導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本控制目標，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

人們對成本控制目標的理解和表述主要集中在成本降低方面，具體存在兩種不同的觀點：一種觀點認為。成本控制的目標是實現(xiàn)預定的成本目標，通過實現(xiàn)預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現(xiàn)既定成本目標的過程，相對來說，對成本控制作了較為狹義的理解。另一種觀點認為，將實現(xiàn)預定的成本目標作為成本控制的目標是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎上，還應該通過各種創(chuàng)新措施，改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點下，成本結構存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結構；二是已經實現(xiàn)了成本最低化的成本結構。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術選擇”來降低成本；對于已經使成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術條件則無能為力，因而還必須借助于知識創(chuàng)新或者說是技術革新來求得成本降低。這種觀點對成本控制作了較為廣義的理解，但仍然局限于成本降低本身。

二、成本控制目標的因素

確定成本控制目標要將成本控制放到與企業(yè)經營活動、管理措施與戰(zhàn)略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的，不僅成本本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，成本同時又是企業(yè)作出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本控制的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本控制措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實施必須考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實施。

活動越復雜，成本與經濟活動之間的關系也就越復雜。盡管企業(yè)生產經營活動的情形千差萬別，經濟活動自身的和成本的目的性特征規(guī)范著成本與生產經營活動之間的關系。這些關系概括起來主要有三類：

（1）成本因經濟活動而發(fā)生，降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們在實現(xiàn)特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本標志是降低單位成本。應該說，到目前為止，成本控制始終是將這種成本降低作為主要目標。在經濟資源相對短缺時，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實現(xiàn)更多的經濟目標、用既定的成本總額提供更多的產出的思想。從生產角度理解，包含有更多的增產動機，也就是一些學者極力倡導的“以節(jié)約求增產”。

（2）成本是經濟活動的制約因素。就具體業(yè)務而言，業(yè)務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度，業(yè)務處理過程就變得相對容易和輕松。成本與生產經營活動的這種關系既是成本控制措施難以貫徹實施的深層原因，也是反功能行為、成本得以產生的基礎。

（3）成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代償，往往使相互關聯(lián)的成本構成要素之間發(fā)生互為消長的變化，如加工資與材料質量之間往往存在反向變動的關系；一個部門、一個環(huán)節(jié)對低成本的追求有可能導致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價。如果對成本代償性特征的含義加以引申，成本和收入之間也存在代償性，低成本可能支持低價格，而有意識的高成本投入則有可能因提高產品或服務的質量而維持高價格。收益則隨成本、收入的變化而變動。成本與各因素之間錯綜復雜的關系，使得判斷成本高低的標準由于視野的不同而有所不同。部門成本最低？企業(yè)整體成本最低？抑或以成本為支撐，最大限度地獲取整體利益？成本與諸因素之間的錯綜復雜的關系，使成本控制始終面臨著種種抉擇。

影響成本的因素有外部環(huán)境與內部因素。這些因素將重點聚焦在動因、時間、質量、效果諸方面。產品是成本的主要載體，降低產品成本成為成本控制的必然結果。但從長期來看，成本控制是通過控制引起成本發(fā)生的驅動因素——成本動因來進行的。換言之，成本控制是直接控制成本發(fā)生的原因（成本動因）而不是成本本身，通過控制成本動因而使成本得到長期管理。成本動因驅動成本，但成本動因并不因成本控制而存在，企業(yè)生產經營的需要是決定成本動因的根本力量。如何在成本降低與生產經營需要之間作出權衡取舍，是成本控制無法回避的困難選擇。管理中，時間與時間成本被視為有力的競爭武器。公司越來越視時間為競爭的關鍵因素。而時間分析除涉及到準備、等待、制造、傳輸?shù)瘸Ｒ?guī)因素外，還涉及到“瓶頸”資源的等因素。就對成本效果的評價而言，總是希望一定的產出消耗較少的成本，或者用同等的消耗提供更多的產出。質量與成本的關系則較為特殊，成本是支撐產品品種、質量及市場份額的重要因素。質量是維系成本、價格、市場份額、利潤之間關系的重要紐帶。用較低的成本生產出較高質量的產品總是良好的愿望。理性地看，維系一定的質量需要一定的成本，成本和質量管理的一項重要任務就是要在成本與質量之間建立一種平衡，這種平衡包括市場（消費者）的可接受標準、對擴大市場份額有利的質量與價格比，以及維系該質量標準的成本與價格的配合程度。以低成本維系適度的質量標準，從而以較低的價格贏得市場是一種策略；用較高的成本開發(fā)市場、維持較高水準的產品與服務質量，因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。盡管這些不一定都是成本控制的內容，但成本、質量、價格、銷量之間的這種聯(lián)動關系的存在，使成本控制無法單獨著眼于成本本身。從產品單位成本及單位成本額獲取的利潤來看，追加成本的方式不一定很經濟，但它有可能支持企業(yè)通過擴大銷售規(guī)模等獲取更多的利潤總額。盡管“薄利多銷”這一慣用語大多數(shù)情況下是指通過低價策略來贏得市場，但其原理也可以應用到以高成本支持的高質量措施來贏得市場。高消耗維持的高質量與偷工減料式的低成本并不代表對質量與成本的合理選擇。因而，理解和確定成本控制目標要將成本控制放在一個更廣闊的背景中來考察。降低成本是成本控制目標的一個方面，但不是全部。

三、成本控制目標的確定

從上述可以看到，條件不同，觀察角度不同，成本控制戰(zhàn)略目標就有所不同。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個：

（1）配合取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內，引導企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于這種戰(zhàn)略以不遺余力地降低成本為前提，成本控制對實施該戰(zhàn)略的作用是顯而易見的。對于差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略，它們不可能單獨實施，最終要與成本領先戰(zhàn)略結合，在差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略過程中實現(xiàn)低成本，在低成本中走向差異化與目標聚集?？梢姡统杀炯仁且环N戰(zhàn)略，同時也是實施其他戰(zhàn)略過程中追尋的一種目標。

（2）在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的聯(lián)動關系，以成本支持質量、價格、擴大市場份額等對成本的需要，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區(qū)。對“廣種薄收”與“精耕細作”優(yōu)劣的判斷要因條件而異?！氨±噤N”不僅代表一種價格與市場策略，有時也代表一種成本策略。以成本換效率有其可取之處。在某些情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。股東投資報酬現(xiàn)值最大化企業(yè)經營目標對報酬、風險、長期戰(zhàn)略等諸方面提出了要求。成本一般不改變風險，但可以改變報酬。通過降低成本提高報酬只是成本控制的一個方面；通過改變成本的構成、規(guī)模等提高報酬則是成本控制的另一方面。

（3）在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業(yè)不能無限制地取得所需的資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創(chuàng)造出更多的價值，達到“節(jié)約增產”的目的。另外，改變資源的用途，用有限的資源生產利潤總額更高的產品也是一種現(xiàn)實的選擇。要使總體邊際收益最大化，企業(yè)必須先使受限制資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本（資源）的使用。這一原理也可以于存在瓶頸效應的企業(yè)。對于存在明顯薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)，如何提高薄弱環(huán)節(jié)的生產效率，提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點關注的問題之一。如果薄弱環(huán)節(jié)的產量不能增加，也就用不著激勵非薄弱環(huán)節(jié)作業(yè)上的工人提高其勞動生產率，生產更多的非薄弱環(huán)節(jié)的產品只能增加庫存從而增加存貨成本，而不能增加產量收益。這與通過提高勞動生產率降低成本的通行作法并不一致。

篇2

摘要：企業(yè)是以利潤為經營中心，項目是以成本控制為中心。隨著建筑市場實行招投標制度，工程企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵是要從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。項目成本控制是項目管理控制的核心。本文以XB項目為例，論述如何進行目標成本控制。

關鍵詞 ：目標成本；成本控制；技術措施；合同措施；經濟措施；組織措施

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0077-02

一、目標成本控制概述

施工項目成本是在施工項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。施工項目目標成本控制是在成本形成過程中，根據事先制訂的成本目標，對施工項目日常發(fā)生的各項生產經營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進行指導、調節(jié)、限制和監(jiān)督，將各項生產費用控制在原來所規(guī)定的標準和預算之內。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應及時進行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預定的范圍內。目標成本控制要遵循對目標成本全員、分級控制原則及全過程的動態(tài)控制原則。

