導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇項(xiàng)目成果論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個(gè)項(xiàng)目，而不是會(huì)搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國(guó)的悄悄興起，越來(lái)越多的

的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實(shí)在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦怼４蛻粜睦硇枰卸喾矫娴闹R(shí)，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對(duì)從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個(gè)方面去實(shí)施，最主要應(yīng)該記?。喝瞬豢擅蚕?，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會(huì)統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點(diǎn)，看起來(lái)象個(gè)白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒(méi)有約束的。中國(guó)改革開放才二十年，很多有錢的老板實(shí)業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會(huì)把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財(cái)富時(shí)，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并對(duì)金錢，人生和社會(huì)的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識(shí)，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說(shuō)話的時(shí)候經(jīng)常會(huì)帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會(huì)把他當(dāng)成民工。因?yàn)榈剿麄兯幍纳鐣?huì)地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來(lái)襯托自己的身份，他們有的是底氣。對(duì)PM來(lái)說(shuō)，這是個(gè)非常危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。雖然說(shuō)項(xiàng)目在初期有意向時(shí)會(huì)對(duì)對(duì)方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項(xiàng)目里能說(shuō)的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項(xiàng)目的時(shí)候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會(huì)皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時(shí)候就失去了項(xiàng)目，也就是失去了市場(chǎng)和金錢。PM必須作到能與每一個(gè)層次的人交談，尤其是看起來(lái)比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹(jǐn)慎，不擺架子，尊重別人，才會(huì)得到別人的尊重，才有機(jī)會(huì)贏得項(xiàng)目。鼻子比眼睛高的人只會(huì)把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識(shí)面

光尊重別人還不足以贏得項(xiàng)目，準(zhǔn)確的說(shuō)是贏得對(duì)方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問(wèn)題可能是最多的。討論問(wèn)題的時(shí)候就是機(jī)會(huì)，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會(huì)去做。老板的關(guān)系也只是一個(gè)方面，如今的大老板，哪個(gè)沒(méi)有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過(guò)別人一籌？

我一個(gè)朋友（PM）打一個(gè)單子時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)什么都不太感興趣，費(fèi)了很大力氣也找不到突破口。對(duì)方這個(gè)人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對(duì)方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對(duì)方的信任。后來(lái)他隱約發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個(gè)通宵的時(shí)間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項(xiàng)目的事情，只跟對(duì)方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對(duì)方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來(lái)個(gè)一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個(gè)經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰(shuí)能事先想到哥白尼會(huì)來(lái)幫助IT的人賺錢？這個(gè)PM靠的就是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺(jué)抓住了機(jī)會(huì)，讓客戶產(chǎn)生共鳴?？蛻舾杏X(jué)他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強(qiáng)，把項(xiàng)目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮了。對(duì)PM來(lái)說(shuō)，并不要求在各個(gè)方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對(duì)一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識(shí)有個(gè)大概的了解，在需要的時(shí)候能盡快的掌握，才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇。

3.強(qiáng)大的溝通能力

胸中有萬(wàn)千墨水卻不知如何表達(dá)其實(shí)是比較少見(jiàn)的，但并非絕對(duì)沒(méi)有。每個(gè)人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個(gè)班級(jí)里的一些未來(lái)的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛(ài)表達(dá)自己觀點(diǎn)的人，這些人比較被動(dòng)，往往很難承擔(dān)起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學(xué)習(xí)如何說(shuō)話，如何大聲的爭(zhēng)論。溝通，并不僅僅是大聲說(shuō)話，而是在表達(dá)自己觀點(diǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會(huì)經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)，與PM的見(jiàn)識(shí)聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個(gè)層次的時(shí)候要爭(zhēng)取比別人考慮的更深。當(dāng)然，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回事情，在和客戶交流的時(shí)候口若懸河的說(shuō)一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場(chǎng)的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往往會(huì)覺(jué)得這種人不可靠，一般不會(huì)把單子交給他。PM需要把握好這個(gè)度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時(shí)候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對(duì)從來(lái)沒(méi)涉及過(guò)的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見(jiàn)，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒?，給對(duì)方高深莫測(cè)的感覺(jué)，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)

這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團(tuán)隊(duì)合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個(gè)單子進(jìn)行到一定程度的時(shí)候，PM往往會(huì)尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對(duì)客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說(shuō)的最多的就是"沒(méi)問(wèn)題"或者"NOPROBLEM"，但是當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時(shí)我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場(chǎng)是很不容易的，往往為了一個(gè)單子會(huì)犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動(dòng)的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計(jì)框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問(wèn)題再被動(dòng)和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，PM要根據(jù)團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)合作是接單的重要保障。

在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著各式各樣的問(wèn)題，PM的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長(zhǎng)經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長(zhǎng)經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對(duì)方各個(gè)階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)充分調(diào)動(dòng)資源。

二.啟動(dòng)階段

1.項(xiàng)目的一些基本概念

項(xiàng)目三要素有多種版本，各不相同。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過(guò)于范圍。我們把項(xiàng)目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時(shí)候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時(shí)候不可避免的客戶會(huì)不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項(xiàng)卻不會(huì)有一分錢的增加。但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)公司來(lái)說(shuō)都有一個(gè)底線，一旦超過(guò)了這個(gè)底線，那項(xiàng)目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過(guò)底線的時(shí)候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無(wú)能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在大大小小的項(xiàng)目中用血淚換來(lái)的一些體會(huì)。在這個(gè)時(shí)候，很能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本就是客戶答應(yīng)付的款項(xiàng)，與我們的投入成本并不是一回事情。進(jìn)度就不用多描述了。

項(xiàng)目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個(gè)人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個(gè)方面：界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團(tuán)隊(duì)；充足的資源；良好的溝通；對(duì)客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個(gè)上規(guī)模的公司總是同時(shí)會(huì)有很多項(xiàng)目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個(gè)項(xiàng)目都能組建最合適的開發(fā)隊(duì)伍或擁有最好的環(huán)境。這時(shí)候各個(gè)團(tuán)隊(duì)或者部門之間不可避免的會(huì)發(fā)生資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時(shí)候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對(duì)PM項(xiàng)目的重視程度，如果PM平時(shí)在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來(lái)很棘手的問(wèn)題迎刃而解。相反，一個(gè)不會(huì)作人的PM由于人緣差，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊(duì)配合，別人也會(huì)能拖就拖，延緩項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。有時(shí)候，這種內(nèi)耗對(duì)項(xiàng)目和PM來(lái)說(shuō)是毀滅性的。對(duì)客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)PM已經(jīng)被項(xiàng)目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動(dòng)要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個(gè)時(shí)候，越是困難，越是覺(jué)得累，越是要去主動(dòng)?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動(dòng)與客戶聯(lián)系溝通和測(cè)試能及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度來(lái)說(shuō)，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險(xiǎn)越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動(dòng)客戶的積極性，在項(xiàng)目完工的時(shí)候，客戶對(duì)你的感激往往是難以用語(yǔ)言描述的，這對(duì)以后接單或者做二期三期會(huì)打下良好的基礎(chǔ)。因?yàn)樵诤蛣e的新客戶談判的時(shí)候，新客戶自然會(huì)找你的老客戶了解情況，這時(shí)老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M(fèi)心的十句。

項(xiàng)目具有商業(yè)行為的幾個(gè)重要特征，有消費(fèi)源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財(cái)務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險(xiǎn)。

2.啟動(dòng)階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段。啟動(dòng)階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個(gè)階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭(zhēng)奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。接下來(lái)就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡(jiǎn)稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動(dòng)階段結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對(duì)一個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說(shuō)明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無(wú)法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會(huì)很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來(lái)，比如常見(jiàn)的數(shù)據(jù)流圖等。所以說(shuō)，爭(zhēng)論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f(shuō)"這個(gè)東西不要你們做了"之類的話。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會(huì)惡化到無(wú)法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。

對(duì)快速開發(fā)和疊代開發(fā)來(lái)說(shuō)，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)有相同或類似模式的小項(xiàng)目來(lái)說(shuō)采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程就是針對(duì)這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場(chǎng)上就只有產(chǎn)品而沒(méi)有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個(gè)問(wèn)題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測(cè)試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒(méi)有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)間越長(zhǎng)，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測(cè)試的時(shí)間就越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒(méi)有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問(wèn)題不大，到了項(xiàng)目后期和測(cè)試階段一些潛伏期比較長(zhǎng)但是破壞作用比較大的問(wèn)題就會(huì)凸顯出來(lái)，造成返工，延長(zhǎng)測(cè)試時(shí)間。所以與其把問(wèn)題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上。基礎(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過(guò)程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時(shí)候該如何寫(if...else)語(yǔ)句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對(duì)一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動(dòng)。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)工作一說(shuō)，很多人不明就里，對(duì)國(guó)內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國(guó)內(nèi)的程序員來(lái)說(shuō)是很不公平的。在國(guó)內(nèi)，只會(huì)照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國(guó)內(nèi)沒(méi)有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時(shí)會(huì)吃很多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì)地位會(huì)出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來(lái)跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過(guò)CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來(lái)說(shuō)可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛(ài)CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時(shí)間分配的問(wèn)題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì)最長(zhǎng)，分析員們?cè)诳蛻舻母鱾€(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說(shuō)干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來(lái)，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來(lái)項(xiàng)目變更或者碰到重大問(wèn)題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說(shuō)明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說(shuō)實(shí)話，頗有無(wú)奈，國(guó)內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無(wú)論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來(lái)的許多問(wèn)題。

詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對(duì)一些雙方都很陌生或者從來(lái)無(wú)人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒(méi)有絕對(duì)把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國(guó)搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對(duì)那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國(guó)的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無(wú)孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無(wú)法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。

3.項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是很正常的事情。這些會(huì)議有與客戶的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績(jī)效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上PM會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑?，聽起來(lái)婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。

這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來(lái)有些形式主義，但是對(duì)提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。

三.計(jì)劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對(duì)頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來(lái)組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f(shuō)，WBS是計(jì)劃階段的核心。WBS會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過(guò)程文件，給客戶用的模塊和說(shuō)明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒(méi)辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺(jué)得需要注意的地方，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也就是說(shuō)到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會(huì)有很激烈的爭(zhēng)論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過(guò)或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購(gòu)管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

識(shí)別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗(yàn)的人可以一起參加討論，把提交出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級(jí)別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級(jí)。我們可以把這兩種類別的三個(gè)級(jí)別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險(xiǎn)就定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來(lái)不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險(xiǎn)，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對(duì)出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險(xiǎn)。到目前為止也沒(méi)有一個(gè)定論說(shuō)有絕對(duì)好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險(xiǎn)納入項(xiàng)目管理計(jì)劃并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；第二種是保險(xiǎn)，這種屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點(diǎn)，不過(guò)最保險(xiǎn)，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險(xiǎn)管理，呵呵，到時(shí)候就好說(shuō)話了：）

