導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)人員管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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二、我國企業(yè)退休人員檔案管理現狀分析

我國的社會主義現代化建設自進入21世紀后直線上升，迅速發(fā)展，人們生活質量提高的同時對人身權益保障、社會保障提出了更高的要求，但是，新時期的企業(yè)退休人員人事檔案管理工作仍然存在以下幾方面的問題，需要我們不斷改進。

（一）管理制度有待一定的完善

雖然全國各地都在開展社會保障檔案工作，但是仍有部分退休人員人事檔案管理制度管理不完善，存在一些弊端和有待處理的問題，主要表現為：檔案標準不夠統一，檔案管理發(fā)展不夠平衡，細節(jié)事項規(guī)定不夠明確等等，而且大城市、發(fā)達地區(qū)的狀況與不發(fā)達地區(qū)的成鮮明的對比，而一些小縣城、農村和落后地區(qū)對于社保機構的建設和管理更是微乎極微，沒有建立相應的檔案管理制度，這種不平衡直接影響著我國檔案管理、社保工作的整體發(fā)展。

（二）交接管理人員的專業(yè)性有待提高

由于管理交接的檔案管理人員的專業(yè)存在一定的不足，大部分企業(yè)的人事檔案管理人員不夠專業(yè)，在對于企業(yè)退休人員人事檔案的移交接收管理時處理比較混亂，甚至有些企業(yè)隨便錄用一些社會人員來進行管理，這些非專業(yè)人員甚至對國家的相關法律規(guī)定、社會保險內容及注意事項等等很多問題都根本不了解，以致形成檔案隨意堆放，無法分類整理、材料殘缺不齊等等的現象出現。更嚴重者甚至導致企業(yè)退休人員人事檔案的移交接收管理混亂問題而造成許多民事訴訟案件的發(fā)生。

（三）意識比較淡薄

企業(yè)把更多的經歷投放在經濟效益和財務管理方面，對于企業(yè)退休人員人事檔案管理重視度不夠，甚至有些企業(yè)認為人事檔案只是企業(yè)與員工雇傭關系的材料，對于退休人員不會耗費精力去管理，或者只是應付管理。而退休人員由于對自身權益不夠了解，法律保護意識淡薄，沒有把人事檔案同自身利益關聯，不了解它的價值，沒有對企業(yè)的退休人員人事檔案管理工作起到督促作用。

三、新時期企業(yè)退休人員檔案管理完善性分析

（一）建立健全的企業(yè)退休人員檔案管理體制

現代企業(yè)應建立一個專門的退休人員檔案管理機構部門，要想確保各項檔案管理工作順利的開展進行，離不開科學、完善的企業(yè)退休人員檔案管理機制，專門負責企業(yè)退休人員檔案管理工作。

（二）建立現代化的檔案目錄以及檔案檢索

進一步加快檔案管理的現代化建設，是現代檔案管理的重點行動目標，現代企業(yè)退休人員的檔案管理應該一改以往傳統的手動記錄管理的模式，應該建立健全的計算機控制系統，不斷提高退休人員檔案管理的信息化、現代化管理程度，以統一的文字、圖形等方式將退休人員的相關資料信息進行更為嚴格的統一管理，直接輸入近電腦系統中，逐漸形成一個標準、規(guī)范、嚴格的系統管理模式、輸入到電腦中保存應在退休人員檔案管理工作中不斷引入先進的現代化管理手段，提高退休人員檔案利用效率。

（三）轉變傳統的檔案管理觀念，進一步完善檔案管理措施

在退休人員檔案管理過程中，現代企業(yè)應根據自身發(fā)展情況以及退休人員的管理情況建立較為科學、完善的退休人員管理制度，同時應以一定的技術管理控制，進而使退休人員的檔案管理起到一定的有效性，應時時遵循歸類處理原則不斷的改進和提高企業(yè)退休人員檔案管理的針對性。對于社會化管理而言，企業(yè)及相關經辦機構應建立完善的檔案管理制度，不斷完善檔案管理措施，提高企業(yè)退休人員檔案管理服務水平。

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1.2缺乏完整的體系和統一標準績效考核，一定要有相應的對照物，就是考核規(guī)范。相對來講，縣級電力單位工作量重，子公司以及機構多，缺少相對健全統一的考核體系，許多子公司或機構都有自身的考核模式，出現了多種考核機制共存的情況。由于系統不健全，沒有統一的考核規(guī)范，職員和其他機構相對比，易對考核成果出現誤解，進而在很大程度上降低了績效考核水準。因為規(guī)范不一致，易出現混亂，如果表達不清楚或者把不相干的數據用在考核中，有失公平，相關的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真實性。

1.3缺乏合理的定位定位對一個單位來講十分關鍵，電力單位在開展績效考核中，一定要進行一個精準的定位，這樣才可以確保考核作業(yè)的順利開展。很多縣級供電單位對自身認識不足，在進行定位時存在偏差，對考核要面對的目標欠缺十足的考慮，這樣，肯定會對考核方式的選取產生影響，定位不明確，對考核成果和單位發(fā)展產生消極作用。

1.4內容不合理電力單位有許多機構，各自的責任作用也是不一樣的，在進行考核時，其內容和規(guī)范存在差異，但是在實際操做中，考核缺少目的性，每個職位的內容以及標準都差不多，使考核成果的精準性以及客觀性下降，職員很難掌握全部信息，長久以來，肯定會對其產生一定影響。還有，考核內容缺少整體性，經常會發(fā)生一概而論的狀況，只關注任期與職位的作業(yè)目標，而忽略了別的部分。

2縣級供電企業(yè)人員績效管理措施

2.1正確認識績效考核首要應使縣級供電企業(yè)的全體職工都認識到績效考核的作用以及在電力企業(yè)人力資源管理中的地位，并將績效考核的各項內容公開化、透明化，有些企業(yè)對績效考核認識不清，以為績效考核會對企業(yè)和員工之間造成不利影響。因此，在強化全體員工業(yè)績考核的同時，還應對其有個正確認識，明確業(yè)績考核是為了更好地促進企業(yè)和員工之間的溝通交流，實現雙方的互贏。