XB項目目標成本控制在圍繞項目部制定的實施性目標成本計劃的基礎上，對各個責任目標的過程加以引導、指導、監(jiān)督、控制、分析，進行了全面、全方位、全員參與的成本控制過程。XB項目從技術措施、合同措施、經濟措施和組織措施等四個方面來進行目標成本控制。

二、目標成本控制的技術措施

大型工程項目，具有施工工序多、施工工藝復雜和施工難度大等特點，為了控制目標成本，應該制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。在施工過程中尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

XB項目非常重視采取技術措施來控制成本。對于施工組織設計，在實施前都要召開審查會，除了技術人員參與之外，還邀請施工經驗豐富的技術工人參加，盡量做到既施工方便又節(jié)約費用。此外，XB項目部還不斷尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等來降低成本。如：樁基檢測裝置原來計劃用水管，后來因為價格高，項目部通過優(yōu)化設計，購買聲測管來替代，既節(jié)約了材料費，又因為檢測方便而節(jié)約了檢測費。

三、目標成本控制的合同措施

合同管理是工程項目管理的重要內容，也是降低工程成本、提高項目收益的重要途徑。工程承包企業(yè)除與業(yè)主簽有工程建造合同外，還與勞務協(xié)作隊伍建立了合同關系。在合同執(zhí)行期間應首先密切注意自身履行合同的進展情況，防止被對方索賠。在做好自身基礎工作的同時，也要注意把握合同字里行間提供的向業(yè)主索賠的機會，通過合理索賠增加收益。

XB項目采取了如下措施來加強合同管理：

1．加強與業(yè)主簽訂的建造合同的管理

XB項目非常注意建造合同的管理，特別注重變更管理，并安排專人負責。本項目施工難度較大，設計預算及投標預算均有缺陷，造成的原因比較特殊和復雜，同時由于原材料大副上漲，因此本項目變更數(shù)額巨大，超過6000萬元。

2．加強與保險公司的保險合同的管理

與保險公司簽訂的是建筑工程一切險和第三方責任險。XB項目非常重視加強保險索賠的管理，獲得的保險賠付款超過250萬元，如：由于不可預見的地質狀況導致48-B3樁塌孔及其鋼護筒下沉，獲得賠付71.73萬元。

3．加強其它經濟合同的管理

XB項目涉及到的經濟合同主要有：工程承攬合同、購銷合同、加工承攬合同、運輸合同、租賃合同、技術服務合同、供電合同等。制定了完善的合同簽訂和合同結算程序來監(jiān)控合同的簽訂和結算過程，特別是加強了對專業(yè)隊勞務承包合同的管理。

四、目標成本控制的經濟措施

為確保工程項目目標成本的實現(xiàn)，項目經理部結合自己的具體情況，制定完善的成本控制管理辦法，并狠抓落實。重點從材料費、人工費、機械費和項目間接費等四個方面來狠抓落實。

1．材料費的控制措施

這里的材料費包括結構主材、小五金消耗材料和周轉材料等材料的費用，材料費占了項目部總成本的大部分。XB項目主要采取了下列措施來控制材料費：①實行材料招標采購。②嚴格執(zhí)行公司頒布實施的材料管理實施細則，加強了材料采購、保管、驗收、入庫、出庫、回收等的管理。③在合同中界定，將材料控制的責任具體分到施工專業(yè)隊。如鉆樁合同規(guī)定了允許擴孔率為6%，超出6%的混凝土按照300元/ m3扣除樁基施工專業(yè)隊的擴孔費用。④至于中隊和施工班組，由于未采取承包的方式，小五金費用由項目部承擔，因此，項目部將小五金使用的監(jiān)控重點放在這里。項目部采取了各種措施控制費用，如對氧氣、乙炔、焊條的使用由焊工控制，需要領用的必須要有空瓶并經項目負責人確認開單領用等。

2．人工費的控制措施

XB項目主要采取了下列措施來控制人工費。①對于勞務中隊，以各分部分項進行包干形式結算，如澆注混凝土、樁頭清理、平臺搭設等按設計數(shù)量進行包干，對于分項以外的采取計工的形式結算，但控制總的人工費用數(shù)量。②加強勞務專業(yè)隊合同的管理，加強對勞務承包專業(yè)隊的結算工作，嚴格按照合同規(guī)定結算，對于合同外的工作內容，經過審核確認后才給予結算，同時控制專業(yè)隊施工質量和進度，避免因質量和進度上的問題造成不必要的浪費。③加強上崗工人技術教育和培訓工作，加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

3．機械費的控制措施

機械使用成本費用是施工過程中使用各種施工機械所發(fā)生的費用，包括公司內部機械臺班費、外租機械費、機械使用的燃料費水電費和機械配件費用。XB項目采用了一系列措施來控制機械費。①合理配置設備。根據施工進度和質量要求，準確計算工程量，合理計算設備需要量。選擇能滿足工程需要、經濟性和技術性好、可靠性高并便于配套管理使用的設備。配備好自有設備和外租設備，使得設備總費用最低。②加強設備管理，提高設備完好率。工程建設中應特別加強設備的保養(yǎng)工作，正確使用設備，避免機械故障發(fā)生，提高設備的利用率。③合理組織施工，充分發(fā)揮設備效能，合理施工布局，優(yōu)化施工程序，統(tǒng)一設備使用調度，減少和避免大量設備的往返調遣，充分提高設備的利用率，減少成本開支。

4．其它費用的控制措施

對于行政后勤費用、業(yè)務招待費、管理后勤人員工資等的控制均嚴格按照公司的規(guī)定執(zhí)行，同時項目部制訂了相關的措施來實施控制。如：通過向合同承包專業(yè)隊和中隊每人每月收水電費10元和加強對空調的管理來控制生活及辦公水電費；通過領用時部門簽名和部門總量控制的方式來控制辦公費用；通過自己挖井來控制供水費用；通過合理的住宿安排來控制住宿工棚的費用；通過加強對公務小車司機職業(yè)管理、預防虛報油費及維修費、多檢查勤保養(yǎng)等措施來控制公務車輛費用。

五、目標成本控制的組織措施

建立和健全組織機構，明確各自的崗位職責是項目目標成本管理的組織保證，從組織上確保了項目目標成本管理體系的運行機制。建立了公司級和項目級組織機構。所在公司級組織機構主要包括工程部、經營部、機材部、人力資源部、財務部、質安部、黨群部等。XB項目項目級組織機構包括項目經理層（包括項目經理、總工程師、項目副經理和項目支部書記）、經營管理部、材料和設備管理部、技術和生產部、質檢實驗部、政管理部、勞資室以及財務室。XB項目各部門除了接受項目的領導，還接受公司相對應部門的領導。在XB項目中，項目經理處在成本控制的核心，其職責決定了成本控制方向正確與否。目標成本控制的各部門不是獨立的，而是在分工的基礎上進行合作，并且合作是關鍵，因為任何一方的控制都離不開他人的支持與協(xié)助，此外還存在相互之間的監(jiān)督。

1．項目經理層。項目經理是核心，公司實行項目經理負責制。項目經理層全面負責目標成本管理工作。

2．經營管理部。負責編制目標成本，對項目目標成本初稿組織討論審核，并對成本發(fā)生情況進行跟蹤控制和分析，研究降低成本的措施，確保實現(xiàn)目標成本；負責預控生產成本，對工料及總額進行確認，并將其分解到各作業(yè)隊或工班，在執(zhí)行過程中負責跟蹤控制；負責目標成本管理的日常組織協(xié)調；負責對目標成本實際完成情況進行考核獎賞，定期組織目標成本分析會議。

3．其他部門。技術和生產部負責從技術、質量、安全和施工方面做到方案優(yōu)化、安全生產等來降低成本。材料和設備管理部負責控制材料和設備方面的費用。質檢實驗部負責采取措施提高產品質量，加強室內實驗和現(xiàn)場質量檢驗把關，減少內、外部返工損失，降低質量成本。勞資室負責人工費的協(xié)調控制。財務室負責控制項目目標成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規(guī)定的標準。行政管理部負責日常行政管理費用（包括辦公費、生活用水電費、工作餐等等）開支的計劃、審核，控制行政開支不超出預算。

