導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇公司管理模式論文，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式按照項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限、專職人員比例和負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中的實(shí)際角色等指標(biāo)可劃分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強(qiáng)矩陣的更高形式—完全的項(xiàng)目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點(diǎn)，但在具體的指標(biāo)上又互有區(qū)別。下表1常用來(lái)判定項(xiàng)目的組織管理模式，也實(shí)際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項(xiàng)目式轉(zhuǎn)變的過(guò)程。除上述幾種外，還有復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式未單獨(dú)列出。所謂復(fù)合式，有兩種含義，一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。復(fù)合式并非一種單獨(dú)的項(xiàng)目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結(jié)構(gòu)形式有自己的適應(yīng)范圍。職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)兩種情況：將一個(gè)大的項(xiàng)目按照人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷等職能部門(mén)的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。適應(yīng)對(duì)一些比較單一的中小項(xiàng)目，根據(jù)其特點(diǎn)直接將項(xiàng)目安排在某一職能部門(mén)內(nèi)完成。而項(xiàng)目式由于組織結(jié)構(gòu)自成一體，適應(yīng)工程比較復(fù)雜、外部接口多、影響廣泛、建設(shè)周期長(zhǎng)且參與人員眾多的大型項(xiàng)目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結(jié)構(gòu)靈活，優(yōu)點(diǎn)突出，故適應(yīng)范圍廣泛，在大、中、小項(xiàng)目中都有應(yīng)用。

2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點(diǎn)

矩陣式組織經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實(shí)踐證明是一種成功的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組的目標(biāo)和任務(wù)明確，且專人專職；第二、項(xiàng)目組成員無(wú)后顧之憂，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目組成員及資源有一定控制權(quán)，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項(xiàng)目組具有一定獨(dú)立性，工作效率高，對(duì)外界信息的反應(yīng)速度快；第五、項(xiàng)目組地位較高，能直接接受公司指導(dǎo)，使得項(xiàng)目運(yùn)行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點(diǎn)使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應(yīng)用于實(shí)踐中。矩陣式管理因?yàn)槠浣Y(jié)構(gòu)的特殊性，也有一定的缺點(diǎn)，主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組資源需要各專業(yè)職能部門(mén)提供，造成項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)力難于平衡，項(xiàng)目組決策易擾；第二、項(xiàng)目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進(jìn)行，有時(shí)還需要在專業(yè)職能部門(mén)內(nèi)進(jìn)行，需花費(fèi)較大精力，溝通效果易受影響；第三、項(xiàng)目組成員受多重領(lǐng)導(dǎo)，易造成指令矛盾，行動(dòng)無(wú)所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，通過(guò)各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設(shè)置專職崗位等發(fā)揮其長(zhǎng)處，避開(kāi)其缺點(diǎn)，以達(dá)到高效運(yùn)用的目的。

二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應(yīng)用

中國(guó)的工程公司很大一部分脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的設(shè)計(jì)院。在與國(guó)外接軌后，由于貼合工程實(shí)際，且能很好適應(yīng)設(shè)計(jì)院從單純的設(shè)計(jì)項(xiàng)目向EPC總承包項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，事實(shí)證明這種管理方式是成功的，它有力地促進(jìn)了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設(shè)計(jì)院原有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，同時(shí)又能解決多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)人員無(wú)法順暢調(diào)配等問(wèn)題。在同一時(shí)間段內(nèi)，可以讓工程公司開(kāi)展多個(gè)大型項(xiàng)目，形成多個(gè)利潤(rùn)中心，迅速擴(kuò)大工程公司的營(yíng)業(yè)規(guī)模，滾動(dòng)式的發(fā)展形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。下面以國(guó)內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡(jiǎn)稱為“A公司”）為例進(jìn)行說(shuō)明。

1.A公司的發(fā)展歷程

A公司前身為國(guó)有的工業(yè)設(shè)計(jì)院。自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期開(kāi)始，就承擔(dān)著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設(shè)計(jì)工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個(gè)專業(yè)科室的規(guī)模，年?duì)I業(yè)額在1億元以下。2002年設(shè)計(jì)院開(kāi)始承接第一個(gè)EPC總承包項(xiàng)目，合同總額8億元左右。由于項(xiàng)目金額較大，且為第一個(gè)采用EPC模式操作的項(xiàng)目，全院上下高度重視。為完成項(xiàng)目，特意從各個(gè)專業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項(xiàng)目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項(xiàng)目。此外，在項(xiàng)目組中，除原有的設(shè)計(jì)人員外，還增設(shè)了專職的施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理。該項(xiàng)目的實(shí)施使得設(shè)計(jì)院總的營(yíng)業(yè)額一舉躍上了10億元的臺(tái)階，鍛煉出了一批精通項(xiàng)目管理的人員，同時(shí)通過(guò)摸索，設(shè)計(jì)院也總結(jié)出了一套自己的項(xiàng)目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對(duì)原有設(shè)計(jì)院組織架構(gòu)的重組改革。2003年，在總結(jié)了一定的經(jīng)驗(yàn)后，設(shè)計(jì)院舉全院之力開(kāi)始了重組改革。在原有的基礎(chǔ)上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉(zhuǎn)型成為公司下屬的部門(mén)，同時(shí)增設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷部、采購(gòu)部、項(xiàng)目經(jīng)理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、工程造價(jià)所等新部門(mén)，并將原有的人事處、財(cái)務(wù)處等機(jī)關(guān)部門(mén)更名為人力資源部、財(cái)務(wù)部等專業(yè)的職能管理部門(mén)。在這樣的組織架構(gòu)下，A公司具備了以矩陣式的項(xiàng)目管理模式，同時(shí)執(zhí)行多個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的能力。從2004年開(kāi)始，A公司開(kāi)始高速發(fā)展，營(yíng)業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達(dá)到了千億級(jí)以上。

2.重組改革前后組織管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)化

（1）傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織管理架構(gòu)

設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)按照各個(gè)專業(yè)分門(mén)別類設(shè)置成職能式的條塊結(jié)構(gòu)，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設(shè)置管理部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，管理部門(mén)之上為設(shè)計(jì)院高層。從上至下，垂直管理。當(dāng)然，在實(shí)際的設(shè)計(jì)工作中，也會(huì)涉及到各個(gè)專業(yè)科室的協(xié)作，會(huì)有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設(shè)計(jì)工程中，甚至也會(huì)有項(xiàng)目組的設(shè)置，但這樣的項(xiàng)目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負(fù)責(zé)人，但對(duì)外交往和對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專業(yè)科室負(fù)責(zé)人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經(jīng)習(xí)慣了職能式的運(yùn)作模式。一旦承接了設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就會(huì)先將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，然后變成任務(wù)下分到各科室，最終落實(shí)到人。每個(gè)科室有具體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)外協(xié)調(diào)、溝通，但只對(duì)本科室的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。作為科室領(lǐng)導(dǎo)的主任既有人事任免權(quán)，也有全額的獎(jiǎng)金分配權(quán)限，對(duì)外還有分管項(xiàng)目的最終發(fā)言權(quán)，職責(zé)重大，對(duì)項(xiàng)目需要全程參與，技術(shù)和管理不分家。