2.2將考核內容、方法合理化從上面所講述的內容可知，績效考核在內容和模式上有許多不科學的地方，急需健全。例如在考核中，要按照詳細的職位要求進行有目的性的學習或者考核，要確?？己说目尚懦潭纫约爸饔^性，讓職員性能和職位需求相符合。并且，要從各個角度開展考核，確保考核內容的全面性，不能夠一概而論。一定要綜合真實狀況，使用和考核內容相符合的考核模式，且模式不能太簡單，要具有靈敏性，按照持續(xù)變動的情況，做出合適的調整。

2.3正確選擇考核方式，保證考核的公正客觀首先對企業(yè)中的業(yè)績考核和素質考核按照一定的比例結合起來，由于業(yè)績在成果顯示上較為直接客觀，具有較高的準確性，在考核周期上可以確定為一到兩個月；而對于員工的素質考核，因為無法量化，也無法獲得直觀的數據結果，只有通過長期的考核才能對結果進行確定，因此屬于長期的考核項目，在周期上可以用年來做單位；其次在考核方式上，需要實現領導評分、上下結合、同級互評以及部門自評的方式，然后結合這些評價內容，按照一定的比例對相關系數進行考慮，最終取得總體評價，這樣所得出的評價才是最為公正、客觀和準確的。

2.4加強工作分析因為對考評作業(yè)沒有健全的解析，經常致使單位考核規(guī)范不一致，目標不準確，操做過程沒有標準化等問題。在考核前，單位對職員的實際作業(yè)狀況或者商品的輸出本質并沒有健全的了解，在擬定考核規(guī)范時，一般是借鑒或者照搬，所以很難準確的輸出。因此在擬定規(guī)范之前，要深入單位，搞好實際考察，深入了解縣級電力單位的運轉情況和職員的作業(yè)性能，以此作為根據，擬定出和單位相符合的評定機制。

2.5考核中設立專門的考核機構在供電企業(yè)的績效考核中，為了更好的實現對考核主體的確定，可以設立專門的考核機構，這樣不但可以加強對企業(yè)績效考核的領導，同時也可以體現企業(yè)對于績效考核的重視。供電企業(yè)可以考慮成立考核工作領導小組，由企業(yè)的主要部門負責人和直接負責人以及職工代表所組成，對企業(yè)中的考核制度進行研究和分析，并對考核的結果進行審核和抽查，對被評議的單位以及員工的申訴進行接待，從而實現對績效考核的動態(tài)管理。

2.6完善配套規(guī)章制度考核及考核制度本身都有無法完全克服的局限性，單靠績效考核及考核制度自身是無法保證考核的公正性和客觀性，為了保證考核客觀公正性，必須建立與考核制度相配套的其他一些規(guī)章制度，如建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有章可循；制定長遠的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定企業(yè)文化，使素質考核有其長遠目標可循，制定一些專業(yè)性較強的準作業(yè)規(guī)范等等。

2.7不斷完善考評模式對于績效的績效考評方式，有很多相關探索，普遍運用的考評方式牽扯到業(yè)績、技術能力、態(tài)度和工作強度等要素。如果業(yè)績目標主要關聯到作業(yè)進度和品質，各個機構要在業(yè)績上有很好的表現；具有職責感、紀律性；技術能力主要指業(yè)務、溝通和思想才干等；工作強度是指分派作業(yè)量的飽和狀況和作業(yè)條件等。

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2降低事故發(fā)生的措施

電力企業(yè)在電站或電網的建設過程中，應構建以電力建設單位為首的安全生產管理機制，對工程的全過程進行動態(tài)監(jiān)管。將安全責任進行落實；加強外來人員的安全監(jiān)督力度，發(fā)包方對于分包單位有著監(jiān)督安全和指導工作的責任，應對外來人員的施工組織及技術、安全措施進行有效的監(jiān)督；電力工程事故屬于一個動態(tài)的過程，隨著工期的流失，相關因素都將發(fā)生巨大的變化，因此應對工程中可能遇見的危險因素進行預測和控制；在施工現場應加強檢查，其主要內容概括如下：是否制定相關作業(yè)指導書，是否及時對外來人員進行技術交底，且注意交底內容與實際是否一致，外來施工組織是否合理，外來施工人員是否嚴格按照流程進行施工；作業(yè)分工是否明確，安全責任落實是否到位；相關規(guī)定中需要進行監(jiān)護的作業(yè)，監(jiān)護人員是否安排到位；外來人員是否遵守相關安全紀律，相關設備是否合格；現場的安全設施是否安裝規(guī)定架設；危險施工是否采取了有效的防護；外來人員是否在正式員工的帶領下作業(yè)等。外來人員及所屬分包單位都根據相關規(guī)定構建健全的管理制度及臺賬。分包單位應結合自身實際情況制定出操作性強的管理制度，并結合工程進度對安全生產管理制度進行修改和補充，以滿足工程實際需要。

3致力于制度化、規(guī)范化及法制化的安全生產管理機制的建立

3.1采取合理的手段，依法對外包工程進行管理

主要可通過對外來人員的工作資質的審查；對外來人員實行考核試用期制度；將外來人員的施工進行動態(tài)監(jiān)管；采用優(yōu)質作業(yè)獎勵制度，懲處違規(guī)作業(yè)。

3.2總結經驗，加強制度化的管理

在多次的建設工作中，對電力工程施工進行總結，不斷累積相關經驗，在施工現場進行安全技術交底制度，將工程項目的負責人的責任強化，加強安全生產管理，并制定相關的管理機制進行有效管理。制定以人為本的外包工程管理。加強在日常工作中的安全生產管理，防范于未然，杜絕事故的發(fā)生。在制定安全生產管理機制中，對外來人員的管理應注意以下幾點：一是安全技術交底工作應在工作現場進行，且應保證雙方交底清楚，杜絕走過場的不負責現象；二是對外來人員的綜合素質進行考核，若外來人員素質較差，安全意識較為淡薄，在實際工作中存在行為盲目隨意，使安全生產管理的難度加大，應對其進行教育和再培訓之后方能上崗；三是將外部項目的工作時間及外來人員的流動情況進行控制，若外來人員在工作中作業(yè)時間隨意調整，使相關的安全監(jiān)控工作不能得到有效的實施，增加了事故發(fā)生的幾率；四是加強施工現場的安全監(jiān)督，特別對于風險較大的項目應做好全程監(jiān)控，及時將相關問題進行處理，消除安全隱患；五是制定嚴格的安全考核制度，安全考核是保證相關制度的落實與查處違章的工作，也是有效對外包工程及外來人員進行有效管理的手段。因此，安全考核不僅要對外來人員的綜合素質進行考核，也應起到一定的促進作用和激勵效果，使電力企業(yè)外來人員的管理體系跟為完善，為管理環(huán)節(jié)的順暢提供扎實的工作基礎。