風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目計(jì)劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計(jì)劃和更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

2.啟動(dòng)階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段。啟動(dòng)階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個(gè)階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭(zhēng)奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。接下來(lái)就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡(jiǎn)稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動(dòng)階段結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對(duì)一個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說(shuō)明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無(wú)法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會(huì)很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來(lái)，比如常見(jiàn)的數(shù)據(jù)流圖等。所以說(shuō)，爭(zhēng)論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f(shuō)"這個(gè)東西不要你們做了"之類的話。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會(huì)惡化到無(wú)法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。

對(duì)快速開發(fā)和疊代開發(fā)來(lái)說(shuō)，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)有相同或類似模式的小項(xiàng)目來(lái)說(shuō)采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程就是針對(duì)這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場(chǎng)上就只有產(chǎn)品而沒(méi)有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個(gè)問(wèn)題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測(cè)試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒(méi)有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)間越長(zhǎng)，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測(cè)試的時(shí)間就越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒(méi)有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問(wèn)題不大，到了項(xiàng)目后期和測(cè)試階段一些潛伏期比較長(zhǎng)但是破壞作用比較大的問(wèn)題就會(huì)凸顯出來(lái)，造成返工，延長(zhǎng)測(cè)試時(shí)間。所以與其把問(wèn)題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上?；A(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過(guò)程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時(shí)候該如何寫(if...else)語(yǔ)句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對(duì)一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動(dòng)。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)工作一說(shuō)，很多人不明就里，對(duì)國(guó)內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國(guó)內(nèi)的程序員來(lái)說(shuō)是很不公平的。在國(guó)內(nèi)，只會(huì)照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國(guó)內(nèi)沒(méi)有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時(shí)會(huì)吃很多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì)地位會(huì)出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來(lái)跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過(guò)CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來(lái)說(shuō)可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛(ài)CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時(shí)間分配的問(wèn)題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì)最長(zhǎng)，分析員們?cè)诳蛻舻母鱾€(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說(shuō)干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來(lái)，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來(lái)項(xiàng)目變更或者碰到重大問(wèn)題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說(shuō)明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說(shuō)實(shí)話，頗有無(wú)奈，國(guó)內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無(wú)論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來(lái)的許多問(wèn)題。

詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對(duì)一些雙方都很陌生或者從來(lái)無(wú)人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒(méi)有絕對(duì)把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國(guó)搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對(duì)那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國(guó)的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無(wú)孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無(wú)法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。

3.項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是很正常的事情。這些會(huì)議有與客戶的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績(jī)效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上PM會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑?，聽起來(lái)婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。

這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來(lái)有些形式主義，但是對(duì)提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。

三.計(jì)劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對(duì)頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來(lái)組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f(shuō)，WBS是計(jì)劃階段的核心。WBS會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過(guò)程文件，給客戶用的模塊和說(shuō)明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒(méi)辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺(jué)得需要注意的地方，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也就是說(shuō)到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會(huì)有很激烈的爭(zhēng)論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過(guò)或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購(gòu)管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

篇2

建筑企業(yè)一旦接下某個(gè)建筑工程的任務(wù)，開始進(jìn)行施工計(jì)劃和具體的安排，就以為這建筑工程項(xiàng)目開始，直至整個(gè)工程完工并通過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)，交付工程之后，建筑工程項(xiàng)目才算結(jié)束。因此，建筑工程項(xiàng)目的過(guò)程指的是建筑開始到結(jié)束的各個(gè)環(huán)節(jié)的整合，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所產(chǎn)生的一切費(fèi)用，都應(yīng)該計(jì)算到建筑工程項(xiàng)目的過(guò)程成本當(dāng)中，對(duì)過(guò)程成本進(jìn)行管理，實(shí)際上就是對(duì)建筑工程的整體成本進(jìn)行管理。

1．2探討建筑工程項(xiàng)目的過(guò)程成本管理的重要意義

建筑工程項(xiàng)目的過(guò)程成本中包含了項(xiàng)目的直接成本即建筑設(shè)計(jì)和施工的費(fèi)用，還包括間接成本，即施工管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。這一系列成本費(fèi)用的使用效率決定了建筑過(guò)程的完整性和順暢性，也決定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了發(fā)揮幫助建筑企業(yè)盈利的作用之外，還能夠使項(xiàng)目管理本身得到優(yōu)化。探討建筑工程項(xiàng)目的過(guò)程成本管理，是建筑企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

2目前建筑工程項(xiàng)目過(guò)程成本管理的實(shí)際情況

2．1成本管理出發(fā)點(diǎn)模糊

對(duì)建筑項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行成本控制是大多數(shù)建筑企業(yè)一直在追求的擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)的方式，但是，成本控制始終都拘泥于節(jié)約人工費(fèi)用、加強(qiáng)施工管理、保證施工質(zhì)量或者對(duì)施工材料進(jìn)行核對(duì)等方面，所提出的成本管理措施在理論上看起來(lái)十分科學(xué)，但卻難以進(jìn)行實(shí)踐。成本控制的出發(fā)點(diǎn)是成本的構(gòu)成而不是實(shí)際建筑過(guò)程中的成本應(yīng)用，這使得項(xiàng)目過(guò)程成本控制行為本身的有效性受到質(zhì)疑，成本控制行為究竟能為企業(yè)節(jié)約多少資金，產(chǎn)生多少效益，也沒(méi)有具體的評(píng)估原則。

2．2成本管理方式刻板

建筑企業(yè)通常按照項(xiàng)目過(guò)程成本的結(jié)構(gòu)選擇管理方式，對(duì)不同的成本內(nèi)容應(yīng)用不同的管理策略。以施工人工成本管理為例，廣東省聚集大量外來(lái)的農(nóng)民工，這些人施工技術(shù)熟練但對(duì)施工管理和勞動(dòng)法規(guī)并不熟悉，為了規(guī)避使用農(nóng)民工造成的賠付成本風(fēng)險(xiǎn)和降低人力資源管理成本，企業(yè)通常以簽訂合同或者將管理委以工長(zhǎng)負(fù)責(zé)的方式進(jìn)行管理。這種管理方法最為簡(jiǎn)便，也能夠節(jié)約成本，但是很容易受到人工流動(dòng)性的影響，一旦某一施工小隊(duì)出現(xiàn)管理問(wèn)題，就會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程。可見(jiàn)，傳統(tǒng)的、刻板的管理方法并不能滿足項(xiàng)目過(guò)程成本管理的要求。

2．3成本管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的能動(dòng)性較弱

在建筑工程的具體施工過(guò)程中，常常會(huì)有這樣或那樣的因素導(dǎo)致項(xiàng)目局部設(shè)計(jì)變更、材料變更、施工工藝變更等等，這些變更或多或少都會(huì)給項(xiàng)目成本造成一定的影響。來(lái)自于施工設(shè)計(jì)和施工工藝的變革通常是由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出的，施工方必須嚴(yán)格審批需變更項(xiàng)目，一旦確定變更會(huì)造成成本的增加，就必須想辦進(jìn)行控制。另外，建筑企業(yè)還需要正確預(yù)測(cè)施工過(guò)程中可能發(fā)生的索賠事件，要對(duì)一些索賠因素做出預(yù)測(cè)，同時(shí)應(yīng)該爭(zhēng)取工程保險(xiǎn)來(lái)加強(qiáng)索賠風(fēng)險(xiǎn)的分散或轉(zhuǎn)移。但是，并不是每一個(gè)建筑企業(yè)都擁有這樣的能力對(duì)過(guò)程成本的變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避，這也影響了成本管理的效力。

3對(duì)建筑工程項(xiàng)目過(guò)程成本管理的建議

3．1關(guān)注成本管理的指向性問(wèn)題

對(duì)建筑工程項(xiàng)目的過(guò)程成本進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析并制定管理策略是比較妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本結(jié)構(gòu)之內(nèi)，而且不能體現(xiàn)到各部分成本管理之間的聯(lián)系性。本公司在進(jìn)行客天下旅游產(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑時(shí)，從施工目標(biāo)入手進(jìn)行成本管理，明確各部分成本與施工目標(biāo)之間的因果關(guān)系并采取相應(yīng)的成本管理措施，取得了良好的效果?？吞煜侣糜萎a(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑的工程質(zhì)量目標(biāo)是確保一次交驗(yàn)合格;施工工期目標(biāo)是在2010年9月完成;安全目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)“五無(wú)”;文明施工目標(biāo)是達(dá)到文明工地驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。要完成這些施工目標(biāo)，就必須保證項(xiàng)目成本施工能夠?qū)κ┕つ繕?biāo)起到控制的作用。我們對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行了重新劃分，將其分為施工材料成本、人工成本、驗(yàn)收成本和施工資源成本四項(xiàng)，對(duì)單項(xiàng)成本進(jìn)行了清單形式的處理，例如規(guī)定施工資源成本中每日的用水量和用電量;在人工成本中使用全面績(jī)效評(píng)估方法，將安全管理與工資掛鉤，以此減少安全管理成本并保證安全施工目標(biāo)的達(dá)成。

3．2采用先進(jìn)的管理方法

建筑項(xiàng)目成本管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此，刻板的管理不適用于目前的管理要求，有許多企業(yè)也采用了動(dòng)態(tài)成本管理方式，然而，動(dòng)態(tài)性的成本管理需要造價(jià)工作人員長(zhǎng)期在工地駐守，同時(shí)需要各施工小隊(duì)和階段性施工負(fù)責(zé)人對(duì)成本變化進(jìn)行系統(tǒng)梳理。然而在實(shí)際施工過(guò)程中，并不是所有施工小隊(duì)的小隊(duì)長(zhǎng)和負(fù)責(zé)人都對(duì)資金和材料的使用特別敏感，因此，傳統(tǒng)的動(dòng)態(tài)成本管理也可能會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，導(dǎo)致管理失效。建議建筑施工企業(yè)使用精細(xì)化管理方式，將施工中的責(zé)任劃分到每個(gè)施工人員身上，以責(zé)任的承擔(dān)和工作責(zé)任的變化來(lái)觀察和記錄施工過(guò)程中的成本動(dòng)態(tài)變化。由于施工責(zé)任與施工強(qiáng)度直接相關(guān)，因此，工地實(shí)際參與施工的工作人員會(huì)對(duì)施工內(nèi)容的變化極為敏感，他們的反饋比造價(jià)員和施工管理者更為準(zhǔn)確和全面，也能夠促進(jìn)動(dòng)態(tài)成本管理的精確性。