（2）重組改革后A公司的組織管理架構(gòu)

由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個(gè)專業(yè)的人員組織配合，同時(shí)項(xiàng)目又具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，面臨一旦項(xiàng)目生命周期結(jié)束，人員就需要回流安置的問(wèn)題，這對(duì)原有的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應(yīng)這種要求，A公司在原設(shè)計(jì)院體制基礎(chǔ)上作了相應(yīng)的變動(dòng)，引入矩陣式組織管理。項(xiàng)目組成員在編制上仍然屬于各個(gè)專業(yè)科室，當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)組成臨時(shí)的項(xiàng)目部，人員由各專業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個(gè)人承擔(dān)的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無(wú)論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)外，還須對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理總管項(xiàng)目的所有工作，并負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對(duì)外交流。根據(jù)矩陣的強(qiáng)弱程度，項(xiàng)目組可能被賦予獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，并擁有人員調(diào)配權(quán)力。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目生命周期結(jié)束后，項(xiàng)目組成員仍回原單位或是進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目組，原有項(xiàng)目組解散。在這樣的組織結(jié)構(gòu)模式中，專業(yè)的科室構(gòu)成了矩陣的橫向單元，而項(xiàng)目組則構(gòu)成了縱向的結(jié)構(gòu)單元。A公司陸續(xù)設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟(jì)師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬待遇。每個(gè)崗位都有自己的職責(zé)和權(quán)限，特別是項(xiàng)目經(jīng)理，具有對(duì)本項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分配權(quán)和對(duì)項(xiàng)目組成員的建議權(quán)。同時(shí)設(shè)有專職的行政人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目組日常的行政事宜。

篇2

一、公司治理中內(nèi)部審計(jì)定位分析

內(nèi)部審計(jì)的主要目標(biāo)是其機(jī)構(gòu)要為企業(yè)在管理、提高效益以及建立優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部管理秩序等方面起到作用，過(guò)去的內(nèi)部審計(jì)是單一事后審計(jì)模式，而在新的環(huán)境下則是事后、事中和事前審計(jì)相結(jié)合的模式，在這種情況下就需要內(nèi)部審計(jì)具有以下三種職能。

首先，內(nèi)部審計(jì)具有保證職能，這是內(nèi)部審計(jì)的基本職能。主要是對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為是否在正軌上運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督，并糾正企業(yè)在財(cái)務(wù)、管理等活動(dòng)上的錯(cuò)誤和弊端，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效、合法、合規(guī)，并確保其資料是真實(shí)可靠的。

其次，內(nèi)部審計(jì)具有咨詢職能，在國(guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)的委托下，內(nèi)部審計(jì)對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、現(xiàn)金流量及財(cái)務(wù)狀況加以審核，并據(jù)此作出相應(yīng)的審計(jì)結(jié)論。在此種方式下，可以查找到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、可靠性及效益性做出咨詢，并做出書(shū)面報(bào)告。

最后，內(nèi)部審計(jì)具有強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理、增加公司價(jià)值的職能，通過(guò)了解風(fēng)險(xiǎn)的存在及如何有效的控制風(fēng)險(xiǎn)，減少公司損失，從而增加公司的價(jià)值。內(nèi)部審計(jì)可以通過(guò)研究企業(yè)內(nèi)控制度是否有效、投資決策是否科學(xué)可行、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否達(dá)成目標(biāo)等問(wèn)題做出適合的增值分析。

內(nèi)部審計(jì)對(duì)于完善公司治理機(jī)構(gòu)方面起到很重要的作用。首先內(nèi)部審計(jì)確保了內(nèi)部控制的有效性，內(nèi)部審計(jì)的宗旨就是向有關(guān)部門(mén)的相關(guān)人員提供該企業(yè)的真實(shí)可靠的信息，有利于解決問(wèn)題引起的管理層與經(jīng)營(yíng)層的信息不對(duì)稱問(wèn)題。其次內(nèi)部審計(jì)可以防范和降低各類風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析判斷從而得出如何控制風(fēng)險(xiǎn)的具體措施，并將其降低到可控范圍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后內(nèi)部審計(jì)還會(huì)規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的行為，使得經(jīng)營(yíng)者將戰(zhàn)略目光放在長(zhǎng)遠(yuǎn)立場(chǎng)，不僅為了短期利益而操縱企業(yè)利潤(rùn)。

二、不同公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部審計(jì)模式

(一)單層董事會(huì)治理模式下的內(nèi)部審計(jì)

單層董事會(huì)治理模式又稱為英美模式，常在英美等國(guó)家使用，由股東大會(huì)選舉董事會(huì)，再由董事會(huì)選舉經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，由經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)直接負(fù)責(zé)公司的各項(xiàng)重大決策并對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)還附設(shè)審計(jì)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)行使董事會(huì)的部分職能。在此情況下，審計(jì)委員會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部審計(jì)進(jìn)行監(jiān)督，將獨(dú)立、客觀的想法帶入董事會(huì)，并為獨(dú)立董事行使各自的職責(zé)提供了一個(gè)良好的場(chǎng)所。但此模式有個(gè)不足之處，就是審計(jì)委員會(huì)隸屬于董事會(huì)，很多決策還是需要通過(guò)董事會(huì)的同意才能往下執(zhí)行，并沒(méi)有起到真正的監(jiān)督作用，很難保證其獨(dú)立性。

(二)雙層董事會(huì)治理模式下的內(nèi)部審計(jì)

雙層董事會(huì)治理模式在歐洲大陸法系國(guó)家比較常見(jiàn)，以德國(guó)為代表。首先由股東大會(huì)和公會(huì)選出監(jiān)事會(huì)，再由監(jiān)事會(huì)選出管理董事會(huì)，為了更好的行使監(jiān)督職能，監(jiān)事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。在此情形下，監(jiān)事會(huì)的地位是高于并且獨(dú)立于董事會(huì)的，可以對(duì)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行有效監(jiān)督，并從董事會(huì)處獲取日常經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)信息。但是隸屬于監(jiān)事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)屬于事后監(jiān)督，并不能有效的對(duì)管理層做到監(jiān)督，尤其是在管理層弄虛作假的時(shí)候會(huì)損害股東的利益。

(三)二元單層模式下的內(nèi)部審計(jì)

