預(yù)測(cè)的方法，后續(xù)可建立適合本院外購物資的定量預(yù)測(cè)模型。根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果提前向供方通報(bào)年度任務(wù)，增大年度計(jì)劃的訂貨量，一次性簽訂訂貨合同或備產(chǎn)協(xié)議，提早納入供方的年度計(jì)劃，優(yōu)先占用生產(chǎn)資源，為供方提供較充足的生產(chǎn)周期。為短線供方贏得時(shí)間。提前啟動(dòng)元器件訂貨，便于生產(chǎn)廠做好生產(chǎn)前原材料、零件、外殼的備料工作，均衡安排生產(chǎn)資源。對(duì)于元器件短線，加強(qiáng)溝通交流，落實(shí)責(zé)任人，密切關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)，按生產(chǎn)工序反饋在線產(chǎn)品進(jìn)展情況及預(yù)交付進(jìn)度，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。

（2）建立加強(qiáng)交貨期意識(shí)制度

①異常報(bào)告發(fā)生制度。對(duì)供方提出異常發(fā)生報(bào)告制度，比如對(duì)機(jī)器設(shè)備、模具、工具的故障或不良，交貨期延遲原因的出現(xiàn)等提出報(bào)告。

②延遲對(duì)策報(bào)告制度。除了異常發(fā)生報(bào)告制度，是供應(yīng)商明確延遲原因外，對(duì)其改善的對(duì)策也要提出報(bào)告。

③延遲率公告制度。每季度與供方簽訂協(xié)調(diào)紀(jì)要，并根據(jù)完成情況計(jì)算供方交貨期遵守（延遲）率并進(jìn)行公告。交貨期遵守率=交貨期遵守件數(shù)/（交貨期延遲件數(shù)+交貨期遵守件數(shù)）=交貨期遵守件數(shù)/交貨期到來件數(shù)交貨期延遲率=交貨期延遲件數(shù)/交貨期到來件數(shù)

④與支付條件聯(lián)結(jié)制度。視交貨期的遵守程度，改變付款方式，同時(shí)考慮不影響與供方所建立的信賴關(guān)系。

⑤抱怨、期望處理的制度。誠懇聽取供應(yīng)商的抱怨、期望，并迅速加以處理、回答。設(shè)置接洽室，用于面對(duì)廠商的指導(dǎo)、培育及期望的處理。

（3）計(jì)劃完成率和型號(hào)采購產(chǎn)品齊套性并重

將采購計(jì)劃按型號(hào)工程、部廠所進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，方便計(jì)劃的型號(hào)工程齊套管理，從只關(guān)注計(jì)劃完成率轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃完成率和型號(hào)采購產(chǎn)品齊套性并重。

2.3控制采購庫存

可根據(jù)“采購物資的四象限模型”將采購物資分為關(guān)鍵物資、瓶頸物資、常規(guī)物資和杠桿物資。

2.4采購參與早期設(shè)計(jì)

采購發(fā)揮著連接供應(yīng)商和工程師的作用，并且有利于改進(jìn)產(chǎn)品和流程的設(shè)計(jì)。例如，與沒有引進(jìn)供應(yīng)商的公司相比，早期就與供應(yīng)商建立合作關(guān)系的公司在物料成本方面會(huì)有平均20%的降低；物料質(zhì)量會(huì)有20%的改進(jìn)；同時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間也會(huì)縮短20%。包括供應(yīng)商在內(nèi)的研發(fā)小組也報(bào)告說，與不包括供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)相比，他們會(huì)得到來自供應(yīng)商的更多的改進(jìn)建議。早期就與供應(yīng)商建立聯(lián)系意味著從那一刻起，采購就開始創(chuàng)造新價(jià)值。早期參與的具體形式包括采購部門的早期參與以及供應(yīng)商的早期參與。事實(shí)上，采購部門與供應(yīng)商往往同步早期參與到產(chǎn)品研發(fā)或者日常需求的確認(rèn)之中，實(shí)現(xiàn)更加無縫的合作。

篇5

采購部門不夠精簡(jiǎn)，費(fèi)用支出較大，調(diào)查、洽談各方面都需要花費(fèi)。為了資金能夠靈活周轉(zhuǎn)，許多企業(yè)并非大批量購買，也就無法享受優(yōu)惠價(jià)格，這些原因最終導(dǎo)致采購成本過高。了解市場(chǎng)和商品信息的過程耗時(shí)耗力，選擇過程低效。流程不合理，存在環(huán)節(jié)重復(fù)現(xiàn)象，且文件資料處理以人工為主。難以實(shí)現(xiàn)信息共享，極易因此而浪費(fèi)資金。與供應(yīng)商缺少良好的溝通，互相隱瞞真實(shí)信息，導(dǎo)致采購效率很低。

1.2物資質(zhì)量無法保證。

質(zhì)量和成本一般呈正相關(guān)，但企業(yè)難以參與到供應(yīng)商的物資質(zhì)量控制活動(dòng)中，所以在招投標(biāo)時(shí)很有可能選擇報(bào)價(jià)低的供應(yīng)商，其質(zhì)量無法保證，最終必將影響到生產(chǎn)質(zhì)量。腐敗行為在采購過程中屢見不鮮，直接導(dǎo)致材料質(zhì)量不合格，使企業(yè)蒙受巨大損失。

1.3資金利用率低。

以建設(shè)項(xiàng)目為例，投資大，由業(yè)主提供建設(shè)資金。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理，各環(huán)節(jié)聯(lián)系較少，信息閉塞，常出現(xiàn)高價(jià)采購的情況。由于無法合理地運(yùn)用資金，最終導(dǎo)致物資過剩或物資不足，阻礙了項(xiàng)目的正常進(jìn)行。

1.4管理漏洞，合作期短。

在企業(yè)內(nèi)部管理中，存在著許多漏洞和不規(guī)范行為。如管理制度不完善或難以執(zhí)行，人才匱乏，工作效率較低；管理人員為一己之私，接受供應(yīng)商的賄賂，以高價(jià)購買質(zhì)量較次的物資，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)利益。與供應(yīng)商多是一次性合作，不能建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，頻繁地?fù)Q供應(yīng)商，會(huì)增加許多風(fēng)險(xiǎn)。