六、目標成本失控原因探討

XB項目實施目標成本控制，既有控制得好的方面，也有成本失控的方面，對于成本失控，其中既有客觀原因，也有主觀原因，現(xiàn)對部分原因分析如下：

1．專業(yè)隊方面的原因。由于項目部所選擇的專業(yè)隊素質達不到要求以及項目部對專業(yè)隊的管理有時存在不妥的現(xiàn)象，對成本及施工工期均產生影響。有部分選擇的專業(yè)隊不理想，尤其是個人承包專業(yè)隊，缺少資金、技術和先進的管理水平。部分專業(yè)隊管理不善，導致施工事故的發(fā)生，如張拉班，造成成本的大幅度增加。

2．發(fā)生質量事故和安全事故方面的原因。質量事故和安全事故的發(fā)生必然導致處理費用的增加以及工期的延長，而為了趕回延長的工期又要增加投入，導致成本的進一步增加。如48-B3樁塌孔及鋼護筒下沉引起費用增加，該部分費用已通過保險索賠得到近70萬元，但不足以彌補損失。

3．工期延長及材料價格大幅上漲方面的原因。工期由33個月延長至36個月，工期的延長勢必造成人工費、現(xiàn)場管理費、機械臺班和周轉材料租賃等成本分項額度的增加。另外，鋼材、砂石料等建筑材料價格在施工期內大幅上漲，導致的等費用的大幅上漲。通過變更和索賠，彌補了一定的損失。

七、結束語

一線生產人員是施工生產的直接參加者，是直接成本控制的主體，只有材料費、人工費、機械費直接成本降低了，工程項目的經濟效益才會有大的提高。因此，只有調動一線生產人員降低成本的積極性，強調施工人員的自主管理，使職工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是成本管理應該抓住的最關鍵的環(huán)節(jié)，才是找到了提高企業(yè)經濟效益的根本點。

參考文獻：

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篇3

工程項目作為企業(yè)施工生產的主戰(zhàn)場,不僅是展示企業(yè)形象的窗口,造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃,更成為企業(yè)經濟效益的源泉所在。只有對工程項目全面貫徹實施目標成本管理,把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內,才能增強企業(yè)市場適應能力和競爭能力,最終實現(xiàn)經濟效益的最大化。

項目成本是項目在施工中所發(fā)生的全部施工生產費用的總和,包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用五項內容。項目目標成本是企業(yè)效益的根源,是保證企業(yè)市場競爭的命脈,科學有效地進行項目目標成本管理,是企業(yè)控制消耗、降低成本、增加效益的重要途徑。

項目目標成本管理是全員的、分層次的、全過程的動態(tài)管理,目標成本管理的原則是“自上而下層層分解,自下而上層層保證”,在項目實施中進行事前的目標成本預測控制,事中的目標成本計劃執(zhí)行控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制,把目標成本管理控制貫穿在成本形成全過程中,以完善的工作質量推進成本管理的進一步實施。

一、 目標成本預測控制

(一)以施工項目為成本中心,依據施工合同、總進度計劃、市場行情調查資料、消耗定額、企業(yè)內部指導價,測算并確定工程項目的目標成本,落實目標責任人,簽定《項目目標管理責任書》。

(二)目標成本制定主要從:工期、質量、安全文明施工,人工費、材料設備費、機械維修保養(yǎng)、周轉材料使用和不可預見費等方面設定,項目經理部在總目標的指引下,組織制定年度、月度生產計劃和項目計劃,制定各項制度和措施,做到目標層層分解、層層保證、層層落實。

二、 目標成本事中控制

(一)嚴格工程合同的簽訂

工程成本的確定最終是通過合同形式來實現(xiàn)。合同簽訂時既要考慮價格、付款條件等主要因素,同時需對進度、質量、安全等有相應的制約條款和制約手段。合同簽訂前應采用招投標管理及合同評審制度,使項目部的預算、技術、財務、質檢各職能崗位對合同的主要條款內容有所了解,并使他們各自有自已所肩負責任的簽字權限,將合同規(guī)范化、細則化,確保目標成本的實現(xiàn)。

(二)加強工程合同的管理

項目合同管理是目標成本控制過程中非常重要的環(huán)節(jié),加強合同管理,建立合同臺帳,跟蹤記錄合同執(zhí)行情況,才能及時、準確、有效地實施目標成本動態(tài)控制。

(三)加強目標成本費用的控制

1、人工費的控制。人工費用占工程成本較大的比例,提高勞動生產率,使勞動力占有降到最低水平,是降低工程成本的有效途徑之一。項目經理部對分包作業(yè)班組實行監(jiān)督、協(xié)調、控制的管理制度,使施工班組提高效率、保證質量、防止返工,對零星作業(yè)人員實行計件工資制度,減少窩工浪費,壓縮非生產用工和輔助用工,將人工費支出控制在目標成本范圍內。

2、材料費的控制,材料費占工程成本的比例最大,約占目標成本的60%以上,直接影響工程成本和經濟效益。因此,材料控制是目標成本控制的關鍵,材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關鍵。材料成本節(jié)約主要從兩方面著手:

① 嚴格控制材料消耗量。首先,根據工程進度和材料消耗定額等資料編制材料采購計劃,并附有“材料用量明細表”由材料采購部集中采購供應,實行限額領料制度,嚴格按合同“材料用量明細表”控制施工作業(yè)隊的領料和使用,如需要超過限額領用材料時,必須先查明原因,經過一定程序的審批,采用超額領料單進行補償;其次,對各種材料堅持余料回收;加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運、倉儲和攤銷損耗等;此外,改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料,使材料的損耗率降至最低。

②嚴格控制材料價格。施工企業(yè)應及時認真分析各種材料的價格走勢,對市場行情進行調查,根據材料價格的變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。對大宗材料及設備的采購可采用招投標方式訂貨,擇優(yōu)購料集中供應,充分發(fā)揮企業(yè)大批量采購的價格優(yōu)勢,降低材料采購成本。同時,還需考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備;并合理組織運輸,就近購料,降低運輸成本?？傊?材料成本的控制合理,對降低工程成本起關鍵作用。

3、機械費的控制。機械費占工程成本的5%左右,加強企業(yè)機械設備管理,不斷提高機械設備的利用率和完好率,充分發(fā)揮機械設備在施工中的作用,從而節(jié)約機械費,提高施工企業(yè)效益有重大的意義。合理使用施工機械,加強機械設備的維修保養(yǎng),減少機械設備的重復購置和閑置,加強機械操作人員的技能培訓和考核,把機械設備使用的經濟效益與個人經濟效益聯(lián)系起來,最大程度發(fā)揮機械利用效率,將機械費支出控制在目標成本范圍內。

4、費用的控制。施工企業(yè)的其他直接費及間接費占工程項目成本較大比例,直接影響工程效益,項目經理部嚴格按照預算管理制度,實行定編定員,高效管理,加強施工現(xiàn)場管理,嚴格控制各項費用支出,并可通過挖掘潛力,盡可能降低費用的支出,達到成本控制目標。

(四)加強目標成本執(zhí)行情況的檢查

目標成本過程控制中,對執(zhí)行情況的檢查是必不可少的,檢查的目的是促進工程項目成本的降低,提高企業(yè)成本管理水平。公司成立目標管理領導小組每月對工程項目進行檢查,專業(yè)管理人員要經常深入施工現(xiàn)場,對各施工作業(yè)隊施工情況進行檢查與監(jiān)督,項目經理部每周要結合工程進度、質量、安全召開專題會議,確保項目成本在可控范圍內。

三、目標成本考核分析控制

目標成本控制的效果最后是通過考核得以體現(xiàn)、通過分析得以改進。對目標成本的事后控制分施工階段考核分析控制與竣工結算考核分析控制。

(一)項目施工階段目標成本考核與分析

工程項目施工過程中,企業(yè)對項目經理部進行成本管理考核,項目經理部對項目內部各崗位及各施工作業(yè)隊進行成本管理考核。公司每月組織專業(yè)管理人員召開成本分析會,嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析,查找成本節(jié)超原因,及時調整偏差;對施工作業(yè)隊分地下室階段、主體封頂階段、裝修階段和最終結算共四個階段進行驗收結算考核,分析目標成本指標的完成情況;同時,推行激勵機制,建立獎懲制度,以調動全員參與成本控制的積極性和主動性,確保項目成本總目標的實現(xiàn)。