二元單層模式主要在中國(guó)、日本等地采用，由股東大會(huì)直接選出董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，其中監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，兩者再共同對(duì)高管人員行使監(jiān)督，并在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。在此情形下，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)屬于平行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)無(wú)法對(duì)董事會(huì)的行為進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，而且監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)的同時(shí)存在，都是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)方面進(jìn)行監(jiān)督，所以存在某些功能重疊的情況，使得機(jī)構(gòu)功能造成浪費(fèi)無(wú)法高效利用。

三、我國(guó)內(nèi)部審計(jì)模式的現(xiàn)實(shí)選擇

篇3

學(xué)院：會(huì)計(jì)學(xué)院

專業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)(國(guó)際會(huì)計(jì)方向)

學(xué)生姓名：yjbys

一、論文選題的動(dòng)因(背景或意義)

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)作為若干企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，最重要的聯(lián)結(jié)紐帶是資金。在企業(yè)集團(tuán)以企業(yè)價(jià)值最大化為理財(cái)目標(biāo)的情況下，以資金管理為中心具有較為充分的理論依據(jù)與實(shí)踐依據(jù)。由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運(yùn)動(dòng)中，有效合理地組織資金活動(dòng)，對(duì)于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。企業(yè)只有加強(qiáng)資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面選擇適當(dāng)?shù)馁Y金管理模式成為一個(gè)至關(guān)重要的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

二、論文擬闡明的主要問(wèn)題

本論文的主要目的在于探索企業(yè)集團(tuán)資金管理的問(wèn)題與模式，以提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。論文的構(gòu)思建立在現(xiàn)代企業(yè)理論和財(cái)務(wù)管理理論的理解基礎(chǔ)上，論文研究的基本思路是探討企業(yè)資金管理的內(nèi)容和作用，指出企業(yè)集團(tuán)資金管理的特殊性和重要性，再著重分析企業(yè)集團(tuán)資金管理所面臨的突出問(wèn)題以及產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，提出多種企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式，并對(duì)它們的適用性和現(xiàn)實(shí)中優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析比較，從而試圖提出作者自己對(duì)于企業(yè)集團(tuán)資金管理的建議。

本論文主要采用規(guī)范研究的邏輯方法，同時(shí)結(jié)合案例分析、數(shù)據(jù)分析、圖表分析進(jìn)行了論證。本文的基本觀點(diǎn)是選擇合適的資金管理模式有利于企業(yè)集團(tuán)的資金配置效率，有利于解決企業(yè)集團(tuán)在資金管理中所遇到的一些問(wèn)題。

三、論文提綱

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

1.企業(yè)集團(tuán)的概念與特征;

2.企業(yè)集團(tuán)資金管理的內(nèi)容;

3.企業(yè)集團(tuán)資金管理目標(biāo);

4.企業(yè)集團(tuán)資金管理的原則。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式分析基于圖表

1.企業(yè)集團(tuán)資金管理的常見(jiàn)模式

2.企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式優(yōu)劣分析

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理所面臨的常見(jiàn)問(wèn)題分析基于案例和數(shù)據(jù)分析

1.資金散亂，使用效率低下;

2.監(jiān)管不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督;

3.信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù);

四、解決企業(yè)集團(tuán)資金管理問(wèn)題的對(duì)策

1.實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，提高資金的使用效率現(xiàn)金池先進(jìn)管理技術(shù)介紹

2.探索多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整;

3.以先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)為手段，健全財(cái)務(wù)規(guī)章制度，減少人為因素，實(shí)現(xiàn)高效率的信息化管理。

四、論文工作進(jìn)度安排

序號(hào)論文各階段內(nèi)容時(shí)間節(jié)點(diǎn)

1、20xx.9.10選題

2、20xx.10.5確定論文題目

3、20xx.10.10開(kāi)始寫(xiě)開(kāi)題報(bào)告

4、20xx.11.1開(kāi)始寫(xiě)論文初稿

5、20xx.2.28完成論文初稿

6、20xx.3.30論文定稿

7、20xx.5.15論文答辯

五、主要參考文獻(xiàn)及相關(guān)資料

[1]中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)。財(cái)務(wù)成本管理。[M]，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2015年。

[2]伍柏麟。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)論。[M]，復(fù)旦大學(xué)出版社，1996年。

[3]袁琳。論企業(yè)集團(tuán)化與財(cái)務(wù)管理集中化。[J]，《會(huì)計(jì)之友》，2000年第9期。

[4]馬學(xué)然。樹(shù)立資金管理的三個(gè)理念。[M]，《經(jīng)濟(jì)師》，2015年第1期。

[5]趙東方。集團(tuán)結(jié)算中心結(jié)算系統(tǒng)的構(gòu)建。[J]，《財(cái)會(huì)月刊》，2015年第19期。

[6]任勇。財(cái)務(wù)結(jié)算中心：集團(tuán)公司集中管理內(nèi)部資金的有效方式。[J]，《財(cái)會(huì)通訊》(綜合版)，2015年第13期。

[7]于增彪、梁文濤?，F(xiàn)代公司預(yù)算編制起點(diǎn)。[J]，《會(huì)計(jì)研究》，2002年第8期。

[8]張芳。論企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)財(cái)務(wù)管理模式。[J]，《上海會(huì)計(jì)》，2001年第4期。

[9]陸正飛。論企業(yè)集團(tuán)化與財(cái)務(wù)管理集中化。[J]，《財(cái)會(huì)通訊》，2000年第9期。

[10]CharlesT.Horngren,GaryL.Sundem.WilliamO.Stratton.IntroductiontoManagementAccounting,PrenticeHall,12thEdition

篇4

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個(gè)比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實(shí)本身也印證了成本管理對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強(qiáng)成本管理降低成本對(duì)企業(yè)起著重要的意義。

通過(guò)本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)能力提供保障。同時(shí)也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問(wèn)題上提供借鑒。

二、本課題在國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國(guó)外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實(shí)施對(duì)成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒?/p>

英國(guó)教授羅賓-庫(kù)珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會(huì)計(jì)崗位--戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開(kāi)始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對(duì)企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過(guò)程。

國(guó)內(nèi)：國(guó)有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進(jìn)行相關(guān)研究和實(shí)踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究?jī)?nèi)容：從富鐵軌枕社會(huì)成本分析入手，針對(duì)富鐵軌枕存在的成本管理的問(wèn)題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進(jìn)行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻(xiàn)的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問(wèn)題的對(duì)策

擬采取的辦法：實(shí)地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點(diǎn)及解決辦法

難點(diǎn)：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實(shí)值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實(shí)地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開(kāi)題報(bào)告準(zhǔn)備及開(kāi)題答辯

第八周至第十周撰寫(xiě)論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備

第十六周論文答辯

六、參考文獻(xiàn)：

[1]冉秋紅.戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國(guó)軟科學(xué),2001,(05).

