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篇1

2做好投資估算

投資估算是指根據(jù)資料，采用相關方法，對投資額進行估算的過程。這是做好可行性研究的重要工作，能夠為項目決策提供重要依據(jù)。投資估算額是最高限額，是控制設計概算的依據(jù)，任何設計概算都不可突破這個限額。從我國投資估算來看，其方法多種多樣，有從生產(chǎn)能力角度進行估算，或從比例、系數(shù)、指數(shù)、指標、分類等方面進行估算，這些方法所使用的范圍、估算的精確度等有所差異，在實際操作中，要根據(jù)需要進行選擇。一是采用準確度高達投資估算法。根據(jù)可行性研究對估算準確度要求很高的實際需要，就必須選用準確度搞的投資估算法，一般用指標和分類兩種估算法。這兩種方法在同一行業(yè)中，因為地區(qū)差異性，在定額、費用標準等方面有較大的差別，特別是不同地區(qū)材料品種和價格也有較大差異。二是改進估算編制法。為了提高估算的準確讀，在采用指標估算時，可以用主要工程量代替單價指標，以此和地區(qū)綜合單價相乘，就能得到單項工程量的投資，然后按照系數(shù)做出相應調整，就能估算出項目的投資數(shù)額。

3做好研究報告

可行性研究報告是確定是否投資的關鍵所在，是實現(xiàn)投資的決策性文件，是判斷是否進行投資的重要依據(jù)。研究報告結論是對項目技術是否可行、競爭及獲益能力的重要依據(jù)。研究報告中的工程地質、水文、氣象等分析論證資料，既是對工程質量進行檢驗的依據(jù)，也是在工程壽命周期內進行事故責任追查的重要依據(jù)。在可行性研究報告中，廠址、工藝流程、設備選型等經(jīng)過批準后，就是詳圖設計的重要依據(jù)。環(huán)境保護是研究報告的重要內容，必須與法律法規(guī)相符合，只有采用科學有效的污染處理措施，才能通過相關部門的審查從而獲得許可。從變形研究可行性研究報告單位來看，必須具有相應的資質，必須滿足規(guī)定的深度及廣度。要以石油企業(yè)的發(fā)展目標和內外環(huán)境為基礎，確保分析論證的全面性，對多個方案進行分析比較，確保經(jīng)濟評價的科學性。故此，在編制可行性研究報告時，必須托付舉報資質等級的單位。作為政府相關部門，要負責做好監(jiān)理制度的制定，擬定有效的實施措施。監(jiān)理單位必須加強對可行性研究的全程監(jiān)理，對于不符合要求的，必須重新整改到位后，再進行編制。

4做好風險防范

因為石油企業(yè)的投資項目具有較大的風險，故此必須盡可能地考慮到各個環(huán)節(jié)可能遇到的風險，從而制定出預防性的應對處理措施，這樣就能夠最大程度地降低損失，將風險系數(shù)控制在最低。一是嚴格根據(jù)石油企業(yè)特點論證多種風險。根據(jù)石油投資項目的特殊性，要從多方面、多角度、多層面地考慮到投資風險，如從勘探、投資環(huán)境、工程建設、市場及不可抗擊的風險等。二是在進行經(jīng)濟評價過程中，從對財務評價影響的角度，對可能存在的多種風險因素進行風險及不確定性分析，將其中最為敏感的因素找出來，從中找到項目所面臨的市場風險，將風險等級進行揭示，這樣就可以采取相應的風險防范和降低風險的策略。要綜合利用多種數(shù)學方法，如決策樹、敏感性、概率分析等方法，做好定量處理，以此確保決策的準確與科學。三是采用合理的綜合評價方式。應構建投資風險綜合評價體系，并構建好權重體系，量化分析風險因素，加強對投資風險的評價與判斷。在做好可行性分析與判斷的基礎上，寫好綜合評價報告，這樣就可以為科學決策提供可靠的依據(jù)。三是必須統(tǒng)籌考慮好當前利益與長遠發(fā)展的關系。在進行投資風險分析，既要考慮到當前利益，又要考慮長遠發(fā)展的需要，從而確保項目選擇的科學性、合理性，并綜合考慮項目規(guī)模、標準、地點、周邊環(huán)境等多種因素的影響，從經(jīng)濟性和技術性的綜合角度，對多個方面進行比較分析，從而最大可能地增強可行性研究的科學性和準確性。

篇2

傳統(tǒng)的項目管理模式嚴重的束縛了國有施工企業(yè)，特別是在管理體制分工上不明確，沒有具體的部門或者機構專門負責項目管理，很多時候只是有項目經(jīng)理負責，而分管具體工作人員還要肩負其他技術業(yè)務工作，導致施工管理人員偏少，隨意減少崗位人員編制，使得一些管理工作無法有效的落實，影響了施工的進度。另外，受計劃經(jīng)濟體制影響，管理觀念尚未轉變，項目管理過程不按章辦事，習慣于憑借經(jīng)驗直接影響到施工的設計和監(jiān)理，干擾的合同履行進程。

2.工程項目管理人員專業(yè)性不強

作為工程施工單位，在工程項目施工人員的選撥和任用方面還有所欠缺，因為建筑行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，涉及的人員很多，主要包括項目管理人員、項目施工人員、項目技術支持人員。工作人員的施工質量的高低與綜合素質的好壞直接影響到項目工程管理。而專業(yè)的項目管理人才急劇的匱乏，現(xiàn)有的能夠勝任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激勵機制和必要的績效考核機制，致使優(yōu)秀人才外流，特別是對符合規(guī)定的、有潛力的人才進行培養(yǎng)和重點提拔還沒有落實到位，在加之工程項目數(shù)量的劇增，而工程項目人員的匱乏，已經(jīng)無法滿足工程部門的需要。為了滿足工程進度的順利開展，只能抽調一些基礎單位（鐵路電務段）的人員來救場，沒有經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓和相關業(yè)務知識的學習，就硬性走向前臺，勢必會影響施工項目管理的水平。

