導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目流程管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

前言

在實際工作中卻存在一些問題 ,如缺少某些重要環(huán)節(jié)；個別管理流程不明確 ,致使有關(guān)管理工作不到位；管理流程顛倒 ，使得施工項目管理流程起不到應(yīng)有的作用。本文圍繞這些問題進行了詳盡的分析和探討 ,并結(jié)合筆者在江蘇省南京市鼓樓核心gbd商務(wù)區(qū)的工程項目管理，根據(jù)從業(yè)經(jīng)驗提出了科學(xué)合理的施工項目管理業(yè)務(wù)流程 ,具有很強的實踐性與可操作性。

確保工程建設(shè)質(zhì)量，不斷提高建設(shè)投資的使用效益，充分發(fā)揮基建管理部在工程項目建設(shè)中的職能作用，進一步規(guī)范立項報批與投資管理、工程款支付、技術(shù)管理、施工管理、工程竣工驗收管理、工程質(zhì)量事故處理的管理。作者總結(jié)基建工程項目管理，對工程項目建設(shè)過程中若干重要環(huán)節(jié)的管理流程進行匯總。要求基建單位必須嚴格履行職責，加強工程項目建設(shè)過程管理，改進工作作風，規(guī)范辦事程序，依法建設(shè)，提高辦事效率，確保各項工程建設(shè)的順利完成。

一、嚴格按基本建設(shè)的程序報批，完善項目建設(shè)手續(xù)

立項前應(yīng)組織人員，并委托咨詢機構(gòu)進行市場調(diào)研、劃策；對項目建設(shè)標準、規(guī)模、功能進行科學(xué)定位決策；建立健全組織，制定制度及工作流程。在工程建設(shè)過程中委派中介機構(gòu)進行跟蹤審計；按照國家規(guī)定進行工程項目和材料設(shè)備的招標，并按招標文件和合同約定支付工程款。嚴格按基本建設(shè)的程序進行報批，完善項目建設(shè)手續(xù)。

二、建立健全組織機構(gòu)和制度，確保項目建設(shè)規(guī)范和陽光操作

在項目決策的同時，提出了“建好一幢樓，培養(yǎng)一批人，不倒一個人”的總體要求，從組織上、制度上著手，防患未然。針對基建項目建設(shè)實際，專門制定了若干制度，從項目決策、招標組織、材料設(shè)備的招標、現(xiàn)場管理、工程款的支付、工程變更的審批等各方面制定詳細、切實可行的制度及操作流程，使工程建設(shè)的每一步都在陽光下規(guī)范進行。項目重大事項由基建項目指揮部研究決定，對建設(shè)過程中需要解決的問題及時研究決策。指揮部下設(shè)招標機構(gòu)、現(xiàn)場機構(gòu)、監(jiān)管機構(gòu)。招標機構(gòu)負責工程和材料招標；現(xiàn)場機構(gòu)負責項目的建設(shè)及推進，下設(shè)質(zhì)量組、安全組、材料組，分別負責質(zhì)量、安全及材料供應(yīng)等監(jiān)管和組織；監(jiān)管機構(gòu)對項目招標和資金使用等進行監(jiān)管。基本形成了決策、執(zhí)行、監(jiān)管各司其職、協(xié)調(diào)一致、運作有序、相互制衡的工作機制，確保項目建設(shè)規(guī)范和陽光操作。

三、依法依規(guī)公開招標，擇優(yōu)選擇施工隊伍

確保項目在陽光下操作，首先在陽光下選擇承包商，制定了項目招標管理制度，明確項目的所有承包商必須依法招標確定，招標工作委托具有相應(yīng)資質(zhì)的招標機構(gòu)進行，并受項目監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)督。嚴格按規(guī)定執(zhí)行。首先辦理項目的報建手續(xù)，確定招標項目內(nèi)容、范圍、規(guī)模；其次公開招標公告；再次對各單位進行資格預(yù)審，這也是招標工作的重點，事先制定了預(yù)審辦法，對報送各單位進行打分、評審，擇優(yōu)確定入圍單位；編制詳細針對項目特點的招標文件，招標前工作充分，詳細，確保招標工作平穩(wěn)執(zhí)行。通過各項工程招標工作推進，可合理節(jié)省工程投資。

四、嚴把材料設(shè)備采購及質(zhì)量驗收關(guān)，擇優(yōu)選擇材料和設(shè)備

工程項目建設(shè)除工程外，材料設(shè)備占一定比例，材料、設(shè)備質(zhì)量直接影響到項目建成后運行的好壞。材料設(shè)備采購成本直接影響到項目成本，材料設(shè)備采購是否順利及時，直接影響到工程項目能否順利推進。為了確保材料、設(shè)備采購及質(zhì)量，制定項目材料、設(shè)備質(zhì)量驗收管理制度，規(guī)定了材料、設(shè)備采購活動應(yīng)當遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則，規(guī)定了依法招標的必須進行招標。對一部分難以招標的材料、設(shè)備以公開競爭方式，進行市場調(diào)研，確定合格供應(yīng)商，按公開競爭工作要求擇優(yōu)確定。通過公開招標，充分競爭，降低投資，排除人情關(guān)系，同時也減輕了工作壓力。

五、加強項目施工組織、質(zhì)量、投資控制及安全管理

為了確保工程建設(shè)質(zhì)量，對工程建設(shè)實施有效管理，制定項目施工質(zhì)監(jiān)管理、施工現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)監(jiān)督管理、建設(shè)工地例會、建設(shè)工程變更、現(xiàn)場簽證等管理制度，規(guī)范項目現(xiàn)場管理工作，并且在開工前明確了廉潔責任合同，明確廉潔自律要求。

（一）明確各方責任，加強工程質(zhì)量管理

1、按建筑工程質(zhì)量監(jiān)督管理站的要求，對建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等各方責任主體建立檔案資料，嚴格執(zhí)行《建筑工程質(zhì)量管理條例》等有關(guān)法律法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準。

2、督促施工單位按投標文件的內(nèi)容，完善、健全項目部，明確項目部人員的職責。

3、責成承包商按項目的特點進一步修改完善施工組織設(shè)計，報總監(jiān)理工程師審查批準后實施。對質(zhì)量安全有重大影響的施工方案要報專項方案，經(jīng)施工單位質(zhì)量安全部門審查批準，報總監(jiān)理工程師審查批準后再實施。

4、督促監(jiān)理部按項目的特點編制監(jiān)理計劃，并在監(jiān)理計劃的基礎(chǔ)上編制監(jiān)理實施細則，確定工程建設(shè)關(guān)鍵點，進行重點控制。

5、針對項目建設(shè)過程中較重大的技術(shù)問題，組織設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位技術(shù)人員召開專題會，充分討論，明確實施方案后再施工。

6、建設(shè)單位專門成立現(xiàn)場質(zhì)量督察組，獨立行使質(zhì)量檢查職責，確保施工質(zhì)量。

（二）加強投資控制，盡量節(jié)省投資。

工程建設(shè)的同時，應(yīng)專門委托中介機構(gòu)進駐現(xiàn)場，對工程造價進行跟蹤審計和實時控制，確立了甲方現(xiàn)場部、監(jiān)理部、跟蹤審計三位一體的現(xiàn)場投資控制體系。現(xiàn)場部對事、量進行控制；監(jiān)理部對方案（施工）、工程量進行控制；跟蹤審計根據(jù)合同規(guī)定，對工程造價進行控制。三方相互牽制，相互制約，防范不規(guī)范行為的發(fā)生。在工程款的支付中在正常程序中增設(shè)了跟蹤審計審核，項目財務(wù)部審查關(guān)，嚴格控制資金使用。

（三）高度重視安全生產(chǎn)管理

安全生產(chǎn)的主要責任人是施工企業(yè)，監(jiān)管人是監(jiān)理單位，但安全生產(chǎn)事故的最大受影響人是建設(shè)單位，因此建設(shè)單位應(yīng)高度重視，把對安全生產(chǎn)的監(jiān)管放在重中之重的位置上。制定施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)監(jiān)督管理制度，成立現(xiàn)場安全生產(chǎn)監(jiān)督管理小組，督促施工單位和監(jiān)理部嚴格履行安全生產(chǎn)管理職責，同時責成監(jiān)理部與施工方聯(lián)合組成安全生產(chǎn)管理協(xié)調(diào)小組，每旬組織安全檢查，排查安全隱患，并及

時整改。同時甲方做到：1、建設(shè)單位向施工單位及時提供施工現(xiàn)場及毗鄰區(qū)域內(nèi)供水、排水、供電、供氣等地下管線資料并保證真實、準備完整。2、建設(shè)單位保證按時支付工程款，保證施工單位安全生產(chǎn)的投入。3、對不符合安全施工要求的物資不得用到工程上。

六、規(guī)范開展項目決算審計，嚴把項目決算關(guān)

篇2

中圖分類號：F724 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）09-0200-02

作為項目管理的重要組成部分，工程項目管理是指在建設(shè)項目生命周期內(nèi)，通過系統(tǒng)工程理論、觀點及方式，計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制建設(shè)項目的管理活動。在施工項目管理中，其正常運行都離不開一定程序及流程，由此可見，流程對施工項目管理來講具有至關(guān)重要的作用。質(zhì)量、工期、投資為建設(shè)項目管理的主要內(nèi)容，其意義為在合理時間內(nèi)項目以較低成本將質(zhì)量良好的產(chǎn)品提供給客戶。如不具備合理的工作流程管理，施工人員無法做好職責內(nèi)的各項工作，將出現(xiàn)嚴重的責任推諉現(xiàn)象。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，改進施工項目流程，對運營成本降低及工作時間縮短具有至關(guān)重要的作用。

一、施工項目流程管理的概況

“將業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，其中包含投入一種或多種東西，并進行對顧客有價值產(chǎn)品的創(chuàng)造?！边@是業(yè)務(wù)流程再造倡導(dǎo)者哈默與錢皮的觀點。由此可見，一項流程就是一個由投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程。顧客為流程的中心，出發(fā)點為顧客需求，以此對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行合理安排。大部分建設(shè)項目都存在隱性流程，記錄該流程，優(yōu)化施工項目管理，降低成本。

流程管理的出發(fā)點應(yīng)定為建設(shè)項目目標、滿足客戶需求等，在規(guī)劃、建設(shè)流程后，應(yīng)進行流程管理組織機構(gòu)的建立，并進行流程管理責任的明確，對流程現(xiàn)狀進行分析，做好施工項目流程監(jiān)控和評審工作，為改進優(yōu)化施工項目流程管理提供便利。