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現代社會竟爭加劇，不良的職業(yè)心理因索對職業(yè)人群健康的危害逐漸成為管理領域日益重要的研究課題。企業(yè)人力資源管理人員在面臨傳統和現代的雙重挑戰(zhàn),職業(yè)緊張和健康問題也將更加突出。

緊張源于selye的“應激學說”，即機體對環(huán)境刺激的非特異性反應。緊張的概念至今仍未能形成統一意見。本文認為緊張的定義應當努力體現心理特征的變化，即緊張是個體對外部需求與反應失衡時所產生的后果。心理學的緊張模式是強調人體與環(huán)境影響因素之間的相互作用，個體對緊張的反應共同規(guī)律是表現為一般適應性反應，它分為三個階段，即警告（機體準備階段）、抗衡（適應階段）和塌陷（衰竭階段）。

作為緊張的一種特殊狀況，職業(yè)緊張是指在職業(yè)條件下，個體不能應對某項特定工作，能使人產生心理緊張的環(huán)境事件及其引起的短期生理、心理或行為表現。20世紀70年代，caplan等人提出過有關職業(yè)緊張的模式，但它未能全面反映緊張的整體性概念，職業(yè)緊張分析模式應從緊張的源頭、個體特征和影響應激反應因素間的交互作用、過程及效應上分析。

一、企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)工作特點

人力資源管理人員是從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發(fā)、勞動關系協調等工作的專業(yè)管理人員。人力資源是企業(yè)最重要的資源，在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源管理是當今中國企業(yè)變革過程中不可或缺的一部分。

人力資源管理工作需要具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團隊合作能力和客戶服務能力。但是，從傳統的人事管理到現代的人力資源管理，企業(yè)人力資源管理人員所處的環(huán)境和職業(yè)現狀卻不容樂觀，參與企業(yè)重大決策的機會和發(fā)言權很少；而現實對人力資源管理人員的要求卻越來越高了，從業(yè)人員必須既懂理論又具備實踐經驗，能夠解決各種與人相關的問題。

二、企業(yè)人力資源管理人員與職業(yè)緊張有關的幾種主要癥狀表現與后果

（一）表現在情感和認知能力方面的心理癥狀

如工作滿意度下降、抑郁、焦慮、退縮、心理疲勞、失眠、易怒、健忘、沮喪、煩躁、自卑、逆反、怨天尤人、注意力困難、挫折感和不安全感強，“容易疲倦、缺乏精力”是心理疲勞在身體上的典型表現。人力資源管理人員心理疲勞更多是表現在人際交往上，如與家人或朋友溝通越來越少、不愿與人接觸，以及愛譏諷、對人失去好感；還體現在工作效率下降上，如容易忘事、難以專注于工作、做事費力，難以快樂，無法跟自己開玩笑等。

（二）緊張反應可誘發(fā)與緊張相關的軀體疾病的生理癥狀

人力資源管理人員在大量復雜的信息中需要做出準確的決策，承受的壓力較大，容易出現包括心血管系統、肌肉骨骼系統、胃腸道、心臟病、高血壓、膽固醇增加、心室肥大、皮膚起疹、禿頭、狹心癥以及心肌梗塞長期生理征兆。

（三）職業(yè)倦怠的產生

它是由于個體無視自己的個人需要去完成強度過高的工作任務時所導致的一種精疲力竭的狀態(tài)。職業(yè)倦怠有三個核心特征：情緒衰竭狀態(tài)，失去人性化和個人成就感降低。人力資源管理者職業(yè)倦怠是他們在長期壓力體驗下產生的情感、態(tài)度和行為的衰竭狀態(tài)，是他們不能順利應對工作時的一種極端反應。精疲力竭的發(fā)生是不能應對職業(yè)緊張的最重要后果之一。

（四）表現在個體和組織方面的行為異常

人力資源管理者個體方面表現為逃避工作、酗酒、濫用藥物、食欲不振、敵對行為，家庭關系不和睦；組織方面表現為職業(yè)效能降低，職業(yè)動機和熱情下降，職業(yè)退縮（離職、缺勤、曠工）以及應付能力下降、行為扭曲，很多企業(yè)里從事招聘、員工關系管理的人員較普通員工跳槽頻率高很多。

三、影響企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張的因素

職業(yè)緊張因素是指人們在工作過程中，能使人產生心理緊張的理化因素或危險因素，即緊張源。我們可以通過德國的Siegrist在1996年提出的“付出一回報失衡模式”(Effort-RewardImbalanceModel)來分析企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張?zhí)卣髋c來源。該模式的著眼點是個體對工作的付出與他(她)從工作中獲得的回報(包括工資、尊重、職業(yè)保障以及晉升)是否相當。當付出過高而回報過低時，個體被認為是處于緊張狀態(tài)；反之，低付出高回報狀態(tài)則沒有職業(yè)緊張的產生。對付出與回報的過分投入都將加劇職業(yè)緊張的程度。隨著中國經濟的騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，目前大部分本土企業(yè)正面臨由粗放式管理向精細化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理的戰(zhàn)略轉型，企業(yè)能否成功轉型，在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理的建設及運行情況。對此，需要從個體、資源、職業(yè)和社會因素綜合分析人力資源人員職業(yè)緊張的來源。

（一）個體因素

1．自身人格的不健全。個人性格特征影響個體對壓力的知覺與反應，對于同樣的職業(yè)壓力情境，具有良好人格品質的管理者往往能更好地面對和調節(jié)。中國的人力資源管理人員更多是內傾性格，富于內省，緘默冷淡、不喜歡刺激且有些悲觀，遇到壓力時往往不善于向他人傾訴，久而久之容易導致煩躁不安、情緒不穩(wěn)。如果是情感脆弱而又處于低支配感狀態(tài)下的人，更傾向于發(fā)生職業(yè)緊張，顯示出更多的@型行為，如欲望很高，時間急迫感強，具有高度的競爭性的心理表現得充分。