3.項目施工質量不高，監(jiān)管機制不完善

新型的工程項目管理通常是行政管理的重要組成部分，而國有施工企業(yè)依然使用傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制在項目管理中主要體現(xiàn)在投資建設管理三位一體的項目管理模式，指揮部負責全程跟蹤，而項目管理部門與施工工程部門分別管理，違背了市場經(jīng)濟的規(guī)律，造成資源的浪費，施工工期的延長，施工質量的下降，已經(jīng)無法與世界先進項目管理模式接軌。與此同時，在項目工程的監(jiān)管方面還不規(guī)范，監(jiān)督管理方還沒有形成獨立的管理主體，在施工中還依附于建設方，在職能上還只是發(fā)揮著檢查部門的作用，而未達到監(jiān)理的真正意義。另外，監(jiān)理人員的年齡結構不合理，許多是退休返聘的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓，專業(yè)技術人員比例過大，而具有管理、技術、施工三者全懂的復合型人才少之又少，制約了監(jiān)理作用的發(fā)揮。

二、民營企業(yè)項目管理改革的相關對策

1.健全管理體制，明確管理主體

在項目管理上要大力引進先進的項目管理理念，建立一整套適合集團企業(yè)運營的項目管理機制。剔除計劃經(jīng)濟體制下存在三位一體的施工管理模式，根據(jù)工程項目管理的實際需要，設置專業(yè)化的工程項目管理部門，明確項目管理的職責和范圍，在項目管理的專業(yè)化道路上，加大考核力度，在實施和推進的過程中，發(fā)揮有效的主體管理監(jiān)督機制，保證項目工程的質量。同時，明確管理主體，把行政管理機構與建設部門分開，借鑒國外的先進管理模式，在合理的范圍內控制各個環(huán)節(jié)的工程預算費用范圍。

2.提高專業(yè)管理人員的培養(yǎng)

企業(yè)在專業(yè)管理人員隊伍培養(yǎng)方面應該實行，“請進來，走出去”的模式聘請專家和經(jīng)驗豐富的管理人員進行現(xiàn)場的實際操作演練，并對有潛質的人員到各大管理院校進行培訓，重點對優(yōu)秀人才進行儲備。另外，加大項目管理與人力資源管理的結合，在人才的激勵機制上下功夫，利用合理的薪酬體系與豐厚的待遇，吸引和留住更多的項目管理人才。從而幫助企業(yè)獲得利潤最大化。

篇3

組織管理，就是指建筑企業(yè)在工程項目開始前，應該進行的組織人事工作和制度建設。如工作人員配備、企業(yè)內部分工與機構設置、企業(yè)管理制度的制定等。這些工作的開展，必須以事先獲取與建筑企業(yè)、施工項目有關的信息資源為前提，通過調查統(tǒng)計，獲取一手的資料和數(shù)據(jù)，進行綜合性的分析，得出結論，才能為項目管理機制的形成和項目建設的開展提供最基本的數(shù)據(jù)支持。同時，通過統(tǒng)計工作的開展，全面地將各類信息參數(shù)化，運用統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)分析，以有效掌握項目建設整體情況，規(guī)避潛在風險。

（二）項目施工中，進行全程控制

在建筑項目具體施工全過程，同樣應發(fā)揮統(tǒng)計工作的作用。對施工環(huán)節(jié)各方面的信息進行盡可能完整、實時、詳盡的收集之后，將它們形成有機結合的信息鏈，然后進行科學的分析與處理，得出的結論不僅對當前施工項目，而且對下一期的工程建設項目都起到反饋、指導作用。在招投標中，應當充分利用統(tǒng)計分析指標來開展建筑項目的經(jīng)濟效益評價。運用統(tǒng)計學知識，通過客觀規(guī)范的信息搜集，運用科學的數(shù)理分析方法，對項目的標的、投入、成本、資產(chǎn)、負債、利息、工資等進行量化評估，對建筑項目進行整體經(jīng)濟效益分析。在質量管理環(huán)節(jié)，質量管理部門應該根據(jù)工程的具體需求來制定質量指標、技術參數(shù)，?對比在建建筑項目關鍵點，運用統(tǒng)計分析方法，給出質量水平的具體評價，找出與質量指標、技術參數(shù)的差異，確定質量偏差，及時整改。在成本控制環(huán)節(jié)，通過統(tǒng)計調查與預測，對可能出現(xiàn)的因人工、材料或設備價格上漲等造成的成本超支進行預測，從而有效做出成本控制計劃。

（三）工程結束后，綜合分析評價

建設項目大多過程復雜，周期長，涉及部門多，相關項目數(shù)據(jù)龐雜。工程后期，進行項目統(tǒng)計，將各環(huán)節(jié)的信息進行量化分析與匯總，建成數(shù)據(jù)化的施工資料檔案庫，方便后期的財務審計工作。

二、目前我國建筑企業(yè)統(tǒng)計應用存在的不足

（一）統(tǒng)計工作沒有得到應有的重視

如上所述，統(tǒng)計工作在建筑項目管理中起著非常重要的作用，但是在部分建筑企業(yè)中卻沒有得到應有的重視。很多企業(yè)管理者認為統(tǒng)計工作就是進行簡單的數(shù)學計算，然后用圖表展示，企業(yè)在統(tǒng)計工作崗位設置、人員配備上沒有給予充分的重視。

（二）統(tǒng)計崗位的設置不夠明確，業(yè)務不專

根據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，我國很多建筑企業(yè)中并不存在專職的統(tǒng)計人員，很多部門在設置統(tǒng)計人員都是跟其他崗位進行混設，人兼多職，職責不夠明確，并且人員調動頻繁；從事統(tǒng)計工作的也非專業(yè)人員，他們并不掌握統(tǒng)計知識以及專業(yè)技能，難以對項目管理相關數(shù)據(jù)進行深入分析以及提供統(tǒng)計咨詢等。

三、加強建筑企業(yè)統(tǒng)計工作的具體措施

（一）建立健全統(tǒng)計制度及科學的指標體系，規(guī)范統(tǒng)計工作

在建筑企業(yè)項目管理中，為了更好地發(fā)揮統(tǒng)計工作的重要作用，首先必須保障統(tǒng)計工作部門獨立的組織結構和工作權限。統(tǒng)計部門通過統(tǒng)計、審計，對欺瞞行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以行使一票否決權；統(tǒng)計部門對建筑企業(yè)各項目指標進行全面分析統(tǒng)計，形成統(tǒng)計報表后，可以不經(jīng)由其他部門而直接統(tǒng)計結果上報給領導層，為其提供決策參考。同時，建立完善的統(tǒng)計制度對建筑企業(yè)而言也是非常必要的。配備專業(yè)化的統(tǒng)計部門和統(tǒng)計工作人員，可以有效解決項目管理過程中出現(xiàn)的各類統(tǒng)計問題，讓計劃統(tǒng)計發(fā)揮指示器、校正器之功能。另外，企業(yè)還需構建一套科學化指標體系，通過指標的形式，規(guī)范統(tǒng)計人員的行為。通過采用科學的統(tǒng)計調查技術，系統(tǒng)、真實反映項目進展情況。

