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篇1

成本預(yù)算是建筑施工時的主要數(shù)據(jù)參考依據(jù)，其數(shù)據(jù)的制定、安排都要做到合理、科學(xué)、可行。成本預(yù)算數(shù)據(jù)主要建立在各種合作關(guān)系簽訂的合同的基礎(chǔ)上。合同的各種條款項目和實際施工的情況，在結(jié)合兩者后才能進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)的制定。預(yù)算是衡量成本的主要依據(jù)之一，也是在成本資金供給上的依據(jù)之一。成本需要控制在科學(xué)的預(yù)算數(shù)據(jù)范圍內(nèi)，這就要求成本消耗上要時刻注意與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較差，若是超出預(yù)算，要及時上報。

1.2建筑工程施工階段的成本控制

此階段的成本控制管理主要在施工過程中進(jìn)行，是指綜合考慮施工時可能產(chǎn)生成本消耗的各種內(nèi)外因素及突發(fā)狀況，并采取針對性措施來給予解決，根本目的就是控制多方面因素，確保施工中的成本資金的消耗在預(yù)算資金范圍內(nèi)，并且定期的對兩者進(jìn)行比較，再將總體的成本資進(jìn)行細(xì)化，與預(yù)算進(jìn)行比較，之后將雙方的比較差數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，工后期成本控制工作參考和研究。此階段的成本控制工作，需要在工作進(jìn)行的同時對變化數(shù)據(jù)進(jìn)行分析探討，查找數(shù)據(jù)差原因，有弊端存在時，要及時采取相應(yīng)措施。

1.3建筑工程竣工后的成本統(tǒng)計、審核、研究

在建筑工程竣工以后，要對所產(chǎn)生的總成本費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計分析，對各項實際成本進(jìn)行審核，確定施工中的成本實際發(fā)生額和單位成本數(shù)額，將產(chǎn)生的總成本費(fèi)用與預(yù)算總成本進(jìn)行比對研究，看是否有超成本現(xiàn)象，綜合考察和分析比對，確保數(shù)據(jù)真實可靠。2.5建筑工程的成本控制評估階段此階段主要是在建筑項目施工完成后進(jìn)行，是指對企業(yè)該建筑項目的成本消耗在經(jīng)過審查、探討與研究后，做出一個總體評估。若是該建筑項目的成本消耗被控制在預(yù)算的范圍內(nèi)，沒有超出預(yù)想資金，那么就會有一個良好的總體評估，若是相反，則評估不同。另外，該階段更重要的意義在于總結(jié)經(jīng)驗，并分析利弊，以利于在后來的建筑項目能夠有所避免。

2建筑工程中成本控制的方法

2.1建立健全的崗位責(zé)任制度，加強(qiáng)成本管理制度

對于建筑項目的成本管理，最應(yīng)該注意的就是對施工的工作人員在施工時的經(jīng)濟(jì)花銷做好控制管理，這就需要一個較為完善的崗位責(zé)任制度來幫助更好的進(jìn)行成本的控制管理。成本的管理控制指的是對整個工程項目施工全過程的成本進(jìn)行控制和管理，需要對施工全過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行良好的把握，將各個環(huán)節(jié)的工作員工和管理層人員進(jìn)行崗位的明確劃分、責(zé)任的明確歸屬，以此來讓他們樹立起責(zé)任意識和成本管理理念。將這些工作人員根據(jù)其自身工作環(huán)節(jié)的特點和技能技術(shù)進(jìn)行劃分，明確職責(zé)，并對其在施工過程中消耗的成本進(jìn)行記錄，以保證管理數(shù)據(jù)的真實性和可行度。另外，還需要重點注意的就是在建筑原料的采購和極細(xì)微設(shè)備的選用上，要嚴(yán)格監(jiān)督以杜絕、受賄貪污的現(xiàn)象出現(xiàn)。在制度上還應(yīng)該更加完善，增設(shè)監(jiān)察部門，專門進(jìn)行對成本管理控制的監(jiān)察工作和成本消耗途徑的確認(rèn)工作，以此在制度上加強(qiáng)成本控制和管理，避免其工作表面化、形式化。

2.2有效管理簽訂合同，降低工程成本

在進(jìn)行施工前期的準(zhǔn)備工作時，尤其要注意處理好合作合同方面的法律問題。一個建筑項目需要在施工前主要需要簽訂的合同為與業(yè)主簽施工合同、與工作員工簽訂勞務(wù)合同、與供料商簽訂原料質(zhì)量保證合同、與機(jī)械設(shè)備供商簽訂器材安全可靠合同等等。合同是用法律來保證雙方進(jìn)行合作或交易的重要文件，在諸多現(xiàn)實的變化因素影響合作和交易時，都可以利用合同的法律效益來進(jìn)行維權(quán)。所以，對合同的簽訂和后期有效保管上一定要謹(jǐn)慎，以避免不必要的糾紛產(chǎn)生影響建筑施工。合同在簽訂前，要充分閱讀和掌握合同內(nèi)容，分析其利弊及各種可能產(chǎn)生變化的因素，并采取相應(yīng)的解決措施，協(xié)商解決后才能簽訂合同。依據(jù)合同來履行相應(yīng)的職責(zé)，保持良好的合作關(guān)系，利于雙方的發(fā)展。

2.3引進(jìn)先進(jìn)的施工技術(shù)和方法

施工技術(shù)上的發(fā)展和創(chuàng)新能夠最有效的提高施工的效率和保證施工的質(zhì)量。因此，建筑企業(yè)在施工你那個時，要積極引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和吸收先進(jìn)經(jīng)驗，雇傭?qū)I(yè)技術(shù)人員，選取適用、經(jīng)濟(jì)、高質(zhì)量的施工原材料，保證工程質(zhì)量和施工進(jìn)度，這也是減少成本消耗的一個方面。

篇2

一些建筑企業(yè)的成本管理只是適應(yīng)形式的發(fā)展，項目經(jīng)理對于自己的具體職責(zé)不是十分的清楚，所能行駛的權(quán)利不是很大。對于企業(yè)內(nèi)部，也沒有建立一個相應(yīng)的獎罰制度并去嚴(yán)格的執(zhí)行，這樣對企業(yè)的成本管理沒有起到實際控制與促進(jìn)的作用。

1.2缺乏科學(xué)的成本管理目標(biāo)。

目前的很多企業(yè)在成本管理方面都比較局限，保持著原本的成本管理原則，沒有形成一個科學(xué)的成本管理目標(biāo)體系，有些企業(yè)甚至沒有相應(yīng)的目標(biāo)成本，對于自己的盈利方面沒有先前的統(tǒng)計，只有在工程完工結(jié)算之后才能知道是盈是虧。