篇4

項目目標成本管理是一個整體的、全員的、分層次的、全過程的動態(tài)管理，要想在項目實施中做到事前的目標成本預測控制，事中的目標成本計劃執(zhí)行控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把項目目標成本管理貫穿在成本形成全過程中，就必須采取如下有效控制措施。

一、 組織措施

落實項目成本逐級負責制，確保項目成本控制責任橫向到邊，縱向到底。橫向從項目經理到各部門、各專業(yè)；縱向從經理、各科室、各專業(yè)、班組到每一名員工，全部納入成本控制范圍之內。成本責任縱向逐級分解落實到人，逐級逐層考核，形成不可分開的責任鏈條，使每一位項目管理人員為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支盡心盡責。

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面負責項目部的成本管理工作，掌握和分析項目盈虧狀況，對各部門、各專業(yè)在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。

工程技術部門應在保證質量、安全、進度的前提下運用自身的技術優(yōu)勢，采取實用、有效的技術組織措施和合理化建議，走技術與經濟相結合的道路，力求降低成本，提高項目經營效益。

經營部門負責合同實施和合同管理工作，負責建立項目部分包管理流程，包括過程中的合同管理、分包簽證、分包增量和分包結算管理，組織施工索賠管理。

財務部門應針對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，制定相應的項目目標成本管理辦法，建立健全資金預算體系，根據施工生產的需要，平衡調度資金，通過控制資金使用，達到控制成本的目的。

項目各專業(yè)負責專業(yè)職能管理，承擔專業(yè)范圍內的材料消耗量和分包量的主要責任，明確專業(yè)范圍內各單項工程單項技術員負責單位工程到底的職責，對所負責的單項分包工作量、分包簽證、分包結算、分包決算、材料預算和材料領用量負責；

二、 技術措施

在保證質量、進度的前提下，優(yōu)化施工組織設計和施工方案，采用新技術、新工藝和合理的技術措施，走技術與經濟相結合的道路。施工方案中要有降低成本設計，進度計劃要有進行費用優(yōu)化，施工設計中要有成本分析與比較，在施工過程中要減少內部故障成本，杜絕返工現(xiàn)象，降低質量成本，節(jié)省費用開支。

從合理、規(guī)范、節(jié)約的角度，科學策劃施工現(xiàn)場平面布置，為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件，加大現(xiàn)場安全生產

檢查力度，強化安全操作規(guī)程，將安全事故損失降到最低程度。

三、 經濟措施

1.成本費用控制措施

人工費控制管理主要是：一是要控制人員數(shù)量和素質，嚴格現(xiàn)場施工人員的身份驗證、技能鑒定、綜合素質考核等，中間環(huán)節(jié)控制增減時機和空頭現(xiàn)象，采取隨機抽查和嚴格考勤措施，壓縮非生產用工和輔助用工，提供施工人員生產效率；二是改革協(xié)議工使用方式，對技術要求高的協(xié)議工可以直接到勞務市場招聘，簽訂勞務合同，全面取消協(xié)議工隊伍掛靠模式。

材料費用控制管理主要采取以下措施：一是要加強現(xiàn)場管理，嚴格按施工平面布置圖進行合理的堆放，減少材料二次搬運和攤銷損耗。二是要嚴格執(zhí)行限額發(fā)料管理制度，特別對周轉工具要嚴格按照進度計劃及施工技術措施去實施，以減少租賃費用。另外要減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。

機械費控制管理主要是依據現(xiàn)場情況做到設備合理布局，特別是要合理安排大型設備進出場時間。充分利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率和使用效率。

現(xiàn)場管理費用的控制管理重點是精簡機構，提倡一專多能，過程控制要制定切實的預算指標，對每筆費用支出嚴格依據預算執(zhí)行審批手續(xù)，采取強管理，堵住有章不循的漏洞；嚴控制，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀，堵住個人揮霍的漏洞。

臨設費用控制的重點是，依據施工的工期及現(xiàn)場情況合理布局臨設。盡可能就地取材搭建臨設，工程接近竣工時及時減少臨設占用，對購買的彩板房，要提高使用次數(shù)，延長使用壽命。

2.強化施工索賠的管理機制

在項目管理過程中不要只顧及工程的質量和進度，而忽視合同索賠管理。要不斷完善變更、索賠責任管理機制，使變更、索賠工作進入組織程序化運作，扎實做好合同索賠基礎管理工作，收集整理現(xiàn)場第一手基礎資料。及時進行現(xiàn)場簽認，形成索賠證據鏈條，將合同實施的情況與原合同進行對照，緊扣合同條款，準確找出索賠點，抓住索賠機會，提出索賠事宜。

3.施工過程中的成本管理檢查制

項目經理部每月召開經營例會，結合工程進度、施工情況及各項成本費用支出、資金預算執(zhí)行等進行分析、總結。查找成本節(jié)超原因，及時調整偏差，并總結成本管理經驗，確保項目成本總目標的實現(xiàn)

項目管理不僅要實現(xiàn)以生產經營性向經營生產性轉變，以經濟效益為中心，而且還要在項目實施中通過項目目標成本控制管理，從整體上提高企業(yè)管理水平，唯此才能在激烈的基建市場競爭中，促進企業(yè)更快、更好地發(fā)展壯大。

參考文獻：

[1] 俞文青編著，施工企業(yè)財務管理.立信會計出版社,1995

篇5

在當前形勢下，企業(yè)管理以財務管理為核心，已成為企業(yè)和經濟界人士的共識。企業(yè)財務管理目標對全部理財活動具有根本性的影響。而財務管理中的成本核算與控制應是企業(yè)全過程的控制，因此，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵，我們應從成本控制入手，把財務管理推向一個新階段，是企業(yè)目前財務管理的一項重要工作。

一、財務管理目標

財務管理是對企業(yè)資金運動和價值形態(tài)的管理，貫穿于企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)。以財務管理為中心，是市場經濟發(fā)展的客觀要求，也是社會經濟發(fā)展的必然結果。特別是我國入世以后，如何有效地加強財務管理，降低成本，提高經濟效益，使相關者利益最大化成為首要工作。

首先，要建立健全企業(yè)財務管理內控體系，把好企業(yè)投資決策關，確保企業(yè)資金的正常流通與安全。企業(yè)應以《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》等法律法規(guī)為依據，結合企業(yè)的具體情況，制定切實可行的方案，為企業(yè)當好參謀，把好投資決策關。財務管理要為企業(yè)把好經濟行為關。財務管理要為企業(yè)把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。財務管理要為企業(yè)把好成本控制、風險與收益關。加強資金管理，開源節(jié)流，增收節(jié)支，確保資金使用的四個到位，即材料費按要求分配到位；員工工資按定額兌現(xiàn)到位；國家的稅收，按稅法預留到位；管理費按規(guī)定分解到位。

其次，財務管理要充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，確保企業(yè)資產保值、增值。企業(yè)要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權利明確的法人實體，必須要有一套一直相適應的激勵機制。在企業(yè)的約束機制之中，財務管理更要充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，確保企業(yè)資產保值、增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

另外，財務管理要根據新形勢，合理利潤分配，充分調動各層次人員的積極性。利潤分配是企業(yè)根據國家有關規(guī)定和投資者決議對企業(yè)凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用，它對正確處理企業(yè)與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。

二、成本管理控制目標

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，應控制產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。

此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須兼顧產品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本。傳統(tǒng)的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時，這種做法勉強可以。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產決策的嚴重失誤。

從成本動因的角度考慮，企業(yè)的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產品的生命周期是從第一件產品投產到最終停產（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產品生命周期是企業(yè)從引入該產品概念開始，到企業(yè)放棄與該產品相關的一切業(yè)務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，也包括產品的開發(fā)設計過程。另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。

因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），也包括產品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產品的質量。傳統(tǒng)管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路，是成本管理的初級形態(tài)。隨著買方市場的形成，消費者對產品的關心已從數(shù)量上轉向質量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務等方面，相應地企業(yè)的生產也要從數(shù)量增加向產品功能、花色、外觀、質量等方面轉變，小批量、多品種、多功能是買方市場大多數(shù)產品生產的特點，單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路：從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值轉變，以成本支出的使用效果來指導決策，這是成本管理的高級形態(tài)。