3．3通過(guò)合同制度保證成本管理的效力

建筑項(xiàng)目過(guò)程成本管理中的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于施工計(jì)劃的變化和人工變化，這種變化通常需要建筑企業(yè)預(yù)先墊付相應(yīng)的款項(xiàng)，從而增加了施工企業(yè)的成本花銷，有時(shí)候這部分成本花銷很難進(jìn)行清單計(jì)算，加大了企業(yè)成本管理的難度。施工合同的簽訂能夠幫助我們充分規(guī)避施工中的風(fēng)險(xiǎn)，保證成本管理的效力。建筑企業(yè)應(yīng)該與建筑的甲方簽訂完整的施工合同，在簽訂合同時(shí)候就應(yīng)該對(duì)合同中所包含的的內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，體現(xiàn)出施工進(jìn)程、施工質(zhì)量與造價(jià)之間的因果關(guān)系，并單獨(dú)列出與施工計(jì)劃臨時(shí)變動(dòng)有關(guān)的條款，為建筑企業(yè)爭(zhēng)取成本控制的主動(dòng)性;另外，建筑企業(yè)還應(yīng)該與臨時(shí)的建筑施工小隊(duì)和建筑機(jī)械員工簽訂合同，按照國(guó)家勞動(dòng)法和企業(yè)施工管理?xiàng)l例明確規(guī)定雙方的責(zé)權(quán)和義務(wù)，使這部分成本責(zé)任由雙方公平分擔(dān)，以避免額外的成本花銷。

篇3

由于前面預(yù)算編制的主觀性，沒(méi)有實(shí)質(zhì)上的依據(jù)，導(dǎo)致后面執(zhí)行過(guò)程中也缺少必要的控制手段，特別是事前控制，業(yè)務(wù)部門為了自己的業(yè)務(wù)考慮，很少參與預(yù)算的執(zhí)行，項(xiàng)目過(guò)程中產(chǎn)生偏差，也沒(méi)有引起業(yè)務(wù)部門的足夠重視，而財(cái)務(wù)部門的監(jiān)控屬于事后，嚴(yán)重滯后于項(xiàng)目執(zhí)行，整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有辦法對(duì)預(yù)算差生的超支現(xiàn)象進(jìn)行控制，導(dǎo)致項(xiàng)目嚴(yán)重超出預(yù)算。

2.項(xiàng)目預(yù)算管理范圍不規(guī)范，責(zé)任不明確。

由于電力項(xiàng)目執(zhí)行的周期長(zhǎng)、涉及部門多，沒(méi)有統(tǒng)一的管理，各部門各有側(cè)重，各自為政。執(zhí)行過(guò)程中就會(huì)缺少全鏈條協(xié)同控制機(jī)制，部門之間職責(zé)不明確，分工不夠細(xì)致，各個(gè)崗位的人員在沒(méi)有統(tǒng)一的項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控平臺(tái)下，無(wú)法形成統(tǒng)一的管理語(yǔ)言，不利于項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)施。同時(shí)由于過(guò)程的監(jiān)控不到位，項(xiàng)目入賬進(jìn)度較低，項(xiàng)目進(jìn)度滯后的情況下，無(wú)法針對(duì)性地查找問(wèn)題所在，項(xiàng)目推進(jìn)實(shí)施困難。

3.預(yù)算管控缺乏技術(shù)支撐。

項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管控缺乏強(qiáng)有力的技術(shù)支撐，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是信息系統(tǒng)的易用化程度有待提高，如一筆項(xiàng)目付款業(yè)務(wù)需登錄兩個(gè)系統(tǒng)、執(zhí)行三次操作，無(wú)法按明細(xì)項(xiàng)目查詢付款進(jìn)度等；二是系統(tǒng)實(shí)用化還需完善，如國(guó)網(wǎng)總部統(tǒng)一部署的系統(tǒng)如何有效適應(yīng)省公司實(shí)際情況等；三是考核體系和報(bào)表體系需要進(jìn)一步完善，以提升數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

二、加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程閉環(huán)管理

針對(duì)上述出現(xiàn)的問(wèn)題，公司制定加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程閉環(huán)管理的總體要求“深化項(xiàng)目與資金一體化全鏈條預(yù)算管控”，以集約化和精益化為導(dǎo)向?；舅悸罚簣?jiān)持業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈協(xié)同融合，計(jì)劃、控制、監(jiān)督、反映和考核職能得以充分發(fā)揮；審查項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性和合規(guī)性，以信息系統(tǒng)集成和優(yōu)化為支撐，統(tǒng)籌平衡和優(yōu)化資源配置，構(gòu)建分工有序、定位準(zhǔn)確、管控有力的項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理體系。其主要做法表現(xiàn)為：

1.優(yōu)化創(chuàng)新項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理模式。

建立項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理模式，先把好項(xiàng)目執(zhí)行入口關(guān)，才能規(guī)范項(xiàng)目統(tǒng)一出口，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展和完善，在全國(guó)電網(wǎng)系統(tǒng)中開始推廣項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理模式，目前已經(jīng)成為項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理的重要環(huán)節(jié)。從最初的籌備到發(fā)展實(shí)施，項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理模式經(jīng)歷了起步、發(fā)展和完善的過(guò)程，不斷進(jìn)行改革，才達(dá)到對(duì)全公司項(xiàng)目進(jìn)行全口徑管理，以唯一關(guān)鍵字項(xiàng)目編碼作為唯一標(biāo)識(shí)。在儲(chǔ)備庫(kù)內(nèi)的項(xiàng)目各專業(yè)部門可以動(dòng)態(tài)評(píng)級(jí)排序，有計(jì)劃的納入預(yù)算項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目從“儲(chǔ)備-預(yù)算-實(shí)施”的全過(guò)程緊密聯(lián)系，這樣可以強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，防止隨意調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。

2.項(xiàng)目年度預(yù)算剛性控制。

積極探索項(xiàng)目預(yù)算控制策略，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門預(yù)算責(zé)任，想方設(shè)法前移預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的審核和監(jiān)督職能。對(duì)于大項(xiàng)目投資，待項(xiàng)目預(yù)算批復(fù)后，運(yùn)用ERP系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將項(xiàng)目預(yù)算通過(guò)項(xiàng)目編碼錄入系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)項(xiàng)目預(yù)算控制。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，采用雙預(yù)算控制機(jī)制，一種是綜合計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算控制機(jī)制，另一種是專項(xiàng)成本項(xiàng)目預(yù)算控制機(jī)制。綜合計(jì)劃項(xiàng)目從預(yù)算總額、年度項(xiàng)目預(yù)算、月度現(xiàn)金流量預(yù)算三個(gè)層面進(jìn)行控制，提升項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。對(duì)于專項(xiàng)成本項(xiàng)目，不擠占標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，就需要利用ERP系統(tǒng)項(xiàng)目模塊進(jìn)行預(yù)算控制，同時(shí)利用信息化系統(tǒng)成本中心對(duì)預(yù)算科目進(jìn)行強(qiáng)控制，采取多維度控制策略是ERP系統(tǒng)預(yù)算管控框架下執(zhí)行的。

3.月度現(xiàn)金流量預(yù)算剛性控制機(jī)制。

月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理是國(guó)家電網(wǎng)公司2010年開始實(shí)行的，現(xiàn)金流預(yù)算控制對(duì)于加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理非常重要，很多公司會(huì)涉及ERP和財(cái)務(wù)管控兩套軟件，兩套軟件在處理現(xiàn)金流控制時(shí)候，必須實(shí)現(xiàn)信息單向流動(dòng)，打通系統(tǒng)間瓶頸，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。資金支付及月度現(xiàn)金流量預(yù)算功能優(yōu)化后，ERP系統(tǒng)依據(jù)預(yù)計(jì)付款時(shí)間就能完成自動(dòng)提取付款計(jì)劃，計(jì)劃一旦形成，下月就會(huì)形成項(xiàng)目采購(gòu)類現(xiàn)金流量預(yù)算申請(qǐng)。之后經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后月度現(xiàn)金流量預(yù)算。直到次月申請(qǐng)?zhí)峤豁?xiàng)目付款時(shí)，就會(huì)在月度現(xiàn)金流量預(yù)算總額的控制下完成，并且有付款反饋信息，也為后面進(jìn)行分析提供資料。

4.加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目全生命周期的管控。

利用信息技術(shù)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目全生命周期的管控，將項(xiàng)目ERP系統(tǒng)、儲(chǔ)備庫(kù)和財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的信息整合在一起，逐步構(gòu)建完成項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程管控平臺(tái)。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程信息的有效整合，及時(shí)警示那些超預(yù)算或執(zhí)行數(shù)據(jù)異常的項(xiàng)目。同時(shí)這個(gè)項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程管控平臺(tái)還能實(shí)現(xiàn)多維度查詢功能，實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目機(jī)構(gòu)、類別和明細(xì)三個(gè)維度查詢，監(jiān)督和跟蹤項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行情況。

5.強(qiáng)化項(xiàng)目管理規(guī)范。

對(duì)于項(xiàng)目工程，要達(dá)到全過(guò)程控制與管理，需要企業(yè)的全員參與，涉及到的人員管理規(guī)范十分重要，為了指導(dǎo)全員參與項(xiàng)目預(yù)算管理，規(guī)范項(xiàng)目全過(guò)程的管理細(xì)節(jié)，制定了項(xiàng)目全過(guò)程管理規(guī)程手冊(cè)，以項(xiàng)目管理流程為主線，分清責(zé)任，明確工作界限，規(guī)范操作步驟和事項(xiàng)，能夠更好的進(jìn)行控制。

篇4

2根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)各階段不同特點(diǎn)加強(qiáng)項(xiàng)目全過(guò)程管理

2.1編制項(xiàng)目建議書階段工程項(xiàng)目管理

建設(shè)單位提出工程項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃，工程項(xiàng)目管理單位協(xié)助建設(shè)單位編制項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書經(jīng)主管部門審核后，提交決策部門審批，項(xiàng)目建議書是確定工程項(xiàng)目是否可行的首要步驟。