2.建筑企業(yè)成本經(jīng)濟(jì)管理出現(xiàn)問題的原因。

2.1從整體性的方面分析。

對于傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本管理體系，其最主要的目的就是用最小的支出來獲得最大的企業(yè)利潤，但是這一過程的實現(xiàn)都是在不同的分支目標(biāo)上展開的，傳統(tǒng)的成本管理把工作的目標(biāo)分配到各個責(zé)任中心，組織以及個人，力求通過對個人績效的控制來達(dá)到企業(yè)整體績效的最佳成果，使得各個部門以及各個作業(yè)之間都有所割裂，也使得個體只追求單一的目標(biāo)，而忽視對其它方面責(zé)任的履行。

2.2從功能結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行分析。

企業(yè)的目標(biāo)必須在相應(yīng)的組織作為保障的前提下才能夠?qū)崿F(xiàn)，現(xiàn)代的企業(yè)成本管理所要求的是全動員，全要素，全過程的成本管理，而傳統(tǒng)的企業(yè)在這一方面的管理遵循采購部門以及財務(wù)部門等的職責(zé)和功能，這種管理觀念不能完全的深入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中，沒有形成員工的自覺行為。

2.3從開放性上進(jìn)行分析。

傳統(tǒng)的成本管理僅僅控制企業(yè)內(nèi)部的資金流動價值消耗的費(fèi)用，而現(xiàn)代的企業(yè)所采用的是相對開放的思想，對于企業(yè)的內(nèi)部及外部環(huán)境都有相應(yīng)的研究，特別是產(chǎn)品的外部環(huán)境的研究，比如產(chǎn)品的競爭對手，產(chǎn)品的市場信息，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，產(chǎn)業(yè)的技術(shù)發(fā)展等，進(jìn)行戰(zhàn)略成本的決策等。

二、加強(qiáng)企業(yè)建筑管理成本的方法

1.提高項目管理人員的責(zé)任感和整體素質(zhì)。

在這一方面，職能部門應(yīng)該加強(qiáng)管理的監(jiān)督力度，對那些沒有經(jīng)過專業(yè)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，無法保證核算質(zhì)量，核算能力不是很強(qiáng)的員工進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，提高其素質(zhì)水平。與此同時，也可以制定相關(guān)的獎勵以及約束制度，對表現(xiàn)好的員工給予鼓勵，對表現(xiàn)差的員工進(jìn)行批評，提高員工的責(zé)任意識。制約相關(guān)管理員及時將變更的工程項目進(jìn)行整理收集，最終上報給經(jīng)營管理部門審核，這樣能夠有效的掌握工程的相關(guān)施工情況，也能對施工的成本進(jìn)行控制。

2.加強(qiáng)對項目成本核算的監(jiān)督和管理。

建立項目成本管理核算在項目成本管理中是十分重要的，沒有成本核算作為基礎(chǔ)，其它的成本控制，成本的分析考核，成本的計劃等一系列的工作都無從談起，企業(yè)的經(jīng)營核算管理部門的具體職責(zé)，就是激起工作人員的積極性，發(fā)掘其巨大潛力，讓管理人員真正的認(rèn)識到成本核算的重要性，在對質(zhì)量以及工作進(jìn)度進(jìn)行控制的同時也要抓緊施工成本核算管理，對現(xiàn)行的成本核算管理體制進(jìn)行改革，公司可以對成本核算員進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一委派，定期學(xué)習(xí)交流，，將核算員的本身利益與工程的項目分離開，這樣才能建立相對完整的工作程序。使得工作有條不紊的進(jìn)行。

3.加強(qiáng)材料方面的管理。

在建筑材料成本控制的相關(guān)管理中，成本材料的管理也是十分重要的，在項目的成本比例中，成本材料要占一半以上的比重，要做到材料管理的全過程，全方位的管理，需要做到以下要求。即在項目確立后，項目部的施工技術(shù)人員以及公司對施工的預(yù)算進(jìn)行編制，審核后的施工預(yù)算就是對材料限制的相關(guān)依據(jù)，對施工的各個層次均有相關(guān)的數(shù)額限度。施工預(yù)算部門將結(jié)果報告給材料部門，材料部門根據(jù)預(yù)算來購買材料。采購的過程中一般采用分批采購，總量訂貨的原則，避免材料的濫用以及浪費(fèi)。材料在采購的過程中還要有相關(guān)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，依照一定的程序進(jìn)行。

篇3

2成本目標(biāo)分解

將成本目標(biāo)按本工程各分部分項工程來分解，具體分為：土石方與地基基礎(chǔ)成本；框架結(jié)構(gòu)成本；鋼筋混凝土成本；門窗成本；屋面及防水保溫成本；裝飾成本；腳手架及模板等措施項目成本。

3項目成本計劃表

4保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的技術(shù)措施

在保證工程質(zhì)量的前提下，確保項目成本控制在合理的范圍內(nèi)，從材料管理、現(xiàn)場文明及新工藝新技術(shù)的應(yīng)用等方面采取成本控制措施：

（1）進(jìn)行科學(xué)的現(xiàn)代化現(xiàn)場管理及文明施工，嚴(yán)格控制材料的進(jìn)出廠、配料、下料管理，在保證工程質(zhì)量的前提下，合理節(jié)約原材料。充分利用場地，盡量減少中間倒運(yùn)環(huán)節(jié)，層層把關(guān)，降低材料消耗。

（2）積極采用新工藝、新技術(shù)，減輕勞動強(qiáng)度，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約人工費(fèi)的開支。

（3）加強(qiáng)現(xiàn)場的安全管理，堅決杜絕安全事故發(fā)生，節(jié)約醫(yī)療及勞動保護(hù)費(fèi)的支出。

（4）強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。

（5）合理安排好各工序，各工種間的穿插，減少浪費(fèi)，節(jié)約資金開支。

（6）加強(qiáng)合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

（7）目標(biāo)控制原則。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

（8）組織措施。首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分；其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費(fèi)用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

（9）采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本包括：

①人工費(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)降低工日消耗，控制工程成本的目的。

②材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般按量、價分離的原則，主要做好對材料用量的控制與對材料價格進(jìn)行控制兩個方面的工作。

③機(jī)械費(fèi)的控制：盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。

參考文獻(xiàn)

［1］李永福.主編.建設(shè)工程工程量清單計價與報價［M］.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004，（6）.