2．自我期望過高。一個人對工作要求的高低直接決定了其工作壓力，工作要求高的人必定會承受較多心理壓力，容易產生職業(yè)緊張。企業(yè)人力資源管理人員普遍具有強烈的責任感以及追求完美的傾向，作為企業(yè)員工的傾訴對象，當員工遇到困難或者看到企業(yè)管理陰暗面時，可能會向人力資源管理人員反映，但是當員工反映的問題無力解決時，被傾訴對象的內心必然產生困惑和沮喪，造成很大的壓力和緊張情緒。

3、自身專業(yè)知識和實踐知識的匱乏。人力資源管理工作對從業(yè)人員的綜合素質要求較高，除了應具備精益求精的敬業(yè)精神、嚴謹的工作態(tài)度之外，還應具備扎實的專業(yè)知識和人文社科知識?，F實中，優(yōu)秀的人力資源管理者少之又少，絕大多數從業(yè)人員“半路出家”，不能用自己的專業(yè)知識為企業(yè)解決實際的難題，以原有的知識結構和思維模式在飛速發(fā)展的企業(yè)面前顯得力不從心。

（二）應對資源與應對反應

應對指的是對外部刺激所發(fā)生的為預防、避免和控制情緒緊張的反應活動。

1．應對資源是指能增強個體應對能力的因素。研究得較多的應對資源因素是社會支持，社會支持對減少職業(yè)緊張有重要作用，尤其是從同事和領導那里得到支持，對個體的心理和生理反應極為有利。社會支持表現在：獲取情感的支持，相互尊重和幫助，具有緩沖作用。人力資源管理工作更多是服務于其他部門，較多時候需要獨立處理工作和承擔責任，比較難得到同事和領導的大力支持，難免不會發(fā)生情感上的衰竭和社會支持的缺失。

2．應對反應是個體對緊張源刺激的反應活動。應對反應分為三個類型：改變緊張狀態(tài)的應對反應，即改變或修改一種緊張狀態(tài)的應對反應；改變緊張現狀的應對反應，這樣使其發(fā)生緊張度降低甚至不發(fā)生；改變已發(fā)生緊張后果的應對反應，即盡可能減少緊張狀態(tài)的負面影響。德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。在多數情況下，工作需要心理支持和激勵，應激可產生激勵作用，爭創(chuàng)佳績，進而從工作中找到自信，得到滿足；反之，工作中存在過度或持續(xù)增強的“應激源”，則會導致不良反應。不少企業(yè)人力資源管理人員被各種所謂的理念和工具迷惑，不能根據實際情況采取有效應對措施，缺乏判斷力，出現應對失誤。

（三）職業(yè)因素

1．角色誤區(qū)。角色誤區(qū)表現在任務模糊、任務超重、任務不足和任務沖突方面。戴維.烏爾奇指出：人力資源管理的角色是多重的，可以是戰(zhàn)略、人力資源方面管理專家、企業(yè)變革的人、員工激勵者，既是公司利益維護者，也是員工利益代言人，是“上傳下達、左右逢源”的角色。不能準確地定位是很多人力資源管理者工作難以開展的重要原因，有的人往往千方百計為公司節(jié)省各類費用，一味地規(guī)避法律，侵害員工的利益，從表面上看是為公司節(jié)省了費用，但從長久來看，往往會導致員工關系緊張，結果企業(yè)的效益下降，自己部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁。這種情況下，角色緊張出現了。

2．工作中的人際關系危機。組織內個體間關系較差會降低互相信任和支持，影響工作興趣和感情，這是造成緊張的重要原因。很多人力資源管理人員在人際交往中擅長“打太極”，給人留下不真誠的印象，自然無法處理好人際關系。

3．組織機構特征。組織機構的特征包括組織結構、個體的地位、文化氛圍和機構特點等。如能給職工有更多決策權和認識到工作的意義，職業(yè)緊張會減少，滿意度會更高。但人力資源管理者直接受到公司高層領導管理風格的控制，工作本身就承擔著解決員工職業(yè)緊張和壓力問題的責任。

4.溝通能力的缺乏。人力資源管理者必須是一個溝通能手。有的人認為企業(yè)負責人不懂人力資源，不支持自己的工作，實際上源于自身溝通能力存在問題。因為是在和人打交道，必須能夠團結身邊的每一個人，比如如何更好地和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。比如，希望老板加大企業(yè)對員工培訓的重視和投入，這需要自身對這個問題了解得很透徹并能夠說服高層領導同意所提出的建議。

5.缺乏對公司業(yè)務的理解。摩托羅拉公司有一句經典名言：管理等于人力資源管理。人力資源管理在企業(yè)管理中占據相當重要的位置，人力資源管理者必須是一個管理多面手，應具備財務、人力資源、生產、采購、銷售、心理等多方面知識，眼高手低，綜合管理能力自然不夠，只有對公司的整體運營有了比較深刻的了解，才會理解業(yè)務部門的真正需求與掌握工作主動權。

6．缺乏宏觀的把控能力和系統的思維。人力資源管理者在中國目前的狀況下，很多的工作集中在基礎性的內容。結果導致部分人員因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰(zhàn)略方面考慮公司人力資源管理所面臨的問題。沒有處在一個更高的高度，利用系統的觀點來思考和解決問題，而是每天沉湎于操作性的工作上，必然沒有絲毫的成就感。

（四）來自社會的壓力

在計劃經濟時代，人力資源管理者不問市場，養(yǎng)成了高依賴、低風險心理承受特點。市場經濟建立后，企業(yè)、員工被推向市場，殘酷的競爭現實，使員工的社會屬性和商品屬性之間的矛盾凸顯出來。人力資源管理者在工作過程中既要注重社會效益，又要顧及經濟效益，面臨商品價值與社會價值的沖突。有些人力資源管理者忽視了心理素質的優(yōu)化，思維趨于慣性，經驗主義嚴重。現代社會日新月異，知識更新迅速，特別是國家、社會對勞動保障管理方面的要求越來越高，而人力資源管理從業(yè)人員隊伍不斷加大，需要晉升的人越來越多，僧多粥少，而提拔的結果影響工資的提升、住房改善等切身利益。要想成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，就必須給自己加壓，才能夠達到要求。這種來自社會的期望、批評和建議等綜合性壓力，只會不斷加大而不會減弱。