（二）引入信息技術，優(yōu)化統(tǒng)計工作

目前我國正處于信息時代的變革中，信息技術在各行各業(yè)得到廣泛運用。在建筑企業(yè)統(tǒng)計工作中的也應該引入信息技術，實現(xiàn)統(tǒng)計工作網(wǎng)絡化，在加強企業(yè)各部門之間的信息溝通的同時，也加速了企業(yè)與外界的網(wǎng)絡溝通。這樣可以讓統(tǒng)計工作得以高效開展，也可以讓統(tǒng)計分析結果更為便利的呈現(xiàn)給企業(yè)其他部門，給出相應的決策參考。

（三）形成部門合力，做好全面統(tǒng)計

項目統(tǒng)計作為建筑管理的重要手段之一，貫穿于整個項目全過程，涉及人事、財務、安全等環(huán)節(jié)，為了共同做好全面統(tǒng)計工作，各部門需打破傳統(tǒng)的部門界限，讓權、放權，通力合作，資源共享，以便讓統(tǒng)計部門迅速、準確獲取所需統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。

篇4

（1）項目管理服務（PM）

項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。

（3）根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。

工程項目管理企業(yè)可以向建設單位提供如下管理服務：

（1）在工程項目決策階段，為建設單位進行項目策劃和可行性分析，編制可行性研究報告；

（2）完成工程初步設計工作；

（3）協(xié)助建設單位與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受建設單位委托監(jiān)督合同的履行；

（4）在工程項目實施階段，為建設單位提供工程造價咨詢、招標、設計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制；

（5）法律法規(guī)未禁止的其它管理服務。

工程項目管理企業(yè)提供以上所列的全部或部分管理服務，應當具備相應的工程咨詢資質、工程造價咨詢資質、工程招標資格、工程勘察資質、工程設計資質、工程監(jiān)理資質。

工程咨詢、造價咨詢、招標、勘察、設計、施工、監(jiān)理等企業(yè)也可以組成聯(lián)合體對工程項目進行聯(lián)合管理和服務，聯(lián)合體各方應符合工程項目管理內容對資質的要求。聯(lián)合體各方應當共同與建設單位簽定委托合同并向建設單位承擔連帶責任。

工程項目管理企業(yè)接受建設單位委托，按照合同約定承擔工程項目管理業(yè)務時，不應在同一個工程項目上再承擔工程施工業(yè)務，也不應與承擔工程施工業(yè)務的企業(yè)有隸屬關系或者其他利害關系。

2項目可行性研究等。1規(guī)劃設計任務書；

2項目報建；

3規(guī)劃、設計、采購、施工招投標；

4主持參與規(guī)劃設計方案優(yōu)化；

5施工過程項目管理；

6主持參與竣工驗收等。1項目后評估；

2項目經(jīng)營策劃；

3參與項目物業(yè)管理等〖BG)F〗

工程項目管理企業(yè)是以工程項目管理專業(yè)人員為基礎，以工程項目管理技術為手段，以工程項目管理服務為主業(yè)，具有與提供專業(yè)化工程項目管理服務相適應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術，通過提供項目管理服務，創(chuàng)造價值并獲取利潤的企業(yè)。工程項目管理企業(yè)應具備以下基本特征：

（1）具有工程項目投資咨詢、勘察設計管理、施工管理、工程監(jiān)理、造價咨詢和招標等方面能力，能夠在工程項目決策階段為業(yè)主編制項目建議書、可行性研究報告，在工程項目實施階段為業(yè)主提供招標管理、勘察設計管理、采購管理、施工管理和試運行管理等服務，代表業(yè)主對工程項目的質量、安全、進度、費用、合同、信息、環(huán)境、風險等方面進行管理。根據(jù)合同約定，可以為業(yè)主提供全過程或分階段項目管理服務。

（2）具有與工程項目管理服務相適應的組織機構和管理體系，在企業(yè)的組織結構、專業(yè)設置、資質資格、管理制度和運行機制等方面滿足開展工程項目管理服務的需要。

（3）掌握先進、科學的項目管理技術和方法，擁有先進的工程項目管理軟件，具有完善的項目管理程序、作業(yè)指導文件和基礎數(shù)據(jù)庫，能夠實現(xiàn)工程項目的科學化、信息化和程序化管理。

（4）擁有配備齊全的專業(yè)技術人員和復合型管理人員構成的高素質人才隊伍。配備與開展全過程工程項目管理服務相適應的注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、一級注冊建造師、一級注冊建筑師、勘察設計注冊工程師等各類執(zhí)業(yè)人員和專業(yè)工程技術人員。

（5）具有良好的職業(yè)道德和社會責任感，遵守國家法律法規(guī)、標準規(guī)范，科學、誠信地開展項目管理服務。項目管理工作內容

參考文獻

［1］蔡中輝工程建設項目監(jiān)理實務手冊北京：中國電力出版社，2006.10

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二、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性

項目管理作為企業(yè)發(fā)展的新型管理模式，在當今社會發(fā)展環(huán)境中具有較大優(yōu)勢，被企業(yè)廣泛采用，對促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業(yè)組織模式，更加需要企業(yè)完善、系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略管理。為了適應社會發(fā)展需求，更好的服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，需要利用系統(tǒng)思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃的各項活動的總稱，是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略實施是利用企業(yè)資源，在戰(zhàn)略規(guī)定時間內，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰(zhàn)略實施的研究較少，多數(shù)論述大同小異，就國內外研究現(xiàn)狀和運用情況來看，自成體系的戰(zhàn)略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略實施在具有獨一性、長期性、開創(chuàng)性，在實施過程無法照搬前人經(jīng)驗，是非標準化的，戰(zhàn)略實施的結果很難用精確的數(shù)字來衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和指導原則，要把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實，就要求企業(yè)樹立項目化理念，將企業(yè)項目活動與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關聯(lián)，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展。

三、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的應用

項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標完成中的重要作用已經(jīng)逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業(yè)戰(zhàn)略中的方法還不夠完善，需要在發(fā)展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。

1.充分認識到項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性

部分企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業(yè)應該積極引進先進管理理念，改變傳統(tǒng)落后的管理思想，充分發(fā)揮先進管理理念的作用，從企業(yè)實際發(fā)展狀況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的問題。