篇4

建筑企業(yè)一旦接下某個建筑工程的任務(wù)，開始進(jìn)行施工計劃和具體的安排，就以為這建筑工程項目開始，直至整個工程完工并通過質(zhì)量檢驗，交付工程之后，建筑工程項目才算結(jié)束。因此，建筑工程項目的過程指的是建筑開始到結(jié)束的各個環(huán)節(jié)的整合，在項目實施過程中所產(chǎn)生的一切費(fèi)用，都應(yīng)該計算到建筑工程項目的過程成本當(dāng)中，對過程成本進(jìn)行管理，實際上就是對建筑工程的整體成本進(jìn)行管理。

1．2探討建筑工程項目的過程成本管理的重要意義

建筑工程項目的過程成本中包含了項目的直接成本即建筑設(shè)計和施工的費(fèi)用，還包括間接成本，即施工管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等。這一系列成本費(fèi)用的使用效率決定了建筑過程的完整性和順暢性，也決定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了發(fā)揮幫助建筑企業(yè)盈利的作用之外，還能夠使項目管理本身得到優(yōu)化。探討建筑工程項目的過程成本管理，是建筑企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

2目前建筑工程項目過程成本管理的實際情況

2．1成本管理出發(fā)點模糊

對建筑項目過程進(jìn)行成本控制是大多數(shù)建筑企業(yè)一直在追求的擴(kuò)大企業(yè)利潤的方式，但是，成本控制始終都拘泥于節(jié)約人工費(fèi)用、加強(qiáng)施工管理、保證施工質(zhì)量或者對施工材料進(jìn)行核對等方面，所提出的成本管理措施在理論上看起來十分科學(xué)，但卻難以進(jìn)行實踐。成本控制的出發(fā)點是成本的構(gòu)成而不是實際建筑過程中的成本應(yīng)用，這使得項目過程成本控制行為本身的有效性受到質(zhì)疑，成本控制行為究竟能為企業(yè)節(jié)約多少資金，產(chǎn)生多少效益，也沒有具體的評估原則。

2．2成本管理方式刻板

建筑企業(yè)通常按照項目過程成本的結(jié)構(gòu)選擇管理方式，對不同的成本內(nèi)容應(yīng)用不同的管理策略。以施工人工成本管理為例，廣東省聚集大量外來的農(nóng)民工，這些人施工技術(shù)熟練但對施工管理和勞動法規(guī)并不熟悉，為了規(guī)避使用農(nóng)民工造成的賠付成本風(fēng)險和降低人力資源管理成本，企業(yè)通常以簽訂合同或者將管理委以工長負(fù)責(zé)的方式進(jìn)行管理。這種管理方法最為簡便，也能夠節(jié)約成本，但是很容易受到人工流動性的影響，一旦某一施工小隊出現(xiàn)管理問題，就會影響到整個項目進(jìn)程。可見，傳統(tǒng)的、刻板的管理方法并不能滿足項目過程成本管理的要求。

2．3成本管理對風(fēng)險規(guī)避的能動性較弱

在建筑工程的具體施工過程中，常常會有這樣或那樣的因素導(dǎo)致項目局部設(shè)計變更、材料變更、施工工藝變更等等，這些變更或多或少都會給項目成本造成一定的影響。來自于施工設(shè)計和施工工藝的變革通常是由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出的，施工方必須嚴(yán)格審批需變更項目，一旦確定變更會造成成本的增加，就必須想辦進(jìn)行控制。另外，建筑企業(yè)還需要正確預(yù)測施工過程中可能發(fā)生的索賠事件，要對一些索賠因素做出預(yù)測，同時應(yīng)該爭取工程保險來加強(qiáng)索賠風(fēng)險的分散或轉(zhuǎn)移。但是，并不是每一個建筑企業(yè)都擁有這樣的能力對過程成本的變動風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，這也影響了成本管理的效力。

3對建筑工程項目過程成本管理的建議

3．1關(guān)注成本管理的指向性問題

對建筑工程項目的過程成本進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析并制定管理策略是比較妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本結(jié)構(gòu)之內(nèi)，而且不能體現(xiàn)到各部分成本管理之間的聯(lián)系性。本公司在進(jìn)行客天下旅游產(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑時，從施工目標(biāo)入手進(jìn)行成本管理，明確各部分成本與施工目標(biāo)之間的因果關(guān)系并采取相應(yīng)的成本管理措施，取得了良好的效果。客天下旅游產(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑的工程質(zhì)量目標(biāo)是確保一次交驗合格;施工工期目標(biāo)是在2010年9月完成;安全目標(biāo)是實現(xiàn)安全生產(chǎn)“五無”;文明施工目標(biāo)是達(dá)到文明工地驗收標(biāo)準(zhǔn)。要完成這些施工目標(biāo)，就必須保證項目成本施工能夠?qū)κ┕つ繕?biāo)起到控制的作用。我們對項目成本進(jìn)行了重新劃分，將其分為施工材料成本、人工成本、驗收成本和施工資源成本四項，對單項成本進(jìn)行了清單形式的處理，例如規(guī)定施工資源成本中每日的用水量和用電量;在人工成本中使用全面績效評估方法，將安全管理與工資掛鉤，以此減少安全管理成本并保證安全施工目標(biāo)的達(dá)成。

3．2采用先進(jìn)的管理方法

建筑項目成本管理是一個動態(tài)的過程，因此，刻板的管理不適用于目前的管理要求，有許多企業(yè)也采用了動態(tài)成本管理方式，然而，動態(tài)性的成本管理需要造價工作人員長期在工地駐守，同時需要各施工小隊和階段性施工負(fù)責(zé)人對成本變化進(jìn)行系統(tǒng)梳理。然而在實際施工過程中，并不是所有施工小隊的小隊長和負(fù)責(zé)人都對資金和材料的使用特別敏感，因此，傳統(tǒng)的動態(tài)成本管理也可能會出現(xiàn)差錯，導(dǎo)致管理失效。建議建筑施工企業(yè)使用精細(xì)化管理方式，將施工中的責(zé)任劃分到每個施工人員身上，以責(zé)任的承擔(dān)和工作責(zé)任的變化來觀察和記錄施工過程中的成本動態(tài)變化。由于施工責(zé)任與施工強(qiáng)度直接相關(guān)，因此，工地實際參與施工的工作人員會對施工內(nèi)容的變化極為敏感，他們的反饋比造價員和施工管理者更為準(zhǔn)確和全面，也能夠促進(jìn)動態(tài)成本管理的精確性。

3．3通過合同制度保證成本管理的效力

建筑項目過程成本管理中的風(fēng)險主要來源于施工計劃的變化和人工變化，這種變化通常需要建筑企業(yè)預(yù)先墊付相應(yīng)的款項，從而增加了施工企業(yè)的成本花銷，有時候這部分成本花銷很難進(jìn)行清單計算，加大了企業(yè)成本管理的難度。施工合同的簽訂能夠幫助我們充分規(guī)避施工中的風(fēng)險，保證成本管理的效力。建筑企業(yè)應(yīng)該與建筑的甲方簽訂完整的施工合同，在簽訂合同時候就應(yīng)該對合同中所包含的的內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，體現(xiàn)出施工進(jìn)程、施工質(zhì)量與造價之間的因果關(guān)系，并單獨(dú)列出與施工計劃臨時變動有關(guān)的條款，為建筑企業(yè)爭取成本控制的主動性;另外，建筑企業(yè)還應(yīng)該與臨時的建筑施工小隊和建筑機(jī)械員工簽訂合同，按照國家勞動法和企業(yè)施工管理條例明確規(guī)定雙方的責(zé)權(quán)和義務(wù)，使這部分成本責(zé)任由雙方公平分擔(dān)，以避免額外的成本花銷。