綜上所述，企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張的來源是多元化的，既有自身的原因，也有企業(yè)管理上的問題，更與社會大環(huán)境有著千絲萬縷的聯系。認識職業(yè)緊張與來源因素，對保障企業(yè)人力資源管理人員的健康與促進企業(yè)管理有較大的理論和實踐意義。

【參考文獻】

[1]加里.德斯勒.人力資源管理(第六版)[M].北京:中國人民大學出版社，1999．

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“企業(yè)文化”的概念由美國管理學者彼得斯（thomasj .peters）和沃特曼（ roberth. waterman）在合著的《尋求優(yōu)勢：美國最成功公司的經驗》一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業(yè)所做的調查研究分析指出，在經營的最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴格的規(guī)章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是“企業(yè)文化”?！捌髽I(yè)文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德觀念和生活信念等?！捌髽I(yè)文化”將企業(yè)內部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一于共同的指導思想和經營哲學之中，匯集于一個共同的方向，進而激發(fā)員工共同努力去完成組織的共同目標。

根據彼得斯和沃特曼的總結，美國總成功公司的“企業(yè)文化”原則為：①樂于采取行動；②接近顧客；③自主和企業(yè)家精神；④通過發(fā)揮人的因素來提高生產率；⑤領導自身力行，以價值準則為動力；⑥發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；⑦組織結構簡單，公司總部精干；⑧寬嚴相濟，張弛結合。

美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特，通過對美國大量企業(yè)的調查研究并結合現代行為科學理論，提出了通過改造“企業(yè)文化”進而改善企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略，即“a戰(zhàn)略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業(yè)未來的生產經營活動產生主要影響，只有對人力資源實施有效管理的企業(yè)，才能獲得穩(wěn)定向前發(fā)展的動力。因此，他在“a戰(zhàn)略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應同其對企業(yè)的貢獻直接掛鉤；②員工所受的獎酬應與其勞動生產率掛鉤；③強調溝通在人力資源管理中的作用；④對企業(yè)的經理人員進行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經理人員的標準；⑤定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案，并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調：關心員工的需要是獲得較高勞動生產率的關鍵，在任何企業(yè)內，對人的管理都應重于其他生產要素的管理，應當得到極大的首要的關注。

在美國，“企業(yè)文化”理論和“a戰(zhàn)略”理論倡導的關于“企業(yè)文化”的思想，進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源管理戰(zhàn)略中日益注重“企業(yè)文化”建設。雖然各個企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設符合企業(yè)經營哲學和經營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)人力資源管理。例如，創(chuàng)立于1911年的電腦信息業(yè)頂級公司ibm公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務及追求卓越的工作”為企業(yè)經營宗旨，這一經營宗旨就是ibm公司企業(yè)文化內核和價值觀。

企業(yè)文化作為一種管理理論，是隨著現代企業(yè)管理理論的發(fā)展而產生的，是在長期的企業(yè)管理實踐中提煉和總結的。企業(yè)文化滲透在企業(yè)的管理活動中，人們把它作為一種新的現代企業(yè)管理理論提出來，其目的是要有意識地強化企業(yè)文化建設，以此來促進企業(yè)管理水平的提高。有人認為，企業(yè)領導者要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化，企業(yè)領導者重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化能力。

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二、人性股權上的激勵

股權作為一種新型的企業(yè)運轉方式，也在一定程度上激勵著員工，特別是對企業(yè)中高層管理者有著重要的導向作用，他們自身管理的好壞直接與其股權掛鉤，所以股權上的激勵，能夠充分發(fā)揮企業(yè)的激勵作用。同時人性化的管理，給員工恰當的權利在一個競爭公平的環(huán)境下，做好自身工作，為企業(yè)創(chuàng)造財富，從而使員工和企業(yè)真正的融為一體，實現雙收益。

三、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的案例運用

1.諾基亞用薪酬激勵員工。薪酬雖然不是對激勵員工唯一的方法，但在一定程度上卻起著基礎性的作用。一個企業(yè)中，員工工作的積極性，很大程度上取決于員工的工資報酬，大家耳熟能詳的諾基亞公司在最初就是很注重員工的工資報酬，注重用薪酬留住一些技術性人才，用高薪來吸引他們的眼球。諾基亞用薪酬激勵員工不但從內部極大地調高員工的積極性，也使其在同等行業(yè)中處于有利的地位。再次通過對不同層次的員工進行工資調整，使公司內部趨于協調，更好的完善工資薪酬制度。在薪酬體系中運用嚴格的管理制度，使各個層次的員工在不同的位置都能享受到自己應得的報酬。諾基亞作為大家都很熟知的公司，制定了有效的工資機制，有助于廣泛的吸收人才，吸收更多的技術型人才，從而為公司創(chuàng)造更多的財富價值。激勵理論得更好應用，更好地提高人才競爭力，從而提高企業(yè)凝聚力，促進企業(yè)長期有效的發(fā)展。

2.微軟的股權激勵機制。由最初1975年創(chuàng)立以來至今，微軟已經成為在全世界60多個國家都有分辦公室，全世界雇員人數達到44000人，從這可以看出微軟如此巨大的覆蓋網，其股權面對應之廣。根據不同層次的人才，設立相應的股權機制。微軟公司里的雇員擁有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界計算機行業(yè)飛速發(fā)展的時代，微軟運用股權激勵機制吸引更多的技術頂尖人才，從而推動企業(yè)內部人力資源管理的發(fā)展，大大提高了企業(yè)的核心競爭力，使微軟在計算機領域始終處于領先地位。微軟的股權激勵機制，更好地詮釋了激勵理論所帶來的理想效果，其激勵方式大大提高員工的積極性，推動企業(yè)快速準確發(fā)展，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，克服工作中的困難，從而對微軟以后的發(fā)展起到強大的推動作用。

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大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。

1.1.1人力資源管理力量問題

對大多數中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。

1.1.2人力資源管理人員素質問題

從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現之一。

1.1.3中小企業(yè)管理者的主觀因素

出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很?。徊糠值闹行∑髽I(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內”。