[2]于婕.基于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)銷成本分析[D].中國(guó)海洋大學(xué),2006.

篇5

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個(gè)比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實(shí)本身也印證了成本管理對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強(qiáng)成本管理降低成本對(duì)企業(yè)起著重要的意義。

通過(guò)本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)能力提供保障。同時(shí)也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問(wèn)題上提供借鑒。

二、本課題在國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國(guó)外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實(shí)施對(duì)成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>

英國(guó)教授羅賓-庫(kù)珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會(huì)計(jì)崗位--戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開(kāi)始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對(duì)企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過(guò)程。

國(guó)內(nèi)：國(guó)有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進(jìn)行相關(guān)研究和實(shí)踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究?jī)?nèi)容：從富鐵軌枕社會(huì)成本分析入手，針對(duì)富鐵軌枕存在的成本管理的問(wèn)題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進(jìn)行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻(xiàn)的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問(wèn)題的對(duì)策擬采取的辦法：實(shí)地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點(diǎn)及解決辦法

難點(diǎn)：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實(shí)值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實(shí)地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開(kāi)題報(bào)告準(zhǔn)備及開(kāi)題答辯

第八周至第十周撰寫(xiě)論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備

第十六周論文答辯

六、參考文獻(xiàn)：

[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國(guó)軟科學(xué)，2001,(05)。

[2]于婕?；诳蛻魞r(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)銷成本分析[D].中國(guó)海洋大學(xué)，2015.

[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在黑龍江省制造業(yè)的應(yīng)用研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會(huì)計(jì)之友(下)，2015,(01)。

篇6

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個(gè)比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實(shí)本身也印證了成本管理對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強(qiáng)成本管理降低成本對(duì)企業(yè)起著重要的意義。

通過(guò)本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)能力提供保障。同時(shí)也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問(wèn)題上提供借鑒。

二、本課題在國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國(guó)外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實(shí)施對(duì)成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>

英國(guó)教授羅賓-庫(kù)珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會(huì)計(jì)崗位--戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開(kāi)始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對(duì)企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過(guò)程。

國(guó)內(nèi)：國(guó)有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進(jìn)行相關(guān)研究和實(shí)踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究?jī)?nèi)容：從富鐵軌枕社會(huì)成本分析入手，針對(duì)富鐵軌枕存在的成本管理的問(wèn)題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進(jìn)行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻(xiàn)的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問(wèn)題的對(duì)策擬采取的辦法：實(shí)地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點(diǎn)及解決辦法

難點(diǎn)：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實(shí)值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實(shí)地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開(kāi)題報(bào)告準(zhǔn)備及開(kāi)題答辯

第八周至第十周撰寫(xiě)論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備

第十六周論文答辯

六、參考文獻(xiàn)：

[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國(guó)軟科學(xué)，2001，(05)。

[2]于婕?；诳蛻魞r(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)銷成本分析[D].中國(guó)海洋大學(xué)，2015.

[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在黑龍江省制造業(yè)的應(yīng)用研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會(huì)計(jì)之友(下)，2015，(01)。

篇7

1.1工程項(xiàng)目管理概述

工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從性質(zhì)上看，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理，本論文由整理提供即從項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理，任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過(guò)程，它是分階段進(jìn)行的。

工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等，本文只討論建筑工程的項(xiàng)目管理模式問(wèn)題。

1.2工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)涵

工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國(guó)際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目參與方都有自己的項(xiàng)目管理方式，但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。

工程項(xiàng)目管理模式與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。

2現(xiàn)有建筑工程項(xiàng)目管理模式評(píng)析

2.1直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對(duì)分包商接工程總造價(jià)收取一定比例的管理費(fèi)，分包商一般是以總承包商的某個(gè)“項(xiàng)目部”的名義進(jìn)行施工和對(duì)外活動(dòng)，但這個(gè)“項(xiàng)目部”實(shí)際上是獨(dú)立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。本論文由整理提供總承包商對(duì)分包商除了收取管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)分包商的管理相對(duì)處于失控的狀態(tài)。本論文由帕斯直線型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費(fèi)用，同時(shí)又能增加企業(yè)業(yè)績(jī)和產(chǎn)值；對(duì)分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和事件的處置擁有絕對(duì)的處置權(quán)且不存在其他的管理費(fèi)用攤派。

直線型模式的劣勢(shì)是：對(duì)總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對(duì)分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)分包商而言，對(duì)本身技術(shù)力量的估計(jì)往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來(lái)相當(dāng)大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.2矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項(xiàng)目管理模式里，總承包商和項(xiàng)目部對(duì)分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個(gè)指令源的認(rèn)同。帕斯

矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：總包商掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)?？偘碳泄芾戆l(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于總包商對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制；對(duì)于分包商而言，由于有兩個(gè)指令源的控制，管理風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)源和培養(yǎng)起相對(duì)固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢(shì)是：總包商的項(xiàng)目管理部門(mén)在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時(shí)，管理路徑過(guò)長(zhǎng)，有可能因?yàn)橹噶畹臅r(shí)滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過(guò)大。對(duì)分包商而言，指令源有兩個(gè)甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對(duì)突發(fā)事件的處理缺乏能力。

2.3非對(duì)稱矩陣型模式

在非對(duì)稱矩陣型模式里，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾?，主要的管理權(quán)限由項(xiàng)目部管理，本論文由整理提供所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項(xiàng)目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對(duì)稱的。非對(duì)稱矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等。同時(shí)，可以縮短管理路徑。對(duì)分包商而言，指令源減少，同樣有利于項(xiàng)目的實(shí)施和推進(jìn)。

非對(duì)稱矩陣型模式的劣勢(shì)是：由于項(xiàng)目自身的局限性，不能找到最低價(jià)格實(shí)現(xiàn)成本探底，宏觀上對(duì)成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對(duì)分包商而言，指令源減少了，管理風(fēng)險(xiǎn)也增大了。

2.4復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項(xiàng)目部發(fā)包相結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制。小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目部自行處理，公司審批認(rèn)可的方式。

復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，能有利的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。同時(shí)，實(shí)際上這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時(shí)發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。

復(fù)合矩陣型模式的劣勢(shì)是：這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點(diǎn)。同時(shí)，由于分包商的上級(jí)指令源來(lái)自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問(wèn)題和矛盾。