2.2項(xiàng)目可行性研究與投資估算階段工程項(xiàng)目管理

根據(jù)已通過(guò)審批的項(xiàng)目建議書，工程項(xiàng)目管理單位根據(jù)建設(shè)單位委托協(xié)助編制工程項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容主要包括市場(chǎng)可行性分析、技術(shù)可行性分析和財(cái)務(wù)可行性分析。可行性研究報(bào)告是對(duì)擬建項(xiàng)目有關(guān)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各方面進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，對(duì)擬采用的方案進(jìn)行認(rèn)真的分析和比較，對(duì)項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，對(duì)其技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性、適用性、有效性等進(jìn)行全面的分析和比較，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)得出項(xiàng)目建設(shè)是否可行的結(jié)論性意見(jiàn)。投資估算是在可行性研究階段依據(jù)現(xiàn)有的資料，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的投資數(shù)額進(jìn)行估計(jì)，是可行性研究報(bào)告的重要組成部分，是項(xiàng)目主管部門審批可行性研究報(bào)告的依據(jù)之一，是項(xiàng)目確定投、融資方式，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和方案比選的依據(jù)之一，是設(shè)計(jì)階段編制設(shè)計(jì)概算、確定限額設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)之一。投資估算的準(zhǔn)確性不僅影響到可行性研究報(bào)告的質(zhì)量，也直接關(guān)系到初步設(shè)計(jì)概算和施工圖預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，可行性研究報(bào)告和投資估算的工作質(zhì)量是一個(gè)工程項(xiàng)目是否可行的決定性因素。

2.3勘查階段工程項(xiàng)目管理

工程項(xiàng)目管理單位協(xié)助業(yè)主編寫勘察任務(wù)書（勘察大綱）或勘察招標(biāo)文件，確定技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助建設(shè)單位組織委托競(jìng)選、招標(biāo)或直接委托，進(jìn)行商務(wù)談判，簽訂委托勘察合同，審核滿足相應(yīng)設(shè)計(jì)階段要求的相應(yīng)勘察階段的勘察實(shí)施方案，提出審核意見(jiàn)，定期檢查勘察工作的實(shí)施，控制其按勘察實(shí)施方案的程序和深度進(jìn)行，控制其按合同約定的期限完成。按規(guī)范有關(guān)文件要求檢查勘察報(bào)告內(nèi)容和成果，進(jìn)行驗(yàn)收，提出書面驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。組織勘察成果技術(shù)交底。編制勘察階段項(xiàng)目管理工作總結(jié)報(bào)告并提交業(yè)主。

2.4加強(qiáng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段與設(shè)計(jì)概算質(zhì)量管理

設(shè)計(jì)階段是全過(guò)程工程項(xiàng)目管理控制的重點(diǎn)。設(shè)計(jì)費(fèi)用只占工程建設(shè)全部費(fèi)用的約1%，但對(duì)于工程造價(jià)的影響卻能達(dá)到75%以上，設(shè)計(jì)概算設(shè)是計(jì)文件的重要組成部分，工程項(xiàng)目管理單位在設(shè)計(jì)階段為業(yè)主提供咨詢服務(wù)主要是控制建設(shè)投資的主要手段之一，工程項(xiàng)目管理單位能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在設(shè)計(jì)階段開展工程項(xiàng)目管理，可以進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，分析設(shè)計(jì)方案是否合理性，造價(jià)資金分配是否合理，這樣能夠提高投資效率，也會(huì)使以后的投資控制工作更加主動(dòng)，造價(jià)結(jié)構(gòu)也相對(duì)合理。在方案設(shè)計(jì)階段進(jìn)行投資分解，就需要專業(yè)的技術(shù)人員深入設(shè)計(jì)階段，與設(shè)計(jì)人員密切配合，進(jìn)行限額的設(shè)計(jì)，運(yùn)用價(jià)值工程進(jìn)行多個(gè)方案對(duì)比，以此來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。設(shè)計(jì)階段工程項(xiàng)目管理可優(yōu)選設(shè)計(jì)方案，節(jié)約工程投資。

2.5施工招標(biāo)、投標(biāo)階段與簽訂合同階段工程項(xiàng)目管理

實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)是我國(guó)政府加強(qiáng)建筑市場(chǎng)的管理，與國(guó)際慣例接軌的重要舉措，實(shí)行建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)可擇優(yōu)選擇承包單位，規(guī)范工程計(jì)價(jià)節(jié)約投資，使建設(shè)工程投資適應(yīng)市場(chǎng)趨于合理。在招標(biāo)投標(biāo)階段，工程項(xiàng)目管理單位在接受業(yè)主的委托協(xié)助業(yè)主：①編制招標(biāo)公告書，招標(biāo)文件，資格預(yù)審文件，評(píng)標(biāo)、定標(biāo)原則及辦法，對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)進(jìn)行對(duì)比分析，為業(yè)主選擇承包單位提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主簽訂工程承包合同。②編制招標(biāo)控制價(jià)、工程量清單，審核招標(biāo)控制價(jià)、工程量清單，為施工承發(fā)包合同價(jià)款的確定提供依據(jù)。③協(xié)助業(yè)主確定工程合同價(jià)款，協(xié)助業(yè)主確定施工承包合同中的專用條款。通過(guò)合同文件管理可以協(xié)助業(yè)主避免合同糾紛、節(jié)約投資、縮短工程建設(shè)周期、保障工程質(zhì)量安全。

2.6施工階段工程項(xiàng)目管理

一般工程建設(shè)的周期都比較長(zhǎng)，涉及的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和法律關(guān)系也都較為復(fù)雜，因?yàn)槭茏匀粭l件和客觀因素的影響，導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際情況和招標(biāo)時(shí)的情況有所不同，而施工階段主要是控制工程進(jìn)度和保證工程質(zhì)量、安全、投資，防止合同糾紛和減少工程變更增加，施工階段工程項(xiàng)目管理督促施工單位要嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)規(guī)范進(jìn)行施工，按照合同的規(guī)定要求準(zhǔn)確進(jìn)行工程計(jì)量、嚴(yán)格控制工程變更、及時(shí)處理工程索賠、按合同相關(guān)條款及時(shí)支付工程進(jìn)度款。工程項(xiàng)目管理單位在施工階段依靠現(xiàn)場(chǎng)簽證、過(guò)程驗(yàn)收、影像資料等手段來(lái)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更，準(zhǔn)確進(jìn)行工程計(jì)量，及時(shí)處理工程索賠，避免合同糾紛，達(dá)到節(jié)約投資、保證工程質(zhì)量、安全、縮短工期的目的。

2.7竣工驗(yàn)收（試運(yùn)行）階段工程項(xiàng)目管理

竣工驗(yàn)收指建設(shè)工程項(xiàng)目達(dá)到竣工驗(yàn)收條件后建設(shè)單位會(huì)同勘查、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等各方，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目是否符合設(shè)計(jì)、規(guī)范及合同要求進(jìn)行全面檢驗(yàn)，取得竣工驗(yàn)收證書?？⒐を?yàn)收和試運(yùn)行階段是全面考核建設(shè)工作，檢查是否符合設(shè)計(jì)及規(guī)范要求的工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，對(duì)保證工程質(zhì)量，發(fā)揮投資效益，總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)有重要作用。工程項(xiàng)目管理單位在竣工驗(yàn)收階段要審核施工單位完成的工程是否按照合同規(guī)定的工程質(zhì)量完成的，是否符合單位工程或單項(xiàng)工程質(zhì)量竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，單項(xiàng)工程是否達(dá)到使用條件或滿足生產(chǎn)要求，建設(shè)項(xiàng)目是否能滿足建成投入使用或生產(chǎn)的各項(xiàng)要求。承包人確認(rèn)工程具備竣工驗(yàn)收各項(xiàng)要求，并經(jīng)監(jiān)理單位簽署認(rèn)可，向發(fā)包人提交竣工驗(yàn)收申請(qǐng)。工程項(xiàng)目管理單位在發(fā)包人收到竣工驗(yàn)收申請(qǐng)后，協(xié)助發(fā)包人在約定的時(shí)間和地點(diǎn)，組織有關(guān)單位進(jìn)行竣工驗(yàn)收和試運(yùn)行檢驗(yàn)。協(xié)助發(fā)包人組織勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備安裝、監(jiān)理等單位按照竣工驗(yàn)收程序和試運(yùn)行檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工程進(jìn)行核查后，應(yīng)做出驗(yàn)收結(jié)論，并形成驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。

2.8竣工決算階段工程項(xiàng)目管理

竣工決算是建設(shè)工程投資的全面反映，是項(xiàng)目法人核定各類新增資產(chǎn)價(jià)值，辦理其交付使用的依據(jù)。通過(guò)竣工決算，一方面能夠正確反映建設(shè)工程的實(shí)際造價(jià)和投資結(jié)果，另一方面可以通過(guò)竣工決算與概算、預(yù)算的對(duì)比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，積累技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的基礎(chǔ)資料，提高未來(lái)建設(shè)工程的投資效益。工程竣工決算是指在工程竣工驗(yàn)收交付使用階段，由建設(shè)單位編制的建設(shè)項(xiàng)目從籌建到竣工驗(yàn)收、交付使用全過(guò)程中實(shí)際支付的全部建設(shè)費(fèi)用?？⒐Q算是整個(gè)建設(shè)工程的最終價(jià)格。工程項(xiàng)目管理單位應(yīng)做好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作來(lái)控制工程的投資：一要核對(duì)竣工工程內(nèi)容是否符合設(shè)計(jì)、規(guī)范及合同條件要求，工程是否竣工驗(yàn)收合格，合同中約定的結(jié)算方法、計(jì)價(jià)依據(jù)、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、主材價(jià)格和優(yōu)惠與承諾條件等。二要檢查核對(duì)隱蔽工程驗(yàn)收記錄，所有隱蔽工程均需進(jìn)行驗(yàn)收，實(shí)行監(jiān)理的工程要經(jīng)監(jiān)理工程師簽字確認(rèn)，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實(shí)設(shè)計(jì)變更簽證，設(shè)計(jì)變更要有原設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)人確認(rèn)，并經(jīng)建設(shè)單位和總監(jiān)理工程師簽認(rèn)，重大設(shè)計(jì)變更要經(jīng)原設(shè)計(jì)審批部門審批，否則不應(yīng)列入竣工結(jié)算。四要深入工程現(xiàn)場(chǎng)按竣工圖、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證進(jìn)行工程量的核實(shí)。

篇5

BOT國(guó)際項(xiàng)目融資（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目融資）是指政府通過(guò)契約的形式授予私營(yíng)企業(yè)以一定期限的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，許可其融資建設(shè)和經(jīng)營(yíng)特定的公用基礎(chǔ)設(shè)施，并準(zhǔn)許其通過(guò)向用戶收取費(fèi)用或出售產(chǎn)品以清償貸款、回收投資并賺取利潤(rùn)，特許權(quán)期限屆滿后，該基礎(chǔ)設(shè)施無(wú)償移交給政府。該融資方式具有諸多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。筆者擬就項(xiàng)目融資的風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目所在國(guó)政府承諾問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

一、項(xiàng)目融資的風(fēng)險(xiǎn)