1.2缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題

1.2.1崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題

人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。

1.2.2低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題

大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。

1.2.3績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題

很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵。

1.2.4人才吸引力低與人才獲取矛盾問題

國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。

2要做好人力資源管理規(guī)劃以便促進企業(yè)的發(fā)展

“人無遠慮必有近憂”，對現代企業(yè)來講，遠慮就是謀其更強遠的發(fā)展，進行不斷超越，這就需要不斷地進行人才儲備，對人才進行戰(zhàn)略規(guī)劃，以使企業(yè)能永久地保持充沛的動力源?？v觀大部分企業(yè)，企業(yè)崗位往往是因崗設人，與現今企業(yè)管理的旨意相違背，為此，企業(yè)有必要在戰(zhàn)略層、經營計劃層進行總體人力資源規(guī)劃，以優(yōu)化配置。我們知道，企業(yè)總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃把握著企業(yè)發(fā)展的命脈，總體規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標為依據，制定戰(zhàn)略計劃內的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業(yè)務規(guī)劃是總體規(guī)劃的實施步驟分解，并以總體規(guī)劃為中心實下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業(yè)總體規(guī)劃層次上，主要涉及企業(yè)外部因素，即預測未來企業(yè)的人才需求，對遠期企業(yè)內部人力資源數量進行調整規(guī)劃。在業(yè)務規(guī)劃層次上，主要涉及內部職位及人事調動，根據內部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務進行規(guī)劃，使內部人力資源的業(yè)務流程更具方向性與流暢性。作者認為：做好人力資源管理規(guī)劃，促進企業(yè)發(fā)展必須從以下程序來進行。首先，進行人才信息資料的收集、整理。企業(yè)外部的市場信息和企業(yè)內部的人才信息與資源信息是企業(yè)信息的重中之重，人才信息是決定企業(yè)人力資源管理，并最終促進企業(yè)發(fā)展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規(guī)劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業(yè)內外部進行未來人力資源的需求預測?，F實能力和潛在能力是每個人都具有的，現實能力是通過學習、工作經驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業(yè)人力進行歸檔，對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據進行崗位的適宜配置，也就是企業(yè)需要什么人、需要什么人在崗位上能發(fā)揮其最大作用，以針對職能對現實能力進行調控，也就是所謂的“專業(yè)對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調節(jié)，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續(xù)長久。然后，對企業(yè)的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業(yè)需要的實際人力。其后，針對企業(yè)現在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業(yè)需求人力的實際凈需求量，從而達到企業(yè)人才資源的持續(xù)增長。再次，人力資源的具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據供需數據，對企業(yè)內部和未來的各項資源管理要素進行合理的規(guī)定，并要求有關部門依據實施計劃進行下達執(zhí)行。最后，進行資源的評估和分析。這是人力資源規(guī)劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業(yè)務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監(jiān)督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優(yōu)化，以確保整體目標的實現。

3中小企業(yè)在人力資源管理方面采取柔性化的有效措施

3.1.樹立“以人為本”的人力資源管理理

念。人力資源柔性管理模式其本質是“以人為本為中心”的人性化管理。作為業(yè)，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業(yè)的規(guī)模大小，都要把企業(yè)的人力資源管理置于很重要的位置。作為中小企業(yè)，在人員、資金及規(guī)模都不占優(yōu)勢的情況下，更應該認識到，人力是資源而不是成本。管理者在在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

3.2.組織結構柔性化

中小企業(yè)的管理組織結構多是傳統的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環(huán)境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，變金字塔或直線式為多功能網狀的扁平式組織結構，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業(yè)的能力更加柔性化，更加具有動態(tài)性，能夠通過自我調整來適應外界環(huán)境的不同要求。

3.3加大對人力資本的投資力度

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只有采用科學、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠對企業(yè)人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標，避免出現盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產以及組織有機結合，然后再根據企業(yè)的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績效考核體制

績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應該創(chuàng)建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設置企業(yè)崗位

如果企業(yè)崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業(yè)的薪酬管理出現問題。因此，企業(yè)應該根據自身當前的狀況，利用調查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理

人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應有的才能，進一步地提高企業(yè)人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內容。

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Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement

Abstract

Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.

Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.

目錄

摘要……………………………………………………………………………………1

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義………………………………………………3

1.1、企業(yè)文化的涵義……………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2.1、增強企業(yè)凝聚力…………………………………………………3

1.2.2、良好的導向作用…………………………………………………3

1.2.3、激勵和約束功能…………………………………………………3

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響…………………………………3

2.1、影響人才引進………………………………………………………3

2.2、影響人才控制和激勵………………………………………………4

2.3、影響人才培訓與開發(fā)………………………………………………4

2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4

3、企業(yè)文化現狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5

3.1、中國企業(yè)文化建設的現狀…………………………………………5

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內涵……………………………5

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設………………………5

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化…………………………………5

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5

3.2.1、與企業(yè)人才引進結合不充分……………………………………6

3.2.2、與企業(yè)培訓結合不充分…………………………………………6

3.2.3、與員工績效考評結合不充分……………………………………6

3.2.4、與企業(yè)員工激勵機制結合不充分………………………………6

4、塑造企業(yè)文化促進人力資源管理的對策……………………………7

4.1將企業(yè)文化與人才引進機制結合起來………………………………7

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設計結合起來…………………………8

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評價機制結合起來………………………8

5、將企業(yè)文化與人才激勵機制結合起來………………………………9

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機制結合起來………………………………9

7、結論……………………………………………………………………10

摘要………………………………………………………………………10

知識經濟時代的競爭是人才的競爭。當前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項重要內容。而隨著社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)管理者也越來越重視現代企業(yè)文化建設，通過建立優(yōu)良的企業(yè)文化來凝聚廣大員工，增強組織的凝聚力，以達到企業(yè)的預定目標，從而實現員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導向促進人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經濟效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現代企業(yè)的共識和孜孜以求的課題。

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

1.1、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個管理學概念，雖然由來不久，但當前對于企業(yè)來說已經不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀70年代末、80年代初，由美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業(yè)的經驗后。1981年，美國學者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對企業(yè)文化進行了這樣的描述：“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性—即確定活動、意見和行動模式的價值觀?！逼浜螅绹鴮W者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統文化精華，結合當代先進的思想與策略，為企業(yè)員工構建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進行經營管理活動?！苯涍^不斷討論和完善，多數學者認為，企業(yè)文化是指企業(yè)內成員所共同擁有的一系列價值、信仰和行為模式，它們構成企業(yè)核心特征要素。