3推行建筑工程項(xiàng)目責(zé)任制管理模式

鑒于以上四種模式的各自特征和優(yōu)劣性，本文建議在選擇實(shí)施各管理模式時(shí)，同時(shí)在建筑企業(yè)工程項(xiàng)目上實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任制。建筑工程項(xiàng)目通常規(guī)模比較大、分項(xiàng)工程或單項(xiàng)工程多。涉及的工藝、技術(shù)、原材料也不斷更新和進(jìn)步，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上，還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實(shí)施工程項(xiàng)目管理有多方面的管理要素，不同的工程項(xiàng)目又有不同的管理重點(diǎn)，但必須毫不動(dòng)搖的控制項(xiàng)目管理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制始終是項(xiàng)目管理的核心。它的落實(shí)與否，決定著項(xiàng)目管理的效果與成敗。項(xiàng)目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方、總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計(jì)方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門(mén)等各方面的關(guān)系，保證工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)有序按進(jìn)度實(shí)施。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)

篇8

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 集權(quán) 分權(quán) 財(cái)務(wù)管理 模式

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式含義及種類

集團(tuán)企業(yè)在其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化就是指集團(tuán)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，亦是指財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。鑒于總公司是集團(tuán)企業(yè)的主體，所以本文所指的財(cái)務(wù)管理模式主要是總公司對(duì)子公司(集團(tuán))的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所形成的制度化及標(biāo)準(zhǔn)樣式。我們把集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理大致分為以下ABC三種模式：

（一）“集權(quán)式”和“分權(quán)式”混合式財(cái)務(wù)管理模式

混合式財(cái)務(wù)管理模式即指集權(quán)和分權(quán)恰當(dāng)結(jié)合的管理模式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而總公司對(duì)子公司是以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)企業(yè)中的總公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)。過(guò)度的分權(quán)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。換言之，極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，也會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制的僵化。

（二）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是一種完全“垂直”的模式，總公司擁有對(duì)子公司所有重大財(cái)務(wù)的決策權(quán)。

（三）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，總公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交總公司備案即可。

二、新形勢(shì)下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的問(wèn)題及原因分析

集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂(lè)觀。

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式存在的落后及不良現(xiàn)狀

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)模式已經(jīng)難以適應(yīng)集團(tuán)自身發(fā)展的需要。目前這些問(wèn)題的形成原因首先是信息不集成造成的。

財(cái)務(wù)管理人員于日常工作中，不能夠做到隨時(shí)隨地、低成本的獲取收集相關(guān)的、有益的支持信息。還有很多集團(tuán)公司在編制年度預(yù)算時(shí)僅僅依靠下發(fā)文件、召開(kāi)專門(mén)會(huì)議、集中時(shí)間、人員層層逐級(jí)上報(bào)，通過(guò)人工來(lái)獲取相關(guān)信息、協(xié)調(diào)預(yù)算沖突等方式進(jìn)行工作，俟預(yù)算確定時(shí)往往年度工作已經(jīng)開(kāi)始；相關(guān)人員在進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)或管理活動(dòng)時(shí)，由于信息不集成，所以不能了解其所執(zhí)行的事務(wù)預(yù)算是否準(zhǔn)確；集團(tuán)戰(zhàn)略、制度、流程、規(guī)范等主要依靠人的技能和主觀能動(dòng)性來(lái)執(zhí)行，從而造成預(yù)算效果有失偏頗的不良現(xiàn)狀。

（二）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)管理體制的需求

由于我國(guó)集團(tuán)企業(yè)正處于發(fā)展階段，曾經(jīng)長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，相當(dāng)一部分集團(tuán)企業(yè)依然保留著行政干預(yù)的痼疾，所以現(xiàn)行的集團(tuán)財(cái)務(wù)模式大多集權(quán)現(xiàn)象仍然很普遍，錯(cuò)誤地將成員企業(yè)看成毫無(wú)法人地位的附屬工廠或車間，整個(gè)集團(tuán)成了一個(gè)企業(yè)來(lái)管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)制度陷于過(guò)于絕對(duì)化的誤區(qū)。

（三）有些集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式已難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，更加要求財(cái)務(wù)工作不但能夠發(fā)揮事前參與經(jīng)營(yíng)、事中控制經(jīng)營(yíng)的職能，而且還要具備事后反映與監(jiān)督的基本功能，可是有些傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式由于長(zhǎng)期耳濡目染計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，并且受其影響：事前參與經(jīng)營(yíng)、事中控制經(jīng)營(yíng)的職能弱化了。僅僅可以起到事后反映、監(jiān)督和核算的亡羊補(bǔ)牢作用。

三、對(duì)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)一步完善的對(duì)策及思考

之于我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)而言，基于改變落后的財(cái)務(wù)管理模式計(jì)，當(dāng)務(wù)之急亟需構(gòu)建一個(gè)成功的，適應(yīng)中國(guó)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的科學(xué)財(cái)務(wù)管理新模式。

（一）建立科學(xué)的財(cái)務(wù)崗位職責(zé)考核制度和財(cái)務(wù)人員規(guī)劃管理機(jī)制

財(cái)務(wù)人員委派制是提高集團(tuán)總子公司財(cái)務(wù)控制效率的最有效途徑。由總公司直接委派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告系被委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)，同時(shí)定期積極向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

（二）建立完善的會(huì)計(jì)核算體系

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，為集團(tuán)企業(yè)提供了一個(gè)集成的、一體化的管理信息平臺(tái)。這種現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)高科技能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成的同時(shí)，還可便捷迅速地將科目、人員等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在信息系統(tǒng)中體現(xiàn)出來(lái)，任何人、任何地點(diǎn)、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式均可方便的訪問(wèn)獲得其有權(quán)限的信息，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的共享優(yōu)勢(shì)。

（三）建立健全完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

集團(tuán)企業(yè)必須明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，進(jìn)一步細(xì)化明確集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司開(kāi)展有效而正確的科學(xué)管理?？偣靖鶕?jù)集團(tuán)發(fā)展策略，高瞻遠(yuǎn)矚部署一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，據(jù)此編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)下達(dá)給各下屬子公司。子公司則依據(jù)總部下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)編制年度預(yù)算方案，并上報(bào)總公司審批，進(jìn)一步健全完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。

（四）建立完善的崗位職責(zé)和績(jī)效考核制度

集團(tuán)公司投入的資金下放到子公司后，子公司即獲得了進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利，子公司有確保資本金的安全和完整，還必須贏利的義務(wù)和責(zé)任，按期完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)任務(wù)，集團(tuán)公司基于確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)計(jì)，可以通過(guò)制定相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)子公司業(yè)績(jī)開(kāi)展衡量和考核，例如經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率、合理投資回報(bào)率等項(xiàng)目。并建立一套完整的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)考核體系，綜合、客觀、科學(xué)有效地對(duì)所屬子公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行審核監(jiān)督。

（五）建立完善的審批流程和科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度

建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的有效性，科學(xué)合理的完善會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，明確各崗位工作人員的職責(zé)權(quán)限，互不相容的職務(wù)一定要分離。做到責(zé)、權(quán)、利涇渭分明，既互不干擾又相互監(jiān)督。從而做到防止漏洞，消除隱患，糾正錯(cuò)誤及舞弊行為的孳生。采取高效措施維護(hù)集團(tuán)企業(yè)對(duì)外投資資產(chǎn)的完整性、安全性，促使企業(yè)財(cái)務(wù)公允地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量、利潤(rùn)概率等等財(cái)務(wù)狀況，維護(hù)了投資者的權(quán)利，使投資者的利潤(rùn)得以最大化的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]都元偉,朱鋼.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì).大連干部學(xué)刊.2006.22(12):33-35.