篇5

對建筑施工企業(yè)而言，其經(jīng)營管理的核心目標(biāo)就是使經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升。所以，在進(jìn)行工程項目成本預(yù)算工作時，建筑施工企業(yè)一方面需對如何降低成本進(jìn)行考慮，另一方面還需對施工項目的各方面進(jìn)行正確處理，比方說工作量、施工質(zhì)量、竣工面積、資金投入等。因此，對經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行全面考慮就成了建筑施工企業(yè)成本預(yù)算工作的最基本原則。

（二）準(zhǔn)確可靠原則

一般而言，不論是進(jìn)行成本事前控制，還是進(jìn)行事中控制，都需使成本預(yù)算工作具有準(zhǔn)確可靠性。因此，在進(jìn)行成本預(yù)算時，建筑施工企業(yè)就需從實際情況出發(fā)對各種數(shù)據(jù)資料進(jìn)行合理有效分析，使數(shù)據(jù)的精確性以及科學(xué)性得到保障。另外，企業(yè)相關(guān)部門還需積極進(jìn)行實地調(diào)查，對當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r以及物價水平等進(jìn)行分析和研究，了解同行的成本預(yù)算水平，最終提升成本預(yù)算工作的準(zhǔn)確性。

（三）與改進(jìn)施工技術(shù)相結(jié)合

對建筑項目施工管理活動的管理質(zhì)量而言，工程成本可對其進(jìn)行有效反映。因此，為了促進(jìn)工程成本預(yù)算工作的完成，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升，建筑施工企業(yè)就需一方面對自身的管理水平進(jìn)行完善，另一方面還需對建筑施工技術(shù)進(jìn)行提升，將成本預(yù)算工作和施工技術(shù)提升工作巧妙地結(jié)合起來，而這也是進(jìn)行成本預(yù)算工作需遵循的原則。

二、建筑工程成本預(yù)算在項目管理中的運(yùn)用實例

由煙臺日報傳媒集團(tuán)投資建設(shè)的煙臺傳媒國際大廈位于煙臺芝罘區(qū)北馬路，作為商業(yè)以及辦公用房，該工程項目的投資額高達(dá)9000萬元，項目管理工作由煙建集團(tuán)十公司承擔(dān)。經(jīng)過深入調(diào)查和研究，筆者發(fā)現(xiàn)該項目主要有三個顯著特點，首先是建設(shè)區(qū)域施工復(fù)雜，其次是該項目的施工建設(shè)受到了地下水位的影響，第三就是該工程的項目管理工作具有一定的難度。為了完成該項目的成本預(yù)算工作，工程項目管理人員將成本預(yù)算劃分為了裝飾工程預(yù)算以及土建工程預(yù)算，并依據(jù)施工圖紙以及工程項目的實際特點對該項目的工程量做了分析。在進(jìn)行成本預(yù)算的過程中，管理人員主要對工程人工費(fèi)、設(shè)備費(fèi)用以及材料費(fèi)用等做了核算，并從該工程項目的實際情況出發(fā)確定了項目的目標(biāo)成本，具體情況如表1所示。值得注意的是，在對該工程項目進(jìn)行成本預(yù)算時，預(yù)算人員除了完成預(yù)算計劃制定、預(yù)算方案完善、控制技術(shù)提升等工作外，還對掙值分析法進(jìn)行了有效運(yùn)用。運(yùn)用掙值分析法，工程項目的檢查點就可得到確定，而該項目的成本、進(jìn)度分析工作也可得到合理完成。基于掙值分析法的大廈工程項目成本進(jìn)度分析工作可分為大廈工程項目計劃作業(yè)預(yù)算成本（BCWS）、大廈工程項目已完成作業(yè)的實際成本（ACWP）以及大廈工程項目已完成作業(yè)的預(yù)算成本（BCWP）等。依據(jù)大廈工程項目檢查點三值A(chǔ)CWP、BCWP、BCWS，可得出大廈工程項目檢查點成本的相關(guān)數(shù)據(jù)，具體情況如表2所示。另外，在該項目的預(yù)算工作中，管理人員還對現(xiàn)代化的計算機(jī)信息處理技術(shù)進(jìn)行了運(yùn)用。可以說，在施工建設(shè)階段，該工程項目需涉及到諸多工序，各種工序的不一致就使得管理人員無法對進(jìn)度情況以及成本支出情況進(jìn)行有效估測。而事先對該工程項目的內(nèi)在特點進(jìn)行深入分析，并運(yùn)用到計算機(jī)信息處理技術(shù)以及掙值分析法，管理人員就可更好地完成成本預(yù)算工作，并使該工程項目的施工質(zhì)量得到保障，最終為煙建集團(tuán)十公司帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

三、項目管理中建筑工程成本預(yù)算的重要作用

在建筑工程項目的施工準(zhǔn)備階段，對工程的整體情況所做的分析、研究就稱之為建筑工程的成本預(yù)算。進(jìn)行成本預(yù)算工作，可對建筑工程的施工建設(shè)活動進(jìn)行有效控制，最終完成建筑工程項目管理工作。

（一）建筑工程成本預(yù)算是進(jìn)行成本預(yù)算計劃的基礎(chǔ)

在對成本預(yù)算工作進(jìn)行開展時，建筑施工單位需首先從實際情況出發(fā)對建筑工程的相關(guān)經(jīng)濟(jì)信息以及資料進(jìn)行合理分析，并積極運(yùn)用具有先進(jìn)性以及科學(xué)性的測算方法。比方說，煙建集團(tuán)十公司在對煙臺傳媒國際大廈工程項目進(jìn)行成本預(yù)算時，就重點分析了工程項目的內(nèi)在特點以及實際情況。另外，對建筑工程進(jìn)行成本預(yù)算可掌握到日后建筑工程施工活動的相關(guān)內(nèi)容，并進(jìn)行科學(xué)有效的判斷。針對工程預(yù)算成本所減少的數(shù)額，成本預(yù)算工作可進(jìn)行合理測算，進(jìn)而為成本預(yù)算計劃的制定提供可靠、有效的依據(jù)。

（二）使最具科學(xué)合理性的預(yù)算方案得到建立和完善

一般而言，在建筑施工經(jīng)營活動中，建筑工程項目成本的高低在極大程度上受成本預(yù)算工作的影響。因此，為了使建筑工程項目的施工管理成本得到有效降低，我們就需從多角度、多方面出發(fā)對成本預(yù)算方案進(jìn)行選擇，旨在使所選方案具備科學(xué)性、經(jīng)濟(jì)性以及合理性。當(dāng)前，招投標(biāo)制度在我國得到了廣泛施行。在選擇招標(biāo)、投標(biāo)項目的過程中，建筑施工企業(yè)需注意的事項有很多，其中最為重要的則是成本預(yù)算環(huán)節(jié)，即制定出最合理的預(yù)算方案使建筑工程的成本達(dá)到最低值，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。另外，不同的建筑施工方案會對不同的原材料以及施工設(shè)備進(jìn)行選取，因此在建筑工程項目的施工建設(shè)期間，建筑施工單位就需從工程項目的實際情況出發(fā)制定出不同的成本預(yù)算方案。依靠工程成本預(yù)算工作，我們就能找到使工程成本預(yù)算值達(dá)到最小的方案。