1.2、企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營造新的良好的氣氛，以適應競爭日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應變能力。

1.2．1、增強企業(yè)凝聚力。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團結在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統一起來，在此基礎上，企業(yè)就能夠形成強大凝聚力，推動企業(yè)文化發(fā)展。

1.2．2、良好的導向作用。

企業(yè)文化的導向作用，主要體現在價值導向和行為導向兩個方面，價值導向，就是引導企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協調一致的價值觀；行為導向，就是引導企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

1.2．3、激勵和約束功能。

企業(yè)文化能夠起到精神激勵的作用，能夠將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)起來，能夠將人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責任感和使命感。

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對人力資源管理的人才引進﹑控制和激勵﹑培訓與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現都有直接或潛在的影響，同時這些功能的實現又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

2.1、影響人才引進。

企業(yè)人力資源管理中，人才引進的主要途徑是招聘。傳統的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務，最終的結局必然是要么企業(yè)解聘，要么個人自行辭職。國外成功企業(yè)的經驗表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：一是知識和技能(看有無能力)；二是動機和態(tài)度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現有價值觀相適應的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應公司的規(guī)范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。

2.2、影響人才控制和激勵。

我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現，同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。

2.3、影響人才培訓與開發(fā)。

這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發(fā)展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴密地組織，企業(yè)文化就越是被強化。在人力資源培訓與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

2.4、影響人力資源整合。

企業(yè)文化的實質是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實施兼并戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。

3、企業(yè)文化現狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

3.1、中國企業(yè)文化建設的現狀

中國企業(yè)文化的研究嚴重滯后于中國企業(yè)文化發(fā)展的實踐。80年代末到90年代初，隨著中國改革開放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入企業(yè)中。一時間，在全國掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動，片面地認為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國的企業(yè)文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國企業(yè)文化建設過程中，因為沒有完整的企業(yè)文化的理論指導而走入的幾個誤區(qū)：

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內涵。

在中國企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應市場的策略和處理企業(yè)內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在市場經濟過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中集體形成有特色的經營理念。

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設。

企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織【1】，它們是要依據生產經營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內部的凝聚力、企業(yè)生產效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業(yè)的經營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。

在中國企業(yè)文化建設過程中，還有一個不容忽視的問題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構成、面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境做出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色。企業(yè)應根據自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨特的價值標準、歷史傳統、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動息息相關。企業(yè)文化的質量對人力資源開發(fā)效果的正面影響是顯而易見的,但是,中國企業(yè)的人力資源管理活動與企業(yè)文化的結合還不夠充分,遠遠不能實現用企業(yè)文化最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

3.2.1、與企業(yè)人才引進結合不充分。

招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎,但是許多企業(yè)在招聘面試過程中,事先準備不充分,對招聘人員本身的素質重視不夠,招聘過程缺乏對企業(yè)的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經濟、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應聘者的學歷、工作經歷,而忽視了將企業(yè)的價值觀念與選聘的標準結合。

3.2.2、與企業(yè)培訓結合不充分。

一個企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經營理念，并由企業(yè)所有員工經過傳承，不斷增長和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應通過培訓，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程。但是大多數企業(yè)習慣于將培訓作為一項普通的日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓往往片面強調知識、技能,因而出現了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓的持續(xù)開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業(yè)文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現在員工素質的不斷提高和企業(yè)經營業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長遠目標的企業(yè)都會把企業(yè)文化作為一項重要的培訓任務納入到人力資源管理活動中去。

3.2.3、與員工績效考評結合不充分。

員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術方法、依據一定的考評標準,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內要注入企業(yè)價值觀念的內容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規(guī)范來對企業(yè)價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關信息,可以及時強化、調節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業(yè)文化的考評標準可以使人們明確質量要求與管理要求,知道自己應集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領導提倡的,什么是管理上不允許的,達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績效考評時,是以業(yè)績指標為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。

3.2.4、與企業(yè)員工激勵機制結合不充分。

推進企業(yè)文化的關鍵是員工認同，然而一些企業(yè)文化口號標語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵機制，讓員工看到企業(yè)文化的導向與自身成長及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認同企業(yè)文化的價值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵機制結合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌?，F實中的激勵易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關系,把員工僅僅視為追求物質利益的“經濟人”和獲取利潤的“工具”。片面強調金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規(guī),激勵“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績效的唯一動力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調對員工的物質激勵,一旦企業(yè)無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵機制要與企業(yè)文化結合起來,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

4、塑造企業(yè)文化促進人力資源管理的對策

在企業(yè)人力資源管理活動過程中不同的文化在相互接觸、運作時會產生撞擊、對抗和競爭,因此,企業(yè)文化推進實施的重點就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)結合起來，才能提高企業(yè)的市場競爭力，取得更好的社會效益和經濟效益。

4.1將企業(yè)文化與人才引進機制結合起來。

這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價值觀是以企業(yè)為主體的價值觀念,是一種企業(yè)人格化的產物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標準與形勢的需要不相適應,這時需要對原有模式提出質疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉變過程。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,要求企業(yè)人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業(yè)共同價值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業(yè)價值觀,并遵循共同的價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價值觀念和行為準則為導向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設計結合起來。

企業(yè)應樹立科學的人才觀和“員工是企業(yè)的財富與資源”的理念，拋棄高學歷情結，積極推行職業(yè)教育與學科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導，而不是以身份為主導的公平競爭型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關系型心理契約【3】。在此基礎上，指導員工搞好職業(yè)生涯設計，幫助員工理性的認識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實的個人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價值觀念為導向,通過公關活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對招聘來的新員工進行企業(yè)文化的培訓,對現有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業(yè)已有文化價值觀的認同和深化，使員工將個人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標結合起來，最終實現員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長，雙方結成相互支持、相互依附、長期認同的“利益共同體”，最終實現企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設的核心理念，自2003年啟動“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過科學的量化標準和員工職業(yè)生涯的效果評估，定期幫助員工認清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長，從而使得奧康集團始終保持了旺盛的生命力，成為了一個年輕、活躍、生機勃勃的運動型企業(yè)。

