導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程財務(wù)流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

戰(zhàn)備工程是我軍未來遂行作戰(zhàn)和保障任務(wù)的基本依托,是軍隊?wèi)?zhàn)斗力的重要物質(zhì)基礎(chǔ),事關(guān)軍事斗爭準(zhǔn)備全局。近年來，隨著戰(zhàn)備工程建設(shè)投入的增加，工程建設(shè)全流程的管理逐年加大，管理中出現(xiàn)許多問題，影響了部隊?wèi)?zhàn)斗力的快速提升，需要進(jìn)行認(rèn)真研究并予以盡快解決。

一、科學(xué)決策分析，嚴(yán)把投資估算關(guān)

由于戰(zhàn)備工程建設(shè)規(guī)模大、建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜、人財物消耗大，考慮到投人使用后的軍事經(jīng)濟(jì)效益等因素，一旦決策失敗，將造成無可挽回的巨大損失。故在投資決策時應(yīng)進(jìn)行全面謹(jǐn)慎的機(jī)會研究，萬不可馬虎。一是要對工程的作用、功能、要求等多個角度對項目進(jìn)行可行性研究的評審：不僅要考慮軍事因素，還要考慮政策環(huán)境因素；不僅要考慮選址新建，還要考慮是否有在原有項目基礎(chǔ)上改造的可能；不僅要考慮作戰(zhàn)、指揮等功能，還要考慮后勤保障、生活設(shè)施等配套功能，防止計劃不周，造成缺項、漏項。通過對擬建項目可行性研究的評審，防止出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)，以及將不具備建設(shè)條件的項目列入軍隊工程投資計劃。二是要選用科學(xué)適用的投資估算方法。投資估算方法有很多種，每種估算方法都有各自的適用條件和范圍，并具有不同精確度。只有使用與投資項目客觀條件相適應(yīng)的估算方法，方可保證估算質(zhì)量。

二、積極參與設(shè)計，嚴(yán)把概預(yù)算編制關(guān)

在對戰(zhàn)備工程概預(yù)算編制的把關(guān)中，重點是總體設(shè)計方案是否完整，有無漏項，能否保證建設(shè)項目功能的實現(xiàn)；項目設(shè)計規(guī)模是否合理；項目設(shè)計選用的建筑標(biāo)準(zhǔn)是否切合實際，有無脫離實際高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；項目的設(shè)計方案是否經(jīng)濟(jì)，是否存在過于保守而導(dǎo)致建設(shè)資金浪費的情況；項目的初步設(shè)計概算有無突破可行性研究階段的投資估算，對突破投資估算的應(yīng)重點分析形成突破的原因，并提出修改設(shè)計方案的建設(shè)性意見；參與設(shè)計方案的比選，確定技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的最佳設(shè)計方案。財務(wù)部門要根據(jù)上級批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)數(shù)，依照工程建設(shè)概算編制的有關(guān)規(guī)定，準(zhǔn)確編制工程項目概算，根據(jù)上級批復(fù)的工程項目概算，依照軍隊預(yù)算編制的有關(guān)規(guī)定，根據(jù)年度經(jīng)費總量和部隊建設(shè)發(fā)展的需要，主動與工程主管部門協(xié)調(diào)，積極參與工程經(jīng)費預(yù)算編制，確保工程項目預(yù)算詳細(xì)可行。

三、杜絕“暗箱操作”，嚴(yán)把戰(zhàn)備工程建設(shè)招標(biāo)關(guān)

招標(biāo)是選擇好施工單位，把好工程建設(shè)質(zhì)量關(guān)，減少日后維修經(jīng)費開支的一個重要環(huán)節(jié)。財務(wù)部門要積極參與工程項目招標(biāo)，協(xié)助工程主管部門做好招標(biāo)工作，一要杜絕暗箱操作、權(quán)錢交易。實行公開招標(biāo)、科學(xué)評標(biāo)、根據(jù)工程總投入額和規(guī)模大小確定施工隊伍投標(biāo)數(shù)量。單位領(lǐng)導(dǎo)和項目主管人員不能憑個人主管意愿定標(biāo)，不能搞“一人或少數(shù)人說了算”，要根據(jù)工程項目建設(shè)實際，在充分聽取各方面意見的基礎(chǔ)上集體研究決定。二要堅持原則，不徇私情。在招標(biāo)過程中對掛靠的施工隊伍和施工水平差、信譽(yù)低、沒有同等項目建設(shè)資質(zhì)、技術(shù)力量不足的施工隊伍，不管是誰介紹的都要堅決予以淘汰。三要制定相應(yīng)的保密措施。招標(biāo)要堅持“公正、公平、公開”的原則，不得把工程招標(biāo)的標(biāo)底、評標(biāo)組成人員等保密性資料泄露給投標(biāo)單位，對違反保密措施的人員要追究相關(guān)責(zé)任，確保所有參加招標(biāo)單位在同一起跑線上平等競爭。

四、加強(qiáng)監(jiān)理審查，嚴(yán)把戰(zhàn)備工程施工關(guān)

在施工過程中，工程監(jiān)理起著保證工程質(zhì)量、控制工程造價的作用。在選擇工程監(jiān)理的時候，一定要按照規(guī)定，向上級部門主動進(jìn)行申請，杜絕建設(shè)單位自我監(jiān)理現(xiàn)象的發(fā)生。出現(xiàn)工程變更的時候，一定要經(jīng)過工程監(jiān)理的認(rèn)定和簽字。在所有簽證中，對主體工程中的隱蔽工程及時簽證尤為重要，因為戰(zhàn)備工程竣工后根本無法核對其工程量，所以必須是在施工的同時，工程評審人員深入工地。并全面掌握工程實況，檢查隱蔽圖、隱蔽驗收記錄，隱蔽工程簽證必須請設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位等有關(guān)人員到現(xiàn)場驗收簽字，手續(xù)完整，工程量與竣工圖一致方可列入結(jié)算，簽證最好在施工的同時計算相應(yīng)造價，這樣就能有效避免事后糾紛。在工程完工后，工程監(jiān)理要向自己所在部門進(jìn)行工作匯報，待工程投資評審中心對竣工工程進(jìn)行結(jié)算之后對工程監(jiān)理人員的工作業(yè)績進(jìn)行評定，然后“論功行賞”。

五、切實維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把戰(zhàn)備工程預(yù)算執(zhí)行關(guān)

年度工程建設(shè)項目預(yù)算是財務(wù)部門實施工程建設(shè)經(jīng)費保障的依據(jù)。因此，工程項目預(yù)算已經(jīng)上級批準(zhǔn)不得擅自調(diào)整，因客觀環(huán)境和條件發(fā)生變化確需對項目預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時，必須按照明確的程序和權(quán)限辦理審批手續(xù)，并以此為依據(jù)辦理工程建設(shè)經(jīng)費的撥付和決算。工程（下轉(zhuǎn)第51頁）（上接第49頁）建設(shè)投資預(yù)算下達(dá)后，根據(jù)建設(shè)進(jìn)度，及時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。對不按照工程建設(shè)投資預(yù)算開支的項目，及時進(jìn)行糾正；對違反建設(shè)計劃，擅自改變計劃的，停止經(jīng)費撥付，切實維護(hù)工程建設(shè)費投資計劃與經(jīng)費支出預(yù)算的嚴(yán)肅性。

六、規(guī)范經(jīng)費使用，嚴(yán)把工程經(jīng)費開支關(guān)

篇2

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、財務(wù)共享服務(wù)的概念闡釋

（一）財務(wù)共享服務(wù)的概念

服務(wù)共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中獲取競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進(jìn)一步指出,服務(wù)共享是指將非核心的職能業(yè)務(wù)集中到一個新的半自主業(yè)務(wù)單元,這個業(yè)務(wù)單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供收取費用的服務(wù),設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),其目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及使母公司客戶服務(wù)質(zhì)量有所上升。服務(wù)共享中應(yīng)用范圍最廣的領(lǐng)域是財務(wù)共享服務(wù),具體是指通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化,并由共享服務(wù)中心進(jìn)行總的處理,顧客需求作為其導(dǎo)向,根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的服務(wù),以達(dá)到改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業(yè)務(wù)處理效率的目的。

（二）財務(wù)共享與財務(wù)集中的區(qū)別

財務(wù)共享與財務(wù)集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務(wù)共享作為一種商業(yè)經(jīng)營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標(biāo)準(zhǔn)化和資源整合。關(guān)注經(jīng)營過程中的流程優(yōu)化與再造，有著一致的標(biāo)準(zhǔn)、流程、系統(tǒng)和模式。財務(wù)共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務(wù)的方式，客戶具有自主選擇權(quán)，客戶還可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督，而且其地點選擇與總部所在位置無關(guān)。

傳統(tǒng)的財務(wù)集中是作為一種企業(yè)戰(zhàn)略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標(biāo)準(zhǔn)并不改變。財務(wù)集中主要是向管理層負(fù)責(zé)，作為一種處理事務(wù)的方式，其下屬業(yè)務(wù)單位既無選擇權(quán)也不參與監(jiān)督。而且地點一般設(shè)置在總部，以便與管理。

二、從財務(wù)共享服務(wù)到企業(yè)業(yè)務(wù)的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等關(guān)鍵性指標(biāo)上取得顯著提高的工作設(shè)計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務(wù)職能作為一個完整的系統(tǒng)作為模塊進(jìn)行整合,以期更好地發(fā)揮財務(wù)作用。二是通過財務(wù)管理的改造制定合適的財務(wù)對策,提高企業(yè)應(yīng)變和抵抗風(fēng)險的能力，增強(qiáng)對環(huán)境的適應(yīng)能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節(jié)省開支。四是提升企業(yè)財務(wù)的償債能力，盈利能力和協(xié)調(diào)能力。最后,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和自身管理特點相結(jié)合,對財務(wù)管理流程中的各個具體步驟進(jìn)行系統(tǒng)整合,從而能夠提高財務(wù)管理在企業(yè)整個經(jīng)營活動中的控制水平。