2.新模式。

傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)新形勢(shì)要求，需加以改進(jìn)，一種基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模式被越來越多的企業(yè)采納。對(duì)大型企業(yè)而言，生產(chǎn)規(guī)模大，所需要的物資材料多。一方面產(chǎn)品本身可能比較復(fù)雜，需用到多種機(jī)械設(shè)備和材料，即便是同一種材料，規(guī)格也會(huì)有所不同；另一方面，產(chǎn)品的用途不同，在外形、構(gòu)造、組織上有著很大差異。企業(yè)生產(chǎn)往往具有流動(dòng)性，所以物資材料要適應(yīng)地點(diǎn)的變更，這就決定了物資供應(yīng)的多變性。另外，采購管理要涉及諸多部門，管理制度和管理方法也要具體而定，加上生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，增加了管理的復(fù)雜度?；诠?yīng)鏈的物資采購管理改變了以往為庫存而采購的模式，而是根據(jù)訂單采購，即有多少生產(chǎn)需求訂單，就制定多少訂購訂單，可減少盲目性，避免物資庫存過剩。采購人員具有足夠的專業(yè)知識(shí)和靈活性，確保采購計(jì)劃的可行性。采購部門可隨時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)度詳情，并對(duì)物資需求加以預(yù)估，生產(chǎn)過程中盡量保證物資材料能夠準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，以節(jié)約庫存保管費(fèi)用。在管理上，實(shí)現(xiàn)了由采購管理到外部資源管理的轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)企業(yè)和供應(yīng)商之間的溝通，企業(yè)負(fù)責(zé)一部分，供應(yīng)商負(fù)責(zé)另一部分，彼此相互合作，使各方面更加協(xié)調(diào)，逐漸實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。此外，供應(yīng)鏈物資采購管理重視戰(zhàn)略協(xié)作，即與承包商建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，協(xié)調(diào)雙方利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。雙方增強(qiáng)了信息透明度，供應(yīng)商掌握企業(yè)的真實(shí)需求量和詳細(xì)要求等信息，企業(yè)也需了解供應(yīng)商的實(shí)力、供應(yīng)能力和材料質(zhì)量。因市場(chǎng)復(fù)雜多變，雙方必須做出快速反應(yīng)，企業(yè)將變動(dòng)的信息及時(shí)提供給供應(yīng)商，以便其能夠迅速調(diào)整。

二、物資采購管理模式在現(xiàn)代大型企業(yè)的應(yīng)用

1.實(shí)例分析。

某企業(yè)成立于1960年，經(jīng)過幾十年發(fā)展，規(guī)模迅速擴(kuò)大。企業(yè)集生產(chǎn)、科研、銷售、經(jīng)營(yíng)多種功能于一體，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，為獲得更多利益，管理人員對(duì)成本控制尤為重視。物資采購管理頗為關(guān)鍵，2010年——2012年，企業(yè)共組織了232次招標(biāo)采購，年均招標(biāo)采購金額62075萬元，占了采購總額的90%。除了招標(biāo)采購，企業(yè)還采用了單一來源采購和詢價(jià)采購的方式。同時(shí)，企業(yè)還制定了較為合理的采購管理模式，最終為企業(yè)創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)效益。

2.管理策略。

2.1做好準(zhǔn)備工作。

在采購過程中，管理層將采購管理上升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度，基于整體、長(zhǎng)期規(guī)劃與控制的方式對(duì)采購成本予以控制。然后將其詳細(xì)分解為具體的工作，并交由各級(jí)管理部門予以執(zhí)行。同時(shí)，通過強(qiáng)化控制、監(jiān)督工作，讓采購模式的作用充分發(fā)揮出來，這樣才能提高企業(yè)物資采購的質(zhì)量。

2.2實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)采購。

不斷引進(jìn)新的渠道供應(yīng)商，通過競(jìng)爭(zhēng)降低采購成本。保持合作關(guān)系穩(wěn)定，降低客戶更換風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，實(shí)時(shí)調(diào)整采購成本。實(shí)施進(jìn)口備件的國(guó)產(chǎn)化，盡量降低采購成本。

2.3決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相分離。

采購過程中，堅(jiān)持決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，相互制約，有效監(jiān)督。采購計(jì)劃逐級(jí)審核，實(shí)際采購執(zhí)行必須符合或優(yōu)于年初制定的采購方案和集團(tuán)公司的批復(fù)意見并逐級(jí)審批。招標(biāo)或詢價(jià)采購方案確定后，由管理科統(tǒng)一組織招標(biāo)或詢價(jià)，業(yè)務(wù)科根據(jù)確定的采購方案、采購渠道和價(jià)格，與供應(yīng)商簽訂合同，逐級(jí)審批后實(shí)施。

2.4豐富企業(yè)文化。

加強(qiáng)職工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)，培養(yǎng)一批高素質(zhì)且忠誠度較高的員工。不斷豐富職工文化生活，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。此外還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)廉潔文化建設(shè)，避免各種腐敗現(xiàn)象。

篇6

隨著信息技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和管理理論的不斷提升，分別采購不利于有實(shí)力的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作聯(lián)盟，不利于達(dá)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、避免物資價(jià)格及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等目的。與此同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，各行業(yè)相繼出現(xiàn)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，物資集中采購管理是建筑施工行業(yè)物資管理中源頭的一個(gè)趨勢(shì)。與此同時(shí)，由于企業(yè)降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的壓力越大，現(xiàn)代采購管理將向著專業(yè)化采購不斷邁進(jìn)。在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理過程中，企業(yè)通過企業(yè)流程再造，以及在全球供應(yīng)市場(chǎng)以及信息技術(shù)的支持的有效條件下，通過實(shí)施集中采購管理，不僅能夠增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于分散采購導(dǎo)致的采購權(quán)限的下放滋生的違紀(jì)違法行為還起到了有效地監(jiān)控作用。