（三）控制成本預(yù)算的手段以及工程成本預(yù)算的潛力

在對建筑工程項目進(jìn)行施工建設(shè)之前，建筑施工企業(yè)所運(yùn)用的控制管理手段就稱之為工程成本預(yù)算，使建筑工程項目的成本得到有效控制和降低就是工程成本預(yù)算工作的主要目的。進(jìn)行合理的工程成本預(yù)算工作，可使建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升，最終達(dá)到預(yù)期的建設(shè)目的。所以，在進(jìn)行工程成本預(yù)算工作之前，我們就需對成本降低的目的進(jìn)行明確，并依據(jù)相關(guān)的規(guī)章準(zhǔn)則完成成本預(yù)算工作。

篇6

建筑工程的成本控制，能夠在節(jié)約工程預(yù)算，保證利益最大化的同時，體現(xiàn)出工程的整體質(zhì)量。高質(zhì)量的建筑工程成本控制能夠有效地提高工程項目管理的質(zhì)量，為企業(yè)帶來利益的最大化，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。即以成本控制為中心，以較低成本獲得較高利潤，從而提升企業(yè)的整體效益，保持競爭優(yōu)勢。建筑工程項目管理主要包括有成本預(yù)算、實際支出、成本核算和反饋等部分，其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)是成本控制，其重點在于方法的科學(xué)可行性和實行落實。只有科學(xué)的成本控制措施，和積極的實行，將計劃落到實處，才能為企業(yè)贏得更多的利益。

1.2建筑工程項目管理中成本控制中存在的問題

要想在這個競爭激烈的市場中獲得一席之地，建筑企業(yè)就只有在保證基本施工安全以及要求質(zhì)量的同時，對建筑成本進(jìn)行控制，才能在建筑行業(yè)中立于不敗之地。但是我國目前建筑工程項目管理的成本控制在實施過程中存在著許多的問題，阻礙了我國建筑業(yè)的發(fā)展。具體主要表現(xiàn)在以下方面：

1.2.1管理問題

建筑工程項目管理的成本控制中，必須有科學(xué)、合理的分工管理才能使其順利進(jìn)行。但是在具體的實施過程中，工作人員分工混亂，不明確自己的任務(wù)和責(zé)任，工作混亂，沒有實際落實施工過程中的成本管理責(zé)任，使管理不能按照原計劃進(jìn)行，最終導(dǎo)致整體工程處于癱瘓狀態(tài)。管理出現(xiàn)問題，不僅會直接影響到工程施工的安全和整體質(zhì)量，而且還會對企業(yè)的信譽(yù)與形象造成毀滅性的打擊，最終面臨倒閉的狀況。

1.2.2技術(shù)問題

現(xiàn)階段，我國的建筑工程施工人員多是來自農(nóng)村的勞動力，雖然其工資較低，但是由于這部分勞動力知識水平和專業(yè)技術(shù)水平都較低，施工的觀念和方法都比較陳舊和保守，對于企業(yè)引進(jìn)的先進(jìn)的技術(shù)，不能很好的掌握和理解，最終還是會浪費(fèi)人力物力，得不償失。企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和全新的設(shè)備，目的是想提高工程的速率和質(zhì)量，從而降低工程成本，但是施工人員的技術(shù)問題導(dǎo)致其創(chuàng)新能力低下，使施工難度增加，成本也隨之增加。

1.2.3人員問題

建筑工程項目管理的成本控制是比較復(fù)雜的工作，需要有合適的項目管理人員以及專門的成本控制人員對成本控制工作進(jìn)行管理和監(jiān)督。但現(xiàn)階段我國項目管理人員的專業(yè)水平較低，工作經(jīng)驗較少，對于整體工程的成本控制意識薄弱，會出現(xiàn)在動工之后才開始對工程成本進(jìn)行計算的現(xiàn)象，這樣對工程整體沒有具體的把握，到施工的后期或竣工的時候就會發(fā)現(xiàn)支出超出了預(yù)算，不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益，反而增加了補(bǔ)救的難度。另外，建筑工程的施工具有較大的流動性，區(qū)別于其他工作性質(zhì)的穩(wěn)定性，因此偶爾會出現(xiàn)工作交接的不合理，各部門欠缺溝通，因此而出現(xiàn)紕漏，最終導(dǎo)致成本的增加，企業(yè)獲利減少。

二、建筑工程項目管理中成本控制措施

從我國建筑工程項目管理成本控制中的問題可以看出，成本控制對于一個施工團(tuán)隊，一個項目，甚至是一個建筑企業(yè)來說，都是至關(guān)重要的。針對以上陳述的問題，筆者將專業(yè)的知識與多年的工作經(jīng)驗相結(jié)合，提出幾點建筑工程項目管理中成本控制措施的建議，希望可以有所幫助。具體如下：

2.1根據(jù)實際調(diào)整目標(biāo)成本

在工程施工之前，需從工程整體科學(xué)的、合理的確定目標(biāo)成本，這是控制工程成本的根本方法。在實際施工過程中，將總體的目標(biāo)成本和成本控制的方法下發(fā)到下屬的單項部門中，按照規(guī)定簽署相關(guān)合同，實現(xiàn)責(zé)任制管理，務(wù)必使每個項目，每個環(huán)節(jié)都按照成本控制的方法來進(jìn)行施工。另外，成立專門的成本控制小組定時對每個項目的施工成本進(jìn)行評估，與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，然后根據(jù)實際的施工狀況，對目標(biāo)成本進(jìn)行不斷地調(diào)整。

2.2加強(qiáng)成本控制的管理和監(jiān)督

加強(qiáng)對成本控制工作的管理和監(jiān)督，有利于更好的成本管理工作，提高工程質(zhì)量和企業(yè)利益。建筑工程應(yīng)該建立成本管理監(jiān)督系統(tǒng)，加強(qiáng)對整體工程和各個部門的成本控制的管理，在實際的施工過程中，對施工進(jìn)度和成本進(jìn)行監(jiān)督，一手抓管理，一手抓監(jiān)督，促使成本控制工作落到實處。與此同時，建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極引導(dǎo)各項目部門進(jìn)行溝通交流，促使各部門聯(lián)系加深，使得各個工作環(huán)節(jié)可以銜接的更加順利，從而促使成本控制工作有序進(jìn)行。在積極實施成本控制措施的同時，不能止步于此，要不斷優(yōu)化項目管理中的成本控制措施，與時俱進(jìn)。

2.3提高建筑工程的施工技術(shù)