目標、流程與職責是施工項目管理的重要內(nèi)容。分析對比項目實際目標和狀態(tài)，選用先進技術(shù)方式，對流程管理內(nèi)容進行調(diào)整，為項目施工的正常運行提供便利。所有項目都需要設(shè)置管理目標，為達到組織目標，必須重視流程管理，只有這樣才能明確職責劃分，避免管理弊端的出現(xiàn)。

二、河南省煤田地質(zhì)局物探測量隊實施流程管理的背景

近年來，物探測量隊市場形勢一直向好，項目較多，為了完成任務(wù)，各個單位都選拔了一批優(yōu)秀的人員參與項目的生產(chǎn)管理，項目經(jīng)理為全年項目的順利完成做出了很大的貢獻，但是經(jīng)驗相對不足也造成了管理的粗放，效益、安全、質(zhì)量上都出現(xiàn)過不同程度的問題，目前，隨著市場競爭的加劇，項目的利潤空間越來越小，要求項目經(jīng)理具備更高的技能，需要成為全面的人才。

實施生產(chǎn)施工管理流程的目的就是想通過一個規(guī)范化的要求來促使項目經(jīng)理更為全面的組織實施項目生產(chǎn)，以達到提高效率、降低成本、加強質(zhì)量控制、減少安全管理漏洞，實現(xiàn)項目利益最大化。

為什么要實施項目管理流程？主要解決幾個問題，一是通過精細化管理提高項目受控程度；二是通過流程的優(yōu)化提高工作效率；三是通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；四是通過流程化管理提高資源合理配置程度；五是快速實現(xiàn)管理能力和經(jīng)驗復(fù)制，快速培養(yǎng)出具備全面技能的項目經(jīng)理。

三、施工項目流程管理的內(nèi)容

相比項目管理，流程管理必須具有計劃性與組織性，在管理實行中應(yīng)進行有效評價及控制。建設(shè)項目管理的開展必須建立在項目管理組織機構(gòu)上，在管理方式、管理內(nèi)容確定中，流程管理具有關(guān)鍵性的作用。隨著施工項目進度的加快、環(huán)境狀況的改變及施工人員的調(diào)動等，施工流程也會產(chǎn)生相應(yīng)的改變。遵循我國現(xiàn)行法律法規(guī)，大中型或以上工程項目建設(shè)必須嚴格按照相關(guān)流程進行施工管理，如施工項目流程管理中，應(yīng)嚴格遵循國民經(jīng)濟與社會發(fā)展長遠規(guī)劃，與行業(yè)或地區(qū)發(fā)展規(guī)劃規(guī)定相結(jié)合，進行項目建議書的建立?？尚行匝芯繄蟾娴木幹茟?yīng)在勘察、試驗的基礎(chǔ)上進行，按照咨詢評估情況，對施工項目進行決策。遵循可行性研究報告，進行設(shè)計文件編制。批準初步設(shè)計后，應(yīng)做好施工前期準備工作。完成建設(shè)項目后，投料試車可運用。最后進行評價。

各個階段交付成果完成情況為建設(shè)項目的標志。利用市場調(diào)研、環(huán)境分析可行性研究階段可進行可行性研究報告的提出，勘察成果報告可在勘察階段提出，設(shè)計階段應(yīng)進行設(shè)計文件資料的交付。建設(shè)項目的一次性對其項目組織具有決定性，但項目人員流動性較強，為此，必須進行流程管理建設(shè)，并進行相關(guān)崗位職責的編制，遵循計劃進行各個環(huán)節(jié)施工，做好流程管理工作。

選用正確的工程流程管理理念與方式，可以最大限度地提升工程建設(shè)項目的質(zhì)量，并能及時發(fā)現(xiàn)工程項目建設(shè)與管理中存在的問題。在完善與規(guī)范流程系統(tǒng)的同時，應(yīng)重視質(zhì)量管理，制定合理、科學(xué)的管理制度，做好各個階段的質(zhì)量管理工作，為實現(xiàn)工程建設(shè)社會效益與經(jīng)濟效益提供有利條件。

對于建設(shè)單位其流程管理的關(guān)鍵在于施工階段，也就是承包單位選定后的工作流程。施工階段流程組成機構(gòu)，分別為施工單位、監(jiān)理單位及建設(shè)單位。在施工流程質(zhì)量控制中，先對施工單位提交的記錄資料進行檢查，確保其質(zhì)量與標準規(guī)范要求相符合，此環(huán)節(jié)進行輸入流程信息。在施工流程管理中，監(jiān)理單位必須對施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)質(zhì)量進行把關(guān)，如平行檢驗、旁站監(jiān)理等，并利用試驗對施工質(zhì)量進行鑒定，確保其與施工合同相符合。

四、施工項目流程管理的重要性

工程項目作為國民經(jīng)濟增長的重要組成部分，通過現(xiàn)代管理經(jīng)營機制的建立，不僅可以對施工項目成本進行有效控制，還可以提升工程施工的技術(shù)水平。做好流程管理工作，是實行施工項目管理的重要因素，在管理過程中只有確保各項工作的科學(xué)性、合理性，才能有效提升項目管理的專業(yè)化水平。

（一）缺乏流程，管理脫節(jié)

在實施項目管理時，缺乏流程，將無法明確各個部門、單位的職責。遵循施工合同專業(yè)技術(shù)人員可宏觀管理項目質(zhì)量、進度及造價，但在各方職責劃分中存在諸多問題，如上級主管部門負責進度協(xié)調(diào)工作，監(jiān)理單位負責具體質(zhì)量監(jiān)督工作，上級主管與財務(wù)負責審核與最終報送等。在項目決策環(huán)節(jié)，因建設(shè)手續(xù)較為復(fù)雜，如手續(xù)辦理流程缺乏，將導(dǎo)致管理秩序混亂等現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此，必須對政府主管部門工作程序進行明確，做好自身工作，規(guī)范管理流程，以此提升施工項目質(zhì)量。

（二）流程缺乏，溝通不暢

作為一個活動開展的過程，流程管理可向相關(guān)部門提供工程建設(shè)質(zhì)量、進度及造價等多方面的詳細信息。如各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個單位無法進行正常溝通，將導(dǎo)致施工項目難以進行。在組織內(nèi)部不同管理者、員工思維里，流程存在極大的不同，如負責人從自身直覺判斷、評估及進度等方面看待流程管理。如缺乏流程，參建各個單位之間的關(guān)系將僅限局合同，無法對合同界定的各種關(guān)系進行深入挖掘。通過流程管理，可加大各方溝通交流的力度，規(guī)范施工流程，為施工項目社會效益與經(jīng)濟效益的實現(xiàn)提供可靠的保障。

（三）流程是推動崗位履行的有效機制

在職責履行中，不僅需要崗位職責描述，還需要驅(qū)動事件與實際操作程序。在崗位職責履行中，流程具有極大的推動作用。如項目管理造價控制中，其組成要素包含哪些，遵循合同需求進行工程款審核，材料用費的有效控制等，這些工作的開展，必須通過工作流程進行合理安排，如施工流程不合理，將嚴重影響崗位職責的分配，并降低施工質(zhì)量。

（四）流程是成本控制的保障

現(xiàn)階段，市場競爭越來越激烈，工程成本消耗降低、資金節(jié)約與企業(yè)效益提升都是施工單位發(fā)展的重要目標。作為工程項目管理的重點，流程管理貫穿于整個工程建設(shè)過程，做好流程管理工作，合理定制實施方案，都是成本控制的保障。為此，施工單位必須重視流程管理，為企業(yè)發(fā)展提供可靠的保障。

在工程項目流程管理中，必須嚴格遵循成本目標，對工程項目建設(shè)中出現(xiàn)的所有費用進行有效控制，并對出現(xiàn)的偏差進行預(yù)防與及時處理，在目標規(guī)定范圍內(nèi)有效控制項目成本。為全面實現(xiàn)控制目標，應(yīng)確保施工人員素質(zhì)及施工機械設(shè)備質(zhì)量符合施工要求，加強人工費管理，是做好人工成本有效控制的基礎(chǔ)，在工程建設(shè)中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程項目成本，才能為建設(shè)企業(yè)發(fā)展提供可靠的保障。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著國民經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷提升，要求工程建設(shè)必須提高管理水平。國家相關(guān)文件指出，作為國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，必須對工程總承包與工程項目管理進行積極推行，這也是我國建設(shè)項目組織實施方式改革深化的基礎(chǔ)，通過施工工程流程管理水平的提升，必須確保工程質(zhì)量符合相關(guān)規(guī)定。流程管理作為施工項目管理的重要組成部分，只有不斷提升流程管理水平，才能提升企業(yè)市場競爭力，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻：

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篇3

1、園林綠化工程內(nèi)容

園林綠化工程是在一定范圍的地域內(nèi),運用園林綠化工程技術(shù)和不同風格的藝術(shù)手段,通過對特定地形的改造,加入園林小品及綠化材料等造園元素,創(chuàng)作而成的一種優(yōu)美的環(huán)境境域。園林綠化工程分為園林工程及園林建筑工程兩類。園林工程內(nèi)容包括:土山及整理地形工程、園林給排水工程、水景工程、鋪裝廣場及園路工程、假山工程、綠化工程、園林室外供電與照明工程;園林建筑工程按其用途可分為:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服務(wù)建筑,如大門、茶室等;水體建筑,如碼頭、橋、噴泉等;文教建筑。如展覽、閱覽室、露天游藝場等。園林綠化工程的施工綜性強,包括了土建、裝修、水、電、綠地綠化等工程項目,以致所需原材料種類繁多,施工順序相對復(fù)雜,必須有周密計劃和配合,才能順利地完成施工任務(wù),才能不出現(xiàn)或少出現(xiàn)返工和補工的現(xiàn)象。而認真按制定的流程控制來操作,能確保最大限度地使施工各環(huán)節(jié)合理化。

2、項目管理的流程操作程序

經(jīng)過多年的實踐,反復(fù)總結(jié),得出以下流程重點,通過流程管理對各環(huán)節(jié)進行嚴格控制。重點流程分為四個階段:1.施工策劃階段;2.原材料采購和勞務(wù)供方的確定階段;3.現(xiàn)場施工階段;4.竣工階段。各階段流程操作的內(nèi)容及要求如下:

2.1　施工策劃的流程控制　施工策劃是控制施工質(zhì)量、進度的首要準備。而施工策劃的重點是施工組織設(shè)計,根據(jù)項目特點,編制確實可行的施工組織方案,做到心中有數(shù)。如果沒有進行或沒有認真做好此階段的工作,施工過程中往往會頻繁出現(xiàn)返工和補工的現(xiàn)象,造成不必要的浪費和損失。