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中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）05-00-01

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

（一）供應(yīng)鏈管理模式整體構(gòu)架。X公司的集團(tuán)母公司是一家有著80年歷史的跨國(guó)元器件制造型企業(yè)。X公司產(chǎn)品相對(duì)國(guó)內(nèi)制造商有品牌優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但相對(duì)價(jià)格較高。X公司在部分產(chǎn)品線的市場(chǎng)份額上占有領(lǐng)先地位，但不可否認(rèn)在部分產(chǎn)品線上也正受到國(guó)內(nèi)外同行的夾擊而市場(chǎng)表現(xiàn)不佳。因此，X公司在提品差異化的同時(shí)，也始終強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格控制成本結(jié)構(gòu)，而供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo)自然要和公司戰(zhàn)略保持一致。

（二）現(xiàn)有信息流管理模式。X公司內(nèi)部通過(guò)ERP系統(tǒng)的銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊分別管理內(nèi)部銷售相關(guān)信息，銷售和客服模塊的信息實(shí)時(shí)地自動(dòng)流向財(cái)務(wù)管理模塊。工廠另有MRP系統(tǒng)管理生產(chǎn)相關(guān)信息，X公司和各工廠間每晚進(jìn)行數(shù)據(jù)交換來(lái)進(jìn)行訂單相關(guān)信息共享。因?yàn)樯塘魇墙橛诠S和總部，總部和X公司之間的三方貿(mào)易，而這三方的財(cái)務(wù)管理是相互獨(dú)立的，各自的財(cái)務(wù)系統(tǒng)均不與X公司進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。

（三）現(xiàn)有供應(yīng)商關(guān)系管理模式。在X公司多年經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷程之中，通過(guò)嚴(yán)密的擇選過(guò)程和深入的考察，使得X公司與一級(jí)商之間的關(guān)系表現(xiàn)穩(wěn)定，過(guò)去十年之中只有少數(shù)幾個(gè)商退出合作。目前從X公司的業(yè)務(wù)流程看，已經(jīng)構(gòu)成了一個(gè)以X公司為核心企業(yè)的完整供應(yīng)鏈，其中上游企業(yè)是A集團(tuán)公司作為X公司（上海）的產(chǎn)品供應(yīng)商、而其下游企業(yè)是以商和各行業(yè)需求元器件的廠家企業(yè)為中心的銷售終端。

二、電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題

（一）供應(yīng)鏈管理模式整體構(gòu)架問(wèn)題。在未來(lái)B2B電子商務(wù)平臺(tái)上，經(jīng)X公司認(rèn)證通過(guò)的客戶數(shù)量至少達(dá)到一千五百家以上。在將來(lái)新增客戶價(jià)值未知的情況下，建議先要考慮如何進(jìn)行成本控制和優(yōu)化，避免因?yàn)榭蛻魯?shù)量的增加而帶來(lái)成本的飆升和浪費(fèi)的產(chǎn)生，要始終圍繞供應(yīng)鏈管理的核心目標(biāo)一一用最低的總成本來(lái)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的供應(yīng)鏈績(jī)效來(lái)開(kāi)展工作。

（二）現(xiàn)有信息流管理模式問(wèn)題。雖然X公司自身?yè)碛蠩RP和CRM系統(tǒng)，X公司的客戶也多半擁有自己企業(yè)的管理系統(tǒng)，但是兩者之間沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，X公司的系統(tǒng)也沒(méi)有開(kāi)放全部或部分權(quán)限給客戶訪問(wèn)相關(guān)內(nèi)容。特別是對(duì)于商來(lái)說(shuō)，從一定意義上來(lái)說(shuō)被定位在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系上而忽略了實(shí)質(zhì)性的合作伙伴關(guān)系。雙方強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)無(wú)形中拉大了彼此間的距離，降低了彼此問(wèn)的信任感和責(zé)任感。

（三）現(xiàn)有客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理問(wèn)題。公司現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)通過(guò)15個(gè)城市的分支機(jī)構(gòu)和30多家商來(lái)覆蓋全國(guó)，但是受到銷售力量的地理分布和規(guī)模的限制，無(wú)法覆蓋所有區(qū)域，特別是西部等新興經(jīng)濟(jì)區(qū)域，也無(wú)法覆蓋到為數(shù)眾多的中小微型生產(chǎn)廠家。預(yù)計(jì)新的銷售渠道將給目前的商業(yè)務(wù)帶來(lái)較大的沖擊，因?yàn)槲磥?lái)B2B電子商務(wù)平臺(tái)將不受空間，時(shí)間的限制為任何一位客戶提供隨時(shí)在線的各種服務(wù)。

X公司目前與內(nèi)部供應(yīng)商的合作關(guān)系程度高，處于合作伙伴關(guān)系，但是與外部OEM供應(yīng)商的合作關(guān)系程度低，處于契約關(guān)系。這一水平的合作關(guān)系在未來(lái)B2B供應(yīng)鏈中將要受到挑戰(zhàn)。

三、電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重構(gòu)

（一）B2B供應(yīng)鏈管理模式的整體構(gòu)建建議。（1）B2B供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略核心目標(biāo)：用最低的總成本來(lái)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的供應(yīng)鏈績(jī)效。（2）B2B供應(yīng)鏈管理的協(xié)同策略：以供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）為主要手段。采用VMI模式，將未來(lái)B2B供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存和配送等業(yè)務(wù)在上下游企業(yè)之間進(jìn)行調(diào)整。（3）采購(gòu)和庫(kù)存：采用訂貨型生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)，推拉結(jié)合的混合策略。

在X公司B2B供應(yīng)鏈中，網(wǎng)上訂單的引入，使得客戶可隨時(shí)在線下單?；谏鲜鲇唵紊a(chǎn)和備貨型生產(chǎn)相結(jié)合的策略，允許客戶根據(jù)自己的實(shí)際需要選擇現(xiàn)貨交易或是訂單交易。如圖1所示。