建筑行業(yè)競爭激烈，從實質(zhì)上來說，就是技術(shù)的競爭，因此建筑工程施工技術(shù)的改革和提升，對于建筑工程項目管理中成本控制具有重要意義。在實際應(yīng)用中，應(yīng)該從項目的整體質(zhì)量、施工進(jìn)度、建筑材料和施工人員的調(diào)度等方面進(jìn)行綜合的調(diào)配管理，然后根據(jù)市場的需求以及自身的特長，建立起特有的技術(shù)管理程序，提高施工技術(shù)。與此同時，建筑企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備，以此來提高施工效率和質(zhì)量。

2.4重視人才培養(yǎng)

建筑工程項目管理中的成本控制，需要工作人員具有較高的專業(yè)知識和職業(yè)素養(yǎng)。建筑企業(yè)應(yīng)該定期對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行專業(yè)技能知識以及成本管理理論方面的培訓(xùn)，加強(qiáng)成本控制人員的才能的培養(yǎng)。同時，成本控制人員應(yīng)該明確自身的責(zé)任和義務(wù)，不斷充實和豐富自身的專業(yè)知識，根據(jù)實際情況結(jié)合專業(yè)素養(yǎng)對整體工程進(jìn)行預(yù)算，改進(jìn)成本控制的措施，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。

篇7

2成本的控制理論

成本在廣義上是指商品的價值，而在企業(yè)項目控制中，成本包含著在生產(chǎn)過程中所消耗的抽象和具象的資金總和。為了使企業(yè)能正常的持續(xù)生產(chǎn)，資金的及時補(bǔ)償就非常必要，而資金的來源是靠整個企業(yè)的銷售得來。為了使資金流轉(zhuǎn)的更為迅速有效，就必須提高企業(yè)本身的市場競爭力。成本管理的優(yōu)劣，可以反映出企業(yè)在經(jīng)營過程中的好壞，同時也影響著企業(yè)的營利情況。

3成本管理與控制的原則和要求

在施工過程中，項目成本管理與控制要符合成本最低化、成本控制全面化、控制動態(tài)化、管理目標(biāo)化和責(zé)、權(quán)與利三者相結(jié)合的原則。明確控制成本的根本目的，需要通過各種手段不斷的降低施工成本，達(dá)到基本要求。但是在不斷降低成本的過程中，要明確整個過程是在合理的條件下改變的。不能因為一味的追求成本的降低而使施工的質(zhì)量下降。并且在整個過程的管理控制中，要保證涉及到每個管理層，將管理的條例實施到每個工作人員當(dāng)中。成本的控制管理作為一個動態(tài)的管理，隨著施工項目的改變，其也隨著改變，在施工初期進(jìn)行設(shè)計之后，在每個施工階段都應(yīng)該有反饋，進(jìn)行及時的調(diào)整，避免施工結(jié)束時造成無法挽回的后果。一般民用建筑的成本控制非常明確化，因為對自身的利益影響較大，所以對人員的獎懲制度必須明確，調(diào)動每個階層人員的積極性，并且對低成本的意識進(jìn)行培養(yǎng)。

4成本控制中存在的問題

首先，對于成本控制的認(rèn)知不夠強(qiáng)烈。其次，沒有利用科學(xué)的方式進(jìn)行成本控制。第三，成本的管理手段處于落后狀態(tài)，比較封閉。第四，沒有意識到關(guān)于成本的制度建設(shè)。第五，整個行業(yè)的控制管理信息不夠流通。

5成本管理控制的方法

1)控制人工費(fèi)。計算人工費(fèi)就是通過計算實際的工程量和規(guī)定的人工實際工作數(shù)，參照著行業(yè)的指導(dǎo)價格，在整個工程的開始就已經(jīng)確定完成。決定工程工作實施的途徑:一部分外包，一部分根據(jù)實際做工量進(jìn)行價格制定。不論選取哪種方式都需要在合同中講清楚，根據(jù)不同的工程特點，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，選擇更適合民用建筑企業(yè)的施工方式。

2)控制材料費(fèi)。a．對材料的單價進(jìn)行比對，并且加以控制。采用控制采購成本的方式，以本地的材料價格作為基礎(chǔ)，根據(jù)本企業(yè)采購量大的特點，充分發(fā)揮優(yōu)勢，并且對采購的價格進(jìn)行初步的分析，多次比對計算，確定成本中各種費(fèi)用所占的額度。最后審核整個采購過程，使材料費(fèi)降到最低;b．對領(lǐng)取材料的控制。嚴(yán)格制定材料領(lǐng)取的相應(yīng)制度，每人每次領(lǐng)取時將關(guān)于數(shù)量、部門、用途、日期等表格填全。及時的將材料的領(lǐng)取錄入電腦，對所消耗的材料進(jìn)行總結(jié)，做到每一份材料都能應(yīng)用到實處;c．對周轉(zhuǎn)材料的控制。在確定施工方案的時候就應(yīng)該保證經(jīng)濟(jì)的合理性，充分利用新型的技術(shù)，對不同的方案進(jìn)行合理優(yōu)化分析，保證周轉(zhuǎn)材料的完全利用率。所以在施工的前期一定要對整個施工方案進(jìn)行分析，盡可能的采取最優(yōu)化的分析結(jié)論。

3)控制機(jī)械費(fèi)。在確保滿足整個施工進(jìn)度的條件下，對機(jī)械的利用率和設(shè)備的完好程度都應(yīng)該有所保證，對待租用的機(jī)械設(shè)備，要對整個的機(jī)械的完好做保障，機(jī)械的修理方面都應(yīng)該在工期結(jié)束后進(jìn)行考核，使負(fù)責(zé)人能夠發(fā)揮作用。在保證以上費(fèi)用應(yīng)用除外，做好良好的信息溝通也是非常有必要的，溝通可以使負(fù)責(zé)人免去一部分通過計算等進(jìn)行的預(yù)測，通過互相交流，掌握整個的管理體系流程，使每個分流轉(zhuǎn)換都能夠暢通無阻，項目實施起來就更加的順暢，保證整個項目按照原定的計劃有條不紊的進(jìn)行。避免不必要的浪費(fèi)，進(jìn)一步做到成本的控制。

6建筑施工成本的管理以及工程周期控制

對于成本的控制是貫穿于每一個項目中的，而不是僅僅對工程項目周期結(jié)束進(jìn)行總結(jié)、概括和核算。整個核算控制體系分為事前、事中、事后，而事中的管理控制是最為關(guān)鍵的。也就是說在工程的各個階段需要應(yīng)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)進(jìn)行控制。

1)事前控制。在整個項目開始之前，制定出先進(jìn)的、合理的施工計劃，使得工期在最短的時間能夠高質(zhì)量、低成本的完成。事前控制最關(guān)鍵的在于對施工方案正確的分析和決定;

2)事中控制。在這個階段的控制主要是一邊干一邊算，根據(jù)實際情況控制成本。根據(jù)本身的規(guī)律，規(guī)劃出適應(yīng)項目本身獨(dú)特的施工方案。進(jìn)行限額配料節(jié)約使用，獎懲有度，使節(jié)省材料資源與每個人的經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)。在獲取材料和材料運(yùn)輸?shù)臅r候要進(jìn)行合理的調(diào)度，專門人員進(jìn)行有序規(guī)劃，有理有據(jù)，提高利用率，防止成本超出預(yù)計，帶來不必要的影響;