（二）保證采購質(zhì)量的同時(shí)降低企業(yè)采購成本

對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，供應(yīng)商是影響采購管理的最直接因素，與此同時(shí)，還是保證產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量以及交貨期的最關(guān)鍵性因素。在集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與關(guān)系啊，實(shí)施集中采購管理還有助于削弱信息的不對(duì)稱性，通過在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)有機(jī)的、完整的、健全的信息共享平臺(tái)，通過供應(yīng)商管理提高對(duì)客戶需求和服務(wù)的滿意度，在準(zhǔn)確的時(shí)間和地點(diǎn)送給正確的用戶，以便使用戶做出正確的判斷和決策。與此同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的轉(zhuǎn)變以及深化程度的加深，供應(yīng)商的管理上也逐漸的發(fā)生了轉(zhuǎn)變，客戶對(duì)于供應(yīng)商需求反映的敏捷性不斷的提升，實(shí)施物資集中采購管理對(duì)于保證采購質(zhì)量的同時(shí)還有助于采購成本得到有效的限制，以實(shí)現(xiàn)保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)采購成本的降低。

（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源利用的有效監(jiān)控與整合

建筑施工企業(yè)的物資集中采購管理模式不但有利于建筑施工企業(yè)各環(huán)節(jié)之間工作的專業(yè)化，還有利于實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)資源的有效監(jiān)管，簡(jiǎn)而言之，主要表現(xiàn)在以下兩方面：首先，從全局高度審視和評(píng)估資源的使用效率，通過有效協(xié)同對(duì)公司內(nèi)外部資源進(jìn)行整合和優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，對(duì)各種問題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的規(guī)避，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)；其次，通過權(quán)力的集中監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司必須對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)情況的有效監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的問題，采取有效措施避企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過信息共享流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)效率提升。

二、物資采購管理中存在的弊端及其原因分析

（一）物資采購觀點(diǎn)上的不統(tǒng)一

當(dāng)前，關(guān)于材料的集中采購管理，是施工企業(yè)內(nèi)部較長(zhǎng)時(shí)間爭(zhēng)論的一個(gè)問題。當(dāng)前，關(guān)于物資采購觀點(diǎn)主要有兩方面：一是贊成和支持材料的集中采購管理，認(rèn)為可以降低采購成本，提高企業(yè)效益，提高工程質(zhì)量；二是不支持物資集中采購，其反對(duì)的理由主要是當(dāng)前的建筑施工工程比價(jià)多且項(xiàng)目比較分散，因而很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，一旦出現(xiàn)材料供給不足，對(duì)于整個(gè)建筑施工工程的進(jìn)度以及企業(yè)自身的信譽(yù)度就會(huì)產(chǎn)生較大的影響，由于觀點(diǎn)上的不統(tǒng)一，集中采購管理在實(shí)施的過程中，就受到了嚴(yán)重的阻礙。

（二）觀點(diǎn)上的差異導(dǎo)致采購行動(dòng)的不一致

由于管理層關(guān)于集中采購管理的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，就導(dǎo)致在實(shí)施的過程中，行動(dòng)上存在不一致。盡管施工企業(yè)對(duì)集中采購的有關(guān)材料展開了專題的討論，但是由于基層單位熱情不高，只有少部份大項(xiàng)目對(duì)主材實(shí)行了集中采購，其他工程項(xiàng)目的采購工作仍分散進(jìn)行，結(jié)果就導(dǎo)致集中采購管理的行動(dòng)存在偏差，物資集中供應(yīng)的覆蓋面仍然較低。

（三）企業(yè)效益資源流失大

物資集中采購管理在認(rèn)識(shí)以及行動(dòng)上的差異，導(dǎo)致在實(shí)際的管理中，規(guī)模采購在價(jià)格上存在的優(yōu)勢(shì)就難以得到發(fā)揮，結(jié)果就導(dǎo)致采購成本一直居高不下，這就給建筑施工企業(yè)的采購成本帶來了比較大的壓力。與此同時(shí)，個(gè)別建筑施工項(xiàng)目由于自身的內(nèi)部管理不嚴(yán)，監(jiān)督不力，結(jié)果就導(dǎo)致有些材料采購價(jià)格不但高于集中采購價(jià)，甚至還高于市場(chǎng)零售價(jià)，不僅導(dǎo)致使企業(yè)的效益白白流失，有的材料還發(fā)生了質(zhì)量問題，影響到企業(yè)的信譽(yù)。

三、建立健全監(jiān)督機(jī)制，規(guī)避不良采購行為

先進(jìn)的管理理念、良好的制度以及有序的流程，這些只是做好集團(tuán)采購管理的基礎(chǔ)性條件，要想使采購管理運(yùn)作達(dá)到預(yù)計(jì)的理想狀態(tài)，就應(yīng)對(duì)集中采購管理實(shí)施過程性的監(jiān)管，加強(qiáng)過程監(jiān)督和結(jié)果監(jiān)督相互配合的有效監(jiān)督。

（一）構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀，加強(qiáng)監(jiān)管原則性

對(duì)于過程監(jiān)管而言，無論是需求計(jì)劃、采購申請(qǐng)、采購決策、合同生成、驗(yàn)收入庫還是付款結(jié)算等業(yè)務(wù)，都應(yīng)該是基于軟監(jiān)管與硬監(jiān)管相結(jié)合的基礎(chǔ)上實(shí)施的。硬監(jiān)管主要是指企業(yè)自身設(shè)置的硬性審核。軟監(jiān)管則是指具有監(jiān)督職責(zé)的監(jiān)督人對(duì)被監(jiān)督對(duì)象的監(jiān)督。這種監(jiān)管主要存在于上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)管。上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督，從名義上講，具有有較強(qiáng)的監(jiān)督力度，但是在實(shí)際的管理中，當(dāng)中下級(jí)一般會(huì)采取隱蔽相關(guān)信息的行為來抵制監(jiān)督。而在同級(jí)不同部門職能之間的監(jiān)督，常常會(huì)因?yàn)椴辉傅米锶?，而存?ldquo;老好人”現(xiàn)象，有些人愛于面子，采取睜一只眼閉一只眼，得過且過的行為。這對(duì)于實(shí)施監(jiān)管的執(zhí)行力度產(chǎn)生了嚴(yán)重的阻礙作用。為此，我們需要用良好的企業(yè)文化氛圍，使大家形成統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，熏陶當(dāng)事人，敢于在實(shí)際的物資集中采購管理的監(jiān)管中堅(jiān)持有效監(jiān)管的原則。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作，完善事后監(jiān)督