（二）業(yè)務(wù)流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導(dǎo)向的原則,就是為了轉(zhuǎn)變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉(zhuǎn)為以流程為核心。很多集團(tuán)公司的流程再造改變了了既定的設(shè)計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導(dǎo)向的原則。而一些企業(yè)之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數(shù)都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹(jǐn)慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細(xì)微的技術(shù)問題和工作人員的不適應(yīng)占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環(huán)節(jié),而使改革偏離了最初的目標(biāo)。所以,無論企業(yè)選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹(jǐn)慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業(yè)客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應(yīng)外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進(jìn),就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團(tuán)公司需要集中持續(xù)地關(guān)注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)。

2、堅持以人為本的團(tuán)隊式管理

以流程為中心的企業(yè)主要表現(xiàn)為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程的小組成員可能擁有多種不同的技術(shù),接受過不同的訓(xùn)練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關(guān)心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產(chǎn)品開發(fā)的流程小組里,可能他們以后也不會再做產(chǎn)品開發(fā)工作。所以,他們還要學(xué)習(xí)一些其它的技術(shù),為他們以后可能需要離開流程時打下基礎(chǔ)。進(jìn)行團(tuán)隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的隨意發(fā)揮,這是由其小組所負(fù)責(zé)的任務(wù)所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業(yè)里,所有人都關(guān)心整個流程的運轉(zhuǎn)狀況。在以流程為中心的企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰(zhàn)略，分配資源。

3、顧客導(dǎo)向原則

企業(yè)的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產(chǎn)品,如果得不到顧客的青睞,企業(yè)也是難以繼續(xù)發(fā)展的。就像前面所強(qiáng)調(diào)的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導(dǎo)向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務(wù)會增加公司的風(fēng)險,像這樣減少風(fēng)險的需求就會與爭取客戶的需求產(chǎn)生沖突。客戶所關(guān)注的是流程的結(jié)果,其過程則與客戶無關(guān)。所有流程的設(shè)計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團(tuán)公司實施財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢體現(xiàn)

（一）集團(tuán)公司中實現(xiàn)財務(wù)共享的基礎(chǔ)優(yōu)勢

1、ERP系統(tǒng)逐步得到推廣

ERP系統(tǒng)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ),以系統(tǒng)化的管理思想為指導(dǎo),為企業(yè)的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀(jì)我國會計電算化就為企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣奠定了堅實的基礎(chǔ)。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業(yè)也迅速發(fā)展起來,他們更是為中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的完善和推廣發(fā)揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設(shè)計了財務(wù)共享服務(wù)模式的具體方案。財務(wù)共享中心的建立正是基于ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)和收集的數(shù)據(jù)來運行的。

2、通訊網(wǎng)絡(luò)日漸發(fā)達(dá)

近年來，隨著我國科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國已建立起覆蓋面廣且穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡(luò),并且實現(xiàn)了與國外網(wǎng)絡(luò)的對接,實現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時交換,這就為ERP系統(tǒng)的使用提供了有力的保證。此外,財務(wù)共享中心實行集中化作業(yè),所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網(wǎng)絡(luò)、電話等遠(yuǎn)程手段。網(wǎng)絡(luò)的提速和發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)更是為未來財務(wù)共享服務(wù)中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務(wù)共享服務(wù)的積極意義

1、實施財務(wù)共享服務(wù)的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現(xiàn)為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術(shù)，共享服務(wù)在提升快速支持經(jīng)營和財務(wù)運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制和績效控制手段，財務(wù)核算的準(zhǔn)確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業(yè)的擴(kuò)張。它可以支持財務(wù)轉(zhuǎn)型，將財務(wù)的職責(zé)角色逐漸轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)伙伴方向，從而提高共享服務(wù)在基礎(chǔ)工作的專業(yè)支撐財務(wù)角色的拓展的可能性得到提高。由于集團(tuán)公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與制度，統(tǒng)一的流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)再加上統(tǒng)一的資金調(diào)度與管理，能夠加強(qiáng)對集團(tuán)公司的管控，降低風(fēng)險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務(wù)中心,可以從架構(gòu)、流程、運作等多方面進(jìn)行更加有效的管理,通過規(guī)模效應(yīng),實現(xiàn)成本的節(jié)約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環(huán)。而共享服務(wù)中心將資源、業(yè)務(wù)資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區(qū)相同的崗位業(yè)務(wù),從而實現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的情況下，實現(xiàn)工作人員得到減少；與此同時,通過對業(yè)務(wù)規(guī)則、流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理,進(jìn)行流程優(yōu)化消除了非增值的、重復(fù)的一些任務(wù),提高效率。這樣分配到每一業(yè)務(wù)的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業(yè)務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)化和簡化,對工作人員的學(xué)歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心是以專業(yè)性的服務(wù), 高效率、高質(zhì)量地面向客戶提供信財務(wù)數(shù)據(jù)加工、息披露、交易處理等多項服務(wù)。并通過集中作業(yè)規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更標(biāo)準(zhǔn)、更簡單,實現(xiàn)細(xì)致的分工，進(jìn)一步地提高工作效率和質(zhì)量。而標(biāo)準(zhǔn)化的流程、得到廣泛運用的信息系統(tǒng)、積極的運營管理方法能夠促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量與效率的顯著提升。正基于此，財務(wù)共享服務(wù)的實施提高了財務(wù)共享業(yè)務(wù)單元整體效率,也提高了內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效果滿意度。財務(wù)共享服務(wù)中心在有充分剩余的生產(chǎn)力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務(wù)。

4、提升企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的程度

財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業(yè)務(wù)流程、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化及其管理數(shù)據(jù)的綜合提供了基礎(chǔ),這有利于提高服務(wù)質(zhì)量與工作效率。它能夠加速財務(wù)流程的整合；提升公司財務(wù)管理與財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度；為公司其他領(lǐng)域提供標(biāo)準(zhǔn)化管理的示例；財務(wù)共享服務(wù)在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程管理等方面的經(jīng)驗為公司其他領(lǐng)域提供研究方向,也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考,帶來環(huán)境上的影響,提升企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

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篇3

一、涵義理解

財務(wù)管理流程指的是與企業(yè)資金活動、資源消耗和會計處理這些和企業(yè)業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)都在財務(wù)流程的范圍之內(nèi)，覆蓋范圍小一些，要求更專業(yè)一些。對財務(wù)管理進(jìn)行流程再造的最終目的是增加流程所帶來的效益，減少流程所耗費的成本和要面臨的風(fēng)險。比如，福特公司就是通過對財務(wù)流程的重新設(shè)計，其最終目的是增加流程所帶來的效益，減少流程所耗費的成本和要面臨的風(fēng)險。傳統(tǒng)的職能制下的管理部門并不能夠相互聯(lián)系，在信息的有效互換上面也形成了相對大的阻礙，每個部門為了適應(yīng)自己的管理環(huán)境而單獨搜集和加工信息，然后進(jìn)行私人存儲，通過這種方式很難實現(xiàn)信息共享，導(dǎo)致同一個信息在不同的部門進(jìn)行加工，嚴(yán)重浪費了人力資源，甚至容易形成信息沖突，為決策帶來巨大的不便，這樣的矛盾致使管理效率低下。所以，我們可以通過進(jìn)行財務(wù)流程再造來改變現(xiàn)狀，擺脫這樣的困境。

二、F公司財務(wù)管理流程現(xiàn)狀與現(xiàn)有問題分析

(一)F公司簡介

F公司是一家通信公司，它在吉林省下設(shè)了9個市級的通信分公司和40個縣市級的通信分公司。主要負(fù)責(zé)國內(nèi)、國際的電話業(yè)務(wù)、移動通信業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸業(yè)務(wù)和寬帶接入等公司增值的綜合業(yè)務(wù)。在多年的發(fā)展中，F(xiàn)公司都會參考應(yīng)用國際電信技術(shù)，順應(yīng)電信技術(shù)的發(fā)展潮流，使公司得到良好的發(fā)展，也同時使公司的現(xiàn)代電信網(wǎng)絡(luò)能夠包含技術(shù)先進(jìn)、功能強(qiáng)大、業(yè)務(wù)齊全等特點，并將公司的通信網(wǎng)絡(luò)范圍擴(kuò)大，技術(shù)水平達(dá)到全球先進(jìn)水準(zhǔn)。

(二)F公司財務(wù)管理流程現(xiàn)有問題分析

目前，F(xiàn)公司的財務(wù)流程現(xiàn)狀如果繼續(xù)按照效益的財務(wù)流程來施行，這樣就促使了其對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分析有缺陷，也讓企業(yè)對其他一些業(yè)務(wù)的實施和管理上沒有進(jìn)度，這樣的情況會直接讓企業(yè)所構(gòu)建的財務(wù)流程受到很大的影響，要想對企業(yè)業(yè)務(wù)流程有一個整體的優(yōu)化就變得越來越困難。

第一，F(xiàn)公司財務(wù)流程建設(shè)局限在狹義的范圍。使得企業(yè)對自身的業(yè)務(wù)流程分析得不夠全面，導(dǎo)致了F企業(yè)構(gòu)建的財務(wù)管理流程受到一定程度的影響。第二，各部門之間信息缺乏交流，很難達(dá)到信息共享。如果一間公司依然是傳統(tǒng)的勞動分工局面，使得財務(wù)流程被分散為一個個簡單的工作，這樣或許可以提高勞動生產(chǎn)率，但是也會出現(xiàn)一些可預(yù)見的弊端。導(dǎo)致各個部門為了各自的利益與其他部門產(chǎn)生沖突和矛盾，常見于當(dāng)流程中出現(xiàn)空白區(qū)或者重疊區(qū)的時候各個部門之間互相推諉責(zé)任或者管理多頭的狀況；第三，F(xiàn)公司存在部門壟斷信息的情況。由于F公司的信息化工作沒有奠定很好的基礎(chǔ)，前期工作和基礎(chǔ)設(shè)施不夠完善，導(dǎo)致得到的數(shù)據(jù)不夠標(biāo)準(zhǔn)，很難達(dá)到數(shù)據(jù)共享。這些現(xiàn)象，也導(dǎo)致F公司各個部門之間的信息互相壟斷，財務(wù)管理部門想要匯總整體信息，變成了一件越發(fā)困難的事情。這樣的現(xiàn)狀對于F公司的財務(wù)分析、預(yù)測和決策都造成很多不利的影響。