2.結合企業(yè)戰(zhàn)略目標選擇適合的項目管理方法

隨著社會快速發(fā)展，各類中小型企業(yè)層出不窮，企業(yè)數(shù)量的增加加劇了企業(yè)發(fā)展的競爭，市場環(huán)境日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨全新挑戰(zhàn)。企業(yè)生存發(fā)展問題嚴重，大多數(shù)企業(yè)的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業(yè)管理給出的的方法越來越多，導致部分企業(yè)很難找到合適的管理方法。任何一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、資金狀況、未來發(fā)展規(guī)劃都有差異，要從企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略目標出發(fā)，靈活選擇適合自己企業(yè)的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優(yōu)化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業(yè)戰(zhàn)略實施全過程，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，增強企業(yè)核心競爭力。當一個企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰(zhàn)略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰(zhàn)略的項目組合，并有效地進行戰(zhàn)略實施，達到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的目的。

3.科學、準確地選擇適合的企業(yè)項目

企業(yè)應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業(yè)的項目，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。項目識別是企業(yè)決策者對項目產(chǎn)生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業(yè)中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，通過確定企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業(yè)的內外部資源與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業(yè)技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業(yè)在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據(jù)具體的發(fā)展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續(xù)工作進行作出妥善安排。

4.對項目重點進行有效監(jiān)控

項目實施過程中要對重點環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控，一旦與計劃偏離或出現(xiàn)突發(fā)狀況，可以及時發(fā)現(xiàn)，盡快采取措施進行相應調整，避免事態(tài)進一步擴大，影響到最終戰(zhàn)略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產(chǎn)品質量與數(shù)量，對這些重點內容進行詳細監(jiān)控，在出現(xiàn)異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環(huán)節(jié)進行回顧，總結經(jīng)驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業(yè)長期發(fā)展做充足準備。

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企業(yè)財務項目管理中對成本控制的理念認識存在一定的問題。一是企業(yè)財務的成本信息核算存在問題。由于企業(yè)成本核算不屬實，造成企業(yè)的耗費水平與產(chǎn)品的成本不相符，使成本信息失去了其本身的使用價值。二是缺乏對財務成本控制理念的認識與研究。傳統(tǒng)的成本控制理念，對成本控制制度的認知沒有得到更新，只知道通過減少消耗、節(jié)省支出、降低人工成本等方法來降低成本，但是這種方式在節(jié)省成本的同時也影響到了企業(yè)的效益，容易使企業(yè)在競爭激烈的市場經(jīng)濟中失去競爭力。

(二)員工的職業(yè)素質有待提升

由于一些部門的員工無成本意識或成本意識較低，在工作中不能夠積極首要地考慮到成本問題，甚至無意識中加大了成本，使企業(yè)成本增高，效益降低。一般企業(yè)的成本控制由財務部管理，且成本控制一方面有專門的負責人負責管理。但是成本的控制是關系到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)的工作，所以企業(yè)應將成本的控制落實到所有員工與生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。

二、企業(yè)財務項目管理的應對措施

(一)建立合理科學的成本控制管理機制與體系

一個合理的完善的管理機制對于整個項目的控制與管理來說非常重要。企業(yè)需要結合實際情況，堅持具體問題具體分析的原則盡量將提高企業(yè)效益與財務成本控制相結合。在保證企業(yè)能夠高速運轉的情況下，進一步降低成本提高效益。首先需要對企業(yè)的經(jīng)營管理方案與實際情況進行總結分析，根據(jù)具體情況制定出適合本企業(yè)的成本控制制度，并對其運行狀況進行監(jiān)督與考核；其次建立財務管理內部機構，合理調配員工，劃分職責。另外在實際生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，盡量從各個部分選擇員工來負責，以便相互監(jiān)督。

(二)分析整個工程所有環(huán)節(jié)的管理業(yè)務鏈

為保證工程項目的順利運行，項目的主管人員首先應當了解項目的工作開展的前提條件，以及每項工作會產(chǎn)生什么結果，所產(chǎn)生的結果又有利于哪項工作的運行，以此類推，整個工程的每一環(huán)節(jié)在相互協(xié)調中進行，才能使整個業(yè)務鏈緊密相連，使工程項目順利進行。

(三)樹立系統(tǒng)的成本控制理念

在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟中，企業(yè)的發(fā)展不可缺少系統(tǒng)的管理理念，尤其是成本管理理念，樹立系統(tǒng)的成本控制管理理念，統(tǒng)籌全局，并著重分析局部，從成本管理的對象、內容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特點與本質，進一步建立科學系統(tǒng)的管理體系。另外，不要將成本控制管理的工作局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，為確保提高企業(yè)的競爭能力，我們要將視野擴寬，從產(chǎn)品設計、市場分析、技術發(fā)展趨勢到產(chǎn)品的生產(chǎn)，一步一步嚴格遵循成本控制管理方案，全方位實行成本控制管理，確保企業(yè)產(chǎn)品的低成本、高效益與強大的市場競爭力。

(四)加強質量控制

在降低產(chǎn)品成本，加強成本控制的同時，也要注重產(chǎn)品質量的監(jiān)控，才能不使產(chǎn)品埋沒于激烈的市場競爭之中。在生產(chǎn)的過程中可能會出現(xiàn)一些產(chǎn)品質量不過關或是質量事故的現(xiàn)象，需要額外增加成本來彌補，這些為確保產(chǎn)品質量的支出就是質量成本。注重產(chǎn)品生產(chǎn)的質量，加強對工程質量成本的控制，也是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

(五)提升員工職業(yè)素質

財務管理人員的職業(yè)素質與專業(yè)水平對于企業(yè)來說是至關重要的，企業(yè)可以采取一些措施來促進管理人員的素質的提升，例如組織一些員工進行崗位的培訓，開展相關的知識講座等，增強工作人員對自己崗位的了解與責任感。同時需要提高財務成本工作人員的專業(yè)水平，加強對財務成本管理人員的培訓教育，制定基礎工作考核制度，促進財務成本信息高效化、準確化。此外，明確落實獎懲制度，管理工作做得好的員工應給與適當?shù)莫剟?，以此激勵人心；相反工作出現(xiàn)失誤與懈怠的員工也應承擔相應的責任，完善明確的獎懲制度是促進工程項目順利完成的重要舉措。