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的職能已經(jīng)從糾錯(cuò)防弊逐步向企業(yè)價(jià)值的增值服務(wù)。因此，為完善事后監(jiān)督，就應(yīng)在實(shí)際的企業(yè)內(nèi)部實(shí)施有效的審計(jì)工作。首先，發(fā)現(xiàn)各級(jí)部門普遍存在的問題、意見，提出合理的審計(jì)建議。從而發(fā)揮上下之間溝通信息、的作用，從而達(dá)到完善和提高企業(yè)管理的目的。其次，通過獨(dú)立、客觀、系統(tǒng)化和規(guī)范化的方法，評(píng)價(jià)和改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理、控制的有效性，幫助組織實(shí)現(xiàn)增加價(jià)值和改進(jìn)組織的運(yùn)作目標(biāo)。有效的內(nèi)部審計(jì)工作不僅通過評(píng)價(jià)下屬各部門財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、完整性，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)各下屬單位的約束力，實(shí)現(xiàn)其監(jiān)督功能。再次，實(shí)施半年度或者年度的定期審計(jì)與專項(xiàng)審計(jì)相結(jié)合的審計(jì)管理制度。

（三）有效實(shí)施產(chǎn)品綜合成本的核算

篇7

2.創(chuàng)新計(jì)劃管理方式，確保生產(chǎn)正常進(jìn)行

計(jì)劃管理是物資管理的基礎(chǔ)和先導(dǎo)，及時(shí)準(zhǔn)確地編制物資計(jì)劃是確保物資供應(yīng)、實(shí)現(xiàn)降低成本的前提和必要條件。2010年，隨著鐵路機(jī)構(gòu)改革的深化，北京工電大修段由原來的工電大修處更名為“北京工電大修段”，原來的7個(gè)段改為9個(gè)車間，物資采購管理權(quán)限也由車間上移段物資科，物資計(jì)劃員從原車間材料主管或骨干人員中選用。由于各車間生產(chǎn)性質(zhì)不同，且專業(yè)性強(qiáng)，對(duì)主要物資消耗種類不同，因此，機(jī)構(gòu)調(diào)整后計(jì)劃員對(duì)其他車間生產(chǎn)情況、物資消耗規(guī)律等不熟悉，按物資分類進(jìn)行管理，易造成短期內(nèi)物資供不應(yīng)求影響施工生產(chǎn)或供大于求造成物資積壓浪費(fèi)。為此，北京工電大修段領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思維方式，對(duì)下（車間）由以往的“分類”管理改為“分塊”管理，即依據(jù)工作量大小，一個(gè)計(jì)劃員負(fù)責(zé)一個(gè)或兩個(gè)車間物資計(jì)劃。計(jì)劃員對(duì)所管車間生產(chǎn)任務(wù)、物資消耗規(guī)律基本掌握，對(duì)物資計(jì)劃供應(yīng)做到提前預(yù)想、提前安排；對(duì)上（路局物資處）按科目（或稱“條”）管理，鋼軌、軌枕、線路配件、電務(wù)器材分別由專人負(fù)責(zé)向路局提報(bào)申請(qǐng)計(jì)劃，做到分工明確，職責(zé)清晰。通過這種“條”“塊”結(jié)合管理方式，實(shí)現(xiàn)了物資計(jì)劃供應(yīng)無縫對(duì)接，避免了過渡期對(duì)物資工作帶來的不利影響，保證了施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

3.創(chuàng)新物資采購管理，降低成本支出費(fèi)用

物資采購是企業(yè)資金支出的關(guān)口，能不能把好這個(gè)關(guān)口是企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。北京工電大修段在實(shí)現(xiàn)物資歸口管理的基礎(chǔ)上，加大站段自購物資管控力度，即局管物資統(tǒng)一上報(bào)計(jì)劃，由路局組織供應(yīng)；站段自購物資品種繁雜、零星采購次數(shù)頻繁，物資采購難以形成規(guī)模，不能滿足招投標(biāo)條件，因此，比價(jià)、限價(jià)采購制度為核心的物資采購管理便成為物資采購的主流模式。比價(jià)采購，是年初開工前，邀請(qǐng)各供應(yīng)商對(duì)所供物資進(jìn)行報(bào)價(jià)，由段物資采購小組通過綜合對(duì)比確定供應(yīng)商。其中，物資的供應(yīng)質(zhì)量和價(jià)格、采購的中間費(fèi)用、售后服務(wù)、供貨商的信譽(yù)及貨款的承付方式等是采購對(duì)比的要素。簡(jiǎn)單而言，就是“同種物資比質(zhì)量，同等質(zhì)量比價(jià)格，同樣價(jià)格比服務(wù)，同等服務(wù)比信譽(yù)”，通過對(duì)各要素進(jìn)行綜合比對(duì)，實(shí)現(xiàn)“物美價(jià)廉”的目標(biāo)。限價(jià)采購是比價(jià)采購的一種延伸，物資部門根據(jù)施工預(yù)算，在深入調(diào)查物資市場(chǎng)行情的基礎(chǔ)上，擬定企業(yè)所能接受的物資價(jià)格上限或具體數(shù)額，物資采購小組人員與供應(yīng)商經(jīng)多輪談判協(xié)商確定最終價(jià)格，達(dá)到雙方都能接受的定價(jià)。比價(jià)、限價(jià)采購方式增加了物資采購?fù)该鞫?，避免了暗箱操作?014年，北京工電大修段自購物資3363萬元，通過比價(jià)、限價(jià)采購節(jié)支155萬元，物資采購節(jié)支率達(dá)到4.6%，超額完成了路局規(guī)定的不低于3%的指標(biāo)，為全段節(jié)支降耗、降低成本支出做出了積極貢獻(xiàn)。

4.創(chuàng)新物資倉儲(chǔ)管理，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)

