導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

(2)自評員培訓(xùn)：公司除了組織有關(guān)人員參加培訓(xùn)以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養(yǎng)對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進(jìn)來培訓(xùn)的方式，但也采用派出去參加外部權(quán)威機(jī)構(gòu)舉辦的自評員培訓(xùn)班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習(xí)評審員、評審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運(yùn)營的關(guān)鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認(rèn)識到：“撰寫組織概述是有助于組織關(guān)注其關(guān)鍵過程和結(jié)果，識別出關(guān)鍵的潛在差距。當(dāng)從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進(jìn)計劃”。我們的做法是，首先根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進(jìn)一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進(jìn)行自我評價的準(zhǔn)則和合適區(qū)域；以卓越績效模式推進(jìn)項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內(nèi)容和評審分工安排。

(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機(jī)制。每年依據(jù)《卓越績效管理的評價準(zhǔn)則》標(biāo)準(zhǔn)和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進(jìn)行了定性和定量的診斷與評價。根據(jù)模塊，從總經(jīng)理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運(yùn)用SWOT科學(xué)分析方法，識別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，確定改進(jìn)機(jī)會和順序，制定和實施改進(jìn)計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細(xì)的評分表。

(6)制定并實施改進(jìn)和創(chuàng)新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領(lǐng)導(dǎo)報告自我評價的過程和結(jié)果，討論公司的重要優(yōu)勢與改進(jìn)機(jī)會，并在今后的工作中實施跟蹤改進(jìn)。如我們通過客觀的自評診斷，及時發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核不夠細(xì)化，品牌和信息化建設(shè)欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進(jìn)行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進(jìn)，驅(qū)動了公司經(jīng)營成熟度的穩(wěn)步提高。

(7)“學(xué)習(xí)循環(huán)”與政府質(zhì)量獎的申報：近幾年來，我們依據(jù)上述模式中的第四至第七步的完整學(xué)習(xí)循環(huán)過程(評價、改進(jìn)、創(chuàng)新、分享)，經(jīng)過多次循環(huán)，公司經(jīng)營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進(jìn)行了評價和改進(jìn)。與此同時，公司相繼進(jìn)行了政府質(zhì)量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經(jīng)營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關(guān)聯(lián)的評價方法進(jìn)行有效應(yīng)用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結(jié)果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經(jīng)營管理的成熟度得到了全面科學(xué)的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質(zhì)量獎評價)的方法和結(jié)果，結(jié)合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質(zhì)量自我評價的經(jīng)驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標(biāo)準(zhǔn)，對其活動和結(jié)果全面、系統(tǒng)、定期地進(jìn)行評審的管理活動，其目的是為了自我改進(jìn)、自我完善、追求卓越。自我評價強(qiáng)調(diào)的‘自我’，即組織是進(jìn)行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進(jìn)’式來進(jìn)行”。而我們進(jìn)行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進(jìn)行。

(1)“一步到位”式：對于經(jīng)營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準(zhǔn)則》等全面的評價準(zhǔn)則和評分系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)的評價。

(2)“循序漸進(jìn)”式：是對管理相對較為薄弱，又擔(dān)心《卓越績效管理的評價準(zhǔn)則》學(xué)習(xí)與貫徹太復(fù)雜、太浪費(fèi)時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進(jìn)行一個快速、概括的評價，確定組織經(jīng)營的關(guān)鍵影響因素，識別出關(guān)鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進(jìn)計劃。其后，再結(jié)合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內(nèi)部進(jìn)行較深層次的評價。當(dāng)組織的經(jīng)營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準(zhǔn)則》及其評分系統(tǒng)進(jìn)行整體、系統(tǒng)的評價。

3導(dǎo)入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準(zhǔn)則和評價方法。其中，評價準(zhǔn)則和評價方法為引導(dǎo)企業(yè)追求卓越績效，提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營質(zhì)量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導(dǎo)入卓越績效管理模式以來，嚴(yán)格遵守《卓越績效管理的評價準(zhǔn)則》和《卓越績效管理評價準(zhǔn)則實施指南》建立追求卓越績效的經(jīng)營管理模式。

(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌，進(jìn)行品牌建設(shè)：公司通過卓越績效管理模式的推進(jìn)，更加重視品牌的建設(shè)與培育，以品牌拓展市場，走一條以質(zhì)量創(chuàng)牌、技術(shù)創(chuàng)牌、知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)牌的經(jīng)營之路。運(yùn)用各種宣傳工具教育和引導(dǎo)全體員工樹立“寧容牌”產(chǎn)品的榮譽(yù)感，增強(qiáng)品牌意識，使?fàn)巹?chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術(shù)中心的優(yōu)先地位(如人才、設(shè)備、場地等資源的優(yōu)先配備)，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，加快產(chǎn)品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術(shù)含量，積極開發(fā)市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產(chǎn)品在全面達(dá)到GB3667國家標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，積極采用國際標(biāo)準(zhǔn)和國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達(dá)到日本日立公司的質(zhì)量水平要求；生產(chǎn)的高溫?zé)艟唠娙萜魍ㄟ^美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經(jīng)過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產(chǎn)品、寧波市知名商標(biāo)、浙江省著名商標(biāo)等榮譽(yù)稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內(nèi)金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產(chǎn)量和悠久的著名品牌。公司總經(jīng)理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號。

(2)企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實：公司在堅持創(chuàng)新發(fā)展的同時不斷加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導(dǎo)入卓越績效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進(jìn)一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認(rèn)同，形成了強(qiáng)大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應(yīng)商、合作伙伴的各利益相關(guān)方創(chuàng)造價值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預(yù)見和應(yīng)對機(jī)制，通過推進(jìn)卓越績效管理模式，更加關(guān)注和支持公益事業(yè)來承擔(dān)社會責(zé)任。將參與和組織各項公益活動作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運(yùn)營的一個重要內(nèi)容。如公司2013年10月在遭受嚴(yán)重水災(zāi)損失的情況下，還向余姚災(zāi)區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進(jìn)行維護(hù)交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動。這些都體現(xiàn)了承擔(dān)良好社會責(zé)任的意識。

(3)樹立了“大質(zhì)量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質(zhì)量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結(jié)果”。引導(dǎo)我們不再局限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量概念，而系統(tǒng)地對企業(yè)的理念、行為、方法、結(jié)果進(jìn)行梳理，集中精力去找到相對于標(biāo)桿企業(yè)、競爭對手的優(yōu)勢和改進(jìn)空間，制定改善方案，采用科學(xué)有效的方法，營造一個積極向上的企業(yè)氛圍。

