導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇商業(yè)模式的底層邏輯，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1 蘋(píng)果商業(yè)模式

近年來(lái)，商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)是一浪高過(guò)一浪，許多知名公司都紛紛推出新的商業(yè)模式來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而這些商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)都是基于用戶(hù)的心理需求，比如蘋(píng)果的iPAD，就催生了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代娛樂(lè)新模式，也就是可以隨身攜帶的娛樂(lè)模式，從而獲得了更多人對(duì)蘋(píng)果品牌的本身關(guān)注，讓蘋(píng)果品牌在世界范圍內(nèi)都有著廣泛影響力。作為IC設(shè)計(jì)業(yè)的基礎(chǔ)支柱產(chǎn)業(yè)，EDA行業(yè)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商業(yè)模式創(chuàng)新為基礎(chǔ)的EDA360愿景。

Cadence設(shè)計(jì)系統(tǒng)公司資深副總裁兼首席營(yíng)銷(xiāo)官John Bruggeman首先為大家簡(jiǎn)要回顧了蘋(píng)果公司的商業(yè)模式奇跡。蘋(píng)果公司的iPhone為什么特別受歡迎？不是因?yàn)楣δ芏嗷蛲庥^好，而是因?yàn)閕Phone新穎：第一，它有很多不同的應(yīng)用，你可以不斷去使用新的應(yīng)用；第二，iPhone介紹了一種新的商業(yè)模式，通過(guò)這種商業(yè)模式可以吸引和留住用戶(hù)。舊的商業(yè)模式是你這個(gè)公司要產(chǎn)生收入的話(huà)，只有你賣(mài)一個(gè)手機(jī)或者再賣(mài)其下一代給這個(gè)用戶(hù)，這是離散性的舊有商業(yè)模式。這種離散性的商業(yè)模式對(duì)手機(jī)也還行得通，因?yàn)槭謾C(jī)的生命周期約18個(gè)月，這樣手機(jī)廠商每一年半就可以有點(diǎn)兒收入。但如果對(duì)像汽車(chē)或者是電視等耐用消費(fèi)品，它們的生命周期非常長(zhǎng)，汽車(chē)可能15年左右才換，這種15年才能產(chǎn)生一次收入的方法對(duì)商家不太好，這就不是一種很容易持續(xù)的商業(yè)模式。

蘋(píng)果公司推出了一種新的商業(yè)模式：即通過(guò)應(yīng)用客戶(hù)去購(gòu)買(mǎi)應(yīng)用，或者是應(yīng)用相關(guān)的內(nèi)容來(lái)不斷地產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入。這種新的模式是一種持續(xù)的收入模式。這樣對(duì)公司來(lái)說(shuō)是比較有發(fā)展是很有好處的。

蘋(píng)果和運(yùn)營(yíng)商談判的時(shí)候，他們通常會(huì)說(shuō)：所有喜歡iPhone的用戶(hù)都是我的用戶(hù)，而不是你的用戶(hù)；盡管在使用你的網(wǎng)絡(luò)，但他所有的東西都是在我的網(wǎng)上下載的。其實(shí)，無(wú)論是電腦、手持終端，蘋(píng)果都有很強(qiáng)的客戶(hù)掌控能力，所以蘋(píng)果在與運(yùn)營(yíng)商合作中會(huì)很強(qiáng)勢(shì)。而這種對(duì)客戶(hù)的掌控能力，其核心是基于產(chǎn)品的差異化定位、技術(shù)的創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，并且永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步，從而形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的話(huà)語(yǔ)權(quán)和掌控力。蘋(píng)果通過(guò)APP Store開(kāi)放平臺(tái)，讓用戶(hù)在上面付費(fèi)下載各種音樂(lè)和應(yīng)用，蘋(píng)果再跟內(nèi)容提供商和應(yīng)用開(kāi)發(fā)商分成（所得收入與合作方3:7分成），建立利益驅(qū)動(dòng)的合作伙伴共贏機(jī)制，形成正向反饋，既為用戶(hù)提供越來(lái)越多更具吸引力的應(yīng)用和服務(wù)，也為合作伙伴和自身帶來(lái)收入的快速增長(zhǎng)。此模式中，蘋(píng)果在價(jià)值鏈上的影響力和話(huà)語(yǔ)權(quán)同樣很強(qiáng)大，其掌握了價(jià)值鏈的兩端，上游是自由軟件的開(kāi)發(fā)者、音樂(lè)廠商，下游就是用戶(hù)。蘋(píng)果iPhone模式之所以成功就在于：基于產(chǎn)品的差異化定位、技術(shù)上的不斷創(chuàng)新和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，永遠(yuǎn)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步，形成對(duì)客戶(hù)掌控力，從而形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的話(huà)語(yǔ)權(quán)和掌控力，從而在合作中贏得主動(dòng)，獲得快速且長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展。