在物資相對(duì)緊缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，物資儲(chǔ)備是保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行的必要手段。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，生產(chǎn)物資的積壓使企業(yè)承擔(dān)了巨額的倉儲(chǔ)費(fèi)用，而且無限量地購買物資使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)日益艱難，超額的物資儲(chǔ)備讓眾多企業(yè)背上了沉重的“包袱”。現(xiàn)代物資儲(chǔ)備管理要求企業(yè)在滿足現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)需求和擴(kuò)大再生產(chǎn)需求的情況下，盡可能地降低庫存，減少資金占用。ABC分析法，也稱為“重點(diǎn)管理法”，是對(duì)事物進(jìn)行統(tǒng)計(jì)綜合、排列分類，找出主要矛盾、抓住重點(diǎn)進(jìn)行管理的一種科學(xué)的管理方法；是調(diào)整企業(yè)庫存結(jié)構(gòu)、盤活超儲(chǔ)積壓物資、加快資金周轉(zhuǎn)、減少儲(chǔ)備資金占用的有效方法。北京工電大修段根據(jù)對(duì)歷年物資消耗資料的統(tǒng)計(jì)分析、排列分類，將全段常用的3400余種物資按需用量大小、占用資金多少、對(duì)生產(chǎn)的重要程度，以及采購難易程度，分為A、B、C3類。把品種雖少，但占用資金多、對(duì)生產(chǎn)起關(guān)鍵和重要作用、采購較難的物資，如鋼軌、軌枕、線上料、進(jìn)口焊機(jī)配件等歸為A類；把品種雖多，但占用資金少、采購較易的長(zhǎng)線物資，如一般料、配件歸為C類；把處于中間狀態(tài)的物資，如鋼材、水泥、電務(wù)料、燃料等歸為B類。對(duì)A類物資在訂貨批量、進(jìn)貨時(shí)間和庫存儲(chǔ)備方面采用定時(shí)定量供應(yīng)，實(shí)行重點(diǎn)管理，嚴(yán)格控制庫存；對(duì)C類物資采用較簡(jiǎn)便的方法進(jìn)行管理，一般是隨用隨買，“一進(jìn)一出”，實(shí)行“零庫存”；對(duì)B類物資進(jìn)行一般控制，保持合理周轉(zhuǎn)庫存或“零庫存”。同時(shí)，對(duì)物資儲(chǔ)備量實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控，每季度末對(duì)庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，預(yù)防超儲(chǔ)積壓現(xiàn)象的發(fā)生，并及時(shí)將儲(chǔ)備情況向管理層上報(bào)。若出現(xiàn)物資超儲(chǔ)、積壓現(xiàn)象，則采取代用、調(diào)撥、交換、協(xié)商退貨等方法解決處理。采用ABC分類管理物資的方法，對(duì)保證施工生產(chǎn)、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、加速資金周轉(zhuǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了重要作用。2014年，北京工電大修段完成物資供應(yīng)額35539萬元，存貨平均余額2680萬元，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為27天，大大提高了流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度。

5.創(chuàng)新現(xiàn)場(chǎng)物資管理，降低物資消耗

物資使用過程的管理是降耗提效的關(guān)鍵，現(xiàn)場(chǎng)物資在使用過程中損失浪費(fèi)直接影響工程成本?，F(xiàn)場(chǎng)物資管理是站段物資管理的薄弱環(huán)節(jié)，必須創(chuàng)新管理辦法，加大管理力度。一是嚴(yán)格執(zhí)行定（限）額發(fā)料制。首先，制定科學(xué)、合理的物資消耗定額，嚴(yán)格按定額發(fā)料、按計(jì)劃數(shù)量發(fā)料，最大限度地降低物資消耗環(huán)節(jié)出現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的幾率。其次，合理使用物資，提倡合理套裁、節(jié)約代用、以舊代新等手段節(jié)約物資，控制物資在使用過程中的損失浪費(fèi)；二是實(shí)行有權(quán)領(lǐng)料人制度，誰領(lǐng)料誰負(fù)責(zé)物資的安全。對(duì)主要物資和一些重要物資實(shí)行“跟蹤管理”，對(duì)民用物資嚴(yán)格卡控，有效控制物資使用過程中的丟失；三是做好物資回收工作。工程完畢，及時(shí)派專人清點(diǎn)剩余物資，辦理退庫，沖減工程成本，做到工完料凈場(chǎng)地清；四是加大檢查指導(dǎo)力度。指派專業(yè)包保干部每月下車間檢查指導(dǎo)，督促車間、班組嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)物資管理辦法，做到用料有計(jì)劃、領(lǐng)料有定額、進(jìn)料有登記、支出有去向、存料有范圍、儲(chǔ)備有定量、期末有盤點(diǎn)，認(rèn)真填寫收料、發(fā)料（用料）記錄，特別是做好行車關(guān)鍵物資的發(fā)放、使用記錄，確保物資的來源與去向能夠全過程準(zhǔn)確追溯，使現(xiàn)場(chǎng)物資管理逐步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，有效降低物資消耗。

篇8

進(jìn)行電力建設(shè)過程中，需要及時(shí)的進(jìn)行項(xiàng)目采購，確保降低建設(shè)成本，保障電力項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量。但是具體采購過程中，如果沒有完善的管理措施，不控制不了資金的使用情況，甚至出現(xiàn)挪用公款，中飽私囊的問題，因此必須科學(xué)的對(duì)招標(biāo)采購資源進(jìn)行分配，然后嚴(yán)格監(jiān)管采購成本，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益放到第一位，下面就先分析其中的漏洞。

一、招標(biāo)采購檔案管理中所存在的問題分析

1.管理規(guī)范中的問題分析

對(duì)電力企業(yè)的建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)和采購，就是要各個(gè)供應(yīng)商在公平競(jìng)爭(zhēng)的情況下，把電力建設(shè)中需要使用的多種物資，利用投標(biāo)和招標(biāo)的方式進(jìn)行購買，其優(yōu)勢(shì)就是市場(chǎng)透明公開，電力企業(yè)可以獲得價(jià)格便宜，質(zhì)量有保證的建設(shè)物資，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的情況下，招標(biāo)采購事業(yè)也日益繁榮，但是也暴露出了一些問題，例如監(jiān)管規(guī)范存在很多漏洞。采購和招標(biāo)都是新興項(xiàng)目，其制度也有待完善，一般都是在不斷發(fā)展發(fā)現(xiàn)中提出問題，然后予以解決，對(duì)該制度進(jìn)一步完善。其是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不能畢其功于一役。而電力企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)前，一定要先設(shè)置嚴(yán)格的規(guī)范制度，這樣才能很好的對(duì)其行為進(jìn)行約束。由于企業(yè)沒有系統(tǒng)的招標(biāo)方式，因此導(dǎo)致采購流程隨意，少部分企業(yè)有嚴(yán)格的規(guī)范，但是在落實(shí)不到位，其具體效果也很難體現(xiàn)。很多招標(biāo)行為都是暗箱操作，導(dǎo)致項(xiàng)目不能正常建設(shè)。除此之外，一些招標(biāo)部門管理職能劃分不清，監(jiān)管工作不到位，再加上監(jiān)管人員配合不默契，招標(biāo)期限一拖再拖，因此必須完善招標(biāo)采購的監(jiān)督機(jī)制。