3)事后控制。事后控制最重要的就是對整個項目的總結(jié)，分析出在這個項目中所經(jīng)歷的矛盾與錯誤。并分析其原因，為今后其他項目的進(jìn)行提供了經(jīng)驗，為企業(yè)提高策劃管理水平。

7與成本控制的相關(guān)因素

1)與工期相關(guān)。對于成本來說，工期的長短決定其高低，存在著正比例的關(guān)系。尤其是固定成本，正比例增加減少都是非常明顯的。把計劃與實際共同聯(lián)系起來進(jìn)行分析比對，是工期成本分析的重要一項。

2)與工程質(zhì)量相關(guān)。質(zhì)量成本除了必須的施工質(zhì)量所需的人工成本外，還有對于返工和返修相關(guān)的損失，這經(jīng)常被忽略，是在管理控制中容易被忽略的環(huán)節(jié)。在施工的過程中，既要保持滿足質(zhì)量要求，也要保證質(zhì)量過剩導(dǎo)致的超額支出。所以說，在質(zhì)量方面一定要全面規(guī)劃，做到統(tǒng)籌兼顧，事半功倍。

3)與管理制度相關(guān)。制度的制定在一定程度上就能夠體現(xiàn)出企業(yè)的管理體系。對全局的把握控制是企業(yè)建筑施工的經(jīng)濟(jì)效益提高的重中之重。所以，加強(qiáng)動態(tài)經(jīng)濟(jì)控制，使其建立起具有行業(yè)特色的控制管理制度。

篇8

2強(qiáng)化對建筑安裝工程項目的成本預(yù)測

建筑安裝工程項目成本預(yù)測是根據(jù)成本信息和安裝項目的具體情況，運(yùn)用一定的專門方法，對未來的成本水平及可能發(fā)展的趨勢做出科學(xué)的估計，尤其是在安裝工程施工前對成本進(jìn)行的估算。建筑安裝施工企業(yè)要從以下方面著手，強(qiáng)化對安裝工程項目的成本預(yù)測：（1）構(gòu)建企業(yè)自己的項目數(shù)據(jù)庫。建筑安裝施工企業(yè)要構(gòu)建自己獨(dú)有的數(shù)據(jù)庫，將本部和下屬分公司承擔(dān)過的項目按照相應(yīng)類別進(jìn)行區(qū)分和保存，需要注意的是，在建立項目數(shù)據(jù)庫時要對保存的項目數(shù)據(jù)進(jìn)行詳實的記錄，確保對以后的安裝項目起到參考價值。由于企業(yè)內(nèi)部記錄的數(shù)據(jù)比較真實可靠，這樣今后承包的項目用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行成本核算所得到的費(fèi)用金額就更具有參考價值，方便企業(yè)對項目制定可衡量的評價標(biāo)準(zhǔn)。（2）進(jìn)行安裝工程成本失控的風(fēng)險預(yù)測。對建筑安裝工程項目進(jìn)行風(fēng)險，為的是針對安裝項目實施過程中可能對目標(biāo)實現(xiàn)造成影響的因素進(jìn)行事先分析，主要體現(xiàn)在下述幾個方面：企業(yè)對安裝工程項目組織進(jìn)行系統(tǒng)且全部的分析，包括資源全部配備、安裝隊伍現(xiàn)有素質(zhì)等；企業(yè)對安裝工程項目所處的地理位置、周圍的交通、電力及能源結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析；企業(yè)對安裝工程項目的技術(shù)特征加深認(rèn)識，確保掌握工程的難易程度。

3加強(qiáng)建筑安裝工程施工過程中的成本控制

（1）加強(qiáng)人工費(fèi)的控制力度①建筑安裝施工企業(yè)要強(qiáng)化職工的職業(yè)道德建設(shè)，幫助職工樹立主人翁意識，愛崗敬業(yè)，提高操作能力和工作效率。②建筑安裝施工企業(yè)要鼓勵職工技術(shù)創(chuàng)新，提高工作效率。技術(shù)革命和工藝創(chuàng)新是提高工作效率的基本途徑，企業(yè)應(yīng)該為職工開展技術(shù)創(chuàng)新提供相應(yīng)的平臺，引進(jìn)先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備、操作方法和管理手段，從而不斷提高安裝效率。（2）準(zhǔn)確確認(rèn)安裝材料進(jìn)出場的合理時間建筑安裝工程項目在實施過程中會用到多種工程材料，所以計劃好各種安裝材料進(jìn)入施工現(xiàn)場的時機(jī)至關(guān)重要。建筑安裝施工企業(yè)要根據(jù)前期預(yù)測制定的工程量和安裝進(jìn)度來對所用材料進(jìn)行計劃，進(jìn)而明確安裝材料運(yùn)達(dá)施工現(xiàn)場的時間。通過安裝材料的合理進(jìn)出場，能夠避免二次運(yùn)輸產(chǎn)生的費(fèi)用、材料保管增加的開支、以及某些材料因長時間擱置而無法使用所造成的浪費(fèi)問題，降低項目成本。

4強(qiáng)化建筑安裝工程項目的成本核算

建筑安裝施工企業(yè)要從以下方面著手，加強(qiáng)成本的核算工作：①準(zhǔn)確采集各項成本數(shù)據(jù)，如材料費(fèi)、人工費(fèi)和企業(yè)內(nèi)部的成本數(shù)據(jù)，為成本的準(zhǔn)確核算奠定基礎(chǔ)；②對實際成本進(jìn)行核算，首先要記錄所有已經(jīng)消耗的材料、人工、設(shè)備費(fèi)用的總數(shù)量，并且對已經(jīng)領(lǐng)用，但還沒有用完的材料數(shù)量進(jìn)行估算，然后對本周期內(nèi)施工進(jìn)度的情況進(jìn)行量度，最后對各分項工程和總工程的每個費(fèi)用科目核算和盈虧核算，提出安裝工程項目成本核算的報表；③對成本進(jìn)行開支監(jiān)督，通過對每一筆支出的監(jiān)控審查，將費(fèi)用控制在原定成本范圍內(nèi)；④對成本超支的原因進(jìn)行分析，然后制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，避免類似情況的再次發(fā)生。