(4)積極開發(fā)新品，加快產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)一步提高核心競爭力：通過推進(jìn)卓越績效管理模式，公司：“品牌運(yùn)作、營銷建設(shè)、先進(jìn)制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競爭力得到進(jìn)一步的提高。作為一個生產(chǎn)交流電容器的高新技術(shù)企業(yè)，公司技術(shù)中心根據(jù)市場走訪、調(diào)查，通過新工藝、新材料和新技術(shù)的應(yīng)用，發(fā)揮國際最成熟的先進(jìn)制造設(shè)備優(yōu)勢，與日本日立公司合作，開發(fā)了風(fēng)能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，也開發(fā)了一批應(yīng)用于坦克等軍事設(shè)施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標(biāo)準(zhǔn)有5個。同時，公司技術(shù)中心攻克了一大批技術(shù)難題，成攻掌握了核心技術(shù)———安全膜電容器的生產(chǎn)工藝。投放市場的產(chǎn)品呈現(xiàn)出價格低、性能優(yōu)、質(zhì)量穩(wěn)定可靠的高性價比的優(yōu)勢。公司現(xiàn)有技術(shù)處于國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先水平，有些達(dá)到國際先進(jìn)水平，公司技術(shù)中心被評為省級研發(fā)中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導(dǎo)入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導(dǎo)入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽(yù)，而是實實在在提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，在‘領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經(jīng)營結(jié)果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認(rèn)為“：要取得導(dǎo)入卓越績效管理模式的良好效果，關(guān)鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當(dāng)，能促進(jìn)企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，使用不當(dāng)，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據(jù)我們所知，國內(nèi)很多企業(yè)卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導(dǎo)入程序不科學(xué)，以至于基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當(dāng)然我們也知道：“科學(xué)合理的卓越績效導(dǎo)入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運(yùn)行，但是規(guī)范的程序可避免出現(xiàn)遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運(yùn)行奠定良好的基礎(chǔ)”。在導(dǎo)入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經(jīng)過了如下幾個步驟：第一步、對企業(yè)進(jìn)行全面診斷。我們認(rèn)為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進(jìn)而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內(nèi)部的各項基礎(chǔ)工作。我們認(rèn)為：“任何管理體系的正常運(yùn)行都需要以一定的基礎(chǔ)作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎(chǔ)管理工作：

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：通過對《卓越績效管理評價準(zhǔn)則》的學(xué)習(xí)，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項管理工作的導(dǎo)向，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內(nèi)似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經(jīng)營業(yè)績，明確當(dāng)年年度經(jīng)營目標(biāo)和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。經(jīng)過不斷循環(huán)，現(xiàn)已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。

(2)梳理工作職責(zé)：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責(zé)是企業(yè)內(nèi)各部門、崗位為完成企業(yè)目標(biāo)而承擔(dān)的各項任務(wù)的結(jié)合，卓越績效管理中的評估環(huán)節(jié)是基于工作職責(zé)劃分對各部門、崗位目標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責(zé)進(jìn)行了梳理。在梳理職責(zé)時，我們采取至上而下分解、再之下而上補(bǔ)充的方法進(jìn)行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理并明確，然后將各部門負(fù)責(zé)人組織到一起，就主業(yè)務(wù)流程所涉及到的工作任務(wù)明確劃分到各部門，然后由各部門負(fù)責(zé)人組織本部門人員將部門工作職責(zé)分解到各崗位，各崗位任職人員結(jié)合現(xiàn)有的工作開展情況，進(jìn)一步完善部門工作職責(zé)，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎(chǔ)。

篇2

（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊的主要任務(wù)是通過人機(jī)交互界面獲得命令，通過數(shù)據(jù)管理模塊讀取相應(yīng)員工的記錄，并實現(xiàn)員工工作量的統(tǒng)計分析工作。

（3）人機(jī)界面人機(jī)界面主要實現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達(dá)給數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊，并把分析模塊的處理結(jié)果返回到人機(jī)界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位2人機(jī)交互界面數(shù)據(jù)處理終端會根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數(shù)據(jù)處理層進(jìn)行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）?；镜钠胶庥嫹址椒☉?yīng)該涵括企業(yè)財務(wù)狀況、客戶、運(yùn)營和員工標(biāo)準(zhǔn)[1]。財務(wù)結(jié)算的增長將直接驅(qū)動財務(wù)；其次客戶標(biāo)準(zhǔn)包括客戶消費(fèi)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶反饋，客戶需求實現(xiàn)客戶驅(qū)動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運(yùn)營的若干方面，以提高流暢性為驅(qū)動力；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)等。部門級別的考評采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），KPI通過結(jié)合部門職責(zé)和年度目標(biāo)來設(shè)定。目標(biāo)管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關(guān)鍵指標(biāo)，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進(jìn)行評價。考核量表根據(jù)行為、行為差別測評、行為分布測評和結(jié)果以及員工的具體工作和流程，設(shè)定相關(guān)的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實現(xiàn)

2.1硬件連接

計算機(jī)通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標(biāo)準(zhǔn)的RS232接口，通過一根標(biāo)準(zhǔn)串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機(jī)連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機(jī)械指標(biāo)規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進(jìn)行了簡化，取其中常用的9芯，構(gòu)成了9芯RS232串行接口，使其成一種事實上的串行接口標(biāo)準(zhǔn)配置。3IBMPCD9RS232連接器引腳定義由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對應(yīng)連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫操作功能，并且界面設(shè)計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結(jié)果證明能滿足設(shè)計要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫文件讀寫，第三部分是對數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行注冊。下面對這三方面的程序進(jìn)行簡要介紹。（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機(jī)串口COM1，并對串口COM1進(jìn)行設(shè)配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進(jìn)行控制是雙向的。為了使計算機(jī)串口設(shè)置與X988的串行通信設(shè)置保持一致，還要對串口COM1進(jìn)行配置。

（2）數(shù)據(jù)庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫互連）方式對mdb數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對應(yīng)的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對應(yīng)的SQL語句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)[34]。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫文件和默認(rèn)的access驅(qū)動程序[56]。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊表的指定位置建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設(shè)置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個函數(shù)的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

篇3

（2）人機(jī)界面人機(jī)界面主要實現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達(dá)給數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊，并把分析模塊的處理結(jié)果返回到人機(jī)界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位。2人機(jī)交互界面數(shù)據(jù)處理終端會根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數(shù)據(jù)處理層進(jìn)行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）?；镜钠胶庥嫹址椒☉?yīng)該涵括企業(yè)財務(wù)狀況、客戶、運(yùn)營和員工標(biāo)準(zhǔn)[1]。財務(wù)結(jié)算的增長將直接驅(qū)動財務(wù)；其次客戶標(biāo)準(zhǔn)包括客戶消費(fèi)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶反饋，客戶需求實現(xiàn)客戶驅(qū)動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運(yùn)營的若干方面，以提高流暢性為驅(qū)動力；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)等。部門級別的考評采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），KPI通過結(jié)合部門職責(zé)和年度目標(biāo)來設(shè)定。目標(biāo)管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關(guān)鍵指標(biāo)，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進(jìn)行評價。考核量表根據(jù)行為、行為差別測評、行為分布測評和結(jié)果以及員工的具體工作和流程，設(shè)定相關(guān)的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實現(xiàn)

2.1硬件連接

計算機(jī)通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標(biāo)準(zhǔn)的RS232接口，通過一根標(biāo)準(zhǔn)串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機(jī)連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機(jī)械指標(biāo)規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進(jìn)行了簡化，取其中常用的9芯，構(gòu)成了9芯RS232串行接口，使其成為一種事實上的串行接口標(biāo)準(zhǔn)配置。由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對應(yīng)連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫操作功能，并且界面設(shè)計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結(jié)果證明能滿足設(shè)計要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫文件讀寫，第三部分是對數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行注冊。下面對這三方面的程序進(jìn)行簡要介紹。