2.審查制度存在問題

在招標(biāo)的審查工作中，供應(yīng)和編碼是主要問題。第一，項(xiàng)目和需要的物品編碼不匹配，而對(duì)物資監(jiān)管中，也沒有一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的程序。第二點(diǎn)，少部分企業(yè)得到物資后，需要驗(yàn)證物資的質(zhì)量，但是企業(yè)內(nèi)部在這方面并沒有資質(zhì)，但是還是進(jìn)行驗(yàn)證，導(dǎo)致物資質(zhì)量級(jí)別不符合要求。除此之外，大部分企業(yè)都沒有認(rèn)識(shí)到審查的重要性，實(shí)施招標(biāo)前沒有進(jìn)行調(diào)查分析，物資的種類、質(zhì)量情況，以及單價(jià)都不了解，這樣沒有標(biāo)底的招標(biāo)很容易被太高招標(biāo)價(jià)格，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3.人員管理方面的問題

由于對(duì)人員監(jiān)管不力，致使虛假招標(biāo)情況層出不窮，如果預(yù)先確定了中標(biāo)者，那么招標(biāo)方會(huì)單方面提高招標(biāo)的條件，進(jìn)而排擠其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除此之外，一些招標(biāo)人員和招標(biāo)方串通一氣，利用陪標(biāo)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，極大的損害了第三方的利益。進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，有很多非理性干擾因素存在，沒有一個(gè)可操作的定量化依據(jù)。部分評(píng)標(biāo)人員違背了公平原則，只是迎合項(xiàng)目企業(yè)提供的建議，破壞了正常的管理流程和秩序。

二、電力企業(yè)建設(shè)中招標(biāo)采購檔案管理的對(duì)策分析

1.對(duì)選擇程序進(jìn)行完善

供應(yīng)方對(duì)于電力企業(yè)的建設(shè)很重要，直接影響企業(yè)項(xiàng)目的質(zhì)量。采購的物資方是企業(yè)的重要合作伙伴，其合作效率在于二者之間的工作流程，供應(yīng)方為企業(yè)提供可靠的資源，其有分享利益的權(quán)力，但是也要承擔(dān)一部分建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。因此電力企業(yè)在選擇時(shí)要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，在合作前對(duì)工作流程中的問題加以分析，然后一同采取解決措施，改變被動(dòng)的執(zhí)行方式，優(yōu)化操作流程。確定供應(yīng)方前，應(yīng)該對(duì)所有企業(yè)都采取一視同仁的態(tài)度，提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要降低采購成本。確定供應(yīng)方數(shù)量時(shí)，可以結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，然后對(duì)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，采購來源不能單一，除此之外，有效降低附加采購經(jīng)費(fèi)，讓企業(yè)利益最大化。

2.完善合同監(jiān)管工作

在擬定建設(shè)合同過程中，采購部門要積極參與到合同具體條款的協(xié)商中，然后對(duì)采購流程進(jìn)行確定，如果現(xiàn)有流程存在問題，就是提出和修正。對(duì)驗(yàn)證人員、評(píng)判規(guī)則和驗(yàn)證方法都要仔細(xì)商榷，如果有不利的情況及時(shí)提出，避免成為既定事實(shí)[1]。在執(zhí)行建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，可能遇到多方面的阻礙，因此在合同中就要預(yù)先規(guī)定好，增加一些有約束力的條款，對(duì)制造商的級(jí)別，以及分包資質(zhì)都要進(jìn)行合理約束。進(jìn)行協(xié)商過程中，一定要限制物資采購的范圍，這樣可以盡早確定建設(shè)資金的分配[2]。形成合同的時(shí)候，采購企業(yè)的人員應(yīng)當(dāng)對(duì)信息途徑進(jìn)行擴(kuò)展，掌握越多對(duì)企業(yè)有利的信息越好，對(duì)于合同中有關(guān)關(guān)鍵技術(shù)的條款，采購人員要格外的重視，避免項(xiàng)目業(yè)主利用這些條款來約束電力企業(yè)。簽訂合同人員要和項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員進(jìn)行溝通，對(duì)服務(wù)的種類，服務(wù)的要素、采購期限，以及施工單價(jià)進(jìn)行了解，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行衡量[3]，做好一切的準(zhǔn)備和防范措施?？偠灾?，在進(jìn)行合同簽署中，必須全程進(jìn)行有效的合同監(jiān)督，確保電力企業(yè)的合法權(quán)益。進(jìn)行物資采購過程中，先檢查物資的質(zhì)量情況，如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量隱患，應(yīng)該立即提出，不要隱瞞，通過協(xié)商進(jìn)行解決，堅(jiān)決不能回避或視而不見。

3.加強(qiáng)人員管理

任何工作和項(xiàng)目都是由人來完成的，人在這方面處于主導(dǎo)地位，如果相關(guān)崗位的人員沒有很高的職業(yè)素養(yǎng)，那么制定再合理的規(guī)章制度也會(huì)出現(xiàn)問題，為了避免中飽私囊、內(nèi)部人員和物資供應(yīng)者勾結(jié)等損害電力企業(yè)利益問題的發(fā)生，必須加強(qiáng)人員道德方面的學(xué)習(xí)，然后在崗位上考核，重要崗位必須讓業(yè)務(wù)骨干來擔(dān)當(dāng)，監(jiān)督人員部門也要做好監(jiān)督工作，切實(shí)把企業(yè)利益放到第一位。

三、總結(jié)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，電力項(xiàng)目工程也逐漸增多，因此企業(yè)在這方面的投入也開始加大。在電力項(xiàng)目建設(shè)中招標(biāo)是有效的采購模式，如果招標(biāo)工作出現(xiàn)問題，將會(huì)直接影響電力設(shè)施的安全運(yùn)行，相關(guān)的采購部門必須加以重視，完善管理制度，在合同簽署中積極參與，提供有建設(shè)性的意見，切實(shí)做好本職工作。

作者:陳曉燕 單位:貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司物流服務(wù)中心

參考文獻(xiàn)