1)編寫指導(dǎo)施工用的施工組織設(shè)計后,組織業(yè)主或建設(shè)單位進行施工圖的匯審,在顧客要求評審過程中獲得的關(guān)于顧客要求的信息,并做出設(shè)計要求說明書、設(shè)計評審驗收記錄、設(shè)計變更說明書。2)對工程進行總體布置分工,做出現(xiàn)場項目部的機構(gòu)及人員設(shè)置,明確各管理者的職責,工程開始后便能做到各司其職、備負其責;3)制定工程進度要求、質(zhì)量目標;制定操作規(guī)程及驗收準則:4)做出人工,機械、工具、材料、苗木花卉等的需求清單,

2.2　原材料采購和勞務(wù)供方的確定

1)根據(jù)預(yù)算主材清單,填寫采購計劃清單(包括采購項目、規(guī)格、等級及價格等),2)按要求組織各部門對各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)供方材料(產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨能力等)進行評價,并對供方的供貨業(yè)績定期進行評價,建立供方檔案;3)做好原材料采購計劃后,上報總經(jīng)理批準;4)按計劃簽訂采購合同。

2.3　現(xiàn)場施工管理　原則:根據(jù)施工組織設(shè)計的策劃安排,在受控條件下進行。項目由項目總負責人合理組織人員,按流程化管理模式,按流程操作的內(nèi)容及要求嚴格完成。所有施工標準都要按建設(shè)廳及監(jiān)理公司、質(zhì)量認證體系的要求來做。

1)設(shè)定項目人員組織結(jié)構(gòu);2)由現(xiàn)場項目部對施工人員進行技術(shù)培訓(xùn)及安壘培訓(xùn),使之掌握操作規(guī)程,質(zhì)量要求,技術(shù)重點,明確要求及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定。填寫技術(shù)培訓(xùn)、安全技術(shù)培訓(xùn)記錄。必要時,項目部可將施工圖樣、規(guī)范要求,公司制定的有關(guān)技術(shù)操作規(guī)程等交付施工班組使用。3)按施工組織設(shè)計的要求,工程部為現(xiàn)場項目部準備機械設(shè)備、監(jiān)視和測量裝置。填寫進場設(shè)備清單,簽訂機械租賃協(xié)議;填寫施工現(xiàn)場監(jiān)視和測量裝置清單,項目部簽字確認。4)對進入施工現(xiàn)場的原材料進行檢驗,填寫材料驗收記錄;若原材料不合格,填寫不合格報告進行上報,并作退貨處理。5)施工程序的檢查。每一道工序完成后,要進行自檢、互檢,專職檢查后決定是否放行或轉(zhuǎn)序,填寫施工程序檢查記錄,6)施工完后,項目部應(yīng)向工程部報告,由工程部組織公司內(nèi)部驗收,完成驗收報告一養(yǎng)護工作移交工程部,填寫內(nèi)部移交單。7)按要求每日作施工日記。

2.4　竣工階段管理

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1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕耸菍Υ笮褪┕て髽I(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現(xiàn)。

2大型設(shè)計項目的合同管理流程簡介

2．1大型設(shè)計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設(shè)計項目合同管理流程是它反映了工程設(shè)計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將設(shè)計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為設(shè)計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型設(shè)計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型設(shè)計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設(shè)計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準確滿足設(shè)計項目合同目標實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型設(shè)計項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設(shè)計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型設(shè)計項目合同管理流程的控制

大型設(shè)計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響設(shè)計項目合同管理的目標的因素進行識別、設(shè)計環(huán)境進行分析，對工程項目設(shè)計合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對設(shè)計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設(shè)計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設(shè)計目標。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設(shè)計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設(shè)計項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設(shè)計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設(shè)計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設(shè)計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型設(shè)計項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設(shè)計項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費用回收與設(shè)計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應(yīng)、進度調(diào)整等進行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標。

3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂硕钨|(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理 該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理 該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂硕沃Ц都捌湎嚓P(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預(yù)警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

篇5

Abstract: Based on field practice and experience and the flow of business research, this paper provide a reinforced management processes for a project planning, as the basic template for reinforced construction management, obtained better result.

Key words: construction project reinforced management process

中圖分類號 : TU7文獻標識碼： A 文章編號：

鋼筋是結(jié)構(gòu)工程中的重要材料，其管理對整個項目的成本管理盈虧具有非常關(guān)鍵的影響。一般的鋼筋管理主要包括鋼筋算量、鋼筋翻樣、鋼筋長度的優(yōu)化和確定、鋼筋使用計劃、鋼筋采購計劃、簽訂合同、到場入庫、出庫、加工、現(xiàn)場綁扎等。由于整個過程流程長、經(jīng)過的人員多，材料使用量大、規(guī)格多，其實際管理工作十分繁瑣，若組織不好，就會使某些環(huán)節(jié)的管理無法正常進行。為此，筆者通過對現(xiàn)場實踐經(jīng)驗的總結(jié)和對業(yè)務(wù)流程的研究，為某工程項目規(guī)劃了一個鋼筋管理流程，作為鋼筋施工管理的基礎(chǔ)模板，取得了較好的效果?，F(xiàn)將該流程的內(nèi)容簡述如下，以供同業(yè)者參考。

編制鋼筋施工方案

該方案由鋼筋工長編制，總工審核，編制時間在工程開工前，內(nèi)容包括施工工藝、質(zhì)量要求等；編制依據(jù)是工程圖紙和規(guī)范。

編制鋼筋總量計劃

該計劃由預(yù)算人員負責編制、總工審核，編審時間在工程開工前。計劃要分構(gòu)件、分層編制，作為工程投標的依據(jù)要在工程開工前提交給總工，作為技術(shù)負責人審核勞務(wù)隊提供的鋼筋料表，月度使用計劃的依據(jù)之一?？偣ぴ趯徍嗽撚媱潟r，最少要選擇任一層的鋼筋量進行抽檢，計算誤差率。編制依據(jù)是工程圖紙、規(guī)劃。

編制鋼筋下料表并錄入軟件

該表由勞務(wù)隊負責編制，必須在每月15號前完成下月施工任務(wù)所需的料表。料表要分層、分構(gòu)件、分種類編制，每類鋼筋要標注規(guī)格、尺寸、數(shù)量、重量，每種構(gòu)件、每層都要有總重量料表中要有領(lǐng)用記錄；料表編制完成后必須提交總工審核。經(jīng)過審核的料表總工自留一份，發(fā)給勞務(wù)隊、材料科各一份。料表發(fā)生變化（如補料）后，要及時以書面形式更正；除發(fā)生洽商、變更外，料表總量不允許超過鋼筋總量計劃；料表編制完成后，總工要將其錄入成本管理軟件中的相應(yīng)模塊（錄入重量=料表量/）

編制月度鋼筋原村計劃

該計劃由總工負責編制，每月某日前完成。同時，總工應(yīng)該在每月某日前根據(jù)進度計劃編制鋼筋需用計劃，作為材料部門編制鋼筋采購計劃的依據(jù)。鋼筋原材計劃量=料表量/(1-合同規(guī)定損耗率)，原材計劃中包括的部位鋼筋要在計劃中注明。編制依據(jù)是鋼筋料表、鋼筋加工合同、進度計劃。

鋼筋采購合同的簽訂

包括簽訂采購合同、合同審核。采購合同由材料科長負責編制，合同科、總經(jīng)辦的相關(guān)負責人審核，項目經(jīng)理進行最終審批。編制完成時間是鋼筋加工前15天。合同簽訂前，材料科長應(yīng)向項目經(jīng)理進行鋼筋采購方式確認，若需要招標，則執(zhí)行公司的《采購招標管理辦法》；若由公司供應(yīng)，則按公司供應(yīng)材料管理辦法執(zhí)行。自行采購時，首先要進行供應(yīng)商選擇，確認供應(yīng)商的資質(zhì)，與項目經(jīng)理協(xié)商確定供應(yīng)商的初步范圍，然后在確定的范圍內(nèi)進行談判。鋼筋的采購價格必須經(jīng)項目經(jīng)理同意。

合同簽字蓋章前，合同文本應(yīng)交總經(jīng)，由其負責對合同中的商務(wù)條款進行審核，合同的專業(yè)技術(shù)與價格部分由材料科長負責。審核通過后的合同交項目經(jīng)理審批。合同一經(jīng)簽訂，合同正本統(tǒng)一交經(jīng)營部門管理。

鋼筋月度采購計劃

該計劃由生產(chǎn)副經(jīng)理負責編制、項目經(jīng)理審批，于每月某日前完成。主要依據(jù)技術(shù)部門提供的月使用計劃進行編制，材料的采購還應(yīng)考慮以下因素：材料使用是否用留有余量，本月材料庫存情況、鋼筋加工情況、材料市場價格風險、項目部資金狀況；編制依據(jù)是月度鋼筋原材計劃。

入庫管理

包括采購進場、過磅點驗、入庫、填寫入庫單。鋼筋加工場按照施工平面布置圖指定位置設(shè)置，由提料員統(tǒng)一管理。每批次鋼筋進場后，庫管員要及時向供應(yīng)商索取產(chǎn)品合格證，將合格證提交資料員并將樣品送交試驗；需勞務(wù)人員協(xié)助進行卸車、搬運、碼放等工作時，由材料負責人（其不在現(xiàn)場時由庫管員）向生產(chǎn)副經(jīng)理提出協(xié)助要求，明確償付費用的方式及金額后，由后者負責及時安排勞務(wù)人員協(xié)助完成相關(guān)工作。鋼筋過磅點驗時，項目部材料庫管員、鋼筋加工場人員人供應(yīng)商要共同進行點驗，所有型號鋼筋要分類過磅，點驗結(jié)束后由材料記帳員辦理入庫手續(xù)。鋼筋入庫后，鋼筋加工班要對原材進行標識，標明鋼筋的型號、噸數(shù)、根數(shù)，由材料部門負責檢查。鋼筋原材和成型鋼材要劃分區(qū)域，分別推放。

八.鋼筋試驗

鋼筋入庫后，庫管員要填寫材料進場通知單，通知試驗員做試驗，試驗員應(yīng)及時取樣送檢，并出具試驗報告。試驗合格后，才能對鋼筋進行加工。

鋼筋的加工管理

工作內(nèi)容包括鋼筋加工、加工標識、成型鋼筋碼放，在勞務(wù)合同中，對鋼筋的損耗要明確規(guī)定。鋼筋加工時，打開哪捆原材、哪些從廢料中選材再次加工，均由材料員統(tǒng)一指揮。勞務(wù)隊根據(jù)月計劃、周計劃進行鋼筋加工，加工完成后的鋼筋要分類碼放并用標牌進行標識，防止鋼筋被錯誤發(fā)放，材料員要對原材以及加工成型后鋼筋的碼放及標識進行監(jiān)督檢查。