《大不列顛百科全書》將風(fēng)險(xiǎn)定義為一種損失、傷害和危險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性，因此，一些容易發(fā)生危險(xiǎn)和受到損失的事物被稱為處于風(fēng)險(xiǎn)之中?！俄f氏詞典》同樣把風(fēng)險(xiǎn)解釋為損失、傷害、不利條件和破壞出現(xiàn)的可能性。[①]綜合考量，筆者認(rèn)為，BOT國(guó)際項(xiàng)目融資主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)：

（一）政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目所在國(guó)家的政治條件發(fā)生變化而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗、項(xiàng)目信用結(jié)構(gòu)改變、項(xiàng)目債務(wù)償還能力改變等方面的風(fēng)險(xiǎn)。其主要包括戰(zhàn)爭(zhēng)、革命、動(dòng)亂風(fēng)險(xiǎn)、沒(méi)收或國(guó)有化風(fēng)險(xiǎn)、獲準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)、外匯不可獲得和不可轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)和法律變更的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）金融風(fēng)險(xiǎn)

金融風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目投資者不能控制的金融市場(chǎng)的可能變化而對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的負(fù)面影響，主要表現(xiàn)為利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)，例如本幣與外幣匯率變化對(duì)項(xiàng)目成本和利潤(rùn)的影響、交叉匯率變化對(duì)項(xiàng)目的間接影響，匯率變化也會(huì)對(duì)項(xiàng)目?jī)攤芰蛡鶆?wù)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接的影響。

（三）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，因經(jīng)營(yíng)者的過(guò)失產(chǎn)生重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，使項(xiàng)目不能按計(jì)劃運(yùn)營(yíng)，最終影響項(xiàng)目獲利能力的風(fēng)險(xiǎn)。其主要內(nèi)容包括：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、資源蘊(yùn)藏量風(fēng)險(xiǎn)、能源和原材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)等。

（四）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指項(xiàng)目完工后，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷路和其他情況的不確定性導(dǎo)致項(xiàng)目收入不足的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括因銷售價(jià)格引起的風(fēng)險(xiǎn)和因市場(chǎng)容量引起的風(fēng)險(xiǎn)。

學(xué)界和業(yè)界對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)三原則達(dá)成了共識(shí)，即由對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最有控制力的一方承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度要與所得的回報(bào)大小相匹配，私營(yíng)部門承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)要有上限。[②]

所在國(guó)政府以國(guó)家強(qiáng)制力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力為后盾，在項(xiàng)目融資中始終處于強(qiáng)者的地位，而外國(guó)投資者和外國(guó)貸款人作為私主體，處于相對(duì)弱勢(shì)的地位?；诖朔N實(shí)力對(duì)比，根據(jù)上述原則，所在國(guó)政府應(yīng)對(duì)外國(guó)投資者和項(xiàng)目公司作出一定的承諾，以實(shí)現(xiàn)各方利益的平衡。

二、政府承諾的內(nèi)容

項(xiàng)目融資中的政府承諾，是指項(xiàng)目所在國(guó)政府為確保其已同意建設(shè)的項(xiàng)目融資的順利進(jìn)行，使外國(guó)投資者具有投資安全感而對(duì)項(xiàng)目公司的一種承諾，表明了項(xiàng)目所在國(guó)政府愿意給予外商特許經(jīng)營(yíng)權(quán)及承擔(dān)部分項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任和態(tài)度。[③]

對(duì)于政府承諾的內(nèi)容，發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家歷來(lái)存在爭(zhēng)議。發(fā)達(dá)國(guó)家的學(xué)界認(rèn)為，政府承諾應(yīng)當(dāng)具備以下內(nèi)容：利潤(rùn)保證、不競(jìng)爭(zhēng)保證、不可抗力免責(zé)保證、環(huán)境問(wèn)題保證、嚴(yán)重違約終止特許權(quán)協(xié)議保證、財(cái)政條款保證、稅收條款保證、爭(zhēng)議解決方式保證，其范圍非常寬廣。而作為發(fā)展中國(guó)家的我國(guó)，學(xué)界一般將政府承諾稱為政府保證，并將其分為兩類，即對(duì)投資回報(bào)率等問(wèn)題的商業(yè)性保證和政府對(duì)項(xiàng)目主辦人所作的政策性保證。[④]

筆者擬詳細(xì)分析政府承諾的主要內(nèi)容。

（一）不競(jìng)爭(zhēng)承諾

不競(jìng)爭(zhēng)承諾即政府承諾在一定時(shí)期和一定市場(chǎng)范圍內(nèi)不會(huì)發(fā)展與該項(xiàng)目相競(jìng)爭(zhēng)的新項(xiàng)目。該承諾在融資法律文件中體現(xiàn)為“禁入條款”，項(xiàng)目所在國(guó)政府承諾在項(xiàng)目完成后的最初幾年，不再向其他投資者簽發(fā)同類許可證。若干年后，政府可以通過(guò)招標(biāo)方式許可新的投資者進(jìn)入同一領(lǐng)域，但事前應(yīng)通知項(xiàng)目公司，且新許可的條件應(yīng)最大限度與項(xiàng)目公司獲得的許可保持一致。

（二）稅收優(yōu)惠承諾

稅收優(yōu)惠承諾即政府給予某種形式的稅收和關(guān)稅減免，比如減免項(xiàng)目公司的企業(yè)所得稅或免除項(xiàng)目貸款的利息稅，免除向項(xiàng)目提供貸款的外國(guó)貸款人的預(yù)提稅，以及對(duì)項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)所需設(shè)備和原材料等物資的進(jìn)出口減免關(guān)稅等。

（三）后勤承諾

后勤承諾即政府承諾向建設(shè)項(xiàng)目提供建設(shè)用地，以合理的價(jià)格提供原材料、電力和其他能源，與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)和管理人員及物資的順利入境。目前發(fā)展中國(guó)家大多不是完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體，政府實(shí)施不同程度的價(jià)格管制和物資管制，因此，BOT投資者需要所在國(guó)政府在水、電、土地、勞動(dòng)力等方面提供便利。

（四）外匯承諾

外匯承諾即政府承諾項(xiàng)目投資人有權(quán)獲得外匯并將經(jīng)營(yíng)收益以自由外匯匯往國(guó)外。首先是外匯獲得和匯出保證，還包括外匯投資擔(dān)保。外匯承諾對(duì)外匯管制國(guó)家成功進(jìn)行項(xiàng)目融資起關(guān)鍵作用。BOT項(xiàng)目通常不能創(chuàng)匯，若投資人收取的當(dāng)?shù)刎泿欧亲杂赏鈪R，則無(wú)法支付貸款本金和利息，遑論利潤(rùn)。政府不對(duì)此進(jìn)行承諾，BOT便喪失了基礎(chǔ)。

（五）允許調(diào)價(jià)承諾

允許調(diào)價(jià)承諾即因原材料、能源價(jià)格上升導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本提高，投資回收期延長(zhǎng)，政府承諾在此種情況下可以調(diào)整項(xiàng)目產(chǎn)品的價(jià)格。

（六）不予國(guó)有化和征收承諾

不予國(guó)有化和征收承諾即政府承諾不對(duì)項(xiàng)目資產(chǎn)實(shí)施國(guó)有化和征收。國(guó)有化和征收都是由國(guó)家采取強(qiáng)制措施，將私人財(cái)產(chǎn)收歸國(guó)有。政府對(duì)作出此承諾，即表明對(duì)該國(guó)家權(quán)力的自我限制。但應(yīng)注意的是逐漸征收問(wèn)題。逐漸征收又稱蠶食性征收，原意是指所在國(guó)政府和外國(guó)投資者事先約定，投資者在一定年限內(nèi)，按一定比例分期將其股份逐漸轉(zhuǎn)讓給所在國(guó)政府或國(guó)民，使所在國(guó)方絕對(duì)控股，甚至完全轉(zhuǎn)讓。這在BOT項(xiàng)目融資中應(yīng)當(dāng)禁止。

（七）資金承諾

資金承諾即政府承諾對(duì)項(xiàng)目給予資金方面的支持，包括以下多種形式：

1、資金參與，即政府對(duì)項(xiàng)目給予直接或間接的資金參與；

2、公共貸款，即政府在某些情況下向項(xiàng)目公司提供無(wú)息或低息貸款以降低融資成本；

3、貸款擔(dān)保，即政府為項(xiàng)目公司所借貸款的償付提供擔(dān)保；

4、政府補(bǔ)貼，有些國(guó)家允許政府對(duì)項(xiàng)目公司提供補(bǔ)貼，使之具備以較低價(jià)格提品的能力。

（八）法律穩(wěn)定承諾

法律穩(wěn)定承諾即政府承諾投資者的合法權(quán)益不因該國(guó)法律或政策的改變而遭受不利影響。實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定有兩種方法：

1、凍結(jié)合同訂立時(shí)項(xiàng)目所在國(guó)的法律；

2、合同訂立后項(xiàng)目所在國(guó)的法律可以修改，但這種立法變化不適用于該合同

上述“法律”可以是項(xiàng)目所在國(guó)的全部法律，也可以只是某一部特別法。

三、政府承諾的法律規(guī)制

在BOT項(xiàng)目融資中，所在國(guó)政府對(duì)外國(guó)投資者和項(xiàng)目公司作出的承諾應(yīng)受到本國(guó)法律的規(guī)制，筆者簡(jiǎn)要分析中國(guó)內(nèi)地相關(guān)法律問(wèn)題。

（一）不競(jìng)爭(zhēng)承諾與競(jìng)爭(zhēng)法的規(guī)制

我國(guó)已經(jīng)出臺(tái)《反壟斷法》，與《招標(biāo)投標(biāo)法》、《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等構(gòu)成了內(nèi)地競(jìng)爭(zhēng)法體系。政府的不競(jìng)爭(zhēng)承諾有可能構(gòu)成濫用行政權(quán)力排除、限制競(jìng)爭(zhēng)的行為。

（二）稅收優(yōu)惠承諾的稅法規(guī)制

我國(guó)推行了一系列稅制改革，《稅收征收管理法》、《企業(yè)所得稅法》等法律文件對(duì)地方政府的稅收優(yōu)惠承諾形成極大的限制。如果地方政府在特許權(quán)協(xié)議中就稅種、稅率作出與現(xiàn)行法律、行政法規(guī)相抵觸的承諾，則該承諾不具備法律效力。

（三）后勤承諾中的土地使用權(quán)

后勤涉及的范圍寬廣，包括水電供應(yīng)、土地供應(yīng)等，其中國(guó)有土地使用權(quán)是最核心的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，BOT項(xiàng)目土地使用權(quán)屬于劃撥取得，應(yīng)受到《物權(quán)法》、《城市房地產(chǎn)管理法》、《土地管理法》、《城鄉(xiāng)規(guī)劃法》等法律的規(guī)制。項(xiàng)目公司不得改變土地的用途，也不得將土地進(jìn)行抵押等。