另外，企業(yè)要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售后階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調查的基礎上，針對市場需求和企業(yè)的資源狀況，對產品和其服務的質量、功能、品種及新產品、新項目的開發(fā)等提出要求，并對產品銷量、價格、收入等進行預測，對成本進行合理估算，認真研究成本增減與收益增減的關系，確定有利于提高成本效果的最佳方案。

三、財務管理與成本控制中存在的問題

當前，財務管理在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮，成本控制沒有落到實處，成本管理的思想缺乏創(chuàng)新，存在的主要問題有：

高素質財務管理人員缺少，是影響財務核心作用難以發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術人員的培養(yǎng)，而對管理人員的素質提高知識重視不夠，對會計人員重使用、輕培訓，會計人員滿負荷的工作只能使其被動地處理日常事務，卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題，對介入財務管理心有余而力不足。

財務管理人員的理財觀念滯后、理財知識欠缺、理財方法落后，習慣一切聽從領導，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，嚴重妨礙了信息化、知識化理財?shù)倪M程。

內部監(jiān)督控制體系不完善，力量薄弱。由于種種原因，如財務基礎工作薄弱，受制領導等原因，財務監(jiān)管人員不能很好地行使自己的監(jiān)督權，監(jiān)管控制不能順利進行實施，管理不到位，出現(xiàn)問題無人追究，無人負責，財務管理混亂不堪，形成惡性循環(huán)。

四、解決財務管理、成本管理問題的必要措施

應當科學認識財務管理與成本管理的運作要領，通過分析原因，對財務管理與成本管理存在的問題采取必要措施：

認識方面。要確立財務管理在企業(yè)管理中的核心地位，以抓財務管理為主，帶動整個企業(yè)管理水平的提高，促進企業(yè)發(fā)展。

組織方面。財務部門負責人應由國有企業(yè)上級主管部門考核任免，在經營者的領導下工作。以利于財務部門按照財會法規(guī)獨立處理業(yè)務，保證會計信息的客觀公正性，也利于財會人員在企業(yè)管理中大膽提出不同見解，發(fā)揮其管理參謀作用。

財會工作方面。要正確處理財務管理與會計核算的關系，以會計核算為基本，以財務管理為重點，在抓好會計核算工作的同時，加大財務管理力度，充分發(fā)揮財務管理的職能和作用。

措施方面。有組織、有計劃地給財務人員創(chuàng)造學習條件，促使其知識水平和業(yè)務能力的提高，建立財務人員工作業(yè)績考評和獎勵制度，充分調動財會人員的積極性，為加強財務管理獻計、獻策。培養(yǎng)財會人員不僅僅要懂得會計核算，更要是善于理財，善于管理。

五、做好企業(yè)財務管理工作，發(fā)揮財務管理核心作用

為使財務管理成為企業(yè)管理的核心，使之真正發(fā)揮其核心作用，必須做好企業(yè)財務管理工作。為此，要著重抓好：

自覺運用市場機制和價值規(guī)律，使企業(yè)資源得到最佳的配置，實現(xiàn)國有資產的保值與增值。

建立會計信息系統(tǒng)，充分開發(fā)利用信息資源，為企業(yè)決算服務，指導企業(yè)生產經營活動，做好信息反饋工作，保證企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。

以會計核算為基礎，開展全面的經濟核算。

以資本的保值增值為宗旨，建立資本金制度，防止企業(yè)行為短期化，維護所有者的合法權益。

篇6

引言

 

近年來，隨著我國經濟的發(fā)展，房地產市場競爭也越來越激烈，而有些企業(yè)為了提高企業(yè)效益，需要做好企業(yè)管理工作，靠管理出效益已成為房地產開發(fā)企業(yè)進行項目開發(fā)的重要手段，而目標成本管理則是一項貫穿于項目經營與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本估算、任務分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六個環(huán)節(jié)。實行目標成本管理及動態(tài)成本管理，是實現(xiàn)企業(yè)人力，物力，財力等資源合理利用，降低成本、提高效益的有效途徑。因此，本文主要就如何做好房地產項目目標成本管理及動態(tài)成本管理進行論述。

 

1 項目目標成本管理及動態(tài)成本控制概述

 

目標成本管理是指產品方案基本完成、在施工之前預先定下一個符合規(guī)劃方案、品質要求、效益要求的成本目標。目標確立之后便成為一個有效的管理手段：現(xiàn)實發(fā)生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統(tǒng)、動態(tài)、及時地對成本進行全程監(jiān)控，在出現(xiàn)差異的時候立即在其它地方找到彌補和調整的空間。

 

投資的動態(tài)控制是指投資開發(fā)過程的全過程控制，運用動態(tài)控制原理進行項目目標控制將有利于項目目標的實現(xiàn)。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。

 

2 項目目標成本的確定

 

在房地產投資決策階段，開發(fā)商實際上就要對所開發(fā)的房地產項目的市場定位、品質要求有一個初步的估計，并對項目成本有個初步的測算。而且成本的初步測算應在項目設計過程中予以體現(xiàn)。根據項目的形象品質、配套檔次、投資規(guī)模、市場定位、客戶定位、營銷定位等來確定項目的目標成本，此階段對項目成本控制的關鍵在于設定投資總額、項目檔次、設備設施檔次、景觀綠化檔次以及各項經濟技術指標，各階段成本控制工作必須以此為考核目標，限額預算。而目標成本確定后，進行分解，從設計開始到項目竣工，以此為考核目標，不得突破。

 

3 設計階段的成本動態(tài)控制

 

根據有關資料分析，在初步設計階段，影響工程造價的程度75%～95%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25%～35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%～12%?？梢?，設計階段對工程造價控制是非常重要的。加強設計階段成本控制要做到如下幾點：

 

(1)提高設計人員素質，加強設計人員經濟意識。

 

(2)引入競爭機制，實行設計方案招標、方案競賽，可以同過對一個工程進行多方案的技術經濟比較，并應用價值工程優(yōu)選方案。

 

(3)推行限額設計。也就是在保證工程實體功能的前提下，按分解的目標成本嚴格控制技術設計和施工圖變更，保證目標成本及分解的各項經濟技術指標不被突破。

 

(4)推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場定位和品質的同時，有效控制工程造價。

 

(5)提高設計質量，減少或避免施工時的變更造成的浪費，以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。

 

例如：某房地產項目在推行目標成本管理體系后，成本控制部門對前期項目經濟指標進行分析，18層住宅鋼筋含量平均為58kg/m2，成本部門會同設計研發(fā)部門經過同類項目的市場調查及參考造價站的同類工程經濟指標，認為含鋼量調整為42～45之間較為理想，設計研發(fā)部門與設計院共同進行了優(yōu)化設計后，含鋼量降為42kg/m2，該項目開發(fā)50萬平方米建筑面積住宅，經此一項就可降低成本三千多萬元。

 

4 實施階段的成本動態(tài)控制

 

施工階段是項目開發(fā)周期中耗時最長的一個環(huán)節(jié)來，所以開發(fā)商應重視對施工階段成本的管理。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程。因此，成本管理 要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同時在項目的全過程中，堅持實行動態(tài)控制。

 

4.1 實行招投標與合同管理

 

推行工程量清單招標，事前定價，把成本控制工作重心前移。對承包商進行考察摸底，尋找潛在的有實力的承包商，以獲得競爭性合理低價。編制嚴密的招標文件、合同文本，對可能發(fā)生的情況要有提前的預計，對施工中可能產生的職責不清、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定，盡量減少承包商在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。

 

合同簽訂后對合同進行動態(tài)管理：首先劃分已發(fā)生成本和待發(fā)生成本，一個項目剛開發(fā)時的已發(fā)生成本較小到完全竣工后待發(fā)生成本較小的狀態(tài)，體現(xiàn)了開發(fā)進度;已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進一步分為未結算成本和已結算成本，未結算成本指合同正在執(zhí)行當中，沒有定案。目標成本進行逐層分解，管理者在項目實施過程中對成本進行動態(tài)、及時地全程監(jiān)控，對發(fā)生的實際成本與目標成本進行比較，當某一分部發(fā)生的實際成本超過目標成本時，就要及時采取相應的糾偏措施進行糾偏。如：采取限額設計的方法、調整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、優(yōu)化設計、優(yōu)化施工方法等。