十、鋼筋的領(lǐng)料管理

工作內(nèi)容包括鋼筋領(lǐng)料申請、審核、按料表發(fā)料、填寫出庫單。鋼筋發(fā)料按進度計劃中的鋼筋部位一次發(fā)放，每領(lǐng)用一次，鋼筋加工班發(fā)料員均需在料表中注明已領(lǐng)用鋼筋的數(shù)量，并由領(lǐng)料人簽認。每領(lǐng)完一個部位的鋼筋量，鋼筋加工場發(fā)料員均需將發(fā)放鋼筋的料表進行分類匯總，并將匯總表和料表提交材料記帳員，材料記帳員對匯總量和料表量進行核對后要填寫出庫單，同時在報損單中按合同規(guī)定值填寫鋼筋損耗量。綁扎過程中如果出現(xiàn)超量現(xiàn)象，超量部分必須由勞務(wù)隊做出補充料表并由總工審核后才可交鋼筋加工班加工，同時要將補充料表發(fā)給鋼筋加工班、材料科。

鋼筋的現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理由生產(chǎn)人員負責，生產(chǎn)副經(jīng)理協(xié)助，如夜間施工則由值班人員負責。生產(chǎn)人員要對鋼筋的綁扎進度進行監(jiān)控，并對已領(lǐng)用的鋼筋堆放、綁扎進行檢查，即當日收工前應(yīng)檢查鋼筋的現(xiàn)場綁扎情況，防止鋼筋領(lǐng)到現(xiàn)場后長期堆放的現(xiàn)象發(fā)生。鋼筋綁扎進度、鋼筋現(xiàn)場推放、鋼筋現(xiàn)場保護執(zhí)行項目部相應(yīng)制度。

結(jié)算支付

工作內(nèi)容包括鋼筋結(jié)算、鋼筋款支付，鋼筋加工結(jié)算、鋼筋加工款支付。鋼筋款由材料記帳員按月進行結(jié)算，每月底填寫結(jié)算單；鋼筋款的支付由材料科長提出申請，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，由財務(wù)人員填寫支付單并辦理支付。

十三、鋼筋盤點

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一、物流工程概述

物流工程（LogisticsEngineering），是以物流系統(tǒng)為研究對象，研究物流系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計與資源優(yōu)化配置、物流運作過程的計劃與控制以及經(jīng)營管理的工程領(lǐng)域。我國現(xiàn)代物流業(yè)尚處在起步發(fā)展階段，與發(fā)達國家相比有較大差距。物流工程是管理與技術(shù)的交叉學(xué)科，它與交通運輸工程、管理科學(xué)與工程、工業(yè)工程、計算機技術(shù)、機械工程、環(huán)境工程、建筑與土木工程等領(lǐng)域密切相關(guān)。

物流工程主要是對物流系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計、實施與管理的全過程進行研究。設(shè)施設(shè)計是工程的靈魂，規(guī)劃設(shè)計是物流系統(tǒng)優(yōu)劣的先決條件，物流工程為物流系統(tǒng)提供了軟件和硬件平臺。一個良好的物流系統(tǒng)不能僅留在規(guī)劃階段，需要通過具體的工程建設(shè)來實現(xiàn)，物流工程的實施過程就是完成整個系統(tǒng)的硬件設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試等過程，同時也需要規(guī)劃軟件的功能。在進行物流系統(tǒng)分析、設(shè)計和實現(xiàn)的過程中，既要考慮其經(jīng)濟性指標，又要考慮技術(shù)上的先進性、科學(xué)性。因此，物流工程學(xué)科主要是以工學(xué)學(xué)科作為其理論基礎(chǔ)的，它既是技術(shù)學(xué)科，也有經(jīng)濟學(xué)科和管理學(xué)科的滲透。具體的工程領(lǐng)域包括：包裝工程、儲存工程、輸送工程、裝卸搬運工程、配送工程、流通加工工程、供應(yīng)鏈工程等。

二、物流工程項目管理的現(xiàn)狀

物流管理本身就是一個非常新的領(lǐng)域，因此項目管理思想在物流工程中的應(yīng)用研究也非常有限。項目管理制引入物流行業(yè)時間不是很長，被物流行業(yè)所認可卻是在近幾年時間。起初，物流公司只是模糊地認識和理解，并沒有完全按照項目管理的理念和流程去管理物流項目，甚至停留在原始的營銷管理或者傳統(tǒng)的管理模式。大部分物流企業(yè)組織管理架構(gòu)中并沒有項目管理的職能和設(shè)置，也沒有項目部。項目管理要求組織管理架構(gòu)的扁平化和橫向化，而現(xiàn)行物流公司其組織架構(gòu)的重疊和垂直化是造成項目管理在物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大障礙。

隨著物流產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，項目管理這種當今世界上較為先進的管理模式逐漸在物流行業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。但由于物流工程本身是開放型、多目標決策的、復(fù)雜的動態(tài)的系統(tǒng)，物流工程的研究方法，不僅要運用自然科學(xué)中常用的科學(xué)邏輯推理和邏輯計算，同時，也常采用對系統(tǒng)進行模型化、仿真與分析的方法。目前，國內(nèi)外對物流工程項目管理的研究仍處于起步階段，就項目管理的具體內(nèi)容而言，對項目管理內(nèi)容體系在傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈中的討論已較為充分，但這些討論主要集中在項目管理的計劃、實施階段，對物流項目的評價、檢驗則探討較少。另外，國內(nèi)外對物流工程的項目管理研究多局限于局部的階段性流程分析（比如成本控制方面、第三方物流企業(yè)方面等），缺乏對完整的物流工程的全局流程優(yōu)化的研究。

三、基于項目管理思想的物流工程優(yōu)化

目前來講，要加強物流工程的管理，完善項目管理思想在物流工程中的應(yīng)用，可從以下幾個方向著手：

第一，加速完善和制定有關(guān)物流工程建設(shè)標準。集中力量和人才，加快相關(guān)標準的編制，可由相關(guān)行業(yè)協(xié)會牽頭，聯(lián)合具備規(guī)模和能力的物流企業(yè)、多年從事物流工程的專家和工程管理人員從事相關(guān)工作。該體系框架要在全面分析各專業(yè)國內(nèi)外技術(shù)和標準發(fā)展現(xiàn)狀、趨勢的基礎(chǔ)上，完整地提出各專業(yè)標準項目名稱和具體內(nèi)容，確立每項標準在標準體系中的位置，為實現(xiàn)在標準項目確立上的系統(tǒng)性和整體性，突出解決重要標準的缺項問題，避免標準編制中出現(xiàn)的內(nèi)容交叉、矛盾和低水平重復(fù)勞動等現(xiàn)象。

第二，建立基于項目管理的柔性組織機構(gòu)。物流企業(yè)提供物流服務(wù)大都是以項目的形式存在的，同時，物流企業(yè)又必須積極準備一系列影響其發(fā)展的項目開展與推進。傳統(tǒng)的直線職能制的組織方式已很難適應(yīng)物流企業(yè)開展項目管理的需要。為此，物流企業(yè)要按項目進行管理對組織結(jié)構(gòu)和組織體系進行調(diào)整：首先，組織結(jié)構(gòu)扁平化。扁平的組織結(jié)構(gòu)層次少，信息傳遞快，組織適應(yīng)性強，較大的管理幅度有利于員工的主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。其次，常規(guī)性組織和虛擬組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合。受開放型的項目推動，物流工程中往往需要成立臨時性的組織機構(gòu)（大都由常規(guī)組織機構(gòu)重組或抽調(diào)形成），即虛擬組織結(jié)構(gòu)，需要柔性的組合、匹配以完成工程開展。

第三，在物流工程管理等建設(shè)領(lǐng)域服務(wù)性機構(gòu)不完善的情況下，可以考慮由物流工程咨詢服務(wù)企業(yè)為有資質(zhì)的企業(yè)提供二次服務(wù)，以完成業(yè)主所委任的工作（工程咨詢、工程監(jiān)理、造價管理等），或工程建設(shè)方單獨招標工程服務(wù)性企業(yè)，為物流工程項目提供專業(yè)性的咨詢服務(wù)。

第四，加快專業(yè)人員和人才培訓(xùn)。首先要對近年來畢業(yè)的物流工程類專業(yè)的大學(xué)本科生、研究生進行引導(dǎo)性就業(yè)，充分發(fā)揮他們所學(xué)知識，并在實踐中不斷完善。建議在物流管理、系統(tǒng)工程等專業(yè)中增加物流工程管理專業(yè)課程，對物流工程建設(shè)方與工程服務(wù)性機構(gòu)的人員增加培訓(xùn)再教育。

四、結(jié)論

隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，物流工程項目有很廣闊的市場，有待進一步去開發(fā)利用。物流工程項目有其自身的特點和優(yōu)勢，但是也有許多因素嚴重影響物流項目的開展?，F(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展水平，很大程度上取決于物流的水平。物流行業(yè)的發(fā)展，需要以項目管理的思想對物流項目加以系統(tǒng)的分析、改善不利的因素使之適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求、適應(yīng)物流發(fā)展的要求。

參考文獻：

1、史新峰.我國物流企業(yè)項目管理的問題研究[J].綜合運輸,2009(11).