1.2 半導(dǎo)體公司面臨轉(zhuǎn)型

對(duì)于半導(dǎo)體公司，也同樣可以從蘋(píng)果公司的創(chuàng)新中汲取經(jīng)驗(yàn)。例如三星不僅是一個(gè)電視廠商，也在推廣應(yīng)用，所以也是一個(gè)應(yīng)用軟件的公司。華為正在追趕Cisco，不僅提供網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)，也是要成為一家應(yīng)用型的公司。這些整機(jī)公司在轉(zhuǎn)型，對(duì)半導(dǎo)體器件公司來(lái)說(shuō)也需要有轉(zhuǎn)型，需要半導(dǎo)體公司不僅提供半導(dǎo)體器件，也要提供相應(yīng)的一些軟件服務(wù)，像固件（fireware），甚至驅(qū)動(dòng)軟件等底層軟件?？v觀世界前20、30大半導(dǎo)體公司當(dāng)中，其投入大約有超過(guò)50%是在軟件方面，所以軟件已經(jīng)成為半導(dǎo)體公司非常重要的一個(gè)營(yíng)收模式。所以這些軟件工程師他們也面臨很多新的問(wèn)題――對(duì)這些半導(dǎo)體公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)樗麄儌鹘y(tǒng)只是設(shè)計(jì)硬件，現(xiàn)在還要設(shè)計(jì)軟件。

1.3 EDA業(yè)的挑戰(zhàn)

在回顧了電子行業(yè)的幾個(gè)精彩的商業(yè)模式創(chuàng)新案例之后，Cadence設(shè)計(jì)系統(tǒng)公司資深副總裁兼首席營(yíng)銷(xiāo)官John Bruggeman先生開(kāi)始言歸正傳，談起了EDA行業(yè)的創(chuàng)新。他指出：對(duì)于軟件來(lái)說(shuō)，重要的一點(diǎn)就是怎樣在硬件實(shí)現(xiàn)之前能同時(shí)開(kāi)發(fā)這個(gè)軟件；另外是怎樣去發(fā)現(xiàn)Bug。Bug到底是在軟件當(dāng)中，還是在firmware、硬件或者軟硬件交互中出現(xiàn)的？除此之外，芯片設(shè)計(jì)師還面臨傳統(tǒng)問(wèn)題，諸如怎樣遷移到一個(gè)更新的工藝，以及低功耗、硬件設(shè)計(jì)等問(wèn)題。對(duì)芯片設(shè)計(jì)公司來(lái)說(shuō)，不僅要應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)的半導(dǎo)體硬件設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題，還要增加一些新的在應(yīng)用軟件方面開(kāi)發(fā)方面的一些新的挑戰(zhàn)。所以EDA公司需要轉(zhuǎn)型，幫助芯片公司來(lái)應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)。

為此，Cadence把新的EDA轉(zhuǎn)型稱(chēng)作EDA360。EDA360希望幫助半導(dǎo)體公司解決三個(gè)層次的問(wèn)題：1）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，包括早期的軟件開(kāi)發(fā)，系統(tǒng)級(jí)的驗(yàn)證和糾錯(cuò)；2）SoC（系統(tǒng)芯片）實(shí)現(xiàn)，幫助客戶(hù)去解決SoC中像fireware的問(wèn)題等底層軟件的開(kāi)發(fā)，以及與器件相關(guān)的軟件開(kāi)發(fā)；3）硅實(shí)現(xiàn)層次，主要解決傳統(tǒng)問(wèn)題，包括低功耗等。EDA360不僅是Cadence一家公司，還需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)的合作，甚至包括Cadence的EDA同行們的合作。具體來(lái)看，因?yàn)楝F(xiàn)在的半導(dǎo)體公司無(wú)論大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以傳統(tǒng)上都是用一些點(diǎn)工具來(lái)組成的設(shè)計(jì)流程。但現(xiàn)在需要更強(qiáng)的交互，需要有一些通用的API（應(yīng)用協(xié)議接口）或數(shù)據(jù)庫(kù)等。