三、F公司財務(wù)管理流程再造實現(xiàn)策略

(一)財務(wù)流程再造準(zhǔn)備

(1)評估不進(jìn)行改革將帶來的后果進(jìn)而找尋準(zhǔn)備進(jìn)行改革的重要業(yè)務(wù)；

(2)認(rèn)識財務(wù)流程的關(guān)鍵重組步驟；

(3)建立一個專門再造機(jī)構(gòu)并由高級管理人員任職；

(4)從高層管理那里得到關(guān)于財務(wù)再造工作的支持；

(5)策劃一份包括定義項目范圍、確定可量化目標(biāo)以及實施方法、詳細(xì)進(jìn)度計劃幾個重要步驟的項目計劃書；

(6)在項目目標(biāo)上和高層管理達(dá)成一致；

(7)挑選最適合的員工組成一個財務(wù)流程再造小組；

(8)聘用咨詢專家和顧問；

(9)對財務(wù)流程再造小組進(jìn)行必要培訓(xùn)；

(10)對財務(wù)流程再造小組進(jìn)行思想教育培訓(xùn)并對財務(wù)流程再造進(jìn)行有效宣傳；

(11)開展財務(wù)流程的變更管理行動；

(二)F公司財務(wù)管理流程再造實現(xiàn)策略

1、實現(xiàn)信息集成，數(shù)據(jù)共享

目前，就改革F公司傳統(tǒng)職能制管理方式成為財務(wù)流程再造的重要目標(biāo)。因為這樣就能改善數(shù)據(jù)不能得到共享從而帶來低效率管理的現(xiàn)狀。首先，在F公司的內(nèi)部建立一個科學(xué)的信息平臺，進(jìn)行財務(wù)流程再造數(shù)據(jù)的搜集，通過這樣的平臺也可以做到一次性輸入信息產(chǎn)生的源頭和流程人員權(quán)限信息，由此就可以根據(jù)信息數(shù)據(jù)集成和存儲到指定地點來充分實現(xiàn)信息共享。

2、整合業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)部管理

傳統(tǒng)的職能制管理模式在分割了業(yè)務(wù)流程之后形成不同的部門，也讓他們之間的溝通交流變少，同時各個部門的領(lǐng)導(dǎo)在處理一些具體業(yè)務(wù)的時候都是以本部門為中心去實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程，這樣便對企業(yè)的共同整體目標(biāo)產(chǎn)生了嚴(yán)重的忽視，導(dǎo)致了流程重疊和交叉的不必要現(xiàn)象。讓F公司整個業(yè)務(wù)流程被拉長，降低了管理效率。當(dāng)我們進(jìn)行財務(wù)流程再造之后便可避免以上出現(xiàn)的這些弊端，消除職能部門之間的矛盾，拋棄舊式職能模式中的弊端。

3、建立適合F公司的財務(wù)流程

一個企業(yè)所處的環(huán)境以及企業(yè)規(guī)模和文化還有領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和成員素質(zhì)等因素對企業(yè)的現(xiàn)狀都有不可忽視的影響。其中只要有一個因素不同就會讓這些企業(yè)各自有各自的業(yè)務(wù)流程。所以，F(xiàn)公司實施財務(wù)流程的再造時，應(yīng)該根據(jù)這個企業(yè)的特點去設(shè)計適合他們的業(yè)務(wù)流程，使F公司可以結(jié)合自身特點來進(jìn)行應(yīng)用和試驗。

(三)財務(wù)流程再造的實施

(1)詳細(xì)定義F公司財務(wù)方面新的角色，并對財務(wù)流程及其相關(guān)組織模型進(jìn)行更為詳細(xì)的設(shè)計。

(2)建立支撐F公司財務(wù)流程再造的系統(tǒng)。

(3)進(jìn)行F公司小范圍的試驗及開展導(dǎo)航方案。

(4)必須就新的方案和實施員工進(jìn)行溝通交流

(5)制定變更F公司管理計劃并實施計劃；

(6)制定并實施階段性實施計劃；

(7)制定F公司新財務(wù)流程和培訓(xùn)計劃并對員工進(jìn)行培訓(xùn)；

通過以上的多重再造程序之間的相互聯(lián)系，我們可以了解到它是由多個程序構(gòu)成的一個整體，所以財務(wù)流程再造也是一個系統(tǒng)的工程。在整個財務(wù)流程再造的過程里，不但要在沒有疏忽任何一項工作的狀態(tài)下通過綜合計劃的指導(dǎo)實施一步一步的行進(jìn)策略，同時也要在這個過程中看清企業(yè)應(yīng)抓好現(xiàn)有財務(wù)流程分析、優(yōu)化及重組工作這個重要目標(biāo)。

四、F公司財務(wù)管理流程再造方案設(shè)計

(一)基于財務(wù)價值鏈的流程描述

會計核算包含反映和監(jiān)督兩個功能，要實現(xiàn)這兩個功能，財務(wù)價值鏈的所有基本活動在向會計核算系統(tǒng)中輸入信息的時候要求這些活動在會計核算系統(tǒng)中要有一定的反饋。通過調(diào)研，作者將F公司的會計核算信息系統(tǒng)分為：

(1)采購管理――會計核算流程

(2)存貨管理――會計核算流程

(3)成本控制――會計核算流程

(4)費用控制――成本核算流程

(5)銷售管理――會計核算流程

作者采取財務(wù)價值鏈分解的途徑來將這些具體流程進(jìn)行歸類，在進(jìn)行會計核算活動的再造過程里，必須先將它分為5個流程并對這5個流程進(jìn)行仔細(xì)分析，如果發(fā)現(xiàn)了新的問題，就要選擇重新設(shè)計新的流程來避免產(chǎn)生的問題。當(dāng)新的流程被設(shè)計出來之后，我們才通過以總賬模塊為核心的財物價值鏈將5大流程進(jìn)行整合，消除過去會計部門內(nèi)部核算與其它部門信息脫節(jié)的問題，使會計核算體系形成一個整體。

(二)F公司財務(wù)核算流程再造的設(shè)計

以信息平臺為核心的財務(wù)流程因其處于信息技術(shù)的條件中所以同在手工作業(yè)中的財務(wù)流程在信息傳遞上有著很大的區(qū)別。手工作業(yè)條件下的財務(wù)流程具有效率低下、容易出錯等缺陷，因其主要依靠手工傳遞為主要傳遞方式。而以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的財務(wù)流程相對依靠電子技術(shù)而彌補(bǔ)了這些缺陷。主要表現(xiàn)為受手工作業(yè)影響的一些程序被裁決，一些復(fù)雜的程序在企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上得到了很好的解決也非常有效地解決了工作效率低的問題。比如繁雜的簽字審核程序。新的流程包含了費用預(yù)算-費用支出-網(wǎng)上報銷幾個程序，形成了新的IDEFO模型。

參考文獻(xiàn):

篇4

在簽訂合同時，最重要的就是明確合同雙方的權(quán)利與義務(wù)，使其具有法律依據(jù)。首先，工程項目合同需與我國的法律法規(guī)相一致，不得違背法律法規(guī)，對于合同的內(nèi)容也要有詳細(xì)、認(rèn)真的了解；其次，對于合同中可能會出現(xiàn)的附加協(xié)議，例如工程款的撥付，稅金的繳納，大型材料的支付等，也應(yīng)當(dāng)著重了解。

2.認(rèn)真選擇分包商。

分包商的資信對于項目的總進(jìn)度和總質(zhì)量有著直接影響，因此分包商的選擇對于施工項目來說非常重要，可從以下幾個方面加以控制：第一，建立分包商選擇標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)評審分包隊伍；第二，以合同約定條款為前提明確分包單位；第三，依照合同約定向分包單位預(yù)收質(zhì)量保證金。業(yè)主單位的質(zhì)量保證金、工程款返還、分包工程款的支付這三項費用必須同步進(jìn)行，有效緩解資金壓力，降低財務(wù)風(fēng)險。

二、項目施工過程中的財務(wù)風(fēng)險控制

項目施工階段，可能存在的問題主要就是施工安全、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、資金等問題。施工企業(yè)將控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)部控制五要素融入到管理過程中，有助于施工過程中的財務(wù)風(fēng)險控制。

1.完善設(shè)計方案評審制度。

工程項目在施工階段，為了降低成本，提高工程質(zhì)量，首先要制定一個經(jīng)濟(jì)合理且先進(jìn)的施工組織方案，在制定施工方案時，必須以保質(zhì)保量按時完成工程項目為前提，結(jié)合考慮項目的施工規(guī)劃、施工現(xiàn)場條件、施工規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度等。建立一套完善的設(shè)計方案評審制度，能夠有助于施工企業(yè)克服設(shè)計方案上的不足，改進(jìn)設(shè)計方案。同時，有了財務(wù)部門的評審與參與，能夠推進(jìn)工程項目施工階段的成本控制與財務(wù)風(fēng)險控制。

2.加強(qiáng)施工階段的成本管理。

在施工階段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法來控制施工過程中所消耗的材料費、人工費、施工機(jī)械使用費等直接成本費用。材料費是影響成本的重要因素，因此也是控制成本的關(guān)鍵。對材料用量的控制，要嚴(yán)格確定單項工程的材料消耗量，嚴(yán)格執(zhí)行材料的現(xiàn)場驗收以及限額領(lǐng)料等制度，推廣新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，并加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料的管理，增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。對于材料價格的控制，要貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉、信譽(yù)良好的供應(yīng)商，以及最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，才能夠?qū)⒉牧铣杀窘档阶畹汀?/p>

對人工費的控制包括對人工數(shù)量的控制和對人工單價的控制。在施工過程中，制定合理的勞動力計劃，充分利用有效的工作時間，減少非生產(chǎn)人員數(shù)量，降低人工消耗，提高勞動生產(chǎn)率。對于人工價格的控制，可以將一些主體之外的項目分包給單價較低的施工隊伍，以節(jié)約人工費用，降低成本。機(jī)械費同樣是由機(jī)械臺班單價和臺班消耗量兩個方面決定的。對于消耗量的控制，要合理配置施工機(jī)械的型號和數(shù)量，加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的控制，提高機(jī)械的利用率，避免機(jī)械的閑置浪費。對于臺班單價的控制，遵照材料采購的原則，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商，力求從多個角度全面降低機(jī)械的使用費用。