篇7

①為各層次、各部門的項目管理人員提供收集、傳遞、處理、存儲和開發(fā)各類數(shù)據(jù)、信息服務。②為高層次的項目管理人員提供決策所需的信息、手段、模型和決策支持。③為中層的項目管理人員提供必要的辦公自動化手段。④為項目計劃編制人員提供人、財、物、設備等諸要素的綜合性數(shù)據(jù)。

2建立項目管理信息系統(tǒng)的內部前提

滿足項目管理的需要，建立科學的信息系統(tǒng)，其前提條件之一是建立起科學、合理的項目管理組織，建立科學的管理制度，這是根本前提之一，具體地講它有如下含義：①項目管理的組織內部職能分工明確化，崗位責任明確化，從組織上保證信息傳送流暢。②日常業(yè)務標準化，把管理中重復出現(xiàn)的業(yè)務，按照部門功能的客觀要求和管理人員的長期經(jīng)驗，規(guī)定成標準的工作程序和工作方法，用制度把它們固窟下來，成為行動的準則。③設計一套完整、統(tǒng)一的報表格式，避免各部門自行其是所造成的報表泛濫。④歷史數(shù)據(jù)應盡量完整，并進行整理編碼。

二決策支持系統(tǒng)

1決策問題的分類

決策支持系統(tǒng)解決的問題分為非結構化決策問題、半結構化決策問題和結構化決策問題。①非結構化決策。非結構化的決策問題，主要是指決策過程復雜，制定決策方案前難以準確識別決策過程的各個方面，以及決策過程中前后各階段交叉、反復、循環(huán)的問題。對非結構化的問題，一般沒有確定的決策規(guī)則，也沒有決策模型可依，主要依靠決策者的經(jīng)驗。②結構化決策。是有確定的決策規(guī)則和可供選擇的模型，是一種確定型的決策，決策方案都是巳知的，決策者借助計算機僅是提高了工作效率，決策時可以依靠決策樹及決策表加以解決，這類問題的決策比較容易實現(xiàn)。③半結構化決策。半結構化決策，是介于結構化及非結構化之間的決策。這類問題可以加以分析，但不確切，決策規(guī)則有但不完整，決策后果可以估計但不肯定，決策者本人對目標尚不明確，也無定量標準，所需信息也不完全、不確切，對事物的客觀規(guī)律認識不足，因而無法準確描述問題。

2決策支持系統(tǒng)的功能

①識別問題。判斷問題的合法性、發(fā)現(xiàn)問題及問題的含義。②建立模型。建立描述問題的模型，通過模型庫找到相關的標準模型或使用者在該問題基礎上輸入的新建模型。③分析處理。按數(shù)據(jù)庫提供的數(shù)據(jù)或信息，按模型庫提供的模型及知識庫提供的處理這些問題的相關知識及處理方法分析處理。④模擬及擇優(yōu)。通過過程模擬找到?jīng)Q策的預期結果及多方案中的優(yōu)化方案。⑤人機對話。提供人與計算機之間的交互，回答決策支持系統(tǒng)要求輸入的補充信息及決策者主觀要求，同時也輸出決策者需要的決策方案及查詢要求，以便作最終決策時的參考。⑥按決策者最終決策執(zhí)行結果修改、補充模型庫及知識庫。

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企業(yè)的生存靠發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展卻要依賴于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業(yè)在新領域的拓展，同時也包括企業(yè)原有領域內的創(chuàng)新。固然，企業(yè)要進入一個新的領域，需要依托于某個項目，并投入大量的資源。但是，企業(yè)在自身業(yè)務范圍內的創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品線的延伸還是現(xiàn)有產(chǎn)品的改良，都會面臨來自技術、市場方面的風險，并耗費大量的資源，這就具備了投資項目最基本的特征。因此，項目投資是企業(yè)發(fā)展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴大再生產(chǎn)或是開拓新市場都將對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。

一、投資戰(zhàn)略的制訂

企業(yè)投資戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分是和整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應的，相應于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展兩種基本戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略也有兩種基本戰(zhàn)略，即創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略。企業(yè)選擇創(chuàng)新發(fā)展還是穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要，取決于對市場前景和企業(yè)態(tài)勢的把握。而選擇投資戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品－市場選擇）與確定投資戰(zhàn)略態(tài)勢（競爭分析）構成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，它們構成了企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的前提。在明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，投資戰(zhàn)略的選擇包括投資戰(zhàn)略類型、投資時機選擇和投資項目的優(yōu)化組合。

二、投資項目的選擇

企業(yè)投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據(jù)企業(yè)既定的投資戰(zhàn)略，以企業(yè)自身投資能力為基礎，圍繞企業(yè)核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發(fā)現(xiàn)真正適合企業(yè)的項目，錯失良好的投機時機。

1、基于企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目選擇

企業(yè)的投資戰(zhàn)略為項目的選擇指明了方向，穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)的投資圍繞企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域、現(xiàn)有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業(yè)在選擇投資項目時，必然會圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現(xiàn)有產(chǎn)品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產(chǎn)品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業(yè)在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)跳出現(xiàn)有的業(yè)務框架，開發(fā)全新的產(chǎn)品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業(yè)的投資能力為基礎，以企業(yè)核心競爭力為中心，是企業(yè)核心競爭力的延伸。

2、基于企業(yè)核心競爭力的項目選擇

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存的基礎，同時也決定了企業(yè)拓展的能力邊界。企業(yè)必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規(guī)模實力。無論是穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略下的縱向、橫向擴張，還是創(chuàng)新性投資戰(zhàn)略下的完全多元化都不應該脫離企業(yè)核心競爭力的控制范圍。例如，企業(yè)的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業(yè)就應該在原有行業(yè)領域內，而不應該和原有業(yè)務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業(yè)的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業(yè)顯然適合投資于產(chǎn)品的研發(fā)，而銷售人才充足的企業(yè)則適合新市場的開拓。由此可見，在企業(yè)投資戰(zhàn)略為項目選擇提供了基本的方向后，企業(yè)核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。