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隨著油田的發(fā)展，企業(yè)施工項目也越來越多，而工程造價對于施工項目的效益起到了決定性作用。工工程造價包含著施工費、施工管理、施工材料等方面，而這些因素決定了施工造價的成本和最終效益。經(jīng)調(diào)查研究證實，實施施工中，工程造價更注重承包造價，材料造價變更和結(jié)算。而對于決策階段和設(shè)計階段、施工階段的造價管理產(chǎn)生忽略，這種做法不能使項目的工程造價得到合理的控制，雖有一點成效，但不能從根本上有效的控制，所以施工造價要考慮主動介入，考慮全面性。工程項目的預(yù)算管理控制應(yīng)堅持“主動介入全程控制”理念，使工程造價在整個過程中，都能得到合理、科學(xué)、有效的控制，才能確保工程項目總體目標的實現(xiàn)，才能取得較好的經(jīng)濟效益。

1 工程項目建設(shè)程序

工程項目建設(shè)程序就是指建設(shè)項目從醞釀、提出、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收整個過程中各項工作的先后次序。它是對工程項目建設(shè)經(jīng)驗的科學(xué)總結(jié)，是客觀存在的經(jīng)濟規(guī)律的正確反映。

2 工程項目建設(shè)程序的內(nèi)容

2.1前期準備階段：包括編報、審批項目建議書、設(shè)計任務(wù)書（可行性研究報告）、設(shè)計文件。

2.1.1項目建議書：項目建議書是建設(shè)單位擬進行建設(shè)的項目，供上級主管部門選擇并確定是否進行下一步工作。

2.1.2可行性研究：運用多種研究成果對建設(shè)項目投資決策前進行的技術(shù)經(jīng)濟論證，即可行性研究。通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案。它為決定建設(shè)項目能否成立和為審批計劃任務(wù)書提供依據(jù)，從而減少項目決策的盲目性，是建設(shè)項目的確定具有切實的科學(xué)型。

2.1.3編制計劃任務(wù)書，選定建設(shè)地點：確定建設(shè)項目和建設(shè)方案的基本文件，是對可行性研究推薦的最佳方案的確認，也是編制設(shè)計文件的主要依據(jù)。建設(shè)單位在可行性研究的基礎(chǔ)上，選擇經(jīng)濟效益最好的方案編制計劃任務(wù)書。

2.1.4編制設(shè)計文件：設(shè)計文件是安排建設(shè)項目和組織施工的主要依據(jù)。建設(shè)單位持批準的設(shè)計任務(wù)書和規(guī)劃部門核發(fā)的設(shè)計條件通知單，即可進行招標或委托取得設(shè)計證書的設(shè)計單位進行設(shè)計。

2.1.5建設(shè)準備：開工前要對建設(shè)項目所需要的主要設(shè)備和特殊材料申請訂貨，并組織大型專用設(shè)備預(yù)安排和施工準備、提出開工報告等。

2.1.6組織施工：按照計劃、設(shè)計文件的規(guī)定，編制施工組織設(shè)計，進行施工，將建設(shè)項目的設(shè)計變成可供人們進行生產(chǎn)和生活活動的建筑物、構(gòu)筑物等固定資產(chǎn)。施工階段一般包括土建、給排水、采暖通風、電器照明、動力配電、工業(yè)管道以及設(shè)備安裝等工程項目。

2.1.7生產(chǎn)準備：建設(shè)項目竣工之前，在全面施工的同時，建設(shè)單位要做投產(chǎn)前的各項生產(chǎn)準備工作，以保證及時投產(chǎn)，并盡快達到生產(chǎn)能力。因此，生產(chǎn)準備工作是充分發(fā)揮投資效果的重要一環(huán)。

2.1.8竣工驗收：凡列入固定資產(chǎn)投資計劃的建設(shè)項目或單項工程，按照批準的設(shè)計文件所規(guī)定的內(nèi)容和要求全部建成，具備投產(chǎn)和使用條件，不論新建、改建、擴建和遷建性質(zhì)，都要及時組織驗收，并辦理固定資產(chǎn)交付使用的轉(zhuǎn)帳手續(xù)。

3 工程招標與投標的概念

3.1招標

建設(shè)單位把擬建的工程項目有自己或委托設(shè)計單位、咨詢顧問單位，估算出擬建工程所需資金，既頂出工程的標底，以這個標底去邀請數(shù)家合乎資格的施工企業(yè)來投標，并用標價的經(jīng)濟手段來選擇施工單位，這個過程叫做招標。

3.2投標

當招標單位發(fā)出招標邀請通知后，凡愿意按招標條件承建工程，且合乎資格者，均可對工程進行標價計算，并附上施工組織設(shè)計、工期及保證工程質(zhì)量措施說明等，向招標單位投標函――這一過程稱為投標。實踐中最為普遍且可以規(guī)范化的就是施工招標。

4 建設(shè)預(yù)算的分類和作用

4.1投資估算：投資估算主要根據(jù)投資估算指標、概算指標、類似工程預(yù)（決）算資料，按指數(shù)算法、系數(shù)法、單位產(chǎn)品投資指標法、平方米造價估算法、單位體積估算法等方法進行編制。

4.2設(shè)計概算：是指在初步設(shè)計階段，由設(shè)計單位根據(jù)初步設(shè)計或擴大設(shè)計圖紙、概算定額或概算指標、各項費用定額或取費標準、建設(shè)地區(qū)的自然、經(jīng)濟技術(shù)條件和設(shè)備預(yù)算價格等資料，預(yù)先計算和確定建設(shè)項目從籌建到竣工驗收、交付使用的全部建設(shè)費用的文件。

4.3施工圖預(yù)算：指在施工圖設(shè)計階段，當工程設(shè)計完成后，在單位工程開工前，施工單位根據(jù)施工圖計算的工程量、施工組織設(shè)計和國家規(guī)定的現(xiàn)行工程預(yù)算定額、單位估價表及各項費用的取費標準、工程材料預(yù)算價格、建設(shè)地區(qū)的自然、經(jīng)濟技術(shù)條件等資料，進行計算和確定單位工程或單項工程建設(shè)費用的文件。

4.4施工預(yù)算：在施工圖預(yù)算的控制下，施工隊伍根據(jù)施工圖計算的分項工程量，施工定額（包括勞動定額、材料和機械臺班消耗定額）、單位工程施工組織設(shè)計或分部（項）工程施工過程設(shè)計和降低工程成本技術(shù)組織措施等資料，通過工料分析，計算和確定完成一個單位工程或其中的分部（項）工程所需的人工、材料、機械臺班消耗量及其相應(yīng)費用的經(jīng)濟文件。

篇8

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A

目前，作為國際電站工程的主流機組類型——300MW和600MW等級的燃煤機組，我國出口機組的設(shè)備質(zhì)量和產(chǎn)品性能已達到西方著名廠商的水平，并且我國廠商的制造能力和產(chǎn)品價格更具優(yōu)勢。因此，我國的電站工程總承包商具有較強的市場競爭力，占有較大的國際電站工程項目的市場分額。然而，隨著越來越多國外工程項目的深入推進，項目物流能力不足的問題日顯突出，物流計劃、運輸方式、包裝、大件運輸?shù)拳h(huán)節(jié)出現(xiàn)的管理不規(guī)范，監(jiān)管不到位，運作體系低效等問題已成為影響項目的進度目標、質(zhì)量目標和成本目標順利實現(xiàn)的重要因素，也一直是困擾總包商的棘手難題。本文從項目物流管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)出發(fā)，就如何提升工程項目物流管理進行探討。

1 國際工程物流的定義和特點

1.1 國際工程物流的定義

國際工程物流一般指跨國境的大型工程項目執(zhí)行過程所產(chǎn)生的物流活動，包括所有物資（設(shè)備、安裝材料，施工機具和生活用品）的物流計劃、運輸、包裝、倉儲、起重裝卸，以及報關(guān)、報檢和保險等全程物流活動。

1.2 國際工程物流的特點

（1）供貨廠家達百家之眾，分布地域廣泛，貨源組織難度大。

（2）項目進度的計劃性強，發(fā)貨進度的時效性高，發(fā)運進度管理難度大。發(fā)貨進度應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場安裝進度進行，并且受制于廠家制造進度和船期計劃的制約。

（3）發(fā)運貨物種類繁多，外形、重量和尺寸各異，單一設(shè)備（如鍋爐，電除塵磨煤機等）的分批發(fā)運是常態(tài)，這種變化會造成貨物品名和海關(guān)HS編碼認定的差異，而貨物是否需要商檢，以及貨物出口退稅率的多少是由海關(guān)申報HS編碼決定的。因此，報關(guān)、報檢技術(shù)要求高。

（4）貨物破損風險大，貨物包裝要求高。國際物流要經(jīng)過近十次的裝卸作業(yè)和船艙內(nèi)的一定堆碼，容易出現(xiàn)貨物破損情況。

（5）存在一定數(shù)量的大件設(shè)備和少數(shù)超大件設(shè)備，而大件運輸計劃、大件運輸方案和大件運輸實施應(yīng)給予足夠關(guān)注。

（6）物流運作的環(huán)節(jié)多，接口界面多，潛在風險高。需協(xié)調(diào)供貨廠家、港區(qū)、貨代、船公司、海關(guān)、商檢、國外海關(guān)、運輸公司和業(yè)主，任何環(huán)節(jié)出問題就可能影響整個物流供應(yīng)鏈的運作效率。

（7）國際工程物流的國外目的地多是一次性的，可利用的現(xiàn)有物流資源有限，可借鑒的物流運作經(jīng)驗幾乎為零，完全依靠物流人員的精心策劃、組織、運作和監(jiān)管。

2 如何提升工程物流管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

2.1 物流計劃和進度管理

2.1.1 項目計劃和發(fā)運計劃的制定

總承包合同生效后，總包商應(yīng)根據(jù)項目的總工期和項目里程碑計劃，組織編制施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡(luò)計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃、采購計劃和發(fā)運計劃，以及與供貨廠家相關(guān)的制造計劃、檢驗計劃和交貨計劃，它們共同構(gòu)成項目計劃體系。發(fā)運計劃是項目計劃承前啟后的紐帶，其中：

（1）項目的總工期和項目里程碑計劃是目標進度，具有剛性，應(yīng)無條件執(zhí)行；

（2）施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡(luò)計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃是本源性計劃，是其它計劃的細化依據(jù)，它可調(diào)節(jié)的余地有限；

（3）項目發(fā)運計劃應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場貨物需求計劃制定，并結(jié)合物流特性，如發(fā)運批次、批次運量、運輸周期和大件設(shè)備，還要特別關(guān)注關(guān)鍵路線的重要設(shè)備和訂貨周期長的關(guān)鍵設(shè)備的最早交貨時點。項目發(fā)運計劃的內(nèi)容包括：發(fā)運批次，發(fā)運時間（月份），批次發(fā)運的主要設(shè)備名稱，有無大件設(shè)備和裝卸口岸等；

（4）供貨廠家的制造計劃、質(zhì)量檢驗計劃和交貨計劃應(yīng)滿足發(fā)運計劃要求，當然，制定發(fā)運計劃時要兼顧重點設(shè)備采購訂單的最早交貨期。

2.1.2 物流計劃的實施

發(fā)運計劃通過項目審批后成為物流計劃實施的依據(jù)。物流計劃的核心是發(fā)運計劃，包括貨物集港計劃、船期計劃，以及后續(xù)中轉(zhuǎn)倒運計劃等等。每批次發(fā)運前，物流人員應(yīng)提前（至少提前1個月）向所有供方了解待發(fā)貨物的狀態(tài)，監(jiān)督廠家按計劃完成出廠準備工作，并收集初步箱單，落實具體的交貨日期。如果發(fā)現(xiàn)廠家交貨困難，進行協(xié)調(diào)催交；根據(jù)貨量向貨代訂艙，落實船期和艙位；跟蹤船期動態(tài)和廠家的交貨狀態(tài)，安排貨物集港和裝船發(fā)運和后續(xù)物流環(huán)節(jié)。