篇9

企業(yè)兼并收購其他企業(yè)后，可能與被并購企業(yè)形成三種關(guān)系：一是被并購企業(yè)法人資格喪失，成為并購企業(yè)的下屬分公司，其經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)和技術(shù)等方面統(tǒng)一于并購企業(yè)之下，這種并購整合相對(duì)來說比較容易，可以采用傳統(tǒng)的、并購企業(yè)已實(shí)踐成型的管理模式；二是并購企業(yè)通過并購活動(dòng)，取得被并購企業(yè)全部或是大部分的股權(quán)或資產(chǎn)，從而控股被并購企業(yè)，與被并購企業(yè)形成母子公司關(guān)系。這種母子公司引發(fā)的母公司對(duì)子公司的控制和管理，是整合成功與否的關(guān)鍵因素，因?yàn)槟腹九c子公司在法律意義上是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，雙方在法律上是各自獨(dú)立的、平等的，母公司只是通過資本或行政性的控制與子公司相聯(lián)系，這完全有別于企業(yè)的組織管理體系；三是并購方僅獲得部分控制權(quán)，尚不足左右被并購企業(yè)，由并購方代表人進(jìn)入被并購企業(yè)決策層，并購方通過這一人表達(dá)自己的意圖，影響目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，這種并購方對(duì)被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理主要是通過董事會(huì)來表達(dá)和影響，經(jīng)營(yíng)管理整合的力度較弱。

目前，國(guó)外并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理可以從兩方面來說明：

1.在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上的財(cái)務(wù)管理，并購企業(yè)注重于如何重新規(guī)劃企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度、利用何種會(huì)計(jì)方法(成本法或權(quán)益法)對(duì)企業(yè)并購之后的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況做出全面、綜合準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；如何統(tǒng)一核算手段、核算方法等一系列問題。另外，并購企業(yè)還需站在整體和全局的角度，對(duì)被并購企業(yè)的資金運(yùn)作、成本控制運(yùn)作等財(cái)務(wù)管理上加以調(diào)控和引導(dǎo)，以使得整個(gè)企業(yè)的利益趨向最大化。

2.在資本經(jīng)營(yíng)上的財(cái)務(wù)管理，并購企業(yè)通過對(duì)被并購企業(yè)控股的資本運(yùn)作，在借殼上市、市場(chǎng)融資等方面進(jìn)行操作，對(duì)于經(jīng)營(yíng)狀況良好的被并購企業(yè)提供融資、擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展空間；而對(duì)于缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、虧損嚴(yán)重的被并購企業(yè)以“企業(yè)重建”等重整工具加以革新，通過剝離無效資產(chǎn)或注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等重組方式來改變被并購企業(yè)現(xiàn)狀。

企業(yè)集團(tuán)并購被并購企業(yè)后，兩者之間形成既是有密切產(chǎn)權(quán)關(guān)系的特殊的聯(lián)合體，又是在法律關(guān)系上彼此獨(dú)立的兩個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而反映在財(cái)務(wù)管理體制和運(yùn)行機(jī)制上也呈現(xiàn)出全新的特點(diǎn)。

對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為財(cái)務(wù)決策的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，以集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)對(duì)各被并購企業(yè)施以相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理。一般說來，戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)決策由集團(tuán)掌握，而操作性和日常性的決策可由各被并購企業(yè)自行做出，以確保與集團(tuán)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)決策的一致性。歸納起來，集團(tuán)對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容有如下幾點(diǎn)：

1.對(duì)資本金的管理

總公司的目標(biāo)是追求集團(tuán)和被并購企業(yè)整體股東權(quán)益的最大化，希望總公司在被并購企業(yè)的資本金的保值和增值。因此，總公司可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對(duì)被并購企業(yè)改組、上市、增資擴(kuò)股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。這種資本經(jīng)營(yíng)的權(quán)利只能由集團(tuán)總公司而不能由被并購企業(yè)掌握。

2.對(duì)被并購企業(yè)資金的管理及其調(diào)動(dòng)

資金是企業(yè)的血液，良好的企業(yè)運(yùn)作不僅需要有資金的支持，還需要資金流通暢順。資金的取得、使用和回收中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能給企業(yè)帶來致命的打擊。特別是規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團(tuán)，更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用效率，為集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)。另外，集團(tuán)在收購和管理被并購企業(yè)中，在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦?xí)容^大，為尋求管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)和加強(qiáng)對(duì)并購企業(yè)必要的管理力度，也有必要在集團(tuán)與被并購企業(yè)之間、被并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間進(jìn)行資金融合、資金調(diào)控，這是集團(tuán)對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)注重其內(nèi)部資金的管理，提高內(nèi)部資金使用效率，降低資金使用成本，做好內(nèi)部資金有效融通的工作。由于各個(gè)被并購企業(yè)具有法律上的獨(dú)立性，就需要解決各公司資本流動(dòng)問題以及采用什么樣的方式才能保證各公司間的資金循環(huán)問題。一般的方式有兩種，即商業(yè)方式(轉(zhuǎn)移方式)和財(cái)務(wù)方式(股息分配、借款)。商業(yè)方式主要涉及關(guān)聯(lián)交易；財(cái)務(wù)方式則主要涉及企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)公司或內(nèi)部結(jié)算中心向被并購企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款、各被并購企業(yè)之間的相互貸款等業(yè)務(wù)。

3.對(duì)各被并購企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用

一般地講，公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定，但集團(tuán)總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負(fù)債成為可能，因此，集團(tuán)如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)各并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)整和控制，做好事前負(fù)債資金的規(guī)劃和控制工作，是集團(tuán)的一大財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。

4.對(duì)各被并購企業(yè)控制權(quán)的落實(shí)

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1.采購部門法律意識(shí)淡薄

漠視、不遵守企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)采購程序與規(guī)定，甚至存在僥幸心理，不按照合同履約，甚至違約、違規(guī)、違法侵權(quán)，給企業(yè)帶來各類法律風(fēng)險(xiǎn)。

2.忽視合同履約過程的監(jiān)督

煤炭企業(yè)往往重視合同前期的準(zhǔn)備，如嚴(yán)格招投標(biāo)程序、重視商務(wù)談判。但對(duì)于合同履行過程，則多依靠現(xiàn)場(chǎng)工作人員的素質(zhì)，導(dǎo)致履約質(zhì)量參差不齊，存在風(fēng)險(xiǎn)。