（四）外匯管制問(wèn)題

外匯管理權(quán)限由中央政府行使，地方政府無(wú)權(quán)作出外匯承諾。就匯率而言，目前我國(guó)不是市場(chǎng)匯率，而是管制匯率，則政府應(yīng)作出一定的承諾。就外匯匯出而言，我國(guó)外匯制度正在與國(guó)際接軌，不能匯出的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)大大降低，政府作出原則性承諾即可。

（五）允許調(diào)價(jià)承諾與投資回報(bào)率

價(jià)格調(diào)整的實(shí)質(zhì)是確保投資回報(bào)率。我國(guó)一貫禁止政府對(duì)固定投資回報(bào)率作出承諾。至于項(xiàng)目采取浮動(dòng)回報(bào)率承諾或者“自負(fù)盈虧式”承諾，應(yīng)由政府投資者協(xié)商。

（六）不予國(guó)有化的限制

國(guó)有化是國(guó)家通過(guò)法令對(duì)原屬私人所有的某項(xiàng)或某類財(cái)產(chǎn)收歸國(guó)有的強(qiáng)制性法律措施。國(guó)有化具有性和強(qiáng)制性，是國(guó)家的行為，任何國(guó)家不得干涉，屬于國(guó)有化對(duì)象的內(nèi)外國(guó)人也不得違抗。政府承諾不對(duì)項(xiàng)目資產(chǎn)實(shí)施國(guó)有化，是對(duì)的自我限制。這種承諾不得與所在國(guó)的社會(huì)利益相抵觸，否則國(guó)家依然享有國(guó)有化的權(quán)力。

（七）資金承諾

《擔(dān)保法》第八條排除了政府保證和擔(dān)保的可能性。筆者認(rèn)為此處有待商榷。政府保證與民法上的保證在主體、內(nèi)容、合同關(guān)系、責(zé)任承擔(dān)形式、行為性質(zhì)和適用規(guī)范上均有不同。政府承諾作為公法行為，不應(yīng)由作為私法的《擔(dān)保法》調(diào)整。但現(xiàn)行立法并未區(qū)分，則政府的相關(guān)承諾均屬無(wú)效。

（八）法律穩(wěn)定承諾

適用法律人人平等原則不僅體現(xiàn)在憲法文件中，也貫穿于民法、商法、刑法等部門法中，是法治國(guó)的一條根本法律原則。政府作出的法律穩(wěn)定承諾，本質(zhì)上違反了這一原則。筆者認(rèn)為，政府應(yīng)當(dāng)就適用法律與投資者協(xié)商，可以約定以國(guó)際條約和慣例作為準(zhǔn)據(jù)法，而不應(yīng)凍結(jié)或隔離本國(guó)法律，造成內(nèi)外資的實(shí)際不平等。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，筆者認(rèn)為政府在BOT項(xiàng)目融資中起著至關(guān)重要的作用，沒(méi)有政府的特許權(quán)協(xié)議，項(xiàng)目融資便喪失了運(yùn)行的基礎(chǔ)。但政府在特許權(quán)協(xié)議及其他合同中作出的承諾，則要具體問(wèn)題具體分析。項(xiàng)目融資需要平衡各方利益，政府承諾若無(wú)效或者存有嚴(yán)重歧義，則利益分配會(huì)明顯失衡。在廣西來(lái)賓B電廠項(xiàng)目中，中央相關(guān)部門和廣西地方政府給予項(xiàng)目公司購(gòu)電、燃料供應(yīng)、不可抗力和外匯兌換等方面的擔(dān)保，并承諾對(duì)由于政府行為或疏忽造成的不利后果承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，而且提供了最大程度的稅收優(yōu)惠和土地、設(shè)施等支持措施，實(shí)現(xiàn)了良好的風(fēng)險(xiǎn)管理和利益均衡。政府強(qiáng)有力的支持是該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。我國(guó)新進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)努力總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提供水平，使BOT項(xiàng)目融資更好地服務(wù)于國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]余勁松．國(guó)際投資法[M]．北京：法律出版社，2003．

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2工程技術(shù)人員必備素質(zhì)

參戰(zhàn)國(guó)際工程項(xiàng)目必備素質(zhì)有很多，在這里我想談最重要的基本素質(zhì)-語(yǔ)言，因?yàn)闆](méi)有雨語(yǔ)言基礎(chǔ)我們就等同于瞎子-看不懂，聾子-聽不同，就不可能有效的開展工作，其他能力再?gòu)?qiáng)也是無(wú)用。國(guó)際項(xiàng)目都會(huì)在合同中約定溝通語(yǔ)言，一般為英語(yǔ)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中會(huì)有許多的機(jī)會(huì)讓你不可避免要與業(yè)主、咨詢公司進(jìn)行溝通，特別是技術(shù)上專業(yè)性的溝通，是翻譯不能理解和準(zhǔn)確翻譯的，因?yàn)槲覀兊姆g學(xué)習(xí)的更多僅僅是語(yǔ)言和文化，如果直接翻譯，不但造成對(duì)方的誤解，更會(huì)導(dǎo)致無(wú)法正常溝通問(wèn)解決問(wèn)題。因此就需要我們的工程技術(shù)人員有一定的英語(yǔ)基礎(chǔ)，能進(jìn)行簡(jiǎn)單交流，看懂一般的英文郵件即可。這里舉兩個(gè)例子。軌道工程的道岔，英文翻譯為“turnout”，這個(gè)單詞使用頻率很高，只有的土木工程的專業(yè)英語(yǔ)才能用到，建議大家出國(guó)前學(xué)習(xí)一下工程英語(yǔ)的常用單詞，以便能看懂英文圖紙和規(guī)范。還有一個(gè)就是我親身經(jīng)歷的，感悟很深。我們使用的圖紙中一種路基邊溝類型為“GRAVEL”，翻譯公司給我們翻譯的是“礫石邊溝”，但是沒(méi)有給出更多的信息，查詢《南非路橋規(guī)范》（SATCC）和合同工程量也沒(méi)有對(duì)應(yīng)的表述，與此同時(shí)，施工時(shí)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員和生產(chǎn)人員一直在等待明確的技術(shù)交底。最終，我們寫信咨詢公司總工程師，他的回復(fù)是該單詞的意思就是“土質(zhì)邊溝”，即原地面進(jìn)行邊溝開挖。因?yàn)橐粋€(gè)單詞，施工方式差別千里，險(xiǎn)些釀成無(wú)法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

3圖紙與工程量清單審查

國(guó)際工程一般不發(fā)紙質(zhì)版圖紙，基本為電子版圖紙，下發(fā)的時(shí)候采用CD磁盤或者網(wǎng)址鏈接的形式下發(fā)，在施工過(guò)程中會(huì)因各類原因經(jīng)常更新，就需要我們及時(shí)更新圖紙編號(hào)和工程數(shù)量，以便調(diào)整施工材料的工期計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、設(shè)備配置、勞動(dòng)力資源等。國(guó)內(nèi)項(xiàng)目計(jì)量是建立計(jì)量臺(tái)賬，標(biāo)段里程范圍內(nèi)的所有工程根據(jù)大合同來(lái)確定施工內(nèi)容。國(guó)際工程項(xiàng)目則不同，圖紙我們當(dāng)然要研究清楚，但是具體施工范圍是根據(jù)合同簽訂的工程量清單（BOQ)的條款來(lái)確定的,不在清單內(nèi)的如果業(yè)主需要我們來(lái)干，就要提前報(bào)價(jià)否則就會(huì)發(fā)生干了活沒(méi)人付錢的情況。在納卡拉走廊鐵路施工過(guò)程中就發(fā)生了一個(gè)施工范圍糾紛的案例。在該項(xiàng)目6&7標(biāo)段內(nèi)的橋梁工程由一家葡萄牙公司進(jìn)行施工，但是該公司沒(méi)有路基土方施工的壓路機(jī)等配套設(shè)備，但是經(jīng)過(guò)該公司與業(yè)主、咨詢公司溝通后，業(yè)主下發(fā)指令要求我們進(jìn)行橋梁臺(tái)背回填區(qū)域的施工，并下發(fā)橋梁臺(tái)背回填的圖紙，最終我們根據(jù)合同中約定的圖紙施工編號(hào)來(lái)?yè)魯×藰I(yè)主的不合理要求，維護(hù)了企業(yè)的利益。

4內(nèi)業(yè)資料管理

國(guó)際工程項(xiàng)目要求資料的可追溯性和完整性，業(yè)主和監(jiān)理的高級(jí)工程師每個(gè)人都有相應(yīng)的崗位權(quán)限，因此，他們工作的方式就是從各自的專業(yè)的角度發(fā)送郵件，諸如指令、問(wèn)題整改、方案批復(fù)、咨詢回復(fù)、施工及會(huì)議安排、通知、變更、施工標(biāo)準(zhǔn)及要求等各類郵件。因此，項(xiàng)目技術(shù)管理部門必須設(shè)立專職的翻譯兼資料管理崗位，建立專門的聯(lián)絡(luò)郵箱，最好是企業(yè)郵箱。每天開著郵箱隨時(shí)接受郵件，以便做好上傳下達(dá)，技術(shù)管理部門負(fù)責(zé)人根據(jù)郵件及時(shí)傳遞相關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、部門知悉并辦理，或者是下達(dá)作業(yè)隊(duì)執(zhí)行。國(guó)際工程的管理人員因?yàn)橛霉ず贤蛘邆€(gè)人其他原因會(huì)變更頻繁，為確保溝通的結(jié)果能夠延續(xù)，給以后的變更索賠、計(jì)量計(jì)價(jià)、工程驗(yàn)交等，要求翻譯資料崗位和技術(shù)部門兩個(gè)崗位同時(shí)建立資料臺(tái)賬，特別注意臺(tái)賬要分：來(lái)文單位、發(fā)件人、時(shí)間、討論內(nèi)容、第幾次討論按照專項(xiàng)進(jìn)行分類存檔，并同時(shí)拷貝硬盤，確保信息安全。

5計(jì)量資料管理

國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目講究“工中報(bào)檢，工后資料，程序簽字”的計(jì)價(jià)模式，在國(guó)際工程項(xiàng)目計(jì)價(jià)模式歸納起來(lái)為“過(guò)程控制，過(guò)程決定結(jié)果，中間簽認(rèn)，當(dāng)月復(fù)核，比照清單”的計(jì)價(jià)理念。因此，在國(guó)際工程項(xiàng)目中并沒(méi)有固定的計(jì)價(jià)表格和格式，需要提前根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)簽認(rèn)表格，申報(bào)咨詢公司經(jīng)批準(zhǔn)后使用，在每天的施工完成后，將合同清單條款和發(fā)生的工程數(shù)量填寫完整，然后由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師簽字，當(dāng)天將簽認(rèn)單交給計(jì)量工程師手機(jī)。鑒于目前國(guó)際工程項(xiàng)目大部分是清單計(jì)價(jià)的模式，就需要我們?cè)陂_始工作前將該項(xiàng)工程對(duì)照合同清單（BOQ）進(jìn)行工序分解，現(xiàn)場(chǎng)施工找不到對(duì)應(yīng)清單條款將發(fā)生工作內(nèi)容寫詳實(shí)，每天堅(jiān)持做好工程量簽認(rèn)，這是我們計(jì)量的最直接、最重要的資料。