3、基于企業(yè)投資能力的項目選擇

企業(yè)投資能力是由企業(yè)資金實力、現(xiàn)金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業(yè)的投資規(guī)模，包括單個投資項目的規(guī)模和企業(yè)總體投資規(guī)模。投資項目規(guī)模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規(guī)模的可能性，就總體投資規(guī)模而言，企業(yè)投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規(guī)模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規(guī)模，它必然是在總體投資規(guī)模內的，另外從分散風險的角度，企業(yè)不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業(yè)的存亡。因此，企業(yè)對單個項目投資規(guī)模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規(guī)模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規(guī)模以及經(jīng)濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業(yè)所要求的投資規(guī)模存在相當大的差距。市場規(guī)模決定著項目發(fā)展的空間，進而決定了投資規(guī)模的邊界。經(jīng)濟效益通過項目不同規(guī)模下的邊際收益率和企業(yè)資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規(guī)模的臨界點。企業(yè)總體投資規(guī)模及單個項目投資規(guī)模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業(yè)提高項目選擇的效率，而且大大的節(jié)約了企業(yè)資源的耗費。

三、投資項目的可行性研究

可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據(jù)。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業(yè)投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。

可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區(qū)和行業(yè)內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據(jù)此作出是否投資的初步?jīng)Q定，是否進行下一步的技術經(jīng)濟可行性研究。

機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經(jīng)濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數(shù)據(jù)選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經(jīng)濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數(shù)據(jù)的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數(shù)據(jù)對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據(jù)之一。

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企業(yè)的生存靠發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展卻要依賴于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業(yè)在新領域的拓展，同時也包括企業(yè)原有領域內的創(chuàng)新。固然，企業(yè)要進入一個新的領域，需要依托于某個項目，并投入大量的資源。但是，企業(yè)在自身業(yè)務范圍內的創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品線的延伸還是現(xiàn)有產(chǎn)品的改良，都會面臨來自技術、市場方面的風險，并耗費大量的資源，這就具備了投資項目最基本的特征。因此，項目投資是企業(yè)發(fā)展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴大再生產(chǎn)或是開拓新市場都將對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。

一、投資戰(zhàn)略的制訂

企業(yè)投資戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分是和整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應的，相應于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展兩種基本戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略也有兩種基本戰(zhàn)略，即創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略。企業(yè)選擇創(chuàng)新發(fā)展還是穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要，取決于對市場前景和企業(yè)態(tài)勢的把握。而選擇投資戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品－市場選擇）與確定投資戰(zhàn)略態(tài)勢（競爭分析）構成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，它們構成了企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的前提。在明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，投資戰(zhàn)略的選擇包括投資戰(zhàn)略類型、投資時機選擇和投資項目的優(yōu)化組合。

二、投資項目的選擇

企業(yè)投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據(jù)企業(yè)既定的投資戰(zhàn)略，以企業(yè)自身投資能力為基礎，圍繞企業(yè)核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發(fā)現(xiàn)真正適合企業(yè)的項目，錯失良好的投機時機。

1、基于企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目選擇

企業(yè)的投資戰(zhàn)略為項目的選擇指明了方向，穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)的投資圍繞企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域、現(xiàn)有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業(yè)在選擇投資項目時，必然會圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現(xiàn)有產(chǎn)品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產(chǎn)品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業(yè)在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)跳出現(xiàn)有的業(yè)務框架，開發(fā)全新的產(chǎn)品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業(yè)的投資能力為基礎，以企業(yè)核心競爭力為中心，是企業(yè)核心競爭力的延伸。

2、基于企業(yè)核心競爭力的項目選擇

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存的基礎，同時也決定了企業(yè)拓展的能力邊界。企業(yè)必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規(guī)模實力。無論是穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略下的縱向、橫向擴張，還是創(chuàng)新性投資戰(zhàn)略下的完全多元化都不應該脫離企業(yè)核心競爭力的控制范圍。例如，企業(yè)的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業(yè)就應該在原有行業(yè)領域內，而不應該和原有業(yè)務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業(yè)的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業(yè)顯然適合投資于產(chǎn)品的研發(fā)，而銷售人才充足的企業(yè)則適合新市場的開拓。由此可見，在企業(yè)投資戰(zhàn)略為項目選擇提供了基本的方向后，企業(yè)核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。

3、基于企業(yè)投資能力的項目選擇

企業(yè)投資能力是由企業(yè)資金實力、現(xiàn)金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業(yè)的投資規(guī)模，包括單個投資項目的規(guī)模和企業(yè)總體投資規(guī)模。投資項目規(guī)模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規(guī)模的可能性，就總體投資規(guī)模而言，企業(yè)投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規(guī)模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規(guī)模，它必然是在總體投資規(guī)模內的，另外從分散風險的角度，企業(yè)不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業(yè)的存亡。因此，企業(yè)對單個項目投資規(guī)模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規(guī)模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規(guī)模以及經(jīng)濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業(yè)所要求的投資規(guī)模存在相當大的差距。市場規(guī)模決定著項目發(fā)展的空間，進而決定了投資規(guī)模的邊界。經(jīng)濟效益通過項目不同規(guī)模下的邊際收益率和企業(yè)資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規(guī)模的臨界點。企業(yè)總體投資規(guī)模及單個項目投資規(guī)模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業(yè)提高項目選擇的效率，而且大大的節(jié)約了企業(yè)資源的耗費。

三、投資項目的可行性研究

可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據(jù)。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業(yè)投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。

可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區(qū)和行業(yè)內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據(jù)此作出是否投資的初步?jīng)Q定，是否進行下一步的技術經(jīng)濟可行性研究。

機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經(jīng)濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數(shù)據(jù)選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經(jīng)濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數(shù)據(jù)的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數(shù)據(jù)對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據(jù)之一。

技術經(jīng)濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環(huán)境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業(yè)實際操作過程中容易忽視的環(huán)節(jié)進行討論。

1、項目風險評價

一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據(jù)各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。

其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業(yè)同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業(yè)自身所從事的業(yè)務之間的相關性。這關系到企業(yè)整體運行的穩(wěn)定性和企業(yè)風險分散的有效性。

因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業(yè)已有業(yè)務之間的風險相關性，從整體上提高企業(yè)抵御風險的能力。

2、項目能力分析

項目能力分析同樣是一項系統(tǒng)性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業(yè)實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。

管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業(yè)管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業(yè)往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業(yè)的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產(chǎn)力，管理決定著技術成果能否成功的實現(xiàn)商品化。

我們在進行資金能力分析時，注重的是企業(yè)的資金實力和籌資能力，這決定著企業(yè)能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業(yè)自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業(yè)務現(xiàn)金流不充分的企業(yè)，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業(yè)現(xiàn)金流動性。而對于負債率過高的企業(yè)，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。