（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機(jī)串口COM1，并對串口COM1進(jìn)行設(shè)配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進(jìn)行控制是雙向的。為了使計算機(jī)串口設(shè)置與X988的串行通信設(shè)置保持一致，還要對串口COM1進(jìn)行配置。上面的程序是把一個字符a寫入串口COM1的緩沖區(qū)中。如果把寫入字符和寫入字符的個數(shù)用變量來表示，就可以寫成一個函數(shù)，從而對X988下發(fā)命令。要實現(xiàn)雙向通信，還要加入下面語句，從串口COM1的緩沖區(qū)中讀出JS30A返回的稱重數(shù)據(jù)。

（2）數(shù)據(jù)庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫互連）方式對mdb數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對應(yīng)的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對應(yīng)的SQL語句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫文件和默認(rèn)的access驅(qū)動程序。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊表的指定位置創(chuàng)建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設(shè)置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個函數(shù)的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

篇4

績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé)；

員工的工作對公司目標(biāo)實現(xiàn)的影響；

以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；

員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

工作績效如何衡量；

指明影響績效的障礙并排除之。

該書指出，績效管理可以達(dá)到以下目標(biāo)：

使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過細(xì)管理）；

通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間；

減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；

減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時沒有信息的局面；

通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復(fù)犯錯誤的問題）。

概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。

績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小——進(jìn)行日常決策的能力。

總之，員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責(zé)范圍，他們將會在其中盡情地發(fā)揮。

然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？

為什么回避績效管理？

沒有時間嗎？

對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當(dāng)經(jīng)理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認(rèn)為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

這就意味著績效管理可以節(jié)省時間。因為當(dāng)員工們不知道他們應(yīng)該做什么、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將經(jīng)理拖進(jìn)本來他們自己可以處理的事務(wù)當(dāng)中?；蛘弋?dāng)員工們自認(rèn)為清楚應(yīng)該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)行救火。

績效管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應(yīng)該做的事。

害怕沖突

經(jīng)理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應(yīng)該常見。原因是：

當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評判員工，應(yīng)該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

如果經(jīng)理認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；

績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題，重點(diǎn)放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的；

發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經(jīng)理在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。

反饋和觀察問題

一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。

在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。

績效計劃

績效計劃常常是員工和經(jīng)理開始績效管理過程的起點(diǎn)。經(jīng)理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應(yīng)做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等。通?？冃в媱澏际亲鲆荒昶诘模谀曛幸部梢孕抻?。

績效計劃過程結(jié)束后，經(jīng)理和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問題：

員工本年度的主要職責(zé)是什么？

我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？

如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)（例如，對某一個特定的項目而言）？

員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)利？

哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？

員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？

員工為什么要從事他做的那份工作？

經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？

經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？

員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？

持續(xù)的績效溝通

持續(xù)的績效溝通就是一個雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

持續(xù)的績效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避免出現(xiàn)問題，或及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé)，因為這些問題在許多工作單位都會發(fā)生。

常用的方法：

每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會；

定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；

每位員工定期進(jìn)行簡短的書面報告；

非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動并同每位員工聊天）；

當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通。

績效評價

如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費(fèi)時間。

績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機(jī)會。

績效的診斷和輔導(dǎo)

如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達(dá)到議定的目標(biāo)，還是一個部門沒有完

成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢？

例如，某員工的幾個指標(biāo)沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術(shù)水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關(guān)系。會不會是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經(jīng)理本人都不清楚應(yīng)該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中。我覺得極具價值的觀點(diǎn)是：績效管理是大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。

績效評估與發(fā)展

績效評估的意義

傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計績效考核制度的最高指導(dǎo)原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標(biāo)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

因此績效考核的目的為（1）確保各項目標(biāo)的達(dá)成（2）隨時改進(jìn)管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎(chǔ)。

績效評估與發(fā)展的規(guī)劃

一、目標(biāo)制定

如何制定個人目標(biāo)才能使考核有意義？首先確定組織的目標(biāo)，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。

由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)列明每個崗位與本身職務(wù)切合的工作目標(biāo)。在工作目標(biāo)訂出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來一年的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達(dá)到工作再簡化的目的。并且在年度當(dāng)中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。

二、成果評估

在各階段的面談中確定各階段所達(dá)成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。

三、發(fā)展階段

經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定，依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目標(biāo)，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當(dāng)、對員工最有助益的職涯發(fā)展，及教育訓(xùn)練計劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的學(xué)習(xí)與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)景。

績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責(zé)明確了該做的事情，績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受?！?/p>

第二，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。

有效的績效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。

部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此，標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)；部屬也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見不能協(xié)調(diào)一致，主管應(yīng)做最后之決定。

一件工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多項標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時應(yīng)把握恰當(dāng)與實際兩個原則。

結(jié)語

篇5

2我國護(hù)理績效管理中存在的問題

2．1對護(hù)理績效管理缺乏正確認(rèn)識

我國醫(yī)院護(hù)理管理中雖然應(yīng)用了績效管理，但在實際操作中，往往只進(jìn)行績效考核或者將績效考核等同于績效管理。績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)、一種手段，不能只一味要求考核目標(biāo)的實現(xiàn)，簡單地將考核作為決定護(hù)理工作者的薪酬、升降的依據(jù)，而沒有與員工交流考核結(jié)果、制訂出績效改進(jìn)的目標(biāo)和措施。這將不利于護(hù)理工作者能力和素質(zhì)的提高以及科室整體護(hù)理質(zhì)量的改進(jìn)。

2．2護(hù)理績效管理實操性不合理

護(hù)理績效評價者由護(hù)士長或科主任擔(dān)任，這些管理者大都未經(jīng)過專業(yè)的績效管理培訓(xùn)，績效管理理論缺乏、實踐經(jīng)驗不足、管理技能較低，在評價中往往會出現(xiàn)偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評價結(jié)果不準(zhǔn)確。同時，多數(shù)醫(yī)院都忽視了同事、患者及護(hù)理人員自己對其工作績效的評訂，造成考核信息來源不全面、不客觀。

2．3護(hù)理績效管理不合理

在護(hù)理績效管理實踐過程中，一些醫(yī)院總體目標(biāo)、科室總體目標(biāo)以及個人目標(biāo)不協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能將醫(yī)院總體目標(biāo)和科室目標(biāo)有機(jī)融合，再層層分解到護(hù)理人員，導(dǎo)致護(hù)理工作中執(zhí)行不明確和超負(fù)荷工作兩種狀態(tài)并存?？茖W(xué)完整的績效管理過程是從制訂評價標(biāo)準(zhǔn)到執(zhí)行考核，再到績效反饋與改進(jìn)。為進(jìn)行有效的反饋和績效改進(jìn)，管理者需要將考核結(jié)果與員工溝通交流。對于好的績效要保持，需改進(jìn)的績效則要與員工一起確定要達(dá)到的目標(biāo)以及改進(jìn)的步驟和措施。但在具體實踐中，很少對評估結(jié)果進(jìn)行反饋，僅是“為評估而評估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學(xué)合理，根據(jù)醫(yī)院實際情況科學(xué)合理地選擇考核體系至關(guān)重要。目前許多醫(yī)療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂中存在績效指標(biāo)不全面，指標(biāo)權(quán)重的確定不科學(xué)、不客觀的現(xiàn)象。很難得到準(zhǔn)確、可信的考核結(jié)果，無法根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)管理者開展護(hù)理管理，考核僅僅是為完成任務(wù)，失去了績效考核的意義。