 

例如，某房地產項目，在工程動工后，因有關部門對渣土外運嚴格管理，渣土外運單價上漲較大幅度，成本部門測算土方工程將突破目標成本，成本部門提出樁基工程采用包清工，管樁材料甲供，有效降低了樁基工程成本;設計研發(fā)部門與設計院配合，對地下室基坑支護工程進行了設計優(yōu)化;采取以上措施后，該項目正負零以下工程總價低于目標成本。

 

合理控制工程變更：工程變更分為施工技術方案的變更;設計缺陷造成的變更、材料和設備的品牌、性能、規(guī)格參數(shù)的變更;工程規(guī)模的變更;功能定位的變更;為了保證投資的有效性、功能的合理性和技術的可行性，應建立工程變更管理制度，明確工程、設計成本等有關部門、有關人員的職權、分工，對工程變更的合理性、必要性、可行性作出符合現(xiàn)場實際情況的判斷。變更發(fā)生后，應及時辦理簽證，特別是隱蔽工程，尤其要強調簽證的時效性，造價人員要根據施工合同及時認真審核。

 

4.2 嚴格控制材料和設備成本

 

材料設備費用在工程建安造價中約占70%，控制材料設備成本十分重要。在目標成本確定階段，根據開發(fā)項目的市場定位、營銷定位，對材料設備已經有了大致的檔次定位及成本 估算，在項目實施過程中，應確保不突破前期預算。成本控制部門應建立材料數(shù)據庫，對大宗材料設備訂貨應采用招標形式，采用集團采購，以獲得競爭性低價。此外成本控制部門還 應了解新材料、新工藝，尋找可替代材料，在不影響質量及功能的前提下降低成本。

 

4.3 做好竣工階段的結算審核

 

造價人員在施工過程中，要堅持到現(xiàn)場了解情況，了解施工單位落實施工措施情況，了解材料使用情況，及時審核變更簽證情況，及時取樣，及時搜集相關的文字材料，掌握證據。提高工程計價的準確性，合理性。辦理竣工結算時除了依據合同、竣工圖紙，現(xiàn)場簽證和設計變更進行審核計算以外，還要堅持竣工資料和現(xiàn)場勘查相結合的原則進行決算審核，對竣工圖上標識的尺寸，材料設備型號品牌要進行核對抽查，以確?？⒐べY料的真實性、合理性。

 

5 結束語

 

篇7

企業(yè)財務管理是企業(yè)內部管理的核心部分，滲透于企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)之中，包括財務預測、財務控制、財務計劃、財務分析、財務監(jiān)督、財務決策等內容。明確企業(yè)財務管理目標，落實財務管理措施是提高企業(yè)競爭實力和經濟效益的必然要求。因此，企業(yè)應從成本控制入手強化財務管理工作，實現(xiàn)財務管理與成本控制目標，為促進企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎。

一、財務管理與成本控制目標概述

1.財務管理目標

現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標包括以下四個方面：其一，為企業(yè)管理者作出正確投資決策提供可靠依據，確保投資決策科學化、民主化，降低投資決策風險；其二，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，使企業(yè)獲取長期穩(wěn)定的利潤，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展；其三，充分發(fā)揮財務監(jiān)督職能，促使企業(yè)資產在安全完整的基礎上，實現(xiàn)保值增值；其四，確保企業(yè)利潤能夠在國家有關規(guī)定和投資者協(xié)議約定的范圍內合法合規(guī)進行分配，保護企業(yè)相關者的利益不受侵害。

2.成本控制目標

現(xiàn)代企業(yè)成本控制目標包括以下三個方面：其一，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略允許的范圍內，不斷創(chuàng)新成本控制措施，改變成本發(fā)生條件，引導企業(yè)實現(xiàn)成本最小化，使企業(yè)獲取最大的競爭優(yōu)勢；其二，在權衡成本、質量、銷量、價格等因素之間關系的前提下，利用成本控制實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；其三，在企業(yè)各項資源有限的條件下，利用成本控制手段實現(xiàn)有限資源的優(yōu)化配置，提高資源利用率。

二、財務管理與成本控制之間的關系

1.成本控制是企業(yè)財務管理的重要手段

財務管理是對企業(yè)一切財務活動所進行的綜合性管理，貫穿于企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)之中。由于財務管理具有涉及面廣、靈敏度高、綜合性強等特點，所以要想提高企業(yè)財務管理水平，就必須運用有效的財務管理方法，建立全面的財務管理體系，并且把成本核算與控制也納入到財務管理體系中，強化財務管理的基礎性工作。

2.成本控制有利于取得良好的財務管理成果

成本控制是提高企業(yè)利潤的重要途徑之一，會對企業(yè)一定時期內的財務管理成果產生不可忽視的影響。當企業(yè)收入不變時，可以利用降低成本獲取利潤的增長；當企業(yè)收入下降時，也可以利用降低成本在一定程度上消除收入下降所導致的負面影響。由此可見，成本控制已經成為企業(yè)提高成本利潤率、拓展開發(fā)市場、提升自身競爭力的必然選擇，能夠為企業(yè)帶來良好的財務管理成果。

3.成本控制有利于推動財務管理目標的實現(xiàn)

實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是企業(yè)財務管理的最終目標，而企業(yè)的真實價值往往通過運作于市場環(huán)境中才能體現(xiàn)，即股票價值為該價值的量化體現(xiàn)。股價高低在某些方面可以反映企業(yè)實現(xiàn)財務管理目標的程度，也可以反映企業(yè)一段時期內的經營業(yè)績和財務狀況。若企業(yè)運用合理、科學的成本控制措施，勢必會取得良好的經營效益，從而對股價產生積極的作用，有利于推動企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)。

三、強化財務管理與成本控制的策略

1.健全成本控制體系

企業(yè)應當根據行業(yè)發(fā)展狀況、自身管理需求以及產供銷體系的不同，合理確定成本控制對象，包括質量成本控制、產品成本控制、資本成本控制、作業(yè)成本控制、環(huán)境成本控制、責任成本控制等。同時，根據所確定的成本控制對象，健全與此相適應的成本控制體系，運用科學的成本管理與控制方法，確保成本控制目標的實現(xiàn)。

2.建立成本預算約束機制

企業(yè)應將全面預算管理作為強化財務管理與成本控制的有效手段，在全面預算管理體系中應以成本預算作為預算管理的重中之重。成本預算是根據產銷預算及利潤目標綜合分析后而形成的，為了確保成本預算編制的合理性、可操作性，應根據企業(yè)實際運營情況建立完善的成本費用預算標準，將預算管理責任經層層分解之后落實到相關部門、崗位和員工之中。此外，企業(yè)應當保證成本預算具有一定的彈性，能夠根據企業(yè)內外環(huán)境的變化對費用預算進行定期的零基預算調整，以利于成本預算管理充分發(fā)揮其自身的作用。

3.強化成本核算工作

企業(yè)應當以會計核算為基礎做好財務管理工作，對企業(yè)實施全面經濟核算。尤其要重視成本核算工作，提高成本核算信息質量，為企業(yè)進行成本控制提供可靠依據。主要包括制定成本開支標準、規(guī)范開支范圍，準確運用會計準則和會計核算方法，正確劃分、歸集各種費用等。企業(yè)還應建立成本考核體系，對各個生產經營環(huán)節(jié)的成本控制成果進行客觀評價，實施與此相適應的獎懲措施，以此提高企業(yè)員工參與成本控制的積極性。

4.重視資金管理

企業(yè)應將資金管理作為財務管理的重點，根據企業(yè)自身運營狀況選擇合理的籌資方式，力求降低籌資成本；企業(yè)應不斷優(yōu)化資金結構，科學配置使用資金，并做好應收賬款回收工作，提高資金的周轉效率；企業(yè)要建立嚴格的費用審批制度，對生產費用、材料費用、人工費用進行全面審核，避免浪費企業(yè)資源的情況出現(xiàn)，使成本控制與崗位績效相掛鉤，提高資金的使用效益。