3、經(jīng)濟效益評價

項目經(jīng)濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現(xiàn)行的方法中，一般采用的是靜態(tài)和動態(tài)相結合，以動態(tài)分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內經(jīng)濟效益的內部收益率、凈現(xiàn)值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據(jù)。

凈現(xiàn)值法的特點是強調對投資運轉期間貨幣的時間價值和現(xiàn)金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經(jīng)過風險調整的現(xiàn)金流量和資金成本率計算凈現(xiàn)值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現(xiàn)金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產(chǎn)）。因此，作為對傳統(tǒng)方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業(yè)將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業(yè)帶來的除了直接的經(jīng)濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發(fā)展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經(jīng)濟效益不佳，但如果不投資，企業(yè)或許就永遠失去了在這一技術路線上的發(fā)展機會，因此這一項目的投資意味著企業(yè)購買了一份未來繼續(xù)投資的機會和權利。

四、投資項目的決策

投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優(yōu)先次序的選擇。

對于單個項目，企業(yè)需要考察的是項目內部收益率是否能夠達到要求，相對于企業(yè)籌資成本，能否取得正的凈現(xiàn)金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統(tǒng)性風險。

對于多個項目的決策，企業(yè)往往會根據(jù)投資項目的經(jīng)濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現(xiàn)收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經(jīng)濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現(xiàn)投資風險最小化。

鑒于項目投資對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，企業(yè)在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業(yè)整體中加以系統(tǒng)的考量。這樣才能確保企業(yè)投資項目的成功率，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業(yè)實際操作中容易忽視的環(huán)節(jié)進行了探討，以期能對企業(yè)的實際工作有所幫助。

【備注】

【1】許世剛,茅寧.不確定環(huán)境下項目投資決策的實物期權方法[J].淮陰師范學院學報.2004.1:65-69

【2】陳海芳,宋平.管理期權在項目投資決策中的應用[J].中北大學學報(社會科學版).2005.4:18-20

【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權的項目投資決策方法科學管理研究.2004.2:73-76

篇10

一、前言作為企業(yè)管理學科中成長性最快的一個分支，自20世紀70年代以來，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐作出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟組織對資源進行最大效用的利用，本論具體來說就是對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此，在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進行企業(yè)項目管理(enterpriseprojectmanagement，EPM)，也就是“按項目管理(managementbyproject)”。傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業(yè)范圍內的項目”(managingprojectsonanenterprisewidebase)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。

二、實施企業(yè)項目管理七要素要實施企業(yè)項目管理，必須在以下幾個方面符合企業(yè)項目管理方法的要求:

(一)建立企業(yè)資源庫在采用企業(yè)項目管理方法之前，管理者首先要明確企業(yè)擁有什么樣的資源。一般來說，可以將資源劃分為人力資源、財務資源、技術資源等類型，企業(yè)項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進行評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經(jīng)理、組建項目團隊。在國內企業(yè)中率先采用企業(yè)項目管理方法的長天企業(yè)集團就是這樣一個例子，他們采用了自創(chuàng)的技能指數(shù)法，將把需要度量的知識實體分為固定知識(項目成果)和流動知識(參與人員)，再把知識實體的價值體現(xiàn)劃分成不同的度量平面，根據(jù)所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，形成不同的知識平面指數(shù)和公司知識指數(shù)，通過這種對公司知識積累狀況的研究，企業(yè)可以迅速發(fā)現(xiàn)自己缺乏什么樣的人才，可以立即進行人才的選聘、培養(yǎng)以建立知識結構全面的項目團隊。企業(yè)其他的資源和人力資源一起構成企業(yè)項目管理的約束條件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細的檔案并進行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進行自我診斷，是企業(yè)項目管理的實施基礎。

(二)標準化的企業(yè)工作程序大多數(shù)組織，無論管理正規(guī)與否，都會有一些工作程序存在。這些程序主要應用于整個企業(yè)的業(yè)務或產(chǎn)品，例如，人員雇傭程序、采購程序、報銷支出程序以及其他支持企業(yè)運作的程序，如果企業(yè)起初并不是實行企業(yè)項目本論管理，在向企業(yè)項目管理轉型的過程中就必須對這些程序進行標準化，最終形成三方面的標準工作程序:11項目選擇程序。在項目啟動的初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題:(1)是否能夠充分滿足客戶的需要?(2)是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要?(3)是否能夠為企業(yè)帶來合理的投資回報?(4)是否能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢?實際上，項目的選擇程序包括了項目的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。21項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術例如甘特圖、凈值分析等來對項目的各個方面進行管理，美國項目管理學會PMI把項目管理分為9個大類，分別是:項目范圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風險管理和綜合管理。在各個方面按照項目管理的特點和方法來進行管理構成了企業(yè)項目管理的工作程序。31項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個項目進行資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報、成本節(jié)約等指標來安排項目資源的分配，實施企業(yè)項目管理的企業(yè)必然同時進行多個項目，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，并根據(jù)其重要程度相應分配資源。企業(yè)必須建立一個能評價資源在其項目中的利用效率的系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)標桿學習法(benchmarking)建立明確定義的、高效的標準工作程序，這樣在各個項目的執(zhí)行過程中可以對工作方法進行口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。

(三)團隊型的企業(yè)文化特質企業(yè)項目管理對企業(yè)文化的沖擊是顯而易見的，將企業(yè)的組織結構從等級森嚴的職能組織形式改造成為等級界限模糊的矩陣式組織，或者不形成矩陣結構，而將原有的組織結構進行扁平化，這樣都會影響到企業(yè)原有結構的既得利益者的不滿，這種不滿非?？赡苡绊懙秸麄€企業(yè)的士氣，因此，企業(yè)的管理者在推行企業(yè)項目管理的過程中一定要處理好企業(yè)原有的層級文化向新的團隊文化的轉變。通常采取的措施包括:11在推行企業(yè)項目管理之前向全體員工進行充分有效的宣傳;21妥善處理原有領導職位的轉崗問題，盡量減少職位變化給企業(yè)帶來的波動;31對全體員工進行項目管理專業(yè)知識的培訓;41更新人員考核辦法以強調集體合作，以項目目標的實現(xiàn)作為考核的指標，鼓勵團隊合作;51在企業(yè)中推行平等合作的工作觀念，消除過分嚴格的企業(yè)等級觀念。