3.企業(yè)合同管理制度落實(shí)不到位

制定合同相關(guān)管理制度比較完善，由于在把控合同全過程中涉及的崗位較多。因此，在實(shí)際執(zhí)行過程中會(huì)存在偏差。

二、合同簽訂前的法律風(fēng)險(xiǎn)及防控辦法

合同簽訂之前的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范是最有效、最根本的。必須嚴(yán)格審查相對(duì)人主體資格、相關(guān)資質(zhì)、履約能力，并充分評(píng)估各項(xiàng)法律風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率，避免將來發(fā)生糾紛。

1.主體不適格

第一，表現(xiàn)形式。供應(yīng)商主體不合格、資質(zhì)存在瑕疵導(dǎo)致合同無效、不能完全履行，甚至影響采購物品質(zhì)量。法人或其他組織未經(jīng)工商登記或已經(jīng)吊銷、注銷導(dǎo)致合同無效、合同效力待定、合同部分無效等風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)人企業(yè)名稱與其所持資質(zhì)（各類行政許可證、特許經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)許可證等）不一致，導(dǎo)致合同無效甚至工商處罰。第二，防控辦法。在合同簽約前，嚴(yán)格審查相對(duì)人的企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照，并與全國(guó)企業(yè)信用查詢系統(tǒng)查詢比對(duì)。涉及特殊行業(yè)的，要求相對(duì)人提供經(jīng)營(yíng)行政許可。在審查中更要注意相對(duì)人若是分公司或其他形式的分支機(jī)構(gòu)，要審查對(duì)分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)范圍。要盡量核實(shí)相對(duì)人提供資質(zhì)證件的真實(shí)性。

2.合同條款約定不當(dāng)

第一，表現(xiàn)形式。采購標(biāo)的約定不明，包括采購合同標(biāo)的采用不規(guī)范簡(jiǎn)稱，未標(biāo)明型號(hào)、生產(chǎn)廠家、品牌或與采購計(jì)劃不一致，導(dǎo)致采購物品質(zhì)量下降、不能使用的風(fēng)險(xiǎn)；采購標(biāo)的相關(guān)技術(shù)參數(shù)約定不明確，導(dǎo)致采購目標(biāo)失當(dāng)；驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)約定不明確，導(dǎo)致雙方驗(yàn)收質(zhì)量爭(zhēng)議，或由此帶來的對(duì)于檢測(cè)機(jī)構(gòu)、檢測(cè)風(fēng)云爭(zhēng)議等。合同履約期限約定不明確，導(dǎo)致合同延遲履行帶來提前或逾期交貨，增加保管、倉儲(chǔ)等費(fèi)用；對(duì)于履行地點(diǎn)和交貨方式約定不明確，則容易導(dǎo)致貨運(yùn)中轉(zhuǎn)中意外導(dǎo)致雙方責(zé)任承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；違約責(zé)任約定不明確，若在日后合同履行過程中發(fā)生爭(zhēng)議，導(dǎo)致部分違約的情形下難以計(jì)算損失等風(fēng)險(xiǎn)；爭(zhēng)議解決條款約定不明確，則可能導(dǎo)致我方增加訴訟成本等風(fēng)險(xiǎn)。第二，防控辦法。在合同條款審查過程中，要明確約定合同標(biāo)的名稱、規(guī)格型號(hào)、產(chǎn)地及品牌，核查是否與采購計(jì)劃一致。對(duì)于技術(shù)規(guī)格復(fù)雜的大型設(shè)備，應(yīng)將技術(shù)詳細(xì)規(guī)格作為合同附件同時(shí)留存，避免將來合同履行過程產(chǎn)生糾紛。約定明確交貨方式、履約地點(diǎn)，注重明確爭(zhēng)議解決條款等。

3.結(jié)算條款約定不當(dāng)

第一，表現(xiàn)形式。雙方付款方式約定明顯不利于其中一方，有預(yù)付款情形的，買方支付預(yù)付款后賣方遲遲不發(fā)貨，延誤使用時(shí)間；又或者預(yù)付款比例不合適，造成大量資金占用。支付方式約定與現(xiàn)場(chǎng)使用不一致，有可能造成已付款但合同標(biāo)的使用產(chǎn)生問題，造成我方損失。第二，防控辦法。制定預(yù)付款相關(guān)制度，確定合理的預(yù)付款比例。按照現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，使用確定按期支付采購價(jià)款。

4.驗(yàn)收方式不當(dāng)

第一，表現(xiàn)形式。驗(yàn)收時(shí)，庫管未嚴(yán)格按照合同核對(duì)采購物資的型號(hào)、數(shù)量、規(guī)格等，未找相關(guān)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)?zāi)承┐笮驮O(shè)備，便視為合格入庫。這些行為都是明顯確認(rèn)合同約定，在發(fā)生糾紛時(shí)對(duì)采購方不利。第二，防控辦法。制定合理的驗(yàn)收與庫房管理規(guī)定，制定庫房管理人員的崗位職責(zé)與工作流程，并嚴(yán)格執(zhí)行。驗(yàn)收大型設(shè)備可在合同中約定由某些機(jī)構(gòu)出具檢測(cè)報(bào)告或者約定在設(shè)備運(yùn)行期內(nèi)出現(xiàn)問題的相關(guān)解決辦法。對(duì)在驗(yàn)收方面存在的問題要及時(shí)收集現(xiàn)場(chǎng)資料，通報(bào)法律事務(wù)部門。

三、結(jié)語

在煤礦企業(yè)采購合同法律風(fēng)險(xiǎn)防范的過程中，最主要、最根本的就是要企業(yè)管理人員、采購部門人員、法務(wù)部門人員形成正確的法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。要對(duì)采購合同進(jìn)行全過程的管理和風(fēng)險(xiǎn)防控。對(duì)于簽約方選擇、合同文本擬定、到貨驗(yàn)收及質(zhì)保期等，都要進(jìn)行全過程風(fēng)險(xiǎn)防控，把控各個(gè)環(huán)節(jié)，確保采購合同風(fēng)險(xiǎn)防控的全局化管理。

作者:栗慧 單位:山西潞安礦業(yè)（集團(tuán)）有限制責(zé)任公司李村煤礦建設(shè)管理處