5.運用科學的成本控制方法

企業(yè)應當樹立先進的成本控制理念，運用科學的成本控制方法。如，利用本量利的分析方法合理預測企業(yè)產銷量，根據產品特點探尋降低成本的有效途徑，力求減少無效勞動的耗費。摒棄傳統(tǒng)的只重視成本出現(xiàn)超支情況的事后控制，而應將成本控制與生產工藝改進、產品設計、經濟效益以及技術進步相結合，實現(xiàn)企業(yè)成本的全面控制，從而提高企業(yè)財務控制水平。

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中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1、選題背景

隨著國家對房地產市場價格的不斷調控、金融政策的不斷收緊，房地產行業(yè)內部競爭趨于激烈，行業(yè)發(fā)展向規(guī)?；藴驶M行轉變。房地產行業(yè)已經結束了前幾年的暴利盈利，淘汰或轉型成為大多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)所面臨的選擇。因此，房地產企業(yè)要想在競爭中保持贏利水平，就必須從項目的成本控制入手，研究如何在項目開發(fā)的全過程實行有效的全面成本管控。

2、研究意義

本文研究的目的以房地產開發(fā)企業(yè)從項目立項決策到規(guī)劃設計、施工建設、竣工的全生命周期的目標成本管理為主要研究對象，采用科學的成本管理模式――閉環(huán)管理，來控制成本管理。針對房地產開發(fā)的各個階段，充分考慮房地產開發(fā)項目和房地產行業(yè)的特點，以目標成本管理理論為基礎，著重建立房地產開發(fā)項目的的成本控制模型，研究成本控制問題。

3、目標成本的組成

目標成本是對一個項目而言的，是公司基于項目所在的市場狀況、產品定位和建造標準，結合其公司發(fā)展戰(zhàn)略及項目經營計劃，預先確定其預期售價和所要達到的目標利潤，核算出其可實現(xiàn)的、可控制的項目成本指標。

4、目標成本的分類：

目標成本根據其實施的推進粗細分為不同階段的控制成本，即按階段劃分為：

（1）土地版目標成本：項目拓展階段的成本測算表，可研階段編制完成。是根據項目地塊的規(guī)劃要求，包括容積率，產品類型，產品配置，周邊市場環(huán)境的特點，給出設計強排方案，然后依據方案和市場定位編制適合項目運作的目標成本。它不同于項目的投資估算，較可行性報告中的投資估算更能真實反映項目的可操作成本和可達到的銷售利潤，因此是企業(yè)對項目后期成本控制的工具和手段。

（2）定位版目標成本：項目概念性設計階段編制的成本測算表，在項目啟動會階段，地塊用地指標、規(guī)劃設計報建基本完成，企業(yè)根據項目定位和市場分析編制項目部品配置標準，以此在土地版目標成本基礎上編制更清晰的成本測算數(shù)據作為下一階段的控制指標。

（3）方案版目標成本：項目方案設計階段編制的成本測算表。此階段由各部門負責編制經營計劃書，包括目標成本、銷售收入、利潤率等，作為對公司各職能部門的考核目標下達。

5、閉環(huán)管理理論及方法

5.1閉環(huán)管理是綜合閉環(huán)系統(tǒng)、管理的封閉原理、管理控制、信息系統(tǒng)等原理形成的一種管理方法。在企業(yè)中多被運用于供―產―銷管理過程作為一個閉環(huán)系統(tǒng)，并把該系統(tǒng)中的各項專業(yè)管理如:物資采購、成本、營銷、質量、人事、安全等作為閉環(huán)子系統(tǒng)，使系統(tǒng)和子系統(tǒng)內的管理構成連續(xù)封閉和回路且使系統(tǒng)活動維持在一個平衡點上；另一方面面對變化的客觀實際，進行靈敏、正確有力的信息反饋并作出相應變革，使矛盾和問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋……從而在循環(huán)積累中不斷提高，促進企業(yè)超越自我不斷發(fā)展。

5.2閉環(huán)管理在目標成本控制中的運用

閉環(huán)管理雖然多用于生產類企業(yè)，但其先進的管理思想在各個管理領域中都可以運用及推廣。隨著房地產企業(yè)的標準化發(fā)展，閉環(huán)管理的方法對成本管理中的作用突顯。目標成本閉環(huán)管理是成本管理在公司運營中的具體化應用，是指以預算數(shù)據為依據，通過審查工程支出和銷售業(yè)績，進行內部績效考評來形成閉環(huán)管理，及時糾正偏差，控制公司的工程成本，并用以指導優(yōu)化資源配置、細化成本預算、明晰成本責任、強化成本考核，最終實現(xiàn)公司整體效益最大化的一種成本經營管理活動。

（1）前期調研確定全成本目標。由市場部對項目地塊周邊環(huán)境、標桿樓盤建造標準及價格水平進行詳細調研，給出項目的初步定位，包括客戶對產品的需求類型及數(shù)量、客戶敏感點要求、對應產品的市場售價水平，這樣項目就有了基本的產品目標，再結合企業(yè)戰(zhàn)略任務目標及項目規(guī)劃，編制開發(fā)項目的成本預算。通過內部評審及概念設計方案，做出即支撐市場銷售也滿足企業(yè)盈利要求的土地版全成本測算表。

（2）按設計方案修正目標成本。在前期全目標成本管控下，根據設計的不斷深化，需對成本做更精細的修正。在項目定位階段，設計部按照市場定位出具初步的方案圖，包括總平面圖、各樓層平面圖及立面圖、三維立體效果圖，成本部根據指標來估算成本，作為項目啟動的經營指標。在方案階段，設計戶型及外立面效果會更準確，這樣可以在前次成本基礎上對成本做進一步數(shù)據測算，包括外立面材料價格、各戶型的工程量數(shù)據。因此本成本調整后會列入經營計劃書，作為項目團隊的經營考核范圍。待擴初設計出來后，項目的目標成本基本能細到各成本科目的量和單價, 并作為后期施工圖及各專業(yè)圖的控制標準，引導后期招投標、合同簽訂、變更簽證的成本管理工作。

（3）項目施工過程的成本管理。在全目標成本控制下，施工過程的成本管理主要是招投標、合同管理及現(xiàn)場施工的變更簽證管理等。目標成本確定后，按成本科目編制項目的合約規(guī)劃，改成以合同為單位的可實施性成本表，這樣將成本分解到每個合同，有效控制招標中標價，影響成本變更的占比很小了，變動率不到10%

6、閉環(huán)管理的信息化運用：

作為集團化管理的房地產企業(yè)，對企業(yè)而言，項目管理、財務管理、客戶管理、人力資源管理及協(xié)同辦公管理是核心內容。房地產的信息管理資源包括數(shù)字、文字、圖形等形式表達的法人組織信息、客戶信息、合作伙伴信息、產品信息、項目任務信息、合同信息等。項目管理是面向項目本身的，客戶管理是面對客戶，人力資源管理是面向內部員工，協(xié)同辦公是面對員工及管理架構的，財務管理是管理的最終結果。

現(xiàn)在很多房地產企業(yè)引入明源ERP成本管理系統(tǒng)作為項目成本管理主要輔助工具，在系統(tǒng)中能夠完成從合同登記、合同進度、合同付款、合同結算全過程的數(shù)據錄入及跟蹤，將目標成本管理的方法完全融入其中，從目標成本編制、合約規(guī)劃、合同登記、進度管理、結算管理、動態(tài)成本分析、實時成本均實現(xiàn)了線上運行，同時在財務用友NC系統(tǒng)中實現(xiàn)了與ERP系統(tǒng)數(shù)據的對接，即實現(xiàn)了企業(yè)內部成本與外部成本數(shù)據的統(tǒng)一處理，極大提高了工作效率。

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【關鍵詞】：管理 目標成本 合約

【 keywords 】managementTarget costcontract

房地產企業(yè)采用各種措施對整個開發(fā)周期采取成本控制。如何在拿地階段估算目標成本，使目標成本落實，如何合理降低成本，取得合理的利潤，避免拿地價過高，避免退地的風險。成本管理是從核算走向全過程的成本管理體系。是包括從拿地，策劃科研，設計直到施工，竣工結算的全過程管理。必須采用目標成本的管理控制方法。