1.4 競(jìng)合與轉(zhuǎn)型

John指出，EDA行業(yè)也是像傳統(tǒng)軟件廠商在五年前發(fā)生的事情一樣，需要有一個(gè)比較大的一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是既要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手角逐，同樣也需要和商業(yè)對(duì)手合作，甚至和開(kāi)源軟件廠商競(jìng)合。在競(jìng)合中又要能盈利，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)！EDA行業(yè)在目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式和成本的競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，需要做出這樣的一個(gè)轉(zhuǎn)變。

John強(qiáng)調(diào)說(shuō)，Cadence系統(tǒng)級(jí)解決方案就是要解決硬件設(shè)計(jì)之前的整個(gè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的一些問(wèn)題，甚至是你的硬件還根本沒(méi)有開(kāi)始設(shè)計(jì)時(shí)。因?yàn)樵谙到y(tǒng)級(jí)設(shè)計(jì)做驗(yàn)證時(shí)效率會(huì)更高一點(diǎn)，所以在做系統(tǒng)級(jí)設(shè)計(jì)驗(yàn)證方面，第一步就是要有一個(gè)模型建模，怎樣去為你的硬件建模，為操作系統(tǒng)/Linux建模，為CPU/處理器建模，為連接的邏輯去建模，這是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。Cadence首先與合作廠商去開(kāi)發(fā)這些建模的工具。

其實(shí)現(xiàn)在已有一些建模的方式，但基本上是專(zhuān)有、封閉的模型（model），所以一方面你很難去獲得這些模型，另外一方面即使你拿到了這些模型，也很難去做二次開(kāi)發(fā)，或者是做一些更改來(lái)適應(yīng)你自己的設(shè)計(jì)。因此Cadence來(lái)提倡一種新的方式，來(lái)幫助大家去獲得標(biāo)準(zhǔn)的模型。

第二步要做一個(gè)虛擬化，把已有的開(kāi)放式的模型做一個(gè)虛擬化的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)，虛擬化設(shè)計(jì)應(yīng)該有三個(gè)層次，第一層在，我們叫虛擬原型（prototyping）的技術(shù)，其運(yùn)行的仿真速度非?？?，甚者達(dá)GHz，可以與軟件運(yùn)行速度相比擬，但不是很精確；第二個(gè)層次我們叫emulation（硬件仿真），它基于周期精確的模式，速度比虛擬原型技術(shù)慢，但是比第三個(gè)層次――FPGA原型技術(shù)快；FPGA原型技術(shù)的優(yōu)勢(shì)是更精確。

當(dāng)客戶(hù)做這個(gè)應(yīng)用開(kāi)發(fā)時(shí)，要涉及到應(yīng)用軟件和底層的驅(qū)動(dòng)軟件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去為你的不同設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段做一個(gè)匹配。

現(xiàn)在的虛擬化技術(shù)不能舍棄以上三部分的某一個(gè)部分去做，所以這個(gè)虛擬化平臺(tái)不是有三個(gè)解決方案，或者三個(gè)軟件組成，它應(yīng)該是基于同樣的一個(gè)內(nèi)核來(lái)實(shí)現(xiàn)這三 個(gè)不同層次的。這樣整個(gè)模型都是基于同樣的一個(gè)內(nèi)核，整個(gè)開(kāi)發(fā)的移植性會(huì)更好，做開(kāi)發(fā)仿真時(shí)在一致性方面會(huì)更好，可同時(shí)能滿(mǎn)足不同的需求。

2Mentor Graphics：利用本土優(yōu)勢(shì)，

推動(dòng)中國(guó)IC設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展

明導(dǎo)（Mentor Graphics）公司亞太區(qū)技術(shù)總監(jiān)Andrew Moore博士認(rèn)為中國(guó)IC設(shè)計(jì)業(yè)區(qū)有些本地特點(diǎn)：

（1）優(yōu)勢(shì)。中國(guó)本地的優(yōu)勢(shì)是現(xiàn)在中國(guó)和亞洲有很多foundry，所以