3.完善項目的內(nèi)部審計工作機(jī)制。

對于施工項目的內(nèi)部審計，需要從事前、事中、事后三個階段展開工作，僅限于查錯糾弊的內(nèi)部審計已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)發(fā)展的需要，施工項目全流程審計已經(jīng)被提上日程。綜合財務(wù)、合規(guī)性、績效審計，企業(yè)可以制定施工項目的審計目標(biāo)，施工方在施工管理過程中對于施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、物資設(shè)備管理、合同執(zhí)行等現(xiàn)場控制進(jìn)行有效且完整的內(nèi)部控制測試和內(nèi)部審核分析，且出具內(nèi)部評審意見，審計財務(wù)收支的真實性，并在此基礎(chǔ)上測評風(fēng)險、測算利潤，出具施工項目的中期風(fēng)險報告。

三、竣工結(jié)算階段的財務(wù)風(fēng)險控制

1.及時辦理竣工驗收，編制決算報告。

施工項目竣工后，要及時報送竣工結(jié)算報告，結(jié)算報告嚴(yán)格按照招投標(biāo)文件要求，以及合同條件和施工過程中的實際情況和價格調(diào)整條款的規(guī)定計算，并附各種材料復(fù)印件備查。對于設(shè)計的變更部分或者因為業(yè)主的原因?qū)е碌耐９p失等費用，及時進(jìn)行現(xiàn)場簽證，追加合同價款，辦理工程結(jié)算，簽證的內(nèi)容必須詳實，不弄虛作假，比如明確簽證洽商工程的增減量、勞務(wù)費等，確保能夠取得足額的結(jié)算收入，加速項目工程款的收取。

2.書面材料及時保存、備案。

施工過程中的資料是竣工結(jié)算和發(fā)生糾紛后取證的直接證據(jù)，及時、妥善的保存好對于企業(yè)維護(hù)自身權(quán)益大有裨益。因此，施工過程中的組織設(shè)計、往來函件、會議紀(jì)要、驗收清單、變更簽證單、材料費價格調(diào)整文件等，都需要及時保存、備案。

3.重視索賠的實質(zhì)與方法。

在施工過程中，難免會因為某些自然原因、社會原因等引發(fā)工程事故或者工程延期，這時就產(chǎn)生了索賠工作，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時收集相關(guān)證據(jù)，認(rèn)真分析，提出索賠申請，做好索賠工作，盡量將工程項目施工過程中投入的資金損失降到最低，加速資金周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

4.加強(qiáng)工程的保修與維護(hù)管理。

在工程的保修期間，施工項目部應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工的工程量來預(yù)計工程可能發(fā)生的維修費用，并制定工程的保修計劃，將其作為保修費用的控制依據(jù)。同時根據(jù)實際情況，施工項目部還應(yīng)當(dāng)委派專人代為保管，以最大限度的節(jié)約開支，降低成本。

篇5

關(guān)鍵詞： 竣工結(jié)算；竣工決算；內(nèi)部控制五原則；財務(wù)內(nèi)控

Key words: completion settlement；final accounts of completion；five principles of internal control；financial internal control

中圖分類號：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0068-02

0 引言

工程驗收指工程項目竣工后由建設(shè)單位會同設(shè)計、施工、監(jiān)理單位以及工程質(zhì)量監(jiān)督部門等有關(guān)單位，對該項目是否符合規(guī)劃設(shè)計要求以及建筑施工和設(shè)備安裝質(zhì)量進(jìn)行全面檢驗的過程。工程驗收是工程項目由建設(shè)階段轉(zhuǎn)入生產(chǎn)和使用階段的標(biāo)志，也是對項目建設(shè)是否符合設(shè)計要求和質(zhì)量的最終把關(guān)，如果項目竣工驗收不規(guī)范、把關(guān)不嚴(yán)，可能造成虛報投資完成額、虛列建設(shè)成本或者隱匿結(jié)余資金等較大的不確定性和風(fēng)險。

工程項目竣工驗收的每個階段都可能遇到不可控的風(fēng)險，本文針對工程項目竣工結(jié)算、竣工決算兩個階段中涉及財務(wù)的幾個具體業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險點進(jìn)行闡述，遵循內(nèi)部控制全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益性五項原則，探尋相互制約相互監(jiān)督的內(nèi)控機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督，促進(jìn)建設(shè)項目及時投產(chǎn)、發(fā)揮效益。

1 項目竣工結(jié)算、竣工決算過程中可能遇到的風(fēng)險

1.1 竣工結(jié)算、竣工驗收制度管理：①調(diào)整補(bǔ)充財務(wù)管理辦法：有關(guān)工程竣工結(jié)算、竣工決算財務(wù)管理辦法不夠全面、規(guī)范。②流程不順、職責(zé)不清：相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、程序不明晰，協(xié)調(diào)溝通不利，有部分重復(fù)工作步驟。

1.2 項目竣工結(jié)算驗收階段的管理：①竣工結(jié)算編制不細(xì)，不能通過審查：施工單位編制的竣工結(jié)算不細(xì)，不能通過審查。②提前辦理工程價款結(jié)算：未進(jìn)行工程竣工結(jié)算審核，即與建設(shè)單位辦理工程價款結(jié)算。

1.3 項目竣工決算驗收階段的管理：①達(dá)到可使用狀態(tài)資產(chǎn)核算不規(guī)范：項目購建的達(dá)到可使用狀態(tài)資產(chǎn)估價、結(jié)轉(zhuǎn)不及時。②日常不積累，竣工時很被動：工程已接近完工才開始準(zhǔn)備竣工驗收資料，丟三落四，不利于竣工決算的編制。③竣工驗收階段工作流程職責(zé)不清：認(rèn)識不足，工作流程上沒有銜接，認(rèn)為財務(wù)竣工驗收只是財務(wù)部門的工作，相關(guān)計劃、實施、接收等部門不通力配合，財務(wù)竣工決算編制不合規(guī)。④重點不突出，導(dǎo)致報表質(zhì)量不高：項目竣工財務(wù)審計驗收中，如果提交的竣工決算報表有偏差，將無法通過審計。

2 項目竣工結(jié)算、竣工決算過程中風(fēng)險控制的幾點建議

在竣工驗收環(huán)節(jié)，除對工程質(zhì)量進(jìn)行驗收，還有竣工結(jié)算和竣工決算兩項重要工作。

2.1 結(jié)合內(nèi)控制衡性、成本效益原則，規(guī)范健全各項流程制度：

2.1.1 內(nèi)控制衡性原則：應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督機(jī)制，同時兼顧運營效率。要求企業(yè)完成某項工作必須通過不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨立性。

2.1.2 內(nèi)控成本效益原則：應(yīng)當(dāng)權(quán)衡適時成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。對成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會影響工作效率，但可能會避免整個企業(yè)面臨更大損失，此時仍應(yīng)實施相應(yīng)控制。

篇6

1前言

物資采購在項目實施過程具有舉足輕重的位置，是項目成敗的關(guān)鍵因素之一。因為項目的大部分資金除土建和咨詢服務(wù)以外，都用于采購項目建設(shè)所需的貨物，如機(jī)械設(shè)備，儀器儀表、運輸工具、建筑材料、生產(chǎn)資料等等，項目物資和設(shè)備的采購花費往往占整個合同價的50%以上，因而物資整個供應(yīng)鏈能否有效進(jìn)行，會直接影響項目成本和項目的經(jīng)濟(jì)效益。

在國際工程中，物資采購與物流管理相對更為復(fù)雜。特別是承建的大部分國外工程項目又主要分布在非洲偏遠(yuǎn)的地區(qū)，項目周邊往往物資匱乏，交通條件差，物資很少一部分可以就地解決，有些需要從國內(nèi)或第三國訂購，物資采購工作又增加了國際貿(mào)易、出口、發(fā)運、清關(guān)、計稅、結(jié)關(guān)等工作，由于距離遠(yuǎn)，耗時長，物資供應(yīng)和管理問題往往是制約海外工程項目的“瓶頸”問題。很多剛剛邁出國門的公司，雖然在施工方面毫不遜色，但是由于地理條件的改變，由于空間距離的改變，項目經(jīng)常因為一個小小部件的損壞，使得設(shè)備停置半個月，甚至一個多月，導(dǎo)致整個生產(chǎn)程序停了下來，給項目造成了巨大的損失，這樣的教訓(xùn)不勝枚舉。所以，為了避免類似的教訓(xùn)重復(fù)發(fā)生，筆者結(jié)合在國內(nèi)，海外工程施工中的一些實際工作中的經(jīng)驗和做法，談?wù)勗趪H工程物資采購與物流管理的方法，拋磚引玉，與大家一起學(xué)習(xí)探討。

2 目前國際工程物資管理的現(xiàn)狀

2.1 物資管理人員素質(zhì)低下

由于人員業(yè)務(wù)水平普遍較低，沒有物資管理的意識，經(jīng)常會出現(xiàn)：物資管理人員對市場情況不了解，采購時舍近求遠(yuǎn)；物資采購計劃編制不及時，經(jīng)常性造成緊急采購和胡亂采購的情況；物資計劃編寫不規(guī)范、物資的必要信息提供不完整，供應(yīng)方不停澄清計劃造成時間的浪費，甚至造成采購錯誤，積壓和耽誤生產(chǎn)；

由于負(fù)責(zé)物資采購的人員年輕沒有經(jīng)驗，缺乏專業(yè)知識，經(jīng)常出現(xiàn)采購錯誤的情況。發(fā)運人員與購買人員兩層皮，配合不順暢，延誤物資到達(dá)工地的時間和物資的質(zhì)量。

2.2庫存管理不到位

由于對物資庫存沒有合理的規(guī)劃和預(yù)測，物資儲備過多將積壓資金，影響資金周轉(zhuǎn),會造成不良資產(chǎn)；而儲量不足又將影響生產(chǎn)，造成緊急采購,增加采購成本支出,更甚者造成停工待料的嚴(yán)重后果。這種情況在一些項目中未得到足夠的重視，有著深刻的教訓(xùn)。

2.3物資管理流程有待系統(tǒng)化、規(guī)范化

由于物資管理工作是輔助工作，并且項目的大多數(shù)人員沒有國外經(jīng)驗，對于物資管理工作只是象國內(nèi)一樣的，簡單理解為物資采購、收、發(fā)、保管，人人能做的工作，因此無專業(yè)技能的人員去從事物資管理工作，常常造成基本的物資統(tǒng)計信息無法提供，管理混亂，更談不上對材料的監(jiān)督和控制工作。