3建議

3．1正確認(rèn)識績效管理

對護(hù)理管理者進(jìn)行系統(tǒng)全面的績效管理培訓(xùn)，提高其績效管理水平，正確認(rèn)識護(hù)理績效管理和績效考核，將績效管理的內(nèi)涵與精髓用于護(hù)理管理，而不只是簡單實行績效考核;使其能夠恰當(dāng)識別關(guān)鍵護(hù)理行為，準(zhǔn)確區(qū)分有效勞動和無效勞動，避免在考核過程中出現(xiàn)趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、評價者個人成見等現(xiàn)象。

3．2完善護(hù)理績效管理的操作

在護(hù)理績效管理的操作中，要查閱相關(guān)資料、咨詢專家、與護(hù)理人員溝通，制訂全面細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，確定科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，建立一套科學(xué)、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據(jù)可依、有據(jù)可查，確保考核結(jié)果真實可信以及公平準(zhǔn)確。

3．3完善護(hù)理績效管理存在的問題

針對護(hù)理績效管理的問題，首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定各科室的具體目標(biāo)。在護(hù)理績效管理中，使各科室明確并深刻理解醫(yī)院和護(hù)理部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)各自的情況將這一目標(biāo)分解到不同科室。各科室要將其與自身目標(biāo)有機(jī)結(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使護(hù)理人員各司其職，相互合作，層層實現(xiàn)各級目標(biāo)。其次，要及時進(jìn)行績效反饋與改進(jìn)。在考核結(jié)束后，要根據(jù)考核結(jié)果及時與護(hù)理人員進(jìn)行溝通交流。對于患者滿意的護(hù)理內(nèi)容要保持;對于需要改進(jìn)的績效，制訂出改進(jìn)的目標(biāo)和措施。同時，將考核結(jié)果與獎懲、晉升等掛鉤，激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性。同時，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優(yōu)缺點(diǎn)，這些評價工具在使用過程中可能出現(xiàn)的問題以及對可能出現(xiàn)問題的免疫力都不一樣。因此，各醫(yī)院、科室應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和各種外部條件來選擇、開發(fā)適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?，并與全體護(hù)理人員反復(fù)溝通，要因時制宜，隨著新情況的出現(xiàn)不斷調(diào)整完善。

篇6

該院神經(jīng)外科全體護(hù)理工作人員，實施績效管理前后護(hù)理工作人員的年齡、職稱、學(xué)歷、工齡差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05）。

1.2方法

組織全科護(hù)理人員的共同參與在完成制定考核標(biāo)準(zhǔn)后首先組織學(xué)習(xí)績效管理，熟悉護(hù)理管理的內(nèi)容，理解績效考核的目的，增強(qiáng)護(hù)理人員的自律性，促進(jìn)其主動遵循考核標(biāo)準(zhǔn)及護(hù)理規(guī)范。

1.3考核內(nèi)容

包括護(hù)理工作量、護(hù)理工作質(zhì)量和病人的滿意度，采用開放性考核，百分制計分。其中護(hù)理工作量占50%，護(hù)理工作質(zhì)量占30%，病人的滿意度占20%。

1.3.1崗位層級管理崗位層級內(nèi)容為學(xué)歷、職稱、崗位和工齡，并加大夜班分值，鼓勵護(hù)理工作者加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高學(xué)歷層次，提高工作積極性。

1.3.2護(hù)理工作量考核依據(jù)護(hù)理工作特點(diǎn)以危重病人數(shù)量、搶救病人數(shù)量、手術(shù)病人數(shù)量、出院病人數(shù)量、基礎(chǔ)護(hù)理量及加班等項目內(nèi)容計算積分，根據(jù)護(hù)理項目的難易程度和風(fēng)險程度結(jié)合護(hù)理層級給予不同系數(shù)，兩者相乘獲得護(hù)理工作量績效量化指標(biāo)，公平公正的達(dá)到多勞多得及優(yōu)勞優(yōu)得。

1.3.3護(hù)理工作質(zhì)量考核由護(hù)士長牽頭和質(zhì)控小組考核，制定考核項目分值，按月評價護(hù)理人員業(yè)務(wù)能力、護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)達(dá)標(biāo)度，然后與績效管理前評價結(jié)果比較分析。護(hù)理人員業(yè)務(wù)能力考核內(nèi)容為基礎(chǔ)理論、專業(yè)知識、文書書寫、操作技能和科室管理；護(hù)理質(zhì)量考核指標(biāo)為健康教育、基礎(chǔ)護(hù)理、危重及特殊病人護(hù)理、預(yù)報褥瘡發(fā)生率、導(dǎo)管的滑脫率、跌倒發(fā)生率、護(hù)理事故差錯發(fā)生數(shù)、護(hù)理糾紛發(fā)生數(shù)、搶救藥品器材管理及消毒隔離等項目。

1.3.4病人滿意度考核選擇馮志英等研制的住院病人護(hù)理工作滿意度調(diào)查表制定調(diào)查問卷，該量表的信度為0.972，共20個條目，總分100分。通過發(fā)放住院病人護(hù)理工作滿意度調(diào)查表對護(hù)理工作具體打分統(tǒng)計評價，調(diào)查內(nèi)容包括調(diào)查范圍應(yīng)超過病人總數(shù)的90%。

1.3.5績效積分統(tǒng)計月底統(tǒng)計每位護(hù)理工作者積分，計算護(hù)士績效獎金分配：個人當(dāng)月總績效=護(hù)理工作量×50%+護(hù)理工作質(zhì)量×30%+病人的滿意度×20%+獎勵績效-懲罰績效。

1.4統(tǒng)計方法

統(tǒng)計分析使用SPSS13.0統(tǒng)計軟件，計量數(shù)據(jù)采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x±s)表示，對比采用兩獨(dú)立樣本的t檢驗。

2結(jié)果

護(hù)理工作者更清晰的認(rèn)識到自身優(yōu)勢和缺點(diǎn)，提升了主觀能動性，激發(fā)了工作熱情，增加了創(chuàng)新能力，增強(qiáng)了團(tuán)隊精神，從構(gòu)建了良好的工作氛圍。對護(hù)士自身滿意度調(diào)查顯示：在“發(fā)揮自己能力的機(jī)會、將來提升機(jī)會、工作內(nèi)容、工作表現(xiàn)認(rèn)可度、同事之間”等均較績效管理前明顯提升。護(hù)理業(yè)務(wù)能力、各項護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)及病人滿意度均明顯提高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。