圖1 X公司B2B供應(yīng)鏈管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重構(gòu)建議。（1）借助X公司未來(lái)B2B電子商務(wù)這一平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的信息共享，使得集團(tuán)內(nèi)外部制造商、商和客戶、第三方物流供應(yīng)商等供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，根據(jù)不同的訪問(wèn)權(quán)限設(shè)置可以隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈的相關(guān)部分信息，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息共享，保證鏈上各企業(yè)整體高效的協(xié)調(diào)運(yùn)作，大大提高X公司供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（2）將X公司的企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)制造、流通等環(huán)節(jié)通過(guò)B2B供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)物流管理過(guò)程的電子商務(wù)化，有效集成并處理與物流有關(guān)的信息資源和海量數(shù)據(jù)，提高了物流的實(shí)時(shí)性和可跟蹤性。（3）將X公司的客戶關(guān)系管理納入B2B供應(yīng)鏈管理模式之中，使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演化成為了供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

（三）客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理的重構(gòu)建議。相較于X公司的內(nèi)部供應(yīng)商，目前X公司對(duì)國(guó)內(nèi)的4家外部OEM供應(yīng)商實(shí)行了差異化管理。考慮到和這些外部供應(yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系和績(jī)效，也為了 VMI協(xié)同模式的順利開(kāi)展，建議X公司將這4家外部OEM供應(yīng)商定位于合作伙伴關(guān)系，提高互信合作水平，達(dá)成X公司B2B供應(yīng)鏈的整體效率。

四、結(jié)束語(yǔ)

論文重構(gòu)了X公司B2B供應(yīng)鏈管理模式的整體解決方案的建議，包括運(yùn)用VMI模式和信息共享為主要協(xié)同策略，整合出面向未來(lái)B2B電子商務(wù)環(huán)境的新的供應(yīng)鏈管理模式，該模式對(duì)X公司來(lái)說(shuō)有一定的實(shí)踐意義。作為一個(gè)供應(yīng)鏈管理模式的實(shí)例，希望能給有志于開(kāi)拓電子商務(wù)的同類企業(yè)帶來(lái)一定的參考借鑒的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

篇10

隨著我國(guó)城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運(yùn)量在整個(gè)貨運(yùn)行業(yè)比重將越來(lái)越大，以公路貨運(yùn)的機(jī)動(dòng)靈活特性與其它運(yùn)輸方式的競(jìng)爭(zhēng)更顯優(yōu)勢(shì)。卻在公路貨運(yùn)行業(yè)內(nèi)，許多貨運(yùn)公司在組建自己的車隊(duì)進(jìn)入貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其他運(yùn)輸企業(yè)和貨運(yùn)展開(kāi)貨源的競(jìng)爭(zhēng)，與貨主間進(jìn)行價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)輸質(zhì)量等成交條件的討價(jià)還價(jià)顯得無(wú)能為力。貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場(chǎng)接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在主要問(wèn)題

（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2009年中國(guó)經(jīng)營(yíng)公路貨物運(yùn)輸企業(yè)超過(guò)512萬(wàn)家，擁有營(yíng)運(yùn)貨車642萬(wàn)輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達(dá)國(guó)家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔(dān)車、集裝箱拖掛車、冷藏運(yùn)輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運(yùn)企業(yè)在開(kāi)拓運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團(tuán)隊(duì)不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運(yùn)企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團(tuán)隊(duì)。目前大多公路貨運(yùn)企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問(wèn)題。

（三）制度管理不到位造成流程運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)，操作風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。隨著運(yùn)輸產(chǎn)品越來(lái)越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯(cuò)誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過(guò)大，造成運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來(lái)很大的甚至是極其嚴(yán)重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的必要性及運(yùn)行條件

貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在主要問(wèn)題是行業(yè)特點(diǎn)造成，但貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場(chǎng)接合，是每家貨運(yùn)企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的運(yùn)行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度?！皢诬嚭怂恪笔侵敢詮氖鹿愤\(yùn)輸營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)的單臺(tái)車輛的收支和配比綜合費(fèi)用，求取營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)的核算辦法怎么寫(xiě)論文。單臺(tái)車輛是公路貨運(yùn)責(zé)任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運(yùn)市場(chǎng)多變的環(huán)境和符合貨運(yùn)企業(yè)采用不同的經(jīng)營(yíng)方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責(zé)權(quán)利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內(nèi)部交易價(jià)格與完成貨運(yùn)量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所用價(jià)格。內(nèi)部交易價(jià)格可作為部門(mén)之間合作，作業(yè)活動(dòng)時(shí)空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任承擔(dān)的約束標(biāo)準(zhǔn)，更有力地推進(jìn)責(zé)權(quán)利管理；同時(shí)，促使各責(zé)任單位以多種方式完成貨運(yùn)量任務(wù)，有效地降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)量雙行控制管理目標(biāo)。

（三）執(zhí)行“誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)”的分配方式。調(diào)整負(fù)擔(dān)運(yùn)輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任成本的是“部門(mén)或崗位”。為了實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)的責(zé)任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責(zé)任明確，量化細(xì)化到不同業(yè)務(wù)流程和責(zé)任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時(shí)空責(zé)任分配”。

從管理模式應(yīng)用角度上說(shuō)，構(gòu)建、運(yùn)行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運(yùn)行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開(kāi)展執(zhí)行，才具可行性。

三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式

（一）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營(yíng)成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費(fèi)用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實(shí)行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運(yùn)企業(yè)供給固定成本高，設(shè)施和設(shè)備專用性強(qiáng)，不同運(yùn)輸產(chǎn)品之間有獨(dú)特的成本要素不同，加之運(yùn)輸需求的時(shí)間和空間分布不均衡，只能適應(yīng)公路貨運(yùn)市場(chǎng)需求變化的需要，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會(huì)生產(chǎn)、流通、消費(fèi)方式的改變，當(dāng)公路運(yùn)輸?shù)男∨?、多品種、高時(shí)效和高附加值貨物的比重不斷增長(zhǎng)時(shí)， 企業(yè)必然選擇零擔(dān)公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)來(lái)滿足需要，為客戶提供的運(yùn)輸產(chǎn)品，建立一套對(duì)小批量、多品種、高時(shí)效的運(yùn)輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運(yùn)輸單證，流程，解決一次運(yùn)輸過(guò)程中要與多方承運(yùn)者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時(shí)，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了重視流程管理外，由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會(huì)計(jì)資料越來(lái)越不能滿足預(yù)測(cè)、決策、考核和分析的需要。因此，對(duì)貨運(yùn)企業(yè)的管理層要求會(huì)計(jì)提供更廣泛、更有用的信息，以便加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前規(guī)劃和日?？刂?，運(yùn)用變動(dòng)成本計(jì)算法加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本事前預(yù)測(cè)、決策，及時(shí)地調(diào)整運(yùn)價(jià)和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)成本，適應(yīng)對(duì)零擔(dān)業(yè)務(wù)和各種新開(kāi)發(fā)的運(yùn)輸產(chǎn)品管理變動(dòng)需要。更靈活，更實(shí)際應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化。