3 主要對策和管理措施

3.1加強(qiáng)隊伍建設(shè)，提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，亟待建立一支高素質(zhì)高效率的物資管理團(tuán)隊

3.1.1把好人員選拔關(guān)

從事國際項目管理的人員，要充分領(lǐng)會到物資管理工作的的重要性，選好物資管理人員，使其具備有良好的語言（聽說讀寫譯）能力、國際貿(mào)易知識、計算機(jī)應(yīng)用技能、物資管理基本知識、同時要具備相應(yīng)的帳務(wù)財務(wù)基本知識、基本的定額預(yù)算知識、工程基本知識等相關(guān)知識。要切實重視物資管理人員，保持其相對穩(wěn)定性，從崗位和待遇上要體現(xiàn)出來。

3.2.2當(dāng)?shù)負(fù)駜?yōu)聘用

利用比較優(yōu)勢，結(jié)合項目和當(dāng)?shù)厝藛T情況，利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，降低人員使用成本?，F(xiàn)在不少項目，已經(jīng)開始利用當(dāng)?shù)氐氖炀毤脊せ蚺嘤?xùn)他們在清關(guān)、采購、倉庫管理方面獨當(dāng)一面進(jìn)行材料管理工作。將憑證、帳、表設(shè)計成中英文格式，培訓(xùn)他們接受我們的管理要求和程序辦理，起到了良好效果。

3.2做好物資采購計劃，確保項目物資管理井然有序。

3.2.1制定物資采購計劃的基本原則

在物資購買的過程中，物資計劃的制定，是非常重要的一步，如果物資的計劃的制定不夠明確，那么物資購買就無法進(jìn)行下一步。并且如果物資計劃如果制定的不當(dāng)，不能根據(jù)項目的進(jìn)展做到短，中，長期相結(jié)合，那么就有可能經(jīng)常物資供應(yīng)會出現(xiàn)斷檔的情況，并且會經(jīng)常空運物資，造成大量的浪費。所以，如果不能制定一個好的計劃，那么物資采購，不但不能做到井然有序，而且每天會毛手毛腳。

結(jié)合施工計劃、物資消耗定額管理和不同材料的性能特點等因素，各相關(guān)部門配合編制好各種物資計劃。編制計劃的原則是‘誰用料，誰提交需求計劃’即：使用部門或人員提交材料需要計劃，材料管理部門結(jié)合市場和儲備編制采購、供應(yīng)和資金計劃。不同材料計劃有不同的要求和用途不同，材料計劃的編制是材料管理的‘龍頭’，抓好材料計劃管理工作，可以避免‘頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳’混亂和總是緊急采購的工作。另外，因施工生產(chǎn)任務(wù)增減或變更設(shè)計等原因，物資需用量出現(xiàn)增減，以及品種規(guī)格的變更，在規(guī)定時間內(nèi)還要編制物資調(diào)整計劃。

貨物采購計劃應(yīng)考慮的幾方面因素：

（1）采購貨物的種類，數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)格，性能要求。要盡量依據(jù)數(shù)目的需要選用國際通用的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格。

（2）所采購的貨物預(yù)計投入使用時間，要考慮貨款成本、集中采購和分批采購的利弊等因素。

要根據(jù)市場結(jié)構(gòu)、供貨能力以及競爭性，確定采購的批量安排。

（4）采購工作的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)管理多批、多項、不同性質(zhì)、不同品目的采購是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

（5）物資計劃編號的制定，這些直接涉及到物資購買情況的跟蹤和完成情況。

（6）物資計劃一定要清晰明確，讓人一目了然。否則來回往復(fù)，無形中會耽擱很多事情，并且很容易弄錯

3.3正確選擇購買渠道，有效控制購買成本。

國外項目的物資采購主要有以下三種渠道：項目所在國物資采購，中國國內(nèi)的物資采購，第三國的物資采購。物資采購部門應(yīng)隨時了解各類物資的市場動態(tài)，做好市場調(diào)查，然后根據(jù)物資計劃，選擇適當(dāng)?shù)馁徺I方式。

3.3．1對于當(dāng)?shù)厥袌龉?yīng)充裕的物資，工具等以及油料，水泥，地材，木材等大宗物資能在當(dāng)?shù)亟鉀Q的就地解決，這樣做的好處是可以避免占用資金，隨用隨買，簡單易行。

3.3．2對于生活物資，專用工具，輪胎，活動房屋，以及一些國內(nèi)價格較好，并且質(zhì)量比較可靠的設(shè)備，如中小型推土機(jī)，挖掘機(jī)，裝載機(jī)，壓路機(jī)，翻斗車等等以及相應(yīng)的配件都可以從中國采購。尤其目前在中國有很多新型的產(chǎn)品，可以大幅度降低使用項目的成本，要密切關(guān)注，在帶動國內(nèi)物資出口的同時可以較大程度的降低項目的成本，從而也為項目的經(jīng)營做出一定的貢獻(xiàn)。

3.3.3 對于大宗物資可以考慮就近第三國采購的方式，瀝青可以選擇從中東進(jìn)口，鋼筋可以考慮從土耳其進(jìn)口，大型的設(shè)備從中東進(jìn)口等等。另外可以根項目持有的外匯品種來決定購買設(shè)備從哪個國家買，比如項目所收到的外幣是歐元，就可以考慮從瑞典，德國等地購買設(shè)備，等意大利等地考慮購買鋼護(hù)欄以及土工布等物資。以上這些信息的獲得主要來自項目所在國的一些大使館，現(xiàn)在由于INTERNET的廣泛應(yīng)用，使得信息的或者獲得更加容易。

3.3.4 通過區(qū)別采購的好處在既可以降低采購成本，又可以提高辦事效率，為項目的有效進(jìn)行提供保證。

3.4跨國的物資設(shè)備采購流程

跨國物資采購根據(jù)購買方所在國分為，從國內(nèi)或從第三國進(jìn)口物資設(shè)備兩種情況。此類采購，相對在項目所在國采購方式來說流程比較復(fù)雜，一般包含三部分工作：項目根據(jù)物資計劃尋找商家并簽訂合同，國內(nèi)物資供應(yīng)部門執(zhí)行購買出口，項目所在國家辦事處進(jìn)行進(jìn)口清關(guān)結(jié)算。

3.4.1項目物資采購流程

項目對于每次物資采購建立購買檔案，檔案登記內(nèi)容如下：

（1）經(jīng)過項目總經(jīng)或項目機(jī)械總監(jiān)審批過，并經(jīng)過項目經(jīng)理批示的計劃。

（2）列明購買方式，詢價內(nèi)容，并設(shè)定計劃編號。

（3）多次反復(fù)報價。

（4）確認(rèn)購買傳真文件，商務(wù)合同。

（5）內(nèi)附，物資動態(tài)表，跟蹤物資的進(jìn)展情況。

（6）內(nèi)附，付款情況檔案，記錄付款情況。

（7）物資的物流位置。

3.4.2國內(nèi)總部對應(yīng)部門處理流程

當(dāng)計劃交到國內(nèi)后，國內(nèi)采購部門按照程序進(jìn)行采購，基本工作程序如下：

國內(nèi)對應(yīng)部門應(yīng)配合每次物資采購建立購買檔案，檔案登記內(nèi)容如下：

（1） 項目計劃編號，以及對應(yīng)的工貿(mào)部的管理編號，該管理編號為唯一編號。

（2）項目反饋意見。

（3）商務(wù)談判過程及紀(jì)要，簽訂合同文本等。

（4）發(fā)運貨物清單。提單，裝箱單，發(fā)票，原產(chǎn)地證明，保單，合格證等所有的原件及復(fù)印件。

（5）建立物資運輸檔案，每周更新。

3.4.3辦事處處理流程

辦事處清關(guān)采購人員收到國內(nèi)的發(fā)運單據(jù)，提單，裝箱單，發(fā)票，提單，保險單以及原產(chǎn)地證明后，開始清關(guān)，運輸，把物資送往項目，以及辦理完稅手續(xù)等一系列工作。同時，辦事處應(yīng)針對本次采購建立相應(yīng)的檔案。基本結(jié)關(guān)處理流程（直接完稅）如下：

上圖看出，國內(nèi)采購，以及第三國采購的涉及的環(huán)節(jié)多，流程復(fù)雜，如何做好整個采購過程中各個節(jié)點的控制，是控制物資成本的關(guān)鍵。所以重視物資進(jìn)出口和運輸工作，組織協(xié)調(diào)部門銜接，做到權(quán)責(zé)清楚、做好各環(huán)節(jié)的動態(tài)跟蹤工作。對于國內(nèi)出口通常采用工程出口跟蹤和配合工作，細(xì)化采購出口部門和清關(guān)部門的工作銜接程序，跟蹤物資包裝、集港、發(fā)運、到港、清關(guān)、運達(dá)工地和物資驗收反饋工作。注重進(jìn)出口單征規(guī)范化對加快出口和清關(guān)工作有重要意義，做到‘五個一致’即：物資計劃和貨物訂單一致，貨物訂單和送貨一致，送貨和箱單一致，箱單和發(fā)運單一致，發(fā)運單和報關(guān)單一致，報關(guān)單和現(xiàn)場到貨一致；重視以工程承包形式出口單證管理，包括：承包工程的合同、承包商海關(guān)編碼、出口外匯核銷單、裝箱單、出口形式發(fā)票、保單、出口關(guān)單，有些物資還要出示商檢單或出口許可證等。根據(jù)流程標(biāo)的工作內(nèi)容和范圍，劃分不同部門之間的責(zé)任，根據(jù)工作內(nèi)容將具體責(zé)任落實到每個人，從而保證整個物流過程的順利進(jìn)行。