3討論

因為醫(yī)療活動的高技術(shù)性及高風(fēng)險性和腦力勞動評估的高難度性，薪酬制度改革在醫(yī)院人力資源管理中難度最大、矛盾最多、阻力最強(qiáng)。盡管公立醫(yī)院采取了一定的措施應(yīng)對打破“鐵飯碗”及打破“大鍋飯”，但相當(dāng)部分公立醫(yī)院仍在沿用原有的等級工資體系，打壓了員工的工作熱情及工作效率。要提升人力資本的價值、調(diào)動護(hù)理人員的主觀能動性和創(chuàng)造力，需要建立一個健全的、可操作的績效管理措施，其重要環(huán)節(jié)是績效考核，這也可作為聘任、獎勵、培訓(xùn)、晉升的重要依據(jù)?？冃Ч芾淼闹贫毴矫娴脑u估，應(yīng)包括工作態(tài)度、專業(yè)技術(shù)能力、組織紀(jì)律等多個層面并對賦予不同層面相應(yīng)權(quán)重。建立一套完善的績效管理系統(tǒng)能激發(fā)護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性，對提升醫(yī)院的核心競爭力來說至關(guān)重要?？冃Ч芾硪葬t(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，遵循醫(yī)護(hù)分開設(shè)計及收入與分配不直接掛鉤的原則。通過充分調(diào)查分析探討論證后該科采用優(yōu)化的績效管理后護(hù)士長工作更加務(wù)實，護(hù)理質(zhì)量較前明顯提升，護(hù)理人員的工作積極性得到充分調(diào)動了。并且崗位管理實行競爭上崗，分配公平公正，護(hù)理隊伍素質(zhì)顯著提升，待遇明顯加強(qiáng)，甚至形成了由逃避上晚夜班到競爭上晚夜班的局面。對比績效管理的成效，總結(jié)其優(yōu)異性。

3.1調(diào)動了工作積極性

實行績效管理精確體現(xiàn)了護(hù)理工作者的工作數(shù)量及質(zhì)量，體現(xiàn)了護(hù)理工作者的專業(yè)性。由此分配薪酬、評估工作能力，可充分調(diào)動其工作熱情，激勵其工作的自覺性及主動性。最終提高了護(hù)理人員自身滿意度。

3.2增加了護(hù)理安全

實行績效管理加強(qiáng)了護(hù)理工作者的責(zé)任感，認(rèn)識了其自身定位、工作內(nèi)容和目標(biāo)，強(qiáng)化了其崗位和安全意識，從而提高了護(hù)理工作者的自身綜合素質(zhì)，促使其更加熟悉工作流程和細(xì)節(jié)，更加積極落實各項護(hù)理操作規(guī)范，克服了觀察病情不及時、宣教健康教育不到位的現(xiàn)象。而且經(jīng)過工作量系數(shù)的設(shè)定和加權(quán)，增加了夜班積分權(quán)重，激發(fā)了高年資護(hù)士參加夜班的工作熱情，增強(qiáng)了夜班的護(hù)理力量，提高了護(hù)理質(zhì)量。降低了壓瘡發(fā)生率、導(dǎo)管滑脫率、差錯事故發(fā)生數(shù)和護(hù)理糾紛發(fā)生數(shù)，從而保證了護(hù)理安全。

3.3提高了病人滿意度

實行績效管理量化了絕大部分護(hù)理項目，提升了護(hù)理工作者工作積極性，促使護(hù)理工作者更加深入病房并貼近病人，增加了護(hù)理病人的時間，增進(jìn)了溝通和交流，拉近了與病人的距離，建立了良好的醫(yī)患關(guān)系，提升了病人及其家屬對護(hù)理工作的滿意度。

3.4提高了護(hù)理人員的業(yè)務(wù)能力

實行績效管理，通過績效考核能準(zhǔn)確評價護(hù)理工作者各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，鼓勵員工相互學(xué)習(xí)，通過傳、幫、帶等方法積累臨床護(hù)理經(jīng)驗，提高了護(hù)理技能，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)能力和獨(dú)立工作的能力，提高了綜合素質(zhì)。

篇7

在準(zhǔn)備實施績效管理之前，必須做好兩個方面的準(zhǔn)備：第一，使每一位教師對學(xué)校的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有一個清晰的認(rèn)識，這是績效管理順利實施的最根本的前提；第二，作為一名高校教師，對自己所從教的事業(yè)，所定的崗位職位要有詳盡的了解，既要了解學(xué)校整體的發(fā)展規(guī)劃，同時也要清楚自己的職業(yè)要求，對自己所從事的崗位職責(zé)有清楚的認(rèn)識，了解自己需要具備什么樣的技能、能力和其他特征。這個可以參照勝任力模型，即教師在工作過程中表現(xiàn)出來的勝任力水平和勝任力結(jié)構(gòu)。這也是我們績效考核的重要依據(jù)。高校教師的崗位職責(zé)相對明確，教學(xué)、育人、科研、創(chuàng)作都是評價教師績效的重要指標(biāo)，這既包括教師自身綜合水平的提高，同樣也包括所教學(xué)生綜合能力的培養(yǎng)，而且以培養(yǎng)學(xué)生的成長更為重要。

2）績效計劃

績效計劃是績效管理體制的重要階段，它既是組織目標(biāo)細(xì)化為績效目標(biāo)的重要階段，同樣也是績效執(zhí)行和績效考核的重要依據(jù)。這就需要我們在加強(qiáng)教師管理時，針對學(xué)校提出的“五年發(fā)展規(guī)劃”和“黨政工作要點(diǎn)”，在教師間進(jìn)行大范圍內(nèi)的討論，結(jié)合自身崗位職責(zé)要求，細(xì)化要求和目標(biāo)，這能夠使教師對于組織目標(biāo)有充分的了解，能夠就如何達(dá)成組織目標(biāo)有更明確的思路，同時對教師的教書育人能力、科研能力、創(chuàng)作實踐能力以及指導(dǎo)學(xué)生能力等方面提出明確的要求，并作為績效考核的依據(jù)和實施獎懲的標(biāo)準(zhǔn)?？冃в媱澋膱?zhí)行既要能滿足學(xué)校發(fā)展的需要，同樣，也要根據(jù)教師的實際情況確保績效計劃可行。傳統(tǒng)的機(jī)制正是缺乏對教師應(yīng)有的計劃控制，導(dǎo)致對教師的考核缺乏相應(yīng)政策依據(jù)，也缺乏相應(yīng)的政策激勵，導(dǎo)致教師的能力未得到充分的發(fā)揮，工作的動力和熱情不足，這對高校的發(fā)展來說，都是一種巨大的浪費(fèi)。有章可循，這是科學(xué)管理的基本前提。

3）績效執(zhí)行

一旦績效周期開始，我們就必須按照先前制定的績效計劃去實施和推動。但是績效管理不是過去那種只認(rèn)結(jié)果、不看過程的“到期對賬式”管理，而是一種積極參與指導(dǎo)式管理，管理者既要求教師努力工作，達(dá)成組織的目標(biāo)，同樣也注重對個人成長的培養(yǎng)，兩者缺一不可，績效管理的二維性是區(qū)別于以前管理模式的最本質(zhì)的要素。一方面，作為教師，利用學(xué)校為其搭建的平臺，針對學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和教師職責(zé)，創(chuàng)造性地開展工作，增加責(zé)任心，努力把工作的重心放在學(xué)生的教育和培養(yǎng)上，以培養(yǎng)政治素質(zhì)高、科研能力強(qiáng)、專業(yè)能力突出的學(xué)生為己任。其次，管理者也應(yīng)該經(jīng)常保持與教師的聯(lián)系，對教師的績效進(jìn)行觀察和記錄，及時加強(qiáng)對教師的溝通，分析存在的問題，加強(qiáng)反饋和對教師的引導(dǎo)，并做到為教師提供進(jìn)修、培訓(xùn)等有助于提高執(zhí)行能力的機(jī)會，增強(qiáng)其執(zhí)行力，引導(dǎo)其更好地執(zhí)行績效計劃，并適時地根據(jù)學(xué)校的組織目標(biāo)及績效目標(biāo)的變化修正當(dāng)初制定的績效目標(biāo)。為教師的發(fā)展提供寬松、和諧的環(huán)境，促進(jìn)教師更好地達(dá)成組織的目標(biāo)，也實現(xiàn)其個人的價值。