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由于國(guó)際工程項(xiàng)目物資管理涉及環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng),受各種環(huán)境因素的制約大,因此施工企業(yè)要制定一個(gè)科學(xué)的、合理的、規(guī)范的物資采購(gòu)計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃的重點(diǎn)放在主要和專用的材料和設(shè)備上,來(lái)保障采購(gòu)合適物資的按時(shí)到位。施工企業(yè)在制定采購(gòu)計(jì)劃時(shí),要充分研究投標(biāo)項(xiàng)目的合同條款和現(xiàn)場(chǎng)具體環(huán)境,根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際需要和國(guó)際物流處理能力來(lái)綜合制定。這里需要考慮的不僅僅是全程物流時(shí)間,還有物資采購(gòu)時(shí)間和進(jìn)出口手續(xù)辦理時(shí)間等。一般而言,施工企業(yè)對(duì)于一般材料的采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)該提高3～5個(gè)月就開始制定。對(duì)于貴重的大宗設(shè)備、物資等通常要提前半年制定采購(gòu)計(jì)劃。另外,一旦國(guó)外工程項(xiàng)目施工方案出現(xiàn)變化,需要重新確定采購(gòu)物資的型號(hào)和數(shù)量時(shí),施工方應(yīng)及時(shí)變更采購(gòu)計(jì)劃。

1.2供貨商的選擇

合理的選擇供應(yīng)商可以大大提高物資采購(gòu)和管理的效率。國(guó)際工程項(xiàng)目投資大、周期長(zhǎng),需要設(shè)備材料較多,設(shè)備材料使用環(huán)境復(fù)雜。施工企業(yè)在選擇供貨商時(shí)要重點(diǎn)調(diào)查該企業(yè)的信譽(yù)狀況、國(guó)外物資供應(yīng)經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)內(nèi)部管理以及是否通過(guò)國(guó)家權(quán)威認(rèn)證。特別是對(duì)國(guó)外工程特殊物資或者昂貴設(shè)備有關(guān)的產(chǎn)品,要重點(diǎn)審核供應(yīng)商有沒(méi)有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)以及用戶的實(shí)際反饋情況。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的資格審查,可以甄選出實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商。

1.3合理、及時(shí)選擇保險(xiǎn),控制運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)運(yùn)輸路程長(zhǎng),面臨自然環(huán)境以及各種政治風(fēng)險(xiǎn),給施工企業(yè)物資管理帶來(lái)了極大的困難。為了最大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少損失。施工企業(yè)與運(yùn)輸單位要嚴(yán)格區(qū)分貨物運(yùn)輸責(zé)任范圍、時(shí)間界限。施工企業(yè)按照國(guó)際陸路運(yùn)輸和水運(yùn)保險(xiǎn)有關(guān)條款購(gòu)買合理、足額的保險(xiǎn)。對(duì)于不穩(wěn)定地區(qū)施工的項(xiàng)目,必要時(shí)需要購(gòu)買戰(zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn)別,以避免由于貨物損壞或丟失給項(xiàng)目造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

1.4做好應(yīng)急計(jì)劃

盡管采取了購(gòu)買保險(xiǎn)等規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)的方法和措施。但不可否認(rèn),要規(guī)避所有風(fēng)險(xiǎn)是不現(xiàn)實(shí)的,在國(guó)際物流過(guò)程中,總會(huì)出現(xiàn)一些意外的風(fēng)險(xiǎn),這就需要我們?cè)趯?duì)外工程實(shí)施過(guò)程中,及時(shí)靈活制訂出一項(xiàng)新的計(jì)劃來(lái)對(duì)原本的措施補(bǔ)充。當(dāng)發(fā)生意外風(fēng)險(xiǎn)時(shí)第一時(shí)間會(huì)有工作人員到現(xiàn)場(chǎng)處理問(wèn)題,盡量將損失降到最少。

1.5專業(yè)物資管理信息共享

專業(yè)物資管理信息共享可以實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)內(nèi)部信息和數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程交換,不僅會(huì)讓企業(yè)對(duì)每一單貨物都進(jìn)行準(zhǔn)確有效的全程跟蹤,還為企業(yè)的下步施工安排提供信息。再如,在財(cái)務(wù)監(jiān)控方面,財(cái)務(wù)人員利用電子化手段了解研究每天的業(yè)務(wù)交接清單,做到對(duì)每一單貨物在財(cái)務(wù)結(jié)算方面知曉詳細(xì)情況,如:送貨費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、中轉(zhuǎn)費(fèi)等費(fèi)用的及時(shí)了解,通過(guò)這種動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能夠做到及時(shí)準(zhǔn)備好資金,優(yōu)化企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

篇8

1.國(guó)際工程設(shè)計(jì)管理

1.1國(guó)際工程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

（1）國(guó)際工程設(shè)計(jì)一般是國(guó)際招標(biāo)，設(shè)計(jì)公司提供的圖紙往往是方案設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)，無(wú)法滿足施工合同及施工準(zhǔn)備的深度要求，因此承包商必須對(duì)設(shè)計(jì)意圖進(jìn)行領(lǐng)會(huì)和消化，在不違背原設(shè)計(jì)意圖的情況下，重新繪制適應(yīng)合同條件、符合相應(yīng)規(guī)范及業(yè)主要求的深化施工圖紙。

（2）在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，必須考慮施工圖紙的審核時(shí)間。由于監(jiān)理的審核時(shí)間往往拖得很長(zhǎng)，一般需要一個(gè)月乃至更長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展影響很大。因此有可能的情況下，在合同中對(duì)審核圖紙的時(shí)間應(yīng)給予明確規(guī)定，若在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未審核完畢，即視為審核通過(guò)。

1.2國(guó)際工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀

（1）設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)思路方面，我國(guó)國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)公司與國(guó)際市場(chǎng)的需求有差距，設(shè)計(jì)管理不符合當(dāng)?shù)貒?guó)情，設(shè)計(jì)不能反映當(dāng)?shù)靥厣?/p>

（2）缺乏國(guó)內(nèi)技術(shù)支持，工作策劃欠細(xì)致，主動(dòng)溝通意識(shí)不足，設(shè)計(jì)管理模式不適合現(xiàn)場(chǎng)工作需要。

（3）基礎(chǔ)資料掌握不詳實(shí)，方案比選不細(xì)致，工程數(shù)量不準(zhǔn)確，影響方案的確定。

二、國(guó)際工程資料管理

1.國(guó)際工程資料管理控制要點(diǎn)

（1）國(guó)際工程項(xiàng)目中實(shí)行集中統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的原則，由國(guó)內(nèi)主管單位統(tǒng)一管理，各項(xiàng)目管理體系保持一致。

（2）建章建制，保障國(guó)際工程項(xiàng)目檔案的歸檔。

（3）加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目的資料管理指導(dǎo)監(jiān)督和考核。

2.國(guó)際工程項(xiàng)目資料歸檔難點(diǎn)及對(duì)策

（1）全過(guò)程監(jiān)控境外機(jī)構(gòu)檔案管理。企業(yè)每年在對(duì)境外機(jī)構(gòu)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)，也下達(dá)對(duì)檔案工作的考核指標(biāo)，使境外工程項(xiàng)目檔案工作納入到企業(yè)管理計(jì)劃中來(lái)。

（2）將境外機(jī)構(gòu)工程項(xiàng)目歸檔情況與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。由有關(guān)部門組織對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，并與其利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、合同額等各項(xiàng)指標(biāo)完成情況一并考核計(jì)算總分，作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。

（3）最大程度地發(fā)揮檔案的利用價(jià)值。必須使廣大員工切身感受到檔案工作的價(jià)值所在，愿意主動(dòng)參與其中。

3.國(guó)際工程項(xiàng)目資料的分類

（1）基礎(chǔ)文件：承包商從立項(xiàng)申、項(xiàng)目申報(bào)、審批、開工、竣工及備案全過(guò)程所形成的全部資料。

（2）監(jiān)理文件：監(jiān)理會(huì)議紀(jì)要、監(jiān)理下發(fā)的不合格報(bào)告及不合格報(bào)告回復(fù)、監(jiān)理通知、監(jiān)理單位往來(lái)信函文件。

（3）設(shè)計(jì)文件，包括初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)，技術(shù)材料、自產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)（如空心磚、鋁合金門窗、涂料、水磨石等）、設(shè)計(jì)計(jì)算書，關(guān)鍵技術(shù)試驗(yàn)，總體規(guī)劃設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)，鑒定及審批等。

（4）施工資料：施工測(cè)量資料、施工技術(shù)文件、施工管理資料、施工記錄、施工物資資料，施工試驗(yàn)資料。

三、國(guó)際工程項(xiàng)目工程驗(yàn)收管理

工程的竣工驗(yàn)收，是項(xiàng)目建設(shè)程序的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是全面考核項(xiàng)目建設(shè)成果，檢查設(shè)計(jì)與施工質(zhì)量，確認(rèn)項(xiàng)目能否投入使用的重要步驟，竣工驗(yàn)收的順利完成，標(biāo)志著項(xiàng)目建設(shè)階段的結(jié)束和生產(chǎn)使用階段的開始，盡快完成竣工驗(yàn)收工作，對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目的早日投入使用發(fā)揮投資效益，有著重要意義。

（1）工程驗(yàn)收依據(jù)。經(jīng)批準(zhǔn)的施工圖紙、設(shè)計(jì)變更單、設(shè)備技術(shù)說(shuō)明書，相關(guān)專業(yè)技術(shù)驗(yàn)收規(guī)范，相關(guān)審批、調(diào)整文件、工程師指令、有關(guān)會(huì)議紀(jì)要、備忘錄、簽署的施工合同等資料。

篇9

2建筑工程項(xiàng)目管理模式分析

每一個(gè)項(xiàng)目有其鮮明的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理模式必須依據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選取，并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點(diǎn)，主要影響因素有:

2．1項(xiàng)目特點(diǎn)