其他需要注意事項

（1）在簽訂國際貿(mào)易合同時，要熟知國際貿(mào)易術(shù)語的含義，特別是不同價格條件下（如：FOB、CIF、C&F）供需雙方其權(quán)責(zé)界定，切實履行好義務(wù)，正當(dāng)行使合同權(quán)力。一般情況下，我們在國內(nèi)購買的物資都是采購FOB的方式，因為這樣利于我們控制發(fā)貨的速度以滿足項目的生產(chǎn)需要；對已在其他國家購買的物資，一般會采購CNF的結(jié)算方式，保險由我們自己在項目所在國來做，這樣可以在貨物出現(xiàn)風(fēng)險的時候易于索賠；對于易于破損的物資，如瀝青，我們一方面可以采用集裝箱運輸?shù)姆绞?，保證瀝青的完好率，另外一方面，我們可以采購CNF FREE OUT的方式，就是直接把貨從船卸到車上，這樣做的好處在于可以減少物資的港口費用，也可以減少裝卸環(huán)節(jié)，保證物資的完好率。所以在簽訂國際貿(mào)易合同的時候要根據(jù)實際情況來簽訂，盡可能的做到完美。

（2）在開具信用證的時候，也要特別小心，所有的供應(yīng)商都想要保兌信用證，這對我們來說具有很大的風(fēng)險，因此要盡最大可能不能開出這樣的信用證，并且為了防止國際貿(mào)易中的騙單，一定要堅持第三方的商檢，這可能會發(fā)生一定的費用，但是對于保證貨物的安全性還是非常必要的。

（3）辦事處在辦理進(jìn)口手續(xù)時要及時獲取監(jiān)理和業(yè)主的進(jìn)口許可文件，一般分為臨時性進(jìn)口和永久性進(jìn)口物資兩大類。永久性進(jìn)口的物資主要是在工程中消耗掉或產(chǎn)權(quán)屬于業(yè)主的物資。臨時性進(jìn)口物資主要是產(chǎn)權(quán)屬于承包商的物資。清關(guān)工作按照所在國的法律規(guī)定一般要通過有資格有經(jīng)驗的清關(guān)按程序請海關(guān)驗關(guān)放行，所選擇清關(guān)的經(jīng)驗、實力、能力不僅影響到進(jìn)口物資的提貨速度，而且正確計稅對降低采購成本也有重大作用。

3.5海外物資進(jìn)口的合理避稅

在講如何操作合理避稅前，我們先明確什么是合理避稅。我們要了解，合理避稅，不同于偷稅漏稅，偷稅漏稅是違法犯罪行為，而合理避稅是在仔細(xì)研究當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定的情況下，合法的避稅以達(dá)到降低材料成本的目的。目前筆者所在國家埃塞俄比亞（簡稱埃塞）的國家公路工程所涉及的稅收主要有：關(guān)稅、消費稅、增值稅、所得稅、企業(yè)預(yù)扣稅收、進(jìn)口貨物附加稅、印花稅等相關(guān)稅費，其稅費具有征稅范圍較廣，稅率較高的特點。正常情況下在埃塞從事任何商業(yè)活動必須按15％的比率繳納增值稅；企業(yè)所得稅稅率為35％，對于永久進(jìn)口生活物資等貨物則提前征收3％的企業(yè)所得稅；企業(yè)預(yù)扣稅，另外稅法規(guī)定，在當(dāng)?shù)夭少徹浳铮邮軇趧?wù)等需按貨物或勞務(wù)的價值預(yù)扣2％。由于，世界各國的經(jīng)濟(jì)政策各不相同，對所在國家經(jīng)濟(jì)相關(guān)法律了解熟掌握的悉程度，特別是象我們這種有大量進(jìn)出口貿(mào)易往來的企業(yè)，將直接影響我們企業(yè)的經(jīng)營收益。因此，當(dāng)一個企業(yè)進(jìn)入一個新的國家的時候，應(yīng)當(dāng)首先從該國的稅法學(xué)起，這是保證企業(yè)合理合法生存的根本之一，當(dāng)然這是需要研究的另外一個課題。

4 結(jié)束語

國際工程項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而國際工程物資管理作為其重要的組成部分,具有決定整個工程順暢運行，控制工程成本，確保工程質(zhì)量的舉足輕重的作用。由于物資管理工作的好壞直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)濟(jì)效益，我們作為國際工程的實施者需要高度重視。

參考文獻(xiàn)

[1]孫重光 賀曉紅.公路施工企業(yè)物資管理[M].北京:人民交通出版社，1995

篇7

一、財務(wù)公司行業(yè)背景

財務(wù)公司，指由大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立，代表該企業(yè)集團(tuán)從事金融活動的非銀行金融機(jī)構(gòu)。經(jīng)過近30年的發(fā)展，截至2014年末，全國已開辦了196家財務(wù)公司，連續(xù)5年保持兩位數(shù)增長，資產(chǎn)總額已達(dá)到5.53萬億元，資產(chǎn)增速高于銀行業(yè)平均增速。

與其他金融機(jī)構(gòu)相比，財務(wù)公司存在一定的特殊性。一方面，財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的一員，公司的首要目的便是為集團(tuán)服務(wù)、為產(chǎn)業(yè)服務(wù)；另一方面，財務(wù)公司作為金融行業(yè)的一員，同時也需要走出集團(tuán)，更廣泛的參與金融市場。這樣的雙重屬性使財務(wù)公司的戰(zhàn)略定位變得比較特殊，也給財務(wù)公司的管理方式，尤其是績效管理提出了很高的要求。對于財務(wù)公司的績效管理方式而言，既要能夠服務(wù)于財務(wù)公司這種特殊的戰(zhàn)略定位，同時又不能與公司實際業(yè)務(wù)脫節(jié)。

二、基于流程的平衡計分卡評價體系的目標(biāo)

績效管理是人力資源管理過程中的一項非常重要的基礎(chǔ)性工作，其目的在于通過績效考核的方法，經(jīng)過有效的績效溝通和持續(xù)的績效改進(jìn)，使員工發(fā)現(xiàn)自身的不足，在工作中持續(xù)進(jìn)步，從而以崗位和個人的績效提升帶動整個公司的績效提升。

在企業(yè)績效管理的眾多方法和工具中，平衡計分卡自20世紀(jì)90年代被提出之后，由于其既能對企業(yè)績效進(jìn)行全面、平衡的衡量，同時也是一種能夠有效連接績效與戰(zhàn)略的前瞻性績效管理工具，因而在其創(chuàng)建的20余年時間里一直在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用。因此要為財務(wù)公司的戰(zhàn)略定位服務(wù)，平衡計分卡是一種合適的工具。

但是，傳統(tǒng)的績效指標(biāo)大多是依據(jù)企業(yè)內(nèi)各部門的職責(zé)分工進(jìn)行設(shè)立。指標(biāo)的選取都是在部門職責(zé)或崗位說明書的基礎(chǔ)上，根據(jù)完全割裂的部門職責(zé)、崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)定。這樣的分解方法很容易使公司的整體目標(biāo)被人為的分割，有時甚至?xí)l(fā)生部門間的推諉現(xiàn)象。同時，這種過分的專業(yè)化細(xì)分也會增加公司內(nèi)部的管理成本，造成雖然完成了績效考核，但是卻降低了公司的績效。因此在績效管理的過程中，必須努力減少這種專業(yè)細(xì)分對流程帶來的損害，而不是加劇。

因此，即使使用平衡計分卡這樣的績效管理方法，雖然能夠直接服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，但是卻很難涵蓋對企業(yè)流程的控制。這就需要探索一種基于流程的績效評價體系，在基于傳統(tǒng)職能分工的組織中，將流程管理的思想與現(xiàn)有的績效管理方法相結(jié)合，在建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。只有這樣才能將原本硬性的、以部門為界的考核觀念向流程考核方向轉(zhuǎn)變，從而全面提高企業(yè)運行效率。

因此在構(gòu)建財務(wù)公司績效評價體系時，選取平衡計分卡作為基礎(chǔ)的績效管理工具，利用平衡計分卡獨特的特性，與流程管理的思想相結(jié)合。由于平衡計分卡能起到連接戰(zhàn)略和績效的作用，因此通過充分考慮流程的重要性和影響，建立起基于流程的平衡計分卡績效評價體系，使得戰(zhàn)略、流程、績效三者得到有效的結(jié)合和統(tǒng)一，達(dá)到評價績效、支撐戰(zhàn)略、順暢流程的最終目標(biāo)。

三、基于流程的平衡計分卡評價體系的搭建

與傳統(tǒng)的平衡計分卡績效評價體系相比，基于流程的平衡計分卡績效評價體系強(qiáng)調(diào)的是對于流程的依靠和支撐，其核心是平衡計分卡體系與流程管理的結(jié)合。由于平衡計分卡體系本身已經(jīng)是一個比較完整的績效管理和戰(zhàn)略管理體系，如何將流程管理的思想嵌入平衡計分卡之中是構(gòu)建基于流程的平衡計分卡績效評價體系的重要目標(biāo)。

由于整個績效評價體系應(yīng)當(dāng)建立在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)分析梳理的基礎(chǔ)之上，因此在其構(gòu)建過程中首先應(yīng)進(jìn)行對公司業(yè)務(wù)流程的分析。

接下來的工作就是對于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵流程指標(biāo)的選擇，這是整個體系構(gòu)建過程中的核心步驟。不論是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程還是關(guān)鍵流程指標(biāo)的選擇，首先應(yīng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的確定。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有特殊支撐作用的流程，而關(guān)鍵流程指標(biāo)則應(yīng)是能確切反映關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況的指標(biāo)。這樣根據(jù)之前梳理出的業(yè)務(wù)流程，就能形成一系列能夠支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并在此基礎(chǔ)之上得出對應(yīng)的關(guān)鍵流程指標(biāo)。此時，有的業(yè)務(wù)流程并不對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生直接的貢獻(xiàn)，但是卻會對其他核心業(yè)務(wù)流程有著巨大的影響，這樣的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)當(dāng)在根據(jù)其性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐袛嗪瓦x取。

建立平衡計分卡體系的基礎(chǔ)還需要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行明確和分析，這就需要在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略地圖的繪制，根據(jù)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的層層支撐，完成對于企業(yè)戰(zhàn)略的分解。只有公司戰(zhàn)略明確下來，后續(xù)的績效管理體系才不會偏離方向。