4）績效評價

教師績效評價主要體現(xiàn)在教師在職過程中，強(qiáng)調(diào)的是教師的工作行為，這也是教師提職、晉升、獎懲或解聘的依據(jù)。而績效評價注重的是雙向評價，上級管理部門對教師的工作行為和工作業(yè)績進(jìn)行評價，負(fù)責(zé)填寫相應(yīng)表格，教師自身也要進(jìn)行自我評價；同時教師對上級管理部門也進(jìn)行評價，負(fù)責(zé)填寫相應(yīng)評價意見。只有上下級都參與績效評價過程，才能發(fā)現(xiàn)問題，找出相互間認(rèn)知的差距和理解的誤區(qū)，從而對績效管理進(jìn)行修正，最終幫教師找出能夠提升和需要開發(fā)的領(lǐng)域。

5）績效反饋

績效反饋需要教師和管理者坐下來，針對教師的績效進(jìn)行審議。通過績效反饋，教師可以明確知道哪些方面和高校發(fā)展目標(biāo)相一致，哪些方面和高校發(fā)展目標(biāo)相背離。只有個人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致不偏離，才能夠達(dá)到雙贏。同時，教師可以對自己績效中效能低的方面進(jìn)行有效的強(qiáng)化和提升，為提升總體績效找到新的目標(biāo)和切入點(diǎn)；管理者也能了解在績效管理過程中存在的不足，為今后的改進(jìn)做出切實可行的方案。反饋溝通為教師提供工作指導(dǎo),尋求提升績效的方法,進(jìn)一步調(diào)動了教師工作的積極性,最終實現(xiàn)教師個人進(jìn)步與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。另外，績效反饋并不一定都存在于績效管理的末尾，而是貫穿于績效執(zhí)行的始終，績效反饋不是對教師行為的指責(zé)和追究責(zé)任，而是積極地引導(dǎo)教師沿著績效目標(biāo)前進(jìn)。

6）績效計劃的修正

在績效管理的過程中，伴隨著對績效計劃的不斷更新和修正。績效計劃的修正是績效管理過程中最后一個組成部分，也是下一階段績效管理工作的開始，有著承前啟后的作用?？冃в媱澋母潞椭匦潞炗喰枰栽诳冃Х答侂A段收集的教師工作和完成的信息作為參考的依據(jù)，同時在必要時需要對不合理的計劃作出調(diào)整和修正，使其更好地滿足高校發(fā)展和教師成長的需要。這是循序漸進(jìn)、螺旋式上升的發(fā)展過程，也是一切社會科學(xué)發(fā)展的必然進(jìn)程。

篇8

二、績效的含義

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。說白了就是對于個人工作能力的考核標(biāo)準(zhǔn)。而高?？冃鋵嵤俏覈牟皝砥?，但是它能為教育提升品質(zhì)，因此它出現(xiàn)在高等教育事業(yè)中也就不足為奇，并且其目是把我國教育事業(yè)又拉伸到了另一個新的高度。

三、高?？冃У陌l(fā)展

高校績效的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：萌芽階段、起步階段、穩(wěn)步發(fā)展階段。

（一）萌芽階段

高?？冃倓偭魅胛覈跻彩禽^坎坷的，這完全是由于教育事業(yè)“何需言利”這種傳統(tǒng)觀念導(dǎo)致的，因此高?？冃Ч芾砟Ｊ绞菬o法融入當(dāng)時的教育環(huán)境。但是有遠(yuǎn)見有卓識的少數(shù)教育專家已然嗅到了績效管理能為高校教育事業(yè)發(fā)展帶來的貢獻(xiàn)，當(dāng)時只有極其個別的院校采用了這種管理模式，但是由于缺乏國內(nèi)實施經(jīng)驗與借鑒，在20世紀(jì)80年代末至20世紀(jì)90年代中期，國內(nèi)有關(guān)高?？冃Ч芾淼南嚓P(guān)文獻(xiàn)也僅僅2篇，而且以當(dāng)時的條件賴看，也無法確定這兩篇文獻(xiàn)的價值，因此個別高校也可以說是摸著石頭過河，其中實施過程中不堪壓力，最終選擇放棄的也是有的，而保留下來的這種管理模式更是少之又少；

（二）起步階段

20世紀(jì)末至21世紀(jì)初期，我國的經(jīng)濟(jì)得到了大力的發(fā)展，我國的教育事業(yè)也是突飛猛進(jìn)，越來越多的從業(yè)人員置身與教育當(dāng)中，全國各地也有一批新高校誕生。但即使教育事業(yè)得到了發(fā)展，幾乎隱身在其中的績效管理模式前景依舊不是太被認(rèn)可，績效管理不能夠達(dá)到普及的狀態(tài)，其實細(xì)分析來這在當(dāng)時的環(huán)境中也是無可厚非的，主要是我國教育根基已經(jīng)是很深，管理模式定是與前人對比后，總結(jié)出來的符合當(dāng)時時代背景的。但是值得注意的是，此時的高?？冃Ч芾硪呀?jīng)得到了一定的關(guān)注，雖然大多數(shù)人沒人愿意去改變現(xiàn)有的模式而去冒風(fēng)險，人們似乎更加青睞等這種模式發(fā)展成功了、成熟了再“坐享其成”?？墒巧贁?shù)院校頂著各方面壓力采用了績效管理模式，它們可以借鑒的院校以及文獻(xiàn)雖然還是有限，但是對發(fā)展績效管理模式是足夠了，此時的相關(guān)文獻(xiàn)已經(jīng)另加了5篇，可提煉的信息還是可以較之前豐富的。

（三）穩(wěn)步發(fā)展階段

從2006年開始，高?？冃Ч芾碛拥纳畹媒逃袠I(yè)權(quán)威的認(rèn)可，因此，大批的學(xué)者開始對這種管理模式進(jìn)行研究，截止至今不到10年的時間，有價值的相關(guān)文獻(xiàn)已經(jīng)達(dá)到了200多篇，足以說明教育從業(yè)者對于績效管理模式的重視，數(shù)字的飛速發(fā)展是不爭的事實。同時全國各地的一些高等院校也開始接受這種教育管理模式，有了足夠的經(jīng)驗以及了解了這種管理模式所帶來的效果，他們紛紛選擇加入了這種績效管理模式的隊伍當(dāng)中。至此，高?？冃ЫK于突破了我國傳統(tǒng)觀點(diǎn)的束縛，可以融入我國的教育事業(yè)當(dāng)中了。高?？冃М吘拱l(fā)展時間還是不長，因此，在應(yīng)用中難免會出現(xiàn)一些問題，如何去盡量避免應(yīng)用過程中的問題？

四、高校績效管理應(yīng)注意的問題

發(fā)展高校的績效管理涵蓋了多個方面，其中包括教師績效管理、行政績效管理、科研績效管理等等。下面就從這幾個方面著手談一談高?？冃Ч芾碇袘?yīng)該注意的一些問題。