5強(qiáng)化建筑安裝工程項目的工期成本管理

建筑安裝施工企業(yè)要從以下幾個方面著手，強(qiáng)化建筑安裝工程項目的工期成本管理：（1）強(qiáng)化工期意識，做好前期籌劃。在建筑安裝工程項目的成本管理中，首先要強(qiáng)化員工的工期成本管理意識。項目經(jīng)濟(jì)作為第一責(zé)任人，必須抓住項目控制工程的主要矛盾，強(qiáng)化項目管理人員的工期意識；其次要組織班子成員深入現(xiàn)場，對安裝項目進(jìn)行前期策劃工作，明確安裝項目的工期節(jié)點、安全質(zhì)量、責(zé)任成本、效益等目標(biāo)要求，切實解決工期與成本、安全質(zhì)量的關(guān)系。（2）強(qiáng)化管理，抓好過程控制。管理的就是基計劃、組織、控制和分析，它是一個閉環(huán)（循環(huán)）管理過程，一旦某一節(jié)點工期延誤，勢必會導(dǎo)致下道工序搶工期的成本支出。因此，項目部要認(rèn)真熟悉圖紙，并根據(jù)需求制定分項工程的詳細(xì)施工方案和進(jìn)度計劃，加強(qiáng)現(xiàn)場技術(shù)管理，做好安裝施工技術(shù)交底和驗收檢查工作，同時對安裝項目的施工環(huán)境、材料、條件和資金等進(jìn)行全方位綜合分析，針對存在的問題及時制定解決措施，避免出現(xiàn)拖延工期的情況，從而給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

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1工程項目成本管理中存在的問題

工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：

(1)項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機(jī)作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機(jī)大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費(fèi)嚴(yán)重。事前，一點點象征性的風(fēng)險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費(fèi)用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。

(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費(fèi)指標(biāo)，就隨意擴(kuò)大成本費(fèi)用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費(fèi)等名目報銷各種支出，承攬招待費(fèi)成了萬花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。

(5)核算期限失控，成本費(fèi)用不實。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。

(6)分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴(yán)重。只為收取費(fèi)用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。

2對工程項目成本管理的完善

針對工程項目成本管理存在的主要問題，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)和完善。

(1)優(yōu)化施工方案，改進(jìn)工程項目管理手段。

從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達(dá)到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟(jì)成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補(bǔ)為此付出的成本，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入生機(jī)。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機(jī)等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。

(2)組織保障。

組織是項目管理的載體，是目標(biāo)控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強(qiáng)有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。

首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負(fù)責(zé)的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責(zé)任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進(jìn)度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益，在為企業(yè)贏得聲譽(yù)的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強(qiáng)的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門。使用專業(yè)知識豐富、責(zé)任心強(qiáng)、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運(yùn)作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。第四，財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作。財務(wù)部門應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費(fèi)和其他不必要的費(fèi)用支出。項目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

(3)實行全過程的成本控制。

加強(qiáng)成本管理，控制費(fèi)用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達(dá)到先算后做，事先擬定費(fèi)用的支出計劃和成本開支范圍，以及可降低的成本比率，把目標(biāo)成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進(jìn)行過程控制，可以及時糾正項目建設(shè)過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本管理的效果。

(4)建立合理的監(jiān)督和激勵機(jī)制。

工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機(jī)的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機(jī)會主義行為傾向即道德風(fēng)險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風(fēng)險，信息經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為項目業(yè)主必須建立一種激勵機(jī)制，誘導(dǎo)工程建設(shè)單位釋放真實信息，并且使得工程建設(shè)單位理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達(dá)到的目標(biāo)。本文提出了對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級控制、逐級價格預(yù)控等的激勵措施，來保障各級組織追求工程項目成本降低的目標(biāo)。

(5)實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制，重視合同管理。

實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制是降低成本的重要措施對工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下，成立外協(xié)招標(biāo)辦，對所需外部力量進(jìn)行公開招標(biāo)，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標(biāo)，通過招標(biāo)，擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應(yīng)對合同進(jìn)行認(rèn)真研究分析，進(jìn)行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項目勞務(wù)分包、機(jī)械租賃、單項工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。

參考文獻(xiàn)

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2成本管理中的成本預(yù)測

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益,具有重要的作用。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

2.1人工、材料、費(fèi)用預(yù)測

首先分析工程項目采用的人工費(fèi)單價,再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費(fèi)是否超支;其次材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi),分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際用量與定額用量的差異,匯總分析預(yù)算中的其它材料價,與實際價的差異。

2.2機(jī)械使用費(fèi)預(yù)測

投標(biāo)施工組織中的機(jī)械設(shè)備的型號,數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時,還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi),對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

2.3臨時設(shè)施費(fèi)、工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測

臨時設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè),需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi)應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。

總之,通過對上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測,即可確定人工、材料、機(jī)械及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說,成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

3成本控制

3.1成本控制的對象及一般原則

成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:

3.1.1節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

3.1.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。

(a)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。

(b)項目全過程控制,從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.1.3目標(biāo)控制原則

目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任;做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,對責(zé)任部門(人)的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。

3.2尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.2.1采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機(jī)械化操作等。

3.2.2采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本

采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本包括:

①人工費(fèi)控制:人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達(dá)到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料費(fèi)的控制:材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度:其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析,對材料進(jìn)行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進(jìn)行材料浪費(fèi)。二是對材料價格進(jìn)行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運(yùn)輸,就近購料,選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式,以降低運(yùn)輸成本,再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。

③機(jī)械費(fèi)的控制:盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量,通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配,提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率,同時,加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置;加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理,充分利用社會閑置機(jī)械資源,從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度考慮工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

④其他直接費(fèi)的控制:其他直接費(fèi)的控制應(yīng)從項目耗用水、電、風(fēng)、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運(yùn)費(fèi)的控制。

⑤加強(qiáng)質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過程中,要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān),各級質(zhì)量自檢人員定定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加強(qiáng)合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對方索賠。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財務(wù)成本,另一是項目管理成本。

4.1施工項目成本核算的方法

4.1.1根據(jù)成本計劃確立成本核算指標(biāo)

項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)。為了便于進(jìn)行成本控制,成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較,使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。例如:以核算的某類機(jī)械實際臺班費(fèi)用支出與該分部工程計劃機(jī)械費(fèi)支出的比值,作為該類施工機(jī)械使用費(fèi)核算指標(biāo),可以綜合反映施工機(jī)械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標(biāo)反映項目成本實施情況,可以避免以往成本核算中過多的核算報表,簡化核算過程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存,在施工項目管理機(jī)構(gòu)中,應(yīng)要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進(jìn)度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應(yīng)保證1個小時的內(nèi)部作業(yè)時間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡(luò)的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機(jī)匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進(jìn)行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié),但從歷史上看,我國多數(shù)建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié),這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預(yù)測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報表進(jìn)行分析。

5.2成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責(zé)任成本核算的資料,沒有開展責(zé)任成本分析。

5.3成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟(jì)分析,未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。

5.4成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析,沒有開展成本效益分析。

所以,我們認(rèn)為對傳統(tǒng)成本分析要進(jìn)一步改革,在分析內(nèi)容上,突破分析只以施工過程為對象,并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析的方法,要把分析對象擴(kuò)大到經(jīng)營全過程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;在分析作用上,把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化;在分析時間上,增強(qiáng)分析時效,把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業(yè)成本分析,還要推行責(zé)任單位成本分析。

項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法,是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力,保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內(nèi)功,采取各種措施降低項目成本,以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理,才能使項目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]石新武論現(xiàn)代成本管理模式經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2001,(10).