物流計劃的成功實施有賴于廠家交貨計劃和船期靠泊計劃兩者的匹配。實踐要求，廠家的交貨時間應(yīng)稍早于發(fā)運計劃，船期靠泊時間可稍晚于發(fā)運計劃，做到“貨等船”。但為避免船期過度延誤，應(yīng)把船舶靠港時間作為考核承運人的重要指標。

2.1.3 物流計劃的變更

項目執(zhí)行過程中常常出現(xiàn)不可遇見的變故造成原來的物流計劃無法執(zhí)行，無法執(zhí)行的計劃應(yīng)按照計劃變更的程度和性質(zhì)，經(jīng)過一定流程進行修正或變更。

（1）因業(yè)主原因或不可抗力原因造成項目工期重新計算，修正的項目計劃經(jīng)項目部正式批準后，物流計劃應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。

（2）若廠家制造進度無法滿足發(fā)運計劃，如果該設(shè)備處于關(guān)鍵路線，必將影響現(xiàn)場安裝進度，則必須運用各種手段，例如，要求廠家趕工，安排最恰當?shù)拇?，或采取其它運輸方式進行緊急運輸；如果不是關(guān)鍵路線的設(shè)備推遲交貨，且征得總包商提前同意，物流人員可以作適當調(diào)整，但調(diào)整幅度不宜過大。

（3）如船期延誤，物流計劃不作調(diào)整，但這種延誤被視為承運人的服務(wù)失效。

2.1.4 物流進度管理

物流進度管理的基本思路是以發(fā)運計劃為主要目標，“催貨與調(diào)船”兩手抓；重點是“保發(fā)運”，特別是保證關(guān)鍵路線的設(shè)備盡早發(fā)運，船期安排以關(guān)鍵設(shè)備交貨時間為重要考量，特殊情形下可安排緊急發(fā)運；條件許可時，盡量安排經(jīng)濟批次貨量進行集中發(fā)運，以降低物流成本；如果現(xiàn)場進度明顯滯后，應(yīng)及時調(diào)整物流計劃甚至制造計劃，避免無謂的庫存和倉儲壓力。

2.2 運輸方式的統(tǒng)籌管理

大多數(shù)國外工地與我國沒有直接的陸路通道，必須經(jīng)過海運。所以，國際工程物流項目的運輸方式分為海運和空運兩種方式；而海運又可以細分為集裝箱運輸和散貨運輸兩種方式。這里，我們不討論國外內(nèi)陸段的運輸方式（不外乎公路、水陸或鐵路）。

2.2.1 海運散貨

散貨運輸是國際工程項目最重要的運輸方式。由于工程物資具有貨量大，超限貨物多，發(fā)運時效性強等特點，恰好與散貨方式的優(yōu)勢相匹配，即能夠集中發(fā)運和裝載超限貨物。但散貨方式也有明顯的不足，例如，貨物要經(jīng)受一定的裝卸和堆碼作業(yè)，貨物容易破損；項目前期或后期的批次貨量少，發(fā)運時間無法控制；散貨船期波動較大等。

2.2.2 海運集裝箱

作為散貨方式的補充，集裝箱方式在國際工程物流中越來越受到重視，總包商開始有計劃、有選擇地安排部分適箱貨物通過集裝箱進行運輸。集裝箱運輸具有以下優(yōu)點：

（1）因集裝箱具有堅固、密閉的特定，可以有效防止惡劣天氣和周圍環(huán)境對箱內(nèi)貨物的損害，同時有效地避免貨物在運輸過程中以及多次裝卸作業(yè)過程的貨物損壞，有效地減少貨損貨差。特別適合外形規(guī)則的精密、貴重、易損設(shè)備。

（2）集裝箱班輪頻次高，且集裝箱班輪船期固定，特別適合項目前期或后期，小批量貨物的及時發(fā)運。

（3）采用集裝箱運輸，可以適當節(jié)省貨物包裝材料和包裝費用。

但集裝箱方式也有以下不足：①集裝箱受限于自身的外形尺寸和載荷，大量的超限貨物或外形不規(guī)則的貨物無法裝運；②因集裝箱的內(nèi)容積和有效載荷是固定的，從經(jīng)濟性角度，只有那些體積重量比值較高（俗稱泡貨），達到高裝載率的貨物才適合裝集裝箱；③受航線集裝箱數(shù)量限制，每批能夠發(fā)運的貨量較小。因此，在項目發(fā)運高峰期間，集裝箱方式無法替代散貨方式。

2.2.3 空運

與海運方式相比，空運的速度優(yōu)勢非常顯著，但價格劣勢也極為突出。據(jù)多個項目運輸費用統(tǒng)計比較，盡管不同航線，不同，不同貨物有差異，空運價格大約是海運價格的50～100倍?；陔娬究偝邪椖繋资f立方噸級別的總貨量，控制空運量是控制運輸成本重要手段。空運是緊急運輸，是計劃外事件（如貨物破損，貨物漏訂、漏發(fā)）造成的物流應(yīng)急處理手段。該物資必須是直接用于工程關(guān)鍵路線，缺貨將會造成工程停滯，影響工程進度，即可以預(yù)料的缺貨成本要遠大于空運成本，可以說，此時“時間就是效益”。

總之，因應(yīng)情勢變化，靈活使用各種運輸方式是實現(xiàn)項目管理目標的重要途徑之一。當項目的成本管理、進度管理和質(zhì)量管理三者目標出現(xiàn)沖突時，只有統(tǒng)籌管理、合理使用各種運輸方式，才能實現(xiàn)工程項目的最大利益。

2.3 包裝和貨損管理

國際工程項目采取的基本運輸方式是海運，因此，貨物包裝應(yīng)滿足海運要求。一般情況下，貨物從國內(nèi)制造廠開始， 一直到國外項目現(xiàn)場，中間至少經(jīng)過“五裝五卸”的吊卸作業(yè)，也要經(jīng)受船艙內(nèi)貨物間適度的相互堆碼、擠壓，因此，國際貨物運輸過程容易出現(xiàn)貨物破損。出口包裝的質(zhì)量是運輸質(zhì)量的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是工程質(zhì)量的重要組成。

2.3.1 明確包裝要求，規(guī)范包裝監(jiān)管

包裝條款一般在對外主合同里描述不多，通常強調(diào)應(yīng)滿足海運要求。但作為總包商的采購合同應(yīng)對包裝要求進行進一步明確，以避免設(shè)備供方或為了節(jié)約包裝成本，降低包裝質(zhì)量，或因為缺乏包裝經(jīng)驗，制作出的包裝物有缺陷。此外，加強包裝監(jiān)管，規(guī)范包裝管理流程，根據(jù)不同供貨廠家的包裝實際，針對性地實行包裝方案審查制度和包裝實物檢查放行制度。具體做法如下：

（1）明確不同設(shè)備類型、設(shè)備或部件的具體包裝方式，嚴格控制捆裝和裸裝方式；

（2）木箱包裝嚴格按照國家標準（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；

（3）目前，其它包裝方式?jīng)]有明確統(tǒng)一的國家出口標準，總包商應(yīng)根據(jù)包裝設(shè)計和海運實踐，科學(xué)、合理地制定其它包裝方式的包裝結(jié)構(gòu)、包裝材料和包裝工藝的總體要求，實現(xiàn)包裝的保護和防護功能，以及滿足方便裝卸和適度堆碼的國際物流作業(yè)要求；

（4）供貨廠家根據(jù)總包商的總體要求，制定包裝方案和細則規(guī)定，必要時，總包商對廠家的包裝設(shè)計方案進行審查。原則上，所有設(shè)備經(jīng)過包裝檢查放行后，才準許集港發(fā)運。

2.3.2 分析貨損原因，厘清責任主體

（1）包裝不善引起的貨物破損。由于出口貨物需經(jīng)過海運堆碼、多次裝卸以及內(nèi)陸運輸?shù)茸鳂I(yè)環(huán)節(jié)，如果包裝物本身存在問題極易造成貨物破損，而明顯的包裝不善是產(chǎn)品缺陷，這種貨損應(yīng)由設(shè)備供方承擔。

（2）儲運不當造成的貨物破損。儲運過程中的裝卸、堆碼和綁扎等環(huán)節(jié)的不當作業(yè)也極可能造成貨損，這種過失責任造成的貨損應(yīng)由承運人承擔。由于從工廠至工地的全程運輸可能分包給多個不同的承運人，要重視承運人間貨物交接的清點檢查，及時發(fā)現(xiàn)貨損的責任區(qū)間和責任主體，有利于將來的貨損處理。

（3）因自然災(zāi)害、意外事故和一般外來原因造成的貨損。國際運輸是一個高風險的行業(yè)，風險責任主體應(yīng)按慣例投保貨物運輸“一切險”，轉(zhuǎn)移可能的潛在風險。

2.3.3 貨損的處理途徑

如果發(fā)生貨損事故，總包商應(yīng)第一時間通知保險公司，并提交相應(yīng)資料進行理賠。保險公司理賠后，根據(jù)造成貨損的成因向有關(guān)責任方進行追償，如成因復(fù)雜，可以請第三方檢驗公司進行鑒定。

2.4 大件運輸管理

無論是300MW等級，還是600MW等級的電站項目，主變壓器、鍋爐汽包和發(fā)電機定子等單件重量均超過200噸的設(shè)備，無論按什么標準都劃分為大件設(shè)備。鑒于大件設(shè)備發(fā)運的作業(yè)難度，風險程度，以及物流成本和發(fā)運節(jié)點進度等因素，大件運輸能否順利進行直接關(guān)乎項目的成本、質(zhì)量和進度目標的能否實現(xiàn)。因此，大件設(shè)備運輸一直是物流運作的特殊環(huán)節(jié)，需進行特殊安排：

（1）超大件設(shè)備重量、外形尺寸和大件運輸方案建議是對外投標時應(yīng)考慮的因素，對外報價必須充分考慮國外內(nèi)陸段的超大件運輸?shù)淖鳂I(yè)難度和費用估算；

（2）超大件設(shè)備分包必須選擇專業(yè)的大件運輸（或工程物流）公司，重點考察公司資質(zhì)、業(yè)績、規(guī)模、機具、信譽和技術(shù)方案；

（3）大件運輸實施前，必須經(jīng)過大件運輸路勘、方案編制、方案評審和方案審批流程；

（4）大件運輸方案的內(nèi)容包括：運輸路線的選擇（道路、橋梁和河道情況分析比較），運輸方式的選擇，運輸機具的選擇和組織，轉(zhuǎn)運吊裝方案，臨時加固方案和清障措施方案，還可能包括建議的發(fā)運時間窗口等；