（二）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)中心管理模式

在公路貨運(yùn)行業(yè)，許多貨運(yùn)公司都在選擇組建自己車隊(duì)或建造營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展路向。當(dāng)它們進(jìn)入運(yùn)輸市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，除了與其他運(yùn)輸企業(yè)開(kāi)展的爭(zhēng)取貨源的競(jìng)爭(zhēng)外，事實(shí)上面臨著與貨主間在爭(zhēng)取對(duì)自己有利的條件成交的競(jìng)爭(zhēng)，也同時(shí)面臨與其它的運(yùn)輸方式的競(jìng)爭(zhēng)、宣傳的競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)、運(yùn)輸質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)核心，在運(yùn)輸服務(wù)方式相似的情況下，運(yùn)價(jià)便宜者就有可能占有更多的市場(chǎng)份額。運(yùn)價(jià)是貨主選擇承運(yùn)者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)輸質(zhì)量是競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，在提高運(yùn)輸服務(wù)水平，保證運(yùn)輸質(zhì)量水準(zhǔn)時(shí)，也就是增加運(yùn)營(yíng)成本和管理成本，當(dāng)價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)實(shí)現(xiàn)有效地平衡，最終運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)低于投資收益，影響投資者信心和擴(kuò)張發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

在考慮價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點(diǎn)，凡建造每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都作為物流利潤(rùn)中心，讓其成為既負(fù)責(zé)物流收入，又負(fù)責(zé)物流支出，并負(fù)責(zé)管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責(zé)任單位，亦即對(duì)物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責(zé)任單位，該物流利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價(jià)格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費(fèi)用的權(quán)力，每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與貨運(yùn)企業(yè)的各操作部門(mén)之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算，物流成本按其實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對(duì)于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，本來(lái)可能是一個(gè)成本中心，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的確定，將其確定為一個(gè)內(nèi)部人為利潤(rùn)中心，這對(duì)于責(zé)任中心的成本控制來(lái)說(shuō)也具有一定的促進(jìn)作用。提高每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，也了解物流成本的節(jié)約對(duì)本部門(mén)業(yè)績(jī)的重要性，從而促使改善本部門(mén)的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對(duì)貨物運(yùn)輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯(cuò)運(yùn)以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟(jì)損失歸入各物流利潤(rùn)中心承擔(dān)，通過(guò)制定貨物運(yùn)輸質(zhì)量考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，杜絕發(fā)生重大貨運(yùn)質(zhì)量事故，嚴(yán)控貨運(yùn)質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)標(biāo)的完成運(yùn)量及時(shí)率，實(shí)現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達(dá)，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟(jì)利益得到維護(hù)。

當(dāng)然，在利用利潤(rùn)中心管理來(lái)進(jìn)行物流成本控制的過(guò)程中，應(yīng)注意解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）對(duì)于幾個(gè)責(zé)任中心共同承擔(dān)的費(fèi)用，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照誰(shuí)受益誰(shuí)負(fù)擔(dān)，受益多就多負(fù)擔(dān)，受益少就少負(fù)擔(dān)的原則分配。一定要避免共同費(fèi)用不合理分配挫傷各部門(mén)的積極性。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度要合理。這是合理評(píng)價(jià)各物流責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，是加強(qiáng)物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤(rùn)管理的有效措施，使客觀評(píng)價(jià)各利潤(rùn)中心的工作業(yè)績(jī)的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是指運(yùn)輸、裝卸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)等人為利潤(rùn)中心之間相互提供物流的結(jié)算價(jià)格。一般可分為成本定價(jià)和利潤(rùn)定價(jià)兩大類。成本底價(jià)是依據(jù)實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。一般可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行定價(jià)，因?yàn)閷?shí)際成本定價(jià)下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責(zé)任。而按標(biāo)準(zhǔn)成本定價(jià)可以克服這個(gè)缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤(rùn)中心要考核效益、評(píng)定利潤(rùn)的要求怎么寫(xiě)論文。所謂利潤(rùn)定價(jià)法是指各利潤(rùn)中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤(rùn)確定轉(zhuǎn)移價(jià)格；另外，也可以參考市場(chǎng)價(jià)格來(lái)制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度和對(duì)費(fèi)用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)控制外，公路貨運(yùn)企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實(shí)際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進(jìn)行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤(rùn)劃分到各運(yùn)輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個(gè)因素對(duì)企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來(lái)衡量。

（三）公路貨運(yùn)企業(yè)以“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式

市場(chǎng)是第一位的，客戶也是第一位。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營(yíng)理念就是：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對(duì)于一個(gè)多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來(lái)說(shuō)，需要參與運(yùn)輸生產(chǎn)的要素包括勞動(dòng)者運(yùn)用運(yùn)輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場(chǎng)設(shè)置等，通過(guò)各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運(yùn)輸對(duì)象，從始發(fā)地運(yùn)送到目的地的活動(dòng)過(guò)程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運(yùn)輸，公路貨運(yùn)企業(yè)對(duì)于整車運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場(chǎng)需求的設(shè)計(jì)能力，及時(shí)了解市場(chǎng)的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過(guò)整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費(fèi)者可用需求信息資源，能夠?yàn)槲锪麈溕系钠髽I(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實(shí)現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當(dāng)今的物流活動(dòng)是一個(gè)社會(huì)化的活動(dòng)，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能?！斑\(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實(shí)際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部的“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點(diǎn)的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點(diǎn)建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點(diǎn)或營(yíng)業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔(dān)，整車，空運(yùn)（或鐵路）運(yùn)輸方式特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)構(gòu)建零擔(dān)聯(lián)運(yùn)快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負(fù)責(zé)對(duì)該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實(shí)行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國(guó)性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴(kuò)展了物流服務(wù)范圍，對(duì)上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對(duì)下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時(shí)完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會(huì)運(yùn)營(yíng)的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語(yǔ)

由于公路貨運(yùn)企業(yè)存于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，客戶個(gè)性需求變動(dòng)大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無(wú)政府主義狀態(tài)。為此，筆者認(rèn)為，通過(guò)創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運(yùn)行運(yùn)營(yíng)管理模式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)造合理運(yùn)營(yíng)管理環(huán)境為公路貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，適應(yīng)貨運(yùn)市場(chǎng)變化的需要。

參考文獻(xiàn)