在戰(zhàn)略地圖繪制完成之后需要進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)計，績效指標(biāo)的設(shè)計過程就是將流程管理與平衡計分卡思想進(jìn)行結(jié)合的過程。傳統(tǒng)的基于職能劃分的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計，是根據(jù)組織的關(guān)鍵指標(biāo)確定部門的關(guān)鍵指標(biāo)，再根據(jù)職責(zé)的劃分確定個人的關(guān)鍵指標(biāo)。這樣的方法雖然保證了指標(biāo)的層層支撐的關(guān)系，卻影響了部門之間的配合和協(xié)同。而對于基于流程的平衡計分卡指標(biāo)，則是將企業(yè)關(guān)鍵流程指標(biāo)按照平衡計分卡的四個層次進(jìn)行分類，并將其與戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵要素進(jìn)行匹配，從而形成一套特殊的績效指標(biāo)，既能反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，又能對企業(yè)戰(zhàn)略起到層層支撐的作用。

在績效指標(biāo)確定之后，最后的分解、考核、反饋與改進(jìn)工作就是順其自然的環(huán)節(jié)，通過對結(jié)果的監(jiān)控和考核在績效表現(xiàn)偏離既定目標(biāo)時進(jìn)行及時的反饋。在基于流程的績效管理過程中，通過流程的通暢性可以很容易發(fā)現(xiàn)其中出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)。此時由流程的后序工序承擔(dān)著與上級一起進(jìn)行績效溝通工作，幫助出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)改善績效。

四、建立基于流程的平衡計分卡評價體系的前提

要建立基于流程的績效管理模式，首要的前提是企業(yè)必須要有清晰明確的戰(zhàn)略，這也是企業(yè)績效管理能否有效推進(jìn)的前提。既然是基于流程的績效管理，流程的確定對于管理的有效性十分關(guān)鍵。每家企業(yè)，由于所在行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)的不同，企業(yè)的流程也相差甚遠(yuǎn)。然而企業(yè)流程歸根到底是為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的。所以，無論是關(guān)鍵流程的判斷還是流程指標(biāo)的選取，最終都是要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心。這就要求企業(yè)必須具備清晰明確的戰(zhàn)略，才能在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行后續(xù)的績效管理工作。

其次，企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程清晰，職責(zé)明確?；诹鞒痰目冃Ч芾砟Ｊ降慕⑹紫刃枰獙α鞒痰拿鞔_和梳理，假如企業(yè)業(yè)務(wù)流程不明確，就會直接影響對企業(yè)流程的判斷。而職責(zé)的不明則會造成在對流程中關(guān)鍵指標(biāo)的界定上出現(xiàn)問題，影響整個體系的建立。

篇8

中圖分類號：F123.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03

一、公司概況

中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產(chǎn)，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團(tuán)重組后加入中國石油集團(tuán)。1999年根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部重組改制的要求，企業(yè)的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區(qū)公司，不再具有獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人身份，變?yōu)楣煞莨竞蛯I(yè)公司下屬的成本中心；非上市部分繼續(xù)沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據(jù)中國石油天然氣集團(tuán)公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產(chǎn)手段，生產(chǎn)燃料油和化工產(chǎn)品的大型石化企業(yè)。經(jīng)過三十年的發(fā)展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現(xiàn)有生產(chǎn)裝置14套，主要產(chǎn)品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業(yè)丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產(chǎn)品?！笆晃濉逼陂g，公司年加工能力將達(dá)到300萬噸/年，增設(shè)60萬噸/年連續(xù)重整、80萬噸/年加氫改質(zhì)兩套裝置，實施配套質(zhì)量升級、安全環(huán)保、節(jié)能節(jié)水等15個發(fā)展項目，重點開展提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)創(chuàng)新，盤活存量資產(chǎn)，有效降低產(chǎn)品成本，把企業(yè)建設(shè)成中國石油標(biāo)志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業(yè)，哈爾濱石化公司連續(xù)多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。

二、現(xiàn)行的物資采購流程

按照內(nèi)控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業(yè)務(wù)流程完全遵守2006年經(jīng)股份公司批復(fù)的《內(nèi)部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關(guān)要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質(zhì)量管理、物流管理、結(jié)算付款、應(yīng)付賬款、供應(yīng)商管理、新產(chǎn)品及新材料的準(zhǔn)入管理、采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。

內(nèi)控手冊中物資采購部分還包含11個關(guān)鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應(yīng)商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經(jīng)過有效驗收、應(yīng)付、預(yù)付賬款會計記錄不準(zhǔn)確”等四個關(guān)鍵控制點，49個與關(guān)鍵控制相關(guān)的風(fēng)險點以及相應(yīng)的RCD（風(fēng)險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風(fēng)險和已建立的控制進(jìn)行確認(rèn)、記錄，將關(guān)鍵控制點落實到公司領(lǐng)導(dǎo)和主管部門，進(jìn)一步明確了業(yè)務(wù)范圍的審批權(quán)限和關(guān)鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關(guān)鍵控制程序和風(fēng)險控制點作為業(yè)務(wù)管理活動中的監(jiān)控重點，通過嚴(yán)密落實流程管理制度，重點強(qiáng)調(diào)與財務(wù)報表和附注的真實性、準(zhǔn)確性有關(guān)的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產(chǎn)安全的控制[3]。

三、存在的問題

2007年，審計監(jiān)察處對物資配送部現(xiàn)有庫存物資積壓情況進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)統(tǒng)計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規(guī)儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設(shè)備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經(jīng)調(diào)查，主要是因為采購立項的前期調(diào)查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發(fā)生失誤等原因，造成盲目采購、重復(fù)采購、超量采購，導(dǎo)致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。

由于企業(yè)物資采購涉及規(guī)劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預(yù)算結(jié)算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結(jié)合企業(yè)管理創(chuàng)新、電子商務(wù)發(fā)展、信息化建設(shè)等綜合考慮采購流程的影響因素。

四、采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略

1.指導(dǎo)思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)、降本保供為基本出發(fā)點，以完善內(nèi)部管理、強(qiáng)化風(fēng)險控制為核心[5]，查找和改善采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制工作中的薄弱環(huán)節(jié)，抓好執(zhí)行，切實增強(qiáng)管理控制能力，進(jìn)一步規(guī)范采購管理、增強(qiáng)采購人員風(fēng)險識別能力、健全采購環(huán)節(jié)風(fēng)險控制機(jī)制，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)“全面風(fēng)險管理、全部業(yè)務(wù)流程、全過程控制”的總體要求，不斷細(xì)化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業(yè)精細(xì)化管理。哈爾濱石化公司采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)堅持發(fā)展和完善的工作思路。圍繞內(nèi)部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，提出有關(guān)采購控制政策和程序的改進(jìn)方案，建立科學(xué)的制度、實現(xiàn)規(guī)范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業(yè)的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環(huán)節(jié)和各方面始終處于受控狀態(tài)，確保責(zé)任落實、執(zhí)行到位，實現(xiàn)采購系統(tǒng)“體系可靠、風(fēng)險可控、運行可持續(xù)”。主要從改善控制環(huán)境，強(qiáng)化風(fēng)險意識，建立統(tǒng)一、規(guī)范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督幾個方面入手，制定具體改進(jìn)措施。

2.具體優(yōu)化策略。（1）改善控制環(huán)境的措施。采購人員是企業(yè)采購工作的執(zhí)行主體，物資采購過程是否規(guī)范，采購物資質(zhì)量是否優(yōu)良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質(zhì)高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。采取加強(qiáng)職業(yè)道德培訓(xùn)、加強(qiáng)專業(yè)知識培訓(xùn)、適時修訂崗位職責(zé)改善控制環(huán)境的措施。（2）改進(jìn)管理手段的措施。信息化管理是現(xiàn)代物資采購管理的基礎(chǔ)和重要支撐，哈爾濱石化公司優(yōu)化采購流程必須消除相關(guān)信息“孤島”的現(xiàn)象，通過應(yīng)用實用信息技術(shù)、完善網(wǎng)絡(luò)平臺[6]，加快企業(yè)信息化建設(shè)步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游、內(nèi)外部信息系統(tǒng)集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統(tǒng)工作效率。采取盡快在企業(yè)物資信息管理中應(yīng)用條碼技術(shù)、完善網(wǎng)絡(luò)平臺、建立數(shù)據(jù)倉庫、實施數(shù)據(jù)挖掘等手段。（3）加強(qiáng)制度建設(shè)的措施。隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展以及買方市場的形成，產(chǎn)品價格開放，采購行為自由度擴(kuò)大，物資采購對企業(yè)成本的影響越來越大[7]。加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責(zé)任事故進(jìn)行追究，將事前預(yù)防、事中控制、事后追究相結(jié)合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標(biāo)、擴(kuò)大預(yù)算、高價圍標(biāo)低價搶標(biāo)等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，這樣才能規(guī)范采購行為，保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序，實施陽光采購。制定企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部效能監(jiān)察工作和哈石化應(yīng)加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的責(zé)任追究規(guī)章制度。（4）完善流程的措施?？茖W(xué)完善的管理流程，可以使企業(yè)規(guī)范運轉(zhuǎn)，部門分工明確，職責(zé)清晰，監(jiān)控有力。因此，針對上述哈石化現(xiàn)有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復(fù)工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優(yōu)化方案：修改供應(yīng)商管理流程；重新設(shè)計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風(fēng)險控制的措施。所有企業(yè)都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風(fēng)險，是企業(yè)創(chuàng)造和保護(hù)價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風(fēng)險管理機(jī)制、完善現(xiàn)有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結(jié)合實際工作識別新的風(fēng)險，制定有效的風(fēng)險措施等幾個方面：建立全面風(fēng)險管理機(jī)制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標(biāo)采購流程的風(fēng)險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風(fēng)險控制點。

五、總結(jié)