（5）大件運輸應(yīng)按照經(jīng)審批的運輸方案進行實施，如果因外界因素造成方案需要作較大修訂，在不降低運輸安全性的前提下，由分包單位的技術(shù)負責人簽字后變更執(zhí)行。

3 結(jié)束語

工程物流管理是項目管理和物流管理的跨學(xué)科交融，需要良好的計劃管理、系統(tǒng)管理和目標管理。規(guī)范工程物流管理，提高工程物流運作效率，既是保障工程項目順利進行的必然要求，也是我國總包商能力建設(shè)的重要內(nèi)容。

參考文獻：

篇9

關(guān)鍵詞： 國際；工程項目；物流成本；管理

Key words： international；engineering project；logistics cost；management

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0024-03

0 引言

在市場化競爭激烈的今天，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，關(guān)鍵就在于他是否能夠為社會提供工期最優(yōu)、質(zhì)量最合理、價格最公道的產(chǎn)品，物流管理中最重要的就是成本管理，成本是物流的核心，在物流的運輸中在運輸中我們應(yīng)該要以提高運輸質(zhì)量，節(jié)約運輸成本為主要目標。我們在對國際工程項目物流進行管理時應(yīng)該從全方位進行入手，只有將各個環(huán)節(jié)的因素都考慮到，才能夠保證國際項目物流能夠順利有效的進行實施。成本管理涉及到很多個環(huán)節(jié)，有庫存成本、材料成本、管理成本、設(shè)備成本等。

1 國際工程物流成本管理

1.1 物流管理和國際物流

物流就是指物資的流通過程，就是指物品由供貨地向需求地轉(zhuǎn)移的過程中產(chǎn)生的包裝、裝卸、包裝、運輸、流通、加工以及配送等與以上活動香瓜的信息活動的一個匯總的系統(tǒng)，它主要是在物流管理的理論指導(dǎo)下來進行具體的操作的行為。物流管理是指在社會生產(chǎn)過程中主要是以物資的流動為主要依據(jù)，對物流進行管理，讓物流活動能夠以最佳的效果，在這個過程中，我們在追求高效率、低成本和高效的經(jīng)濟的同時也要保證物流能夠及時準確安全的服務(wù)模式。國際物流主要是指在生產(chǎn)和消費兩個活動中涉及到了兩個或者是以上的國家，由于空間和時間上的距離而對物資采取了國際性的物理性轉(zhuǎn)移活動。所以說，物流在國際貿(mào)易中占有非常重要的作用，國際貿(mào)易主要就會通過物流來實現(xiàn)的。國際物流是現(xiàn)在國際領(lǐng)域所不可缺失的一個環(huán)節(jié)。

1.2 物流成本管理

物流的核心問題就是成本的管理，它在成本管理中是最為重要的。成本的管理主要分為以下幾個部分：第一點是對物流中的各個環(huán)節(jié)進行管理，主要是包括運輸以及儲存等各個環(huán)節(jié)的管理。第二是對物流信息中的各個環(huán)節(jié)進行管理，主要是包括對于信息、人員、財產(chǎn)、方法、設(shè)備等等的管理。第三是對物流的各個活動中的智能進行控制管理，主要是包括對于質(zhì)量的把關(guān)、對于物流計劃的制定以及對于技術(shù)的管理等。在這一系列的物流的管理的環(huán)節(jié)中，對物流制定合理的計劃是非常重要的，物流的計劃能夠保證物流的順利進行，它是保證物流順利的前提，它在整個物流活動起到領(lǐng)導(dǎo)者、引路者的作用。出了物流計劃之外，運輸也是一個非常重要的條件之一，在運輸?shù)倪^程中不僅僅要保證物資的安全和質(zhì)量，還要在運輸中根據(jù)物資選擇最佳的運輸方式，在運輸中我們應(yīng)該以提高運輸質(zhì)量，節(jié)約運輸成本為主要目標。

1.3 前期施工策劃中物流成本

在現(xiàn)代物流管理中，前期策劃是非常重要的，項目的前期策劃主要是指我們通過收集、調(diào)查、研究資料。在充分的了解到這些信息時針對所做的項目制定的決策。在國際工程項目物流管理的前期進行物流成本策劃，可以保障之后的工作方向能夠更加明確。

2 工程項目物流成本管理主要存在的問題

目前有很大一部分的企業(yè)對于物流成本的管理都是粗放型管理模式進行管理，粗放型的管理模式管理效果可想而知，效果差，對于成本的控制達不到預(yù)期的結(jié)果，企業(yè)施工時項目成本高主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 在物流成本中庫存成本高

在工程項目物流成本管理中，庫存的成本高，材料的儲存一般主要是包括建設(shè)倉儲設(shè)施的費用、對設(shè)備進行搬運裝卸的費用，維修設(shè)備的費用等等，為了能夠保證足夠的供給，企業(yè)在建設(shè)倉庫時會留出一部分的冗余庫存，這樣就導(dǎo)致了冗余庫存浪費的現(xiàn)象，導(dǎo)致庫存的周轉(zhuǎn)比較緩慢。而且在后期的項目中剩余的冗庫存無法被利用，堆放在倉庫中的冗余庫存無法利用，導(dǎo)致在倉庫中常年占用倉庫，占用資金，使庫存的成本增加。

2.2 在物流成本中材料的成本高

在施工時所需要的材料費在整個項目中占的比例是最大的，大多數(shù)的企業(yè)在施工時對于材料的用量計算不夠精確，對于材料的購買把關(guān)不夠嚴，導(dǎo)致材料的數(shù)量和質(zhì)量都會產(chǎn)生比較大的誤差。在進行材料購買時，采購的價格不透明，材料的采購導(dǎo)致成本的損失比較嚴重，有些材料需要運輸?shù)臅r間比較長，增加了材料的成本。有些材料長期在施工現(xiàn)場堆放，經(jīng)過成了的不斷碾壓，導(dǎo)致材料的損失，造成了材料的浪費現(xiàn)象，導(dǎo)致成本的增加。

2.3 在物流成本中管理成本高

很多的施工企業(yè)對于成本的管理核算缺乏規(guī)范化，沒有建立完善的成本核算系統(tǒng)。有些工程項目缺乏成本控制的必要環(huán)節(jié)，對于成本的管理沒有計劃和預(yù)測，對于管理的開支費用都是由領(lǐng)導(dǎo)說了算數(shù)，非常的隨意，對于成本控制的質(zhì)量不高，導(dǎo)致管理的成本過高。

2.4 在物流成本管理中設(shè)備的成本高

目前大部分的企業(yè)機械設(shè)備的費用高，機械設(shè)備的成本能夠占到一個企業(yè)的總成本的百分之十到百分之二十左右，大部分的企業(yè)都存在著機械設(shè)備管理不善的現(xiàn)象，機械設(shè)備在施工中不斷的出故障，狀況比較差，這主要是由于在平時的維護中養(yǎng)護不足導(dǎo)致的，這一現(xiàn)象導(dǎo)致施工設(shè)備的利用率不高，大部分的企業(yè)聘用的臨時工沒有進過嚴格的培訓(xùn)考核就直接上崗作業(yè)，非正常的操作導(dǎo)致機械出現(xiàn)了損壞的現(xiàn)象，嚴重影響了工作的進度，很多的企業(yè)為了能夠保證施工的不間斷，沒有計算好設(shè)備的購置以及租賃成本，盲目的購置一些機器，導(dǎo)致機器的閑置，閑置的機器的購買導(dǎo)致了出現(xiàn)嚴重浪費成本的現(xiàn)象，由于購買的機器折舊率過于低，在施工中機械的費用又支出了一筆不小的成本，造成在工程項目中成本虧損現(xiàn)象比較嚴重。

3 工程項目物流管理成本控制的措施

3.1 庫存成本高的措施

在工程項目物流成本管理中，庫存的成本高，我們應(yīng)該建立完善的物流管理模式，提高倉庫信息化水平，利用現(xiàn)代化的科學(xué)手段，對物資的庫存進行科學(xué)有效的分類管理，對于倉庫的材料實行限額管理，根據(jù)自身的經(jīng)濟條件建立適合自己的訂貨模式，降低應(yīng)急成本，降低材料儲存成本，不斷將倉儲的服務(wù)質(zhì)量提升。在施工的時候不僅僅要滿足現(xiàn)場的需要，還應(yīng)該減少倉儲的數(shù)量，將庫存的倉儲時間減少，減少二次、三次轉(zhuǎn)運的現(xiàn)象，杜絕庫存的物資在公司內(nèi)部的各個倉庫之間相互轉(zhuǎn)移，達到在最短的時間將物資直接從生產(chǎn)地供應(yīng)，減少各個倉庫之間和中間商之間的過渡運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，加快庫存資金的周轉(zhuǎn)，降低成本費用。

3.2 材料成本高的措施

材料費在施工的過程中占的成本是很大的，在總的成本中能夠占到百分之六十到百分之七十。所以說降低材料的成本的潛力是非常大的，降低材料的費用我們主要做好的措施應(yīng)該有做好材料的采購的計劃，主要包括的數(shù)量采購的時間以及采購的品種等，盡量減少倉儲現(xiàn)象，避免出現(xiàn)用料不盡，垃圾堆里出黃金的現(xiàn)象，在進行材料采購時，應(yīng)該增強他的采購?fù)该鞫?，?jié)約采購時的成本，對材料的采購、運輸、收發(fā)以及保管等工作應(yīng)該盡量減少各個環(huán)節(jié)的損耗，對于現(xiàn)象的材料進行合理的堆放，減少和避免在搬運安放材料環(huán)節(jié)產(chǎn)生的損耗，對于材料進場一定要做好嚴格的驗收和控制制度，對于材料的配給一定要根據(jù)合理的損耗分配給施工的團隊，對于節(jié)約材料的給予獎勵，對于浪費材料的現(xiàn)象要采取罰款或者是減扣材料費。這樣的獎罰措施才能夠促進施工團隊最合理的使用材料，減少在材料成本上的損失。

在選擇采購渠道時應(yīng)該考察多家廠家，考察多個廠家的產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的包裝以及各個廠家的競爭力，在進行考察時，一個企業(yè)的管理水平怎么樣是可以看出來的，在進行選擇時要從企業(yè)的信用度、基本情況、品牌的打造、區(qū)域市場宣傳、信息的管理、管理培訓(xùn)、運營模式、售后服務(wù)等多個方面進行考察。