(四)有效合理的授權體系項目管理的運作是通過公司高層管理者對項本論

目經(jīng)理的授權進行的，由于項目通常牽涉到項目委托人、業(yè)主、項目監(jiān)理等多方面的利益，而項目經(jīng)理只能調動本組織內部的資源，因此，項目經(jīng)理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。在實際的項目管理運作中，對項目經(jīng)理授權的“度”非常難以把握，一方面項目經(jīng)理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目;另一方面對項目經(jīng)理過多的授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會由此失去對項目的嚴格監(jiān)管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權體系就是非常重要的。管理者首先要決定應該對項目經(jīng)理授予什么樣的權力，一般來說，項目經(jīng)理具有決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。而以下的權力是不應該授予項目經(jīng)理的:合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例(由公司根據(jù)實際情況制定)的資金調用權和物資調用權。總的來說，授權的原則是:項目經(jīng)理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應該授予項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應負的責任則包括:在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。建立有效的授本論權體系對于順利實施企業(yè)項目管理來說是非常重要的一項內容，管理者應該在對企業(yè)實際情況的詳細研究基礎上，根據(jù)授權的原則制定授權的標準。

(五)以矩陣式為基礎的組織結構就專業(yè)的項目型公司而言，最通常的組織結構是項目式組織結構，即公司按照項目來設置不同的部門，項目經(jīng)理是項目唯一的領導者，為項目的目標負責，這種方式的好處在于目標明確、利于項目控制和全面型人才的成長，但同時也會造成機構重復設置和資源閑置、不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高、不穩(wěn)定等缺點。項目式組織結構適合于建筑、研發(fā)、軍事工業(yè)等項目專業(yè)化比較強的行業(yè)。對于進行企業(yè)項目管理的大多數(shù)企業(yè)來說，項目式組織最大的問題就在于對資源的浪費和團隊的不穩(wěn)定性，因此更多的是采用矩陣式的組織結構，也就是在組建團隊時，項目經(jīng)理從各個職能部門抽調項目成員，項目團隊受職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領導，職能經(jīng)理注重對項目效率的評估，而項目經(jīng)理則注重對項目效果的最終獲得。矩陣式組織結構最大程度體現(xiàn)了項目管理組織柔性的特點，項目在結束后成員回到各自所在的職能部門，在項目進展中嚴格按照項目管理的方法執(zhí)行和考核，確保每個項目目標的實現(xiàn)。對于一些大型的公司來說，采用企業(yè)項目管理的一個重要措施是建立項目技術支持部。大型企業(yè)通常同時面臨多項目的任務環(huán)境，而且這些項目投資大，工序復雜，在這樣的情況下，建立項目技術支持部是非常必要的。項目技術支持部是獨立的職能部門，該部門由熟練掌握項目管理專業(yè)技術的專業(yè)人員組成，面向整個企業(yè)提供

(六)強有效的溝通平臺企業(yè)項目管理對企業(yè)內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，具體來說，要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚椖勘O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量和時間三個維度的全方位及時監(jiān)控。對于企業(yè)與外部的關系來說，有效的溝通就更為重要了。根據(jù)調查研究顯示，項目管理失敗的一個很重要的原因就是客戶需求的變動導致的項目范圍①的變動，產(chǎn)生這種變動的原因可能有以下兩種:11不正確的需求定義。也就是說客戶在項目初期對于自己項目的目標沒有本質上的理解，而在項目開始之后才發(fā)現(xiàn)按既定的做法不能解決自己目前的問題，因此提出變更項目范圍。通常在這種情況下，項目已經(jīng)進行到一定程度，重新變更項目范圍不論是從成本上說還是從組織的士氣上來說都是非常不利的。要防止這種情況的出現(xiàn)，項目經(jīng)理要在項目的初期與客戶充分地溝通、合作，透徹地了解客戶真正的需求，為客戶提供真正滿足需求的項目服務。21項目所處的環(huán)境發(fā)生變化，需求變更在所難免。在這種情況下，企業(yè)項目組織要做的就是隨時跟蹤項目的進展情況，定期向客戶報告項目進展情況并聽取客戶意見，對項目中出現(xiàn)的問題及時與客戶及監(jiān)理方進行聯(lián)席會議合作，獲得客戶的理解和支持。這樣即使項目過程中出現(xiàn)問題，也可以通過比較穩(wěn)妥的方式獲得客戶和監(jiān)理方的支持。

(七)項目管理專業(yè)技術的應用對于采用企業(yè)項目管理來說，最重要的是項目管理理念在企業(yè)中的推廣，同時，項目管理專業(yè)技術對于企業(yè)項目管理也是必不可少的。要切實運用項目管理的專業(yè)技術，企業(yè)需要擁有一批具有項目管理專業(yè)技能的項目經(jīng)理，對項目經(jīng)理培養(yǎng)應該在企業(yè)項目管理推行之前就開始進行，通常許多企業(yè)要求項目經(jīng)理持有項目管理的專業(yè)資格證書或者具有相當?shù)膹臉I(yè)時間，這些證書或經(jīng)驗表明了項目經(jīng)理對項目專業(yè)技術的掌握程度和他們對于項目管理的經(jīng)驗級別，是專業(yè)技術運用的人力保障。項目專業(yè)技術的運用還需要信息化的支持，目前多數(shù)企業(yè)采用的MIS系統(tǒng)和項目管理專用軟件來進行項目文件的傳遞和項目進度的跟蹤，這些軟件系統(tǒng)使用了項目管理中絕大部分的常用技術，對于企業(yè)項目管理的實施通常能起到事半功倍的作用，作為企業(yè)項目管理的技術平臺，國內外都有許多廠商生產(chǎn)這樣的軟件系統(tǒng)，企業(yè)應根據(jù)實際情況選擇最合適自身情況的系統(tǒng)進行項目運作。

三、結論實施企業(yè)項目管理會給企業(yè)帶來一定程度的震蕩，但企業(yè)項目管理同時會給企業(yè)帶來以下的競爭優(yōu)勢:11更加科學化、系統(tǒng)化的決策;21對經(jīng)營活動更加嚴格的監(jiān)控;31更柔性的組織結構;41以目標為導向的決策方式;51促進團隊合作和人才培養(yǎng);61促進企業(yè)文化的建設。作為一種新興的管理趨勢，企業(yè)項目管理在當前我國企業(yè)管理的應用中還并不廣泛。然而通過本文我們可以看到，企業(yè)項目管理具有相當廣闊的應用前景，能夠在多方面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)可以根據(jù)自身的情況對企業(yè)各個方面進行改造以適應企業(yè)項目管理方法的要求，擁有更強的競爭力。