要選取合適合理的項(xiàng)目管理模式首先要分析項(xiàng)目的特點(diǎn)，充分認(rèn)識(shí)工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。項(xiàng)目管理中，工程設(shè)計(jì)是否全面，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用是否滿足要求都會(huì)對(duì)管理模式選擇有較大影響。實(shí)際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，特殊使用功能要求設(shè)計(jì)的工程應(yīng)采用CM管理模式。

2．2計(jì)價(jià)方式特點(diǎn)

工程結(jié)算計(jì)價(jià)方式的不同也影響著項(xiàng)目管理模式的選取。比如，對(duì)于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價(jià)”合同結(jié)算的工程項(xiàng)目比較適用于項(xiàng)目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中物價(jià)發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價(jià)格在建設(shè)結(jié)束后也不會(huì)調(diào)整。項(xiàng)目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項(xiàng)目管理主體間承擔(dān)的管理內(nèi)容也不相同。一般說(shuō)來(lái)項(xiàng)目平行承發(fā)包模式會(huì)大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而DB模式下建設(shè)單位的管理工作相對(duì)簡(jiǎn)單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，CM模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價(jià)控制角度考慮，對(duì)業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標(biāo)過(guò)程中比較詳細(xì)地明確了項(xiàng)目總投資，可以有效地實(shí)施造價(jià)控制，有利于建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目整體投資進(jìn)行控制和工程預(yù)算。但是DB模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價(jià)款，大部分此種模式的工程項(xiàng)目要參考類似的已完成的工程項(xiàng)目確定合同價(jià)，有較大風(fēng)險(xiǎn)。CM模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實(shí)施合同，沒(méi)有總承包合同，使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價(jià)才能大致確定項(xiàng)目總投資，不利于項(xiàng)目造價(jià)管理和投資控制。

2．3建設(shè)單位的特點(diǎn)

采用項(xiàng)目管理DB模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項(xiàng)目管理工作中解脫出來(lái)，而由項(xiàng)目總承包單位承擔(dān)工程項(xiàng)目管理的絕大部分工作。這使得在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中總承包企業(yè)要獨(dú)自解決項(xiàng)目管理過(guò)程中遇到所有困難，無(wú)形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對(duì)工程質(zhì)量的直接控制，對(duì)建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段，CM管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計(jì)成果，但是此過(guò)程中建設(shè)單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項(xiàng)目管理模式的選擇

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，我國(guó)很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過(guò)程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項(xiàng)目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過(guò)單獨(dú)招投標(biāo)，與設(shè)計(jì)或是施工方單獨(dú)簽署項(xiàng)目合同，項(xiàng)目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實(shí)施。隨著行業(yè)發(fā)展、時(shí)代進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識(shí)，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個(gè)項(xiàng)目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現(xiàn)階段我國(guó)建設(shè)行業(yè)最常使用的項(xiàng)目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費(fèi)用卻比較高，并且項(xiàng)目建設(shè)周期很長(zhǎng)，一旦出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更能引起較大的索賠費(fèi)用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問(wèn)題時(shí)建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責(zé)任，相互推諉。PMC模式即項(xiàng)目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業(yè)主以招投標(biāo)方式選擇一家項(xiàng)目管理承包商，項(xiàng)目管理承包商對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行集中管理。對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)只要與項(xiàng)目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡(jiǎn)單，項(xiàng)目管理承包商與甲方工程師合作，對(duì)工程行使計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項(xiàng)目執(zhí)行階段PMC模式有利于項(xiàng)目投資控制。我國(guó)項(xiàng)目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項(xiàng)目的實(shí)施階段，施工圖預(yù)算及工程決算的審計(jì)雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對(duì)項(xiàng)目的投資進(jìn)行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目投資的影響也不同，總的來(lái)說(shuō)越是發(fā)生在項(xiàng)目前期的決策階段其影響越是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后面的設(shè)計(jì)、施工等階段，可見(jiàn)項(xiàng)目前期的投資決策及工程設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設(shè)單位先確定項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，再由其選定一家企業(yè)來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工階段工作，這種模式下雙方以總價(jià)合同為基礎(chǔ)確定合同價(jià)，建設(shè)單位在招標(biāo)時(shí)可以將設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為評(píng)標(biāo)的重要技術(shù)評(píng)價(jià)因素。

篇10

2項(xiàng)目施工全過(guò)程跟蹤造價(jià)審計(jì)內(nèi)容

在項(xiàng)目施工作業(yè)實(shí)施的全過(guò)程，造價(jià)審計(jì)工作人員需要關(guān)注的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面:(1)對(duì)工程項(xiàng)目合同以及雙方所簽訂各類協(xié)議的合法性、合理性進(jìn)行審查;(2)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)施工合同當(dāng)中與工程造價(jià)有關(guān)條款的執(zhí)行情況進(jìn)行全面監(jiān)督;(3)安排工作人員參與項(xiàng)目施工例會(huì)以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)會(huì)議主要內(nèi)容進(jìn)行記錄與匯報(bào);(4)對(duì)工作量月度報(bào)表進(jìn)行審查，結(jié)合項(xiàng)目施工特點(diǎn)，提出階段性的工程付款咨詢意見(jiàn);(5)安排工作人員參與項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)圖紙會(huì)審以及技術(shù)交底工作當(dāng)中，配合其他各方負(fù)責(zé)人，完成對(duì)施工預(yù)算的編制工作;(6)對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)施的動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行觀察與掌握;(7)面向建設(shè)方提供各類項(xiàng)目施工期間可能涉及到的反索賠事件咨詢服務(wù);(8)對(duì)施工全過(guò)程中造價(jià)審計(jì)工作的開展情況與成果進(jìn)行總結(jié)并編制形成完整文件報(bào)告;(9)結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際施工情況，提出在項(xiàng)目施工全過(guò)程當(dāng)中與造價(jià)控制以及降低造價(jià)相關(guān)的合理、可行性意見(jiàn)。

3項(xiàng)目施工全過(guò)程跟蹤造價(jià)審計(jì)方法

由于項(xiàng)目施工全過(guò)程跟蹤造價(jià)審計(jì)在實(shí)際開展中具有事先性、主動(dòng)性、以及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，因此，為了能夠及時(shí)向現(xiàn)場(chǎng)提供造價(jià)咨詢服務(wù)，就需要委派專門的造價(jià)工程師深入施工現(xiàn)場(chǎng)，常駐現(xiàn)場(chǎng)并參與到工程造價(jià)的管理工作當(dāng)中，與建設(shè)方負(fù)責(zé)人相互配合，在控制工程造價(jià)的基礎(chǔ)之上合理降低工程造價(jià)。期間，所涉及到的造價(jià)審計(jì)方法歸納如下:

3．1對(duì)工程合同以及相關(guān)協(xié)議的審查在審查工程合同以及相關(guān)協(xié)議時(shí)，首先需要驗(yàn)證其合法性。以我國(guó)現(xiàn)行的法律法規(guī)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，審查合同及相關(guān)協(xié)議的精神、文本格式是否符合要求。對(duì)于審查合格的合同協(xié)議，需要進(jìn)一步評(píng)估其合理性。合理性的評(píng)估包括:合同協(xié)議中所使用語(yǔ)言文本是否規(guī)范，有無(wú)歧義，是否簡(jiǎn)練，重點(diǎn)評(píng)估相關(guān)條款是否存在語(yǔ)義表述不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，避免后期發(fā)生索賠事件。特別是涉及到費(fèi)用以及計(jì)算依據(jù)的條款，更需要工作人員嚴(yán)加審查。還需要審查合同協(xié)議的附表、附錄、簽章等手續(xù)是否完整齊備。通過(guò)對(duì)工程合同以及相關(guān)協(xié)議的審查，能夠從源頭入手，最大限度的規(guī)避后期的索賠問(wèn)題以及爭(zhēng)議問(wèn)題。

3．2對(duì)設(shè)計(jì)變更以及簽證費(fèi)用的審查在項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生設(shè)計(jì)變更問(wèn)題后，首先需要對(duì)其進(jìn)行定性審查。這一環(huán)節(jié)中所涉及到的審查內(nèi)容包括(設(shè)計(jì)變更所對(duì)應(yīng)的手續(xù)以及變更依據(jù)是否符合現(xiàn)行法規(guī)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的要求，是否與項(xiàng)目招投標(biāo)精神意志，是否準(zhǔn)確的反應(yīng)了現(xiàn)場(chǎng)變更的情況，設(shè)計(jì)變更是否出現(xiàn)了重復(fù)計(jì)取的問(wèn)題)。在以上審核結(jié)束后，需要進(jìn)一步進(jìn)行定量審查。即重點(diǎn)審查設(shè)計(jì)變更中的文字表述是否清晰且明確，同時(shí)與簽證費(fèi)用相關(guān)的計(jì)算方法與結(jié)果要求是否合理，附件、附錄是否完整。整個(gè)審查過(guò)程當(dāng)中，需要確保核定的嚴(yán)密性，并根據(jù)審查結(jié)果，對(duì)工程項(xiàng)目用款計(jì)劃進(jìn)行合理的調(diào)整。

3．3配合建設(shè)方進(jìn)行工程款項(xiàng)撥付需要積極與建設(shè)方負(fù)責(zé)人配合，做好對(duì)工程款項(xiàng)的撥付工作。在監(jiān)理單位對(duì)工程進(jìn)度報(bào)量表付款申請(qǐng)單進(jìn)行審核并簽字確認(rèn)以后，需要與施工方負(fù)責(zé)人配合，以月度為單位，根據(jù)每個(gè)月的工作量完成情況逐一核對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容，同時(shí)根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)前期所簽訂的施工合同相關(guān)條款，匯總形成整體性的工程形象進(jìn)度意見(jiàn)書，將意見(jiàn)書及時(shí)報(bào)送給建設(shè)方負(fù)責(zé)人并將其作為工程進(jìn)度款項(xiàng)按階段撥付的重要依據(jù)。通過(guò)此種方式，能夠使工程建設(shè)全過(guò)程當(dāng)中，款項(xiàng)的撥付得到數(shù)額上的限制，避免在工程施工作業(yè)中出現(xiàn)超付等方面的問(wèn)題。

3．4對(duì)竣工驗(yàn)收的審查工程造價(jià)審計(jì)工作人員需要參與到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，對(duì)項(xiàng)目主體工程竣工后未完成的尾工工程進(jìn)行全面清理，若涉及到未完工工程，則需要根據(jù)未完工工程的實(shí)際情況，專門編制對(duì)應(yīng)的明細(xì)表，同時(shí)，在所編制明細(xì)表中注明未完工工程的具體內(nèi)容。若在未完工工程當(dāng)中涉及到與工程價(jià)款有相關(guān)聯(lián)系的項(xiàng)目，則還需要在對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)算審核的過(guò)程當(dāng)中對(duì)這部分價(jià)款予以扣除處理。