3.3 管理成本控制措施

對于成本的管理控制我們主要是通過對于管理機構(gòu)進行精簡來實現(xiàn)的，對于管理層次與管理幅度進行管理，業(yè)務(wù)管理部門的費用實行節(jié)約的承包責任制來實行，在此同時只要是涉及到管理的部門的項目的分賬一定要清晰，要將“不受益，少負擔，不擔責誰受益，誰擔責，誰受益的原則落實到實處。施工項目的財務(wù)人員應(yīng)該把資料的收集和整理工作做好，正確的計算出工程管理的成本。在此同時按照原本的預(yù)算考核責任制的要求，根據(jù)各個部分對于工程的實際成本的分析找出預(yù)算成本與實際成本出現(xiàn)偏差的原因，并且將這些原因及時的反饋到管理部門，積極的采取防止偏差的措施，防止在國際工程物流成本管理中出現(xiàn)成本過高的現(xiàn)象。

3.4 設(shè)備成本管控控制

在設(shè)備成本的管理方面，主要管理的方面就是要加強管理的力度以及加強自己企業(yè)機械設(shè)備的使用。在選擇設(shè)備時一定要慎重，合理地利用自己的機械設(shè)備，提高機械設(shè)備的使用率和完好率，在挑選機器時，最好是挑選能夠一機多用的設(shè)備，不僅能夠加快施工的進度、增加產(chǎn)量，還能夠降低設(shè)備的綜合費用，在對設(shè)備進行使用和維護時，一定要盡量做到人和機器的固定，把機器的使用落實到位，對機器進行定期的保養(yǎng)，機器的駕駛員和操作員要經(jīng)過特定的培訓(xùn)之后還能夠上崗就業(yè)，保證機械設(shè)備能夠安全合理的使用，對于機械設(shè)備建立檔案進行管理，定期對機械設(shè)備進行維護。

在國際工程物流管理中，我們應(yīng)該從各個方面入手，控制好各個方面的成本管理，減少各個倉庫之間和中間商之間的過渡運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，加快庫存資金的周轉(zhuǎn)，降低成本費用。對于節(jié)約材料的給予獎勵，對于浪費材料的現(xiàn)象要采取罰款或者是減扣材料費。減少在材料成本上的損失，防止在國際工程物流成本管理中出現(xiàn)成本過高的現(xiàn)象。對于機械設(shè)備建立檔案進行管理，定期對機械設(shè)備進行維護。比如說沃爾瑪，沃爾瑪在進行物流運輸時有時是空運，有時是船運還有的是陸運。在中國沃爾瑪大部分采用的是陸運，因為陸運可以節(jié)約成本，在貨車的選擇上盡量選擇大的車，車廂內(nèi)有效的進行安排，可以有助于節(jié)約成本。但是在這期間，保障貨車的安全才是最好的節(jié)約成本。沃爾瑪對車輛采用的都是全球定位系統(tǒng)，可以將汽車到達的時間精確到小時，這樣可以提高效率，有助于降低成本。目前沃爾瑪超市作為目前超市競爭行業(yè)中最大的贏家，沃爾瑪超市有85%以上的貨都是依靠集中配送的，而一般的連鎖企業(yè)僅僅只有50%的集中配送率。沃爾瑪在配送成本上占銷售額的2%，這個配送額是競爭對手的50%，沃爾瑪在集中配送中占據(jù)很大的優(yōu)勢。

4 結(jié)論

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)都根據(jù)自己的實際情況，可以結(jié)合沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗，適當?shù)囊M先進的技術(shù)，通過信息化的管理來配合物流的配送。我們在對國際工程項目物流進行管理時應(yīng)該從全方位進行入手，只有將各個環(huán)節(jié)的因素都考慮到，才能夠保證國際項目物流能夠順利有效的進行實施，并別要按照指定的措施嚴格的執(zhí)行、監(jiān)管部門要對整個工程項目進行監(jiān)管，最終不斷提高國際工程項目物流管理的水平。

參考文獻：

篇10

序言

水利工程與市政工程、土建工程相比有很多的相似之處，但是施工條件受外界環(huán)境因素影響較大，工程位置常處于偏遠地方，交通不便，瑣事繁多；經(jīng)常會涉及到政府各個部門，所以水利施工單位不僅要保質(zhì)保量的完成工程，還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，因而施工會比市政工程、土建工程更加復(fù)雜和困難。尤其是樞紐工程，它是由單項工程所組成的，在施工的過程中極易受到干擾。因此，重視運籌帷幄，關(guān)注施工成本控制管理，應(yīng)用系統(tǒng)工程學(xué)來選擇最優(yōu)施工方案以及合理的成本控制管理，來降本增效。

1 水利工程項目施工成本控制和管理流程設(shè)計及審核

水利工程項目施工成本管理的基本程序是：成本估算、編制成本計劃、成本控制、成本估算與分析，下圖即為設(shè)計的成本控制流程圖：見圖1-1

從上圖可以看出，成本控制的目的與成本計劃的目的是緊密聯(lián)系在一起的，成本計劃的制定，這樣不僅在施工過程中還是在竣工后都可對施工成本運籌于帷幄之中。成本的預(yù)測和計劃是成本控制的基石。具體在施工過程中，要每階段提供工程的實際完成量、工程費用等重要信息，要實時的對比各種偏差，并分析所產(chǎn)生的原因，及時的采取對應(yīng)的措施。另外要在施工過程中采用成本動態(tài)控制，要對各種可能出現(xiàn)的因素進行預(yù)測分析，實現(xiàn)成本控制的目標。

依據(jù)成本控制流程圖，我們可以更加精確的進行方法或者措施的優(yōu)化和升級，在施工的整個過程中，采用多學(xué)科多領(lǐng)域交融的方法科學(xué)的、全面的進行成本控制。

2 水利工程項目施工成本控制、管理流程和優(yōu)化方法

降低水利工程項目施工成本的方法，既有效利用又節(jié)約成。在這個激烈競爭的市場上要想取得優(yōu)勢，必須從常規(guī)施工項目的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。

2.1 優(yōu)化成本控制技術(shù)

節(jié)約成本即“節(jié)流”，傳統(tǒng)的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、進度成本同時控制法以及施工圖預(yù)測控制法等多種方法，對于模糊成本或者不確定的成本，可用加強預(yù)測、制定附加計劃法和準備風險性成本管理儲蓄資金等方法進行成本控制。應(yīng)對新形勢，必須揚棄、更新現(xiàn)有的成本控制方法，將工程技術(shù)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科多領(lǐng)域融合，來優(yōu)化水利工程成本控制方法。

2.1.1 量本利分析法在成本控制中的應(yīng)用

量本利分析，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，用于研究價格、單位變動成本和固定成本總額等因素之間的關(guān)系。這是一個簡單而使用的額管理技術(shù)，用于施工項目成本管理中，分析項目的合同價格、工程量、單位成本及總成本之間的相互關(guān)系，我工程決策階段提供依據(jù)。

量本利分析發(fā)是關(guān)于企業(yè)在運營過程中成本、生產(chǎn)量和利潤之間的關(guān)系，并規(guī)劃之后行為的技術(shù)方法，期在水利施工項目管理中應(yīng)用的模型為：

2.1.2 價值工程在施工項目成本控制中的應(yīng)用

價值工程是經(jīng)過對工程充分的分析，應(yīng)用科學(xué)的方法來處理功能與成本之間的關(guān)系，以便節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理科學(xué)，即以最小化的成本來實現(xiàn)必要功能的由組織的活動。其數(shù)學(xué)模型為：

V=F/C

模型中 V表示價值，F(xiàn)表示功能或者效用，C表示成本或者是生產(chǎn)費用。

依據(jù)此模型可以看出提高價值的方式：

（1）功能不變，生產(chǎn)費用降低；

（2）成本不變，效用提高；

（3）功能升級，生產(chǎn)費用降低；

（4）生產(chǎn)費用略有升級，功能大幅度提高；

（5）功能略有減少，生產(chǎn)費用大幅度降低；

在水利工程項目施工時，首先要對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進行科學(xué)的分析，其次對項目建設(shè)的施工方案和功能進行全面的分解，以確保實現(xiàn)施工方案及其功能的最小化成本。在實際中應(yīng)用價值工程時，把專業(yè)人員邀請來，進行頭腦風暴，群策群力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)水利工程項目的最小化的目標。

2.2 水利工程成本控制管理過程中增收途徑的優(yōu)化

增收即“開源”，要做到增收首先要學(xué)習(xí)先進的成本控制理念，做到對外拓寬增收項目，對內(nèi)健全管理體制，在水利工程施工過程中擅于發(fā)掘降低成本和增加收入的途徑。

（1）認真審視圖紙，充分發(fā)揮主觀能動性；

（2）增強合同預(yù)算管理，創(chuàng)造工程預(yù)算收入；

（3）制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案；

（4）走技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的道路，落實技術(shù)組織措施；

（5）組織均衡協(xié)調(diào)施工，加快施工進度；

（6）靈活運用激勵機制，調(diào)動施工人員“開源節(jié)流”的主動性；

（7）施工索賠的充分考慮；

3 結(jié)論

本研究主要針對水利工程施工的成本控制管理應(yīng)用性研究，在固化的管理模型、構(gòu)架以及技術(shù)方法的基礎(chǔ)上作出更新和優(yōu)化，具有一定的推廣意義。主要結(jié)論如下：

（1）在激烈的市場競爭中，當代水利工程企業(yè)要想求生存，謀發(fā)展，更新現(xiàn)有的成本控制管理理念是不可或缺的，優(yōu)化成本控制管理措施，采取一切盡可能的措施來降本增效，以低于對手的成本水平來生產(chǎn)經(jīng)營，并且水利施工企業(yè)更應(yīng)把重點放在管理的科學(xué)化，系統(tǒng)化，爭取做到經(jīng)達權(quán)變。

（2）采用多學(xué)科、多領(lǐng)域融會貫通的方式，對成本控制管理進行完善，把工程學(xué)和經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、數(shù)理學(xué)等有針對性的融合到水利工程成本控制管理中，一邊企業(yè)提高項目成本管理效益，增強企業(yè)市場競爭力。

（3）水利工程施工成本控制貫穿于整個工程的各個階段，這是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)對其進行全面、全過程、全員控制。從水利工程項目成本的事前控制、事中控制調(diào)整，以及事后的控制評估三方面全面、系統(tǒng)、深入的入手。完善和優(yōu)化管理控制技術(shù)和方法，才能實現(xiàn)預(yù)期的成本控制目標，是水利工程項目盈利，甚至多盈利。

（4）盡管本研究從水利工程項目施工成本控制理論出發(fā)，對原有技術(shù)和方法進行了優(yōu)化和升級，設(shè)計和審查了水利工程項目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一項復(fù)雜的工作，影響因素很多，還有待進一步研究。

參考文獻：