（一）教師績效管理

教師績效管理是整個管理模式中比較具有代表性的也是最能體現(xiàn)這種管理模式價值的方面。在其應(yīng)用的過程中主要存在這幾個方面的問題：豐厚的回報讓教師過于看重績效、教師彼此之間考核標(biāo)準(zhǔn)懸殊、存在“掩耳盜鈴”現(xiàn)象。首先，一些學(xué)校為了能夠培養(yǎng)出尖子生，好擴(kuò)大學(xué)校知名度，因此在給予優(yōu)秀教師豐厚回報從不吝嗇，從表面上來看，這是無可厚非的，給予教師豐厚的回報是合情合理的。但是，如果細(xì)分析起來，這樣做的弊端會暴露無疑，一些教師會完全的只在乎豐富的回報，繼而只對班級內(nèi)的尖子生進(jìn)行全面培養(yǎng)，因為學(xué)生一旦出成績，教師可謂是名利雙收，因此教師對于能為自己帶來成績的學(xué)生必然是大力培養(yǎng)，從而會忽視了對其他同學(xué)的栽培，畢竟教師也是凡人，很可能為了追求物質(zhì)上的滿足而做出有違師德的事情。這種情況的出現(xiàn)是完全違背了教書育人的方針，是有悖道德的。因此，從客觀的角度來講學(xué)校在指定績效管理計劃的同時，要考慮到這種情況的出現(xiàn)并且要盡可能的避免，比較適宜的做法就是給予教師的回報是合理的，是對他們工作的肯定，不應(yīng)讓績效的獎勵成為左右教師教書方法的根本，不能為了績效而績效。畢竟學(xué)校與企業(yè)不同，按勞分配的原則多少還是有情面可講的，所以學(xué)校在指定教師績效獎勵的時候要充分的考慮這種意外狀況的出現(xiàn)。再有就是關(guān)于績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于懸殊。一些學(xué)?？紤]了多方面的原因，認(rèn)為一些優(yōu)秀且經(jīng)驗豐富的老教師應(yīng)該多拿出成績，錦上添花，對于一些新生力量應(yīng)該適當(dāng)減輕壓力，讓他們先適應(yīng)環(huán)境再取得成績也不遲，還有一些學(xué)校的做法正好相反，對優(yōu)秀的老教師給予一定合理的放寬政策，好促使他們繼續(xù)按照以往的教學(xué)經(jīng)驗去培養(yǎng)學(xué)生，對新生代力量給予充分打壓，為其制定績效時幾乎都會超過他們本身能力，目的是為了迫使青年教師快速成長。筆者想說的是其實這兩種方法都欠妥，無論是側(cè)重哪個方面，都會顧此失彼，試想一下，兩位教師有著非常懸殊的績效管理辦法，多少會讓人心里感覺不平。即使是以新老群分，這樣的做法也的確難以服眾，因此，對于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，學(xué)校應(yīng)當(dāng)考慮的全面一些，根據(jù)教師的個人能力，制定相應(yīng)的績效管理辦法，而且不該存在較大的對比，這樣的做法可以打消每一位教師內(nèi)心的這種消極感受，從而讓每位教師都能夠在優(yōu)秀的績效管理模式下優(yōu)秀的工作。再有一點(diǎn)也是要避免的，就是“掩耳盜鈴”，意思是為了績效達(dá)標(biāo)，賺取回報而采用了一種眾人皆知且自欺欺人的行為，與年級長拉幫成派。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)目前來看是個例，但是還是要壓住這種苗頭。問題主要集中在青年教師身上，剛剛步入環(huán)境，難以憑借資歷去贏取別人的信任，同時自己的能力也稍稍欠佳，為了能夠達(dá)到績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，就開始了旁門左道，和年級長搞關(guān)系，然后讓自己能夠通過考核，最終達(dá)到自己的目的，其實群眾也都是看在眼里，這種行為無外乎是掩耳盜鈴，最終的結(jié)果不言而喻，是難以立足的。但是最要緊的不是這類教師能夠賺取什么聲望回報，而是極有可能會耽誤學(xué)生，誤人子弟最終會影響學(xué)生的未來，因此，年級長一定要起到模范作用，以身作則，讓學(xué)生能夠接收到正面的知識與能量。

（二）行政績效管理

教師績效管理是非常重要的，因此要給予充分的重視，其次比較重要的是行政績效管理。之所以是行政績效管理，是因為行政這個部門在學(xué)校內(nèi)通常會起統(tǒng)籌規(guī)劃的作用，它所起到的作用是規(guī)范學(xué)校內(nèi)的規(guī)章制度，同時對外要給予配合和引導(dǎo)。在行政績效管理的方針上，上級一定要以身作則，同時對下屬的要求也要保證一絲不茍?？冃Ч芾磙k法要客觀、可行，并且能夠充分落實。行政績效管理所要根除的問題就是借機(jī)上位而后毫無作為，這是非?？膳碌?，關(guān)乎的不僅是學(xué)生同時還有可能為學(xué)校帶來負(fù)面消息。因此，在績效管理上相關(guān)人員需要做到盡職盡責(zé)，按照計劃嚴(yán)格執(zhí)行，賞罰要絕對的嚴(yán)格，絕不能出現(xiàn)小恩小惠，然后無作為的情況發(fā)生，這樣即是維護(hù)學(xué)生的利益，同時也能對學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量有所保證。

篇9

客觀考核指標(biāo)主要凸顯對銷售人員業(yè)績的考核，強(qiáng)調(diào)銷售成績，考核指標(biāo)清晰明確，這些指標(biāo)是客觀的，它直接反應(yīng)了營銷人員的工作結(jié)果。在實際中應(yīng)用客觀投入﹑產(chǎn)出以及比率指標(biāo)考核營銷人員的個人業(yè)績。

1.2主觀考核

主觀考核針對銷售人員的銷售行為進(jìn)行考核，主要反映銷售人員主觀執(zhí)行公司意圖和公司目標(biāo)的動機(jī)。一般情況下，主觀考核要比客觀考核更難把握，主要是客觀指標(biāo)確實之后，不會受到個人因素的影響，考核者可以根據(jù)客觀指標(biāo)對被考核者進(jìn)行評價，得出的結(jié)論和實際情況較為吻合。而主觀考核容易受到個人因素的影響，比如個人觀點(diǎn)﹑企業(yè)與客戶關(guān)系﹑產(chǎn)品知識﹑工作態(tài)度等。但值得注意的是，上述主觀考核方法和客觀考核方法同銷售方法一樣，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。因此通常情況下都是在進(jìn)行客觀考核的同時進(jìn)行主觀考核，以做到取長補(bǔ)短。