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評價機制結合起來。

大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。在員工業(yè)績考評上,將員工是否遵守企業(yè)核心價值觀作為對員工進行考核的重要標準之一。在員工薪酬系統上,企業(yè)應真正建立起符合新的企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統。企業(yè)的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那么業(yè)績有沒有匹配,是否還是業(yè)績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統與企業(yè)核心價值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對企業(yè)文化滿意?？冃Ш蛢r值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F實的文化。例如,企業(yè)文化強調誠信的重要性,那么員工業(yè)績考評就應當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業(yè)的誠信原則。員工的績效固然重要,應成為員工業(yè)績考評的主要依據,但企業(yè)同時也應當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業(yè)績不錯,但卻違背了企業(yè)的誠信原則,給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績,從而最大化企業(yè)的長期利益。

5、將企業(yè)文化與人才激勵機制結合起來。

以人為本是現代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現自我價值和發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。一個企業(yè)成功與否,關鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產經營的好壞聯系自來,使員工以主人翁的態(tài)度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現又呼喚著強烈的權利感和義務感,使組織產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發(fā)每一個員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵環(huán)境及激勵機制。這種環(huán)境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉化為自覺行為,化外部動力為內部動力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設富有個性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴,創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境,關心每一個員工的成長和職業(yè)生涯,為每一個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應的物質報酬和精神激勵回報員工的勞動和創(chuàng)造，以能力為依據,向員工提供均等的發(fā)展機會。實踐證明,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業(yè)文化結合起來,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機制結合起來。

要強化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系后,應當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質的產品與服務對企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業(yè)形象,對內創(chuàng)造優(yōu)美的生產工作環(huán)境等。二是開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業(yè)員工、社會公眾中樹立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標語口號,好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達到上下理解一致，在員工心目中真正形成認同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。

7、結論

1、通過工作組織形式的調整和參與管理在員工中創(chuàng)造一種團結合作和共同奮斗的價值觀。

2、制訂各種人力資源開發(fā)計劃.努力滿足員工的各種自我實現需要。

3、為員工提供就業(yè)保障和相對公平合理的報酬。

4、企業(yè)在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候。

5、努力貫徹以價值觀為基礎的雇傭政策。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據，同時又為企業(yè)培育高素質的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍，對于增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當前中國企業(yè)文化與人力資源管理活動結合不夠充分的現象廣泛存在于各類企業(yè)，遠不能滿足企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要。

一個具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設與人力資源管理有機地結合起來，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進企業(yè)人才引進、員工職業(yè)生涯設計、人才考核和激勵、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實體性組織：是為了實現某一共同目標，經由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認同了企業(yè)生產經營理念的員工。“觀念人”能自覺地以企業(yè)的終極價值觀念指導自己的工作，實現自身事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。

【3】關系型心理契約：是基于企業(yè)和員工雙方的信任和忠誠基礎上的具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度的良性心理契約，包括了員工對企業(yè)的認同和企業(yè)對員工的重視。

參考文獻

篇10

2.現代人力資源管理角色的變化使得人力資源管理不能局限在行政性的活動上，它的適用范圍以及層次空間都獲得很大幅度的提高，不一樣的范圍與不一樣的層次也在共同作用著人力資源管理成果的多維性，這一結果也決定著人力資源管理多維性。

二、對于增強國有中小企業(yè)人力資源管理的意見

如果一個企業(yè)想要做大做強，那么一定要建立起人力資源是最重要資源的思想，當一個企業(yè)有了專業(yè)的人才，高價值也隨之滾滾而來。建設科學的人力資源管理體系就十分必要。

1.企業(yè)的文化是一個企業(yè)的價值觀，它擁有一定的凝聚力，還能被全體員工所認可。建設和企業(yè)自身文化相關的現代化人力資源管理理念。將“以人為本”的觀點并入企業(yè)文化的內涵，成為企業(yè)必不可少的重要組成部分。

2.還要建設與市場經濟運行基本規(guī)律相吻合的現代人才選用機制。在人才選用和招聘的環(huán)節(jié)要嚴格把關，讓真正的人才不被埋沒，選擇對企業(yè)而言最合適的人才。對于人才的配置和選拔方面，要采取優(yōu)勝劣汰的方法，打破陳規(guī)。公開公平競爭，選用流程透明化，使用科學的評測方法，制定恰當的測試用于人才選拔。在人才的晉升環(huán)節(jié)上，更要嚴格遵循公平，對于的行為進行嚴厲打擊。使每一位員工都能知道，當具備了優(yōu)越的條件，必然會獲得晉升。這樣嚴格控制能使企業(yè)員工更有努力的方向和目標。

3.還要樹立科學的人力資源配置機制。在技能操縱、經營管理和專業(yè)技術這三個方面應該均衡配比，還要與這三方面的優(yōu)點和缺點進行調整和配置，只有這樣才能充分發(fā)揮出人才的積極和熱情。還要將理論與實際相結合。創(chuàng)新制度與機制的轉換相一致，將人力資源管理進行升級，人事制度改革同步進行。

4.必須建立起完整高效的獎勵機制。完整的薪酬機制是以工資作為基礎，明晰崗位任務還有技能有關需求，定制薪酬與崗位相增長和下降的有關制度。崗位工資的設定還應該考慮到不同崗位的差別和需求，還要同時考慮到個體能力的差異。大體上崗位的工資體系用個人的能力和表現作為參考標準，這樣有利于員工提升專業(yè)素質優(yōu)化工作成績，更加出色的完成既定任務。

5.樹立健康、高效率的培訓相關制度。一個企業(yè)想要成長起來，首先要明白員工的培訓不是一個簡單的成本投入，而是一個對人力資源開發(fā)的投入。對于企業(yè)的員工來說，企業(yè)的員工應該對培訓有一個正確的態(tài)度，企業(yè)給員提供了最基本的生存空間，企業(yè)的發(fā)展在為員工提供一個同步的發(fā)展空間，企業(yè)的發(fā)展與與昂的成長是分不開的。只有員工的個人技能與素質都提高了，企業(yè)才能在發(fā)展的過程中揍的更快更穩(wěn)。因此員工應該在培訓上更加認真敬業(yè)，處理好自我提升與企業(yè)發(fā)展的關系。