物資采購是生產(chǎn)企業(yè)運營管理的起點和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關(guān)系到企業(yè)的綜合效益，是企業(yè)需要加強(qiáng)和不斷完善的重要內(nèi)部控制流程，它以加速資金周轉(zhuǎn)、降低采購成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，以搭建企業(yè)電子商務(wù)平臺，順利實施ERP項目為出發(fā)點，通過細(xì)化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業(yè)管理水平不斷提高。從采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的理論基礎(chǔ)、采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的解決對策兩個層面進(jìn)行了深入探討和研究，并就電子商務(wù)迅速發(fā)展、國家對企業(yè)內(nèi)部控制提出越來越嚴(yán)格要求的形勢下，如何有效優(yōu)化物資采購流程，確保企業(yè)降本保供、與供應(yīng)商建立良好的雙贏關(guān)系發(fā)表了看法[9]，并得出以下結(jié)論：（1）提高工作效率、增加效益是優(yōu)化采購流程的根本目的。物資采購是生產(chǎn)企業(yè)運營管理的起點和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關(guān)系到企業(yè)的綜合效益，考慮全球電子商務(wù)給企業(yè)物資采購管理工作帶來的變化，結(jié)合內(nèi)部控制體系建立、信息化建設(shè)工作，通過對流程的優(yōu)化，實現(xiàn)物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規(guī)范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業(yè)能夠以適當(dāng)?shù)膬r格、適時地從合格的供應(yīng)商采購優(yōu)質(zhì)材料。（2）完善控制環(huán)境是優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程的前提。優(yōu)化控制環(huán)境即包括對員工的職業(yè)道德教育、專業(yè)知識培訓(xùn)，也包括企業(yè)文化、加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)等等，提高采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和遵紀(jì)守法的自覺性，加強(qiáng)風(fēng)險意識，提高風(fēng)險識別能力，以人為本，優(yōu)化采購管理。（3）加快信息化建設(shè)是優(yōu)化采購流程的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代信息技術(shù)既是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用提高了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的自動化程度，而且隨著電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)間交易的自動化程度也將得到提高。企業(yè)信息化改變了數(shù)據(jù)和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設(shè)備自動獲取；企業(yè)信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應(yīng)鏈管理的基點。（4）強(qiáng)化風(fēng)險意識，建立風(fēng)險評估機(jī)制是優(yōu)化采購流程的保障。面對石化企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的日益復(fù)雜化，國內(nèi)外企業(yè)間競爭的日趨激烈，石化企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險不斷提高，定期進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估，確保了石化企業(yè)各項資產(chǎn)的安全、完整，經(jīng)營成果與財務(wù)狀況的真實、可靠，有效防止了資產(chǎn)的流失。（5）加大效能監(jiān)察力度，建立責(zé)任追究機(jī)制是優(yōu)化采購流程的堅強(qiáng)后盾。加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責(zé)任事故進(jìn)行追究，將事前預(yù)防、事中控制、事后追究相結(jié)合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，才能保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序。

參考文獻(xiàn)：

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69-72.

篇9

    流程:收集材料、建立案卷——撰寫情況說明——請公司領(lǐng)導(dǎo)審批——討論確定《案件立案進(jìn)度表》——準(zhǔn)備證據(jù)材料、立案材料——請款——進(jìn)行立案——參與庭審。

    說明:組會議討論《案件立案進(jìn)度表》,案件表對每一案件的進(jìn)程進(jìn)行明確的計劃。確認(rèn)通過后匯報經(jīng)理及總監(jiān)后根據(jù)進(jìn)度表進(jìn)行立案仲裁訴訟。

    每一個仲裁案件組內(nèi)按照會議流程進(jìn)行討論,達(dá)成一致,負(fù)責(zé)人對案件負(fù)責(zé),組長對公司負(fù)責(zé)。

    二、應(yīng)訴案件。

    流程: 準(zhǔn)備證據(jù)并及時舉證——開庭前組會議確定應(yīng)訴思路——參與庭審

    說明:在準(zhǔn)備案件過程中,需要準(zhǔn)備證據(jù)清單、質(zhì)證意見和詞。須小組討論通過,并經(jīng)經(jīng)理認(rèn)可。

    3、勞動糾紛案件。

    流程:立案、應(yīng)訴證據(jù)材料準(zhǔn)備——立案、應(yīng)訴——參與庭審。

    勞動仲裁案件,需要對天津市及國家的勞動法進(jìn)行充分嫻熟的掌握。需要法律法規(guī)方面的準(zhǔn)備和證據(jù)材料方面的準(zhǔn)備。組內(nèi)對法律問題和案件事實問題進(jìn)行必要的討論。

    4、其他業(yè)務(wù)部門案件。

    接到公司安排或其他部門的請求進(jìn)行相應(yīng)的法律支持時,首先出具法律建議,對是否起訴進(jìn)行法律分析。提供法律對策。如涉及的法律法規(guī)商務(wù)知識。組內(nèi)進(jìn)行足夠的準(zhǔn)備,討論。

    具體根據(jù)類似業(yè)務(wù)的逐漸增多,再制定相應(yīng)的處理辦法。

篇10

1、公司財務(wù)部庫存現(xiàn)金控制在核定限額內(nèi)，不得超限額存放現(xiàn)金。

2、嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金盤點制度，做到日清日結(jié)，保證現(xiàn)金的安全?，F(xiàn)金遇有短款，應(yīng)及時查明原因，報告單位領(lǐng)導(dǎo)，并要追究責(zé)任者的責(zé)任。

3、不準(zhǔn)用“白條”入帳。

4、不準(zhǔn)私人挪用、占用和借用公款現(xiàn)金。

5、到公司以外金融機(jī)構(gòu)提取或送存現(xiàn)金(限額1萬元以上)時，需由兩名人員乘坐公司汽車前往。

6、現(xiàn)金出納員必須嚴(yán)格和妥善保管金庫密碼和鑰匙。

7、現(xiàn)金出納員要妥善保管金庫內(nèi)存放的現(xiàn)金和有價證券;私人財物不得存放入內(nèi)。

8、現(xiàn)金出納員必須隨時接受開戶銀行和本單位領(lǐng)導(dǎo)的檢查監(jiān)督。

9、出納員必須嚴(yán)格遵守執(zhí)行上述各條規(guī)定。

二、銀行存款管理

1、公司必須遵守中國人民銀行的規(guī)定，辦理銀行基本帳戶和輔助帳戶的開戶和公司各種銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。

2、公司必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行<中國人民銀行法>、<中華人民共和國票據(jù)法>等相關(guān)的結(jié)算管理制度。

3、作廢的銀行支票由出納員加蓋作廢戳記，妥善保存。

4、銀行結(jié)算方式根據(jù)公司實際情況采取如下幾種方式:支票(現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)帳支票)、銀行匯票、電匯、信匯、銀行承兌匯票、委托收款(僅限于水費、電費、電話費結(jié)算)，除上述結(jié)算方式外，其他不予使用。

5、從銀行取回的各種結(jié)算憑證，要及時入帳。

6、公司應(yīng)按每個銀行開戶帳號建立一本銀行存款明細(xì)帳，出納員應(yīng)及時將公司銀行存款明細(xì)帳與銀行對帳單逐筆進(jìn)行核對。于每季度末做出銀行核對余額調(diào)節(jié)明細(xì)表。

7、銀行出納員對銀行調(diào)節(jié)明細(xì)表所記載的帳項必須及時查明原因，對出現(xiàn)的差錯通知責(zé)任人進(jìn)行更正，對未達(dá)帳項要及時予以清理。造成的帳帳不一致，應(yīng)盡快解決。

8、空白銀行支票與預(yù)留印鑒必須實行分管。由出納員逐筆登記，記錄所簽發(fā)支票的用途、使用單位、金額、支票號碼等。

三、往來帳款的管理

1、應(yīng)收帳款的管理:公司各銷售部門根據(jù)形成收入的確定標(biāo)準(zhǔn)及時開據(jù)發(fā)貨票后，由財務(wù)部作好帳務(wù)處理，編制會計記賬憑證，登記有關(guān)收入和與客戶應(yīng)收賬款往來的會計賬簿，同時要定期與銷售部門進(jìn)行核對，保證雙方賬賬核對一致。

2、其他應(yīng)收款的管理:公司各部門形成的出差借款、采購借款、各部門備用金應(yīng)于業(yè)務(wù)發(fā)生后及時報銷，每年12月中旬進(jìn)行清理。各部門備用金于每年12月份中旬清理，進(jìn)行還舊借新。

3、應(yīng)付帳款的管理:公司各部門因采購形成的應(yīng)付票據(jù)應(yīng)及時進(jìn)行帳務(wù)處理，登記相應(yīng)的帳簿，定期與相關(guān)部門對帳，保證雙方賬賬核對一致。

四、內(nèi)部牽制:

1、公司實行銀行支票與銀行預(yù)留印鑒分管制度

2、非出納人員不能辦理現(xiàn)金、銀行收付業(yè)務(wù)。

3、庫存現(xiàn)金和有價證券每季抽查一次。

4、現(xiàn)金出納員不得擔(dān)當(dāng)制證工作，只能由財務(wù)部指定的制單人制單。

五、本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

小公司財務(wù)流程

1、每個月所要做的第一件事就是根據(jù)原始憑證登記記賬憑證(做記賬憑證時一定要有財務(wù)有簽字權(quán)的人簽字后你在做)，然后月末或定期編制科目匯總表登記總賬(之所以月末登記就是因為要通過科目匯總表試算平衡，保證記錄記算不出錯)，每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)就根據(jù)記賬憑證登記明細(xì)賬。

2、月末還要注意提取折舊，待攤費用的攤銷等，若是新的企業(yè)開辦費在第一個月全部轉(zhuǎn)入費用。計提折舊的分錄是借管理費用或是制造費用貸累計折舊，這個折舊額是根據(jù)固定資產(chǎn)原值，凈值和使用年限計算出來的。月末還要提取稅金及附加，實際是地稅這一塊。就是提取稅金及附加、有城建稅、教育費附加等。

3、月末編制完科目匯總表之后，編制兩個分錄。第一個分錄:將損益類科目的總發(fā)生額轉(zhuǎn)入本年利潤，借主營業(yè)務(wù)收入(投資收益、其他業(yè)務(wù)收入等)貸本年利潤。第二個分錄:借本年利潤貸主營業(yè)務(wù)成本(主營業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成本等)。轉(zhuǎn)入后如果差額在借方則為虧損不需要交所得稅，如果在貸方則說明盈利需交所得稅，計算方法，所得稅=貸方差額*所得稅稅率，然后做記賬憑證，借所得稅貸應(yīng)交稅金--應(yīng)交所得稅，借本年利潤貸所得稅(所得稅雖然和利潤有關(guān)，但并不是虧損一定不交納所得稅，主要是看調(diào)整后的應(yīng)納稅所得額是否是正數(shù)，如果是正數(shù)就要計算所得稅，同時還要注意所得稅核算方法，采用應(yīng)付稅款法時，所得稅科目和應(yīng)交稅金科目金額是相等的，采用納稅影響法時，存在時間性差異時所得稅科目和應(yīng)交稅金科目金額是不相等的)。