2企業(yè)對銷售人員進(jìn)行績效考核的方法分析

目前銷售部門績效管理體系主要任務(wù)是制定一個科學(xué)合理的銷售人員績效考核，落實各自職責(zé)，加強(qiáng)對銷售人員的考核和管理工作，強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。在各種考核辦法中，結(jié)果考核是最容易量化﹑花費(fèi)時間成本和人力成本最低的考核辦法，在對銷售人員的考核中，通常使用的指標(biāo)就是對一定時間內(nèi)的銷售額作為考核目標(biāo)，忽視銷售人員的為完成銷售任務(wù)而完成其他工作?；阡N售結(jié)果考核，銷售人員忽視市場的基礎(chǔ)性工作，輕視潛在客戶的維護(hù)，把重點(diǎn)都放在現(xiàn)有客戶上，造成客戶資源的逐漸枯竭，更有一些銷售人員為銷售目標(biāo)而打壓經(jīng)銷商，造成經(jīng)銷商的庫存壓力增加，打擊經(jīng)銷商的積極性。同時，我們也反對沒有側(cè)重點(diǎn)的全面考核，考核的指標(biāo)設(shè)立考慮銷售過程中的所有環(huán)節(jié)，把各種指標(biāo)進(jìn)行羅列。這種考核指標(biāo)的設(shè)立導(dǎo)致銷售人員放棄銷售這個重點(diǎn)，找不到關(guān)鍵工作，認(rèn)為只要按照指標(biāo)工作就可以完成企業(yè)的銷售任務(wù)。由于考核指標(biāo)的過多，使得考核人員無從下手，不知道如何對平衡計分卡在銷售部門績效管理中的應(yīng)用吳小偉重慶文理學(xué)院人事處402160銷售人員進(jìn)行考核，一些優(yōu)秀的銷售人員得不到應(yīng)有的回報，影響銷售人員的企業(yè)忠誠度。同時，由于考核指標(biāo)的紛繁蕪雜，在考核過程中，容易摻雜考核人員的情感因素，導(dǎo)致最終的考核結(jié)果難以做到公平和公正。

3平衡計分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義

平衡計分卡的核心思想就是通過對財務(wù)情況﹑客戶管理﹑內(nèi)部經(jīng)營過程﹑學(xué)習(xí)和成長進(jìn)行整合展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。平衡計分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義主要有：

3.1有利于加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的逐步深入，外部環(huán)境瞬息萬變，強(qiáng)化和創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。確定正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的前提，如何完成企業(yè)既定生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)，必須依托強(qiáng)有力的生產(chǎn)經(jīng)營管理和對績效考核的運(yùn)用。平衡計分卡把績效考核工作融入到企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理中，按照企業(yè)的理念﹑發(fā)展目標(biāo)指定可分解的考核指標(biāo)，注重過程考核，把企業(yè)的經(jīng)營理念和近期任務(wù)緊密結(jié)合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入企業(yè)文化，融入到整個企業(yè)團(tuán)隊中和各個部門分支，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同凝聚企業(yè)上下的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力。

3.2能促進(jìn)經(jīng)營者根據(jù)長遠(yuǎn)規(guī)劃追求長期利益

平衡計分卡強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的考核，根據(jù)市場和銷售人員情況選擇顧客滿意度﹑產(chǎn)品滿意度﹑產(chǎn)品質(zhì)量﹑客戶拜訪情況﹑團(tuán)隊協(xié)作能力等作為評價考核指標(biāo)，側(cè)重顧客滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量作為關(guān)鍵指標(biāo)，有效地避免為了純粹追求短期業(yè)績而出現(xiàn)的短期行為。

篇10

華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴(yán)酷的現(xiàn)實是結(jié)構(gòu)性的人才缺乏，部分一線勞動和技術(shù)崗位的人才流出量較大，嚴(yán)重影響到公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。有人預(yù)測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務(wù)用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團(tuán)隊的合作精神；而部分關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才的流失，更顯現(xiàn)出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因除了企業(yè)文化建設(shè)的不足外，更是企業(yè)團(tuán)隊力量沒有發(fā)揮作用的結(jié)果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團(tuán)隊的合作精神發(fā)揮到極致，從而能夠形成有效的企業(yè)文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯(lián)系的人才規(guī)劃，既實現(xiàn)對高級技術(shù)管理人才的重視，也實現(xiàn)對一般人才的重視，體現(xiàn)合理的績效回報。

1.2用績效管理改善員工激勵機(jī)制

目前員工激勵機(jī)制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)的水平，因而技術(shù)類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發(fā)揮。第四，人才培訓(xùn)制度的不合理，用人機(jī)制缺乏靈活性，存在論資排輩的現(xiàn)象，這使得年輕人感覺發(fā)展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機(jī)制?？冃Ч芾砜梢詫⑵髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為比較詳盡的可以測量的指標(biāo)，并將這些量化的指標(biāo)落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內(nèi)容與工作內(nèi)容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高。績效管理需要建立起有效的信息支持系統(tǒng)，這也有助于公司經(jīng)營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業(yè)績效管理能夠表現(xiàn)企業(yè)在人才方面的核心和關(guān)鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機(jī)制。

1.3用績效管理提高人力資源培訓(xùn)的效果

公司每年都要進(jìn)行員工的培訓(xùn)工作，但從公司角度，針對員工的培訓(xùn)基本缺乏有效性，有完成任務(wù)之嫌；而從員工角度，除了為了學(xué)歷的學(xué)習(xí)之外，基本也都是為了完成任務(wù)而參加培訓(xùn)，培訓(xùn)的效果沒有體現(xiàn)到公司的業(yè)績上來。此外，培訓(xùn)偏向于短期熱點(diǎn)，缺乏提高員工素質(zhì)的長期效果培訓(xùn)，沒有建立起公司績效與培訓(xùn)的相關(guān)關(guān)系，沒有合理有效的員工培訓(xùn)長遠(yuǎn)規(guī)劃，因而在培訓(xùn)效果上是有所欠缺的。在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓(xùn)的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應(yīng)的安排相關(guān)的培訓(xùn)，使得培訓(xùn)具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關(guān)的業(yè)務(wù)知識和技能，有著主動學(xué)習(xí)的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓(xùn)，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現(xiàn)了員工基本素質(zhì)和基本技能的培訓(xùn)，又通過培訓(xùn)，提高了員工的人格素養(yǎng)，使人力資源培訓(xùn)效果落到實處。

1.4用績效管理提升公司的企業(yè)文化水平

企業(yè)文化是為全體員工所認(rèn)同、遵守，并帶有本企業(yè)特色的價值觀點(diǎn)。華北石油工程公司在多年的實踐中已經(jīng)形成了一定的企業(yè)文化的核心價值觀，對推動公司各項事業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。但新時期、新環(huán)境下，公司所面對的挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務(wù)。推行績效管理，在精神和物質(zhì)兩種形態(tài)上有利于全面提升公司的企業(yè)文化水平，建立起新的適應(yīng)新的競爭環(huán)境的文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，并據(jù)此建立起合適的企業(yè)制度，推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)更上一個臺階。

2推行績效管理需要注意的事項

2.1注意區(qū)別績效考核與績效管理的差異

實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理中的一個小環(huán)節(jié)，績效管理需要持續(xù)不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。

2.2注重績效管理的循環(huán)過程

績效管理是一個循環(huán)過程，包括不斷的計劃、學(xué)習(xí)和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內(nèi)容，要在推進(jìn)中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內(nèi)容。

2.3做好與公司價值鏈的銜接

從價值鏈的角度，只有不斷提高獨(dú)特的價值觀的管理才有戰(zhàn)略的實現(xiàn)，才有價值的創(chuàng)造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執(zhí)行力的有效手段，不能將它們對立起來。