一、如何進行成本管理

管理的基本步驟中，制定目標（事前控制）和設計編制成本對于前期的成本管理尤為重要。

首先，在制定成本目標的階段的重點是事前控制。在市場調研階段房地產商必須從利益和多角度的要求企業(yè)的各個部門參與，由成本部門根據企業(yè)自身情況，以及以往工程的經驗，參照規(guī)劃制定精確的成本預算，再根據以往利潤率和地價等因素制定凈利潤預算，必須以保證凈利潤為前提。雖然此時制定的目標成本相對精確度較差，但是確可以為后期成本的控制確定了大框架。當成本管理進入設計編制成本階段，初步的設計完成后。要在前期成本預算的前提下，確定施工交付標準，對初步設計中的各種經濟指標提出成本要求。

初步設計完成后，要再對施工圖進行進一步的審核，查漏補缺，減少施工圖上的會導致施工問題的錯誤。之后再嚴格按照材料信息價和圖紙進行相對于前期更準確的目標成本預算。

二、如何落實目標成本

成本管理工作需要提前完成才能避免無法控制目標成本的情況發(fā)生，并且，如何執(zhí)行前期所指定的目標成本也是落實其的重要一環(huán)。

在施工中很重要的一環(huán)就是合同的簽署，合同也是在各種工程中約束兩方的重要依據。所以，我們需要把目標成本轉化為合約的形式，用具有法律效益的合同來規(guī)范和落實。

合約的規(guī)劃必須層層分解到位，根據前期成本控制的要求對合約中的內容明確化、具體化。之后，要在做好合約規(guī)劃的同時，結合工程工期和付款方式，將付款計劃完成，這樣一來，對企業(yè)的資金運轉計劃和籌資安排都有很大的幫助。

根據房地產工程資金流動較大，工期較長的特點，從成本管理的角度來看必須對工程施工中成本和合同中交付的金額進行一定的標準化控制。設置企業(yè)本身的強控指標和預警指標。

所謂強控指標就是項目成本較嚴重的超過了目標成本，如果繼續(xù)實行下去，可能會對之前制定的目標成本造成較大影響，或者說已經脫離了之前的成本管理，可能會導致成本“失控”。這時就需要計算成本的部門要求停止施工并上報，等待上級領導的審查，如果相對原因比較合理，就需要重新制定目標成本，繼續(xù)簽訂合同。但如果要保證之前的目標成本，就必須在其他項目上降低份額，才能保證整體的成本控制和之后的凈利潤。

而預警指標是該項目的成本已經到達目標成本和合同金額之間，這說明該項目的施工存在一定的問題，但是并沒有強控指標那么嚴重，但是已經需要相關部門重視，并對該項目采取一定的措施。這也說明該項目的合同也存在一定的問題，需要重點關注，但合同還可以繼續(xù)執(zhí)行。

三、關注動態(tài)成本

動態(tài)成本=預估價+變更，合同一旦簽訂，一般不易改變。所以在合約規(guī)劃的過程中，需要管理好動態(tài)成本，才能做好成本的控制工作。

要做好動態(tài)成本的控制工作首先要做好詳細的每個合同每個月的動態(tài)成本和合同價格的比較匯總工作，并且與之前制定的指標相比較，查看工程進行中的問題。同時，還要對未發(fā)生的合同與目前正在進行的合同相比較，預估其可能出現(xiàn)的動態(tài)成本變更。最后再根據對目標成本的執(zhí)行情況進行回顧分析，調整之后的管理控制成本計劃。

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2 財務管理與成本控制目標的概述

2.1 事業(yè)單位財務管理的目標和任務

一直以來，我國就十分重視事業(yè)單位的財務管理工作，并根據不同時期的社會態(tài)勢和經濟結構，制定不同的財務管理制度，在避免國家資源浪費上取得顯著的效果。1997年，我國財政部出臺并實施了《事業(yè)單位財務規(guī)則》，其明確指出財務管理在事業(yè)單位中的基本原則是：嚴格執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和財務規(guī)章制度，堅持勤儉辦事業(yè)的方針，正確處理事業(yè)發(fā)展需要和資金供給關系，社會效益和經濟效益的關系，國家、集體和個人三者利益的關系。

事業(yè)單位財務管理的主要任務是：合理編制單位預算，如實反映單位財務狀況；依法組織收入，努力節(jié)約支出；建立健全財務制度，加強經濟核算，提高資金使用效益；加強國有資產管理，防止國有資產流失；對單位經濟活動進行財務控制與監(jiān)督。

2.2 事業(yè)單位成本控制目標

事業(yè)單位成本控制主要是指根據一定時期內事業(yè)單位預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，將一定時期內實際發(fā)生的各項費用加以記錄、匯集、計算、分析和評價，以確定該時期內的公益服務成本管理水平、考核成本計劃完成情況，從而保證成本管理目標實現(xiàn)的一種經濟管理活動。

3 事業(yè)單位財務管理存在的問題

3.1 財務管理制度不完善

在事業(yè)單位中，對財務管理實行有效控制是非常重要的，但很多單位的內部財務管理制度并不完善，尤其體現(xiàn)在核算方面。沒有對填制記賬憑證實行嚴格的控制，從根本上不能保障依據準則能夠順利進行，原始憑據的缺乏，則會導致造價行為的出現(xiàn)，直接影響到單位會計審核信息的真實性，在一定程度上，對國家及人民的利益造成威脅，導致國有財產流失。

3.2 缺乏內部控制意識

目前，我國很多事業(yè)單位還不夠熟悉內部控制的作用，更不了解其各種制度的重要性，還是傳統(tǒng)的側重于控制單位內部的人力和物力，而忽視了內控制度的有效建立。一般情況下，事業(yè)單位會把節(jié)約日常開支作為需要控制的主要目標，所以，大多數(shù)事業(yè)單位往往人為內部控制是財務管理工作的一部分，把重點放在指定財務會計制度上，而忽視了內控的整體性。事業(yè)單位要嚴格控制崗位的設置及業(yè)務流程，但實際上卻造成資金的大量流失，使內部控制失去了其自身的意義。

3.3 財務管理知識普及不到位

財務管理的發(fā)展是促進事業(yè)單位發(fā)展的關鍵，它離不開全體員工的積極參與，關系到每一位員工的自身利益。但現(xiàn)階段，大多數(shù)事業(yè)單位對財務管理知識普及的不到位，導致許多員工對財務管理并不了解，對其概念和重要性比較模糊，在一定程度上，阻礙了事業(yè)單位在財務管理方面的發(fā)展。

4 以財務管理促進企業(yè)成本控制的對策

4.1 健全內部控制體系，規(guī)范內部行為

加強對財務的管理控制力度，有利于優(yōu)化事業(yè)單位的成本控制，因此，建立并完善內部控制體系是十分重要的。（1）對于資產管理制度可通過對財產記錄進行定期盤點等措施來優(yōu)化加強，防止出現(xiàn)貪污、挪用及浪費等腐敗行為，以此來促進事業(yè)單位財產物資管理科學化的實現(xiàn)；（2）提高事業(yè)單位相關財會人員的素質。為了更好的適應社會發(fā)展的需要，事業(yè)單位可對財會人員進行定期培訓教育，以此來提高他們整體的職業(yè)道德素養(yǎng)和業(yè)務能力.

4.2 完善事業(yè)單位財務管理部門

現(xiàn)階段，許多事業(yè)單位的財務管理部門職能的發(fā)揮都受到了限制，造成這一現(xiàn)象的根本原因就是財務部門和單位其他部門的關系比較疏遠，從而導致財務管理缺乏一定的全面性和持續(xù)性。為了提高財務管理的工作效率，主要做到以下幾點：（1）實行財務分層管理。把節(jié)約成本的意識全面貫徹到單位的各個部門，根據新會計準則，要嚴格做好每一步的財務管理工作；（2）實時監(jiān)控單位資金的流向?，F(xiàn)代科技發(fā)展迅速，事業(yè)單位可依靠相關的信息化手段，將財務信息進行實時分享，以便于單位其他部門的監(jiān)督，防止出現(xiàn)一些違法犯罪的行為，有利于保障事業(yè)單位的根本利益，促進成本優(yōu)化。

4.3 加大預算管理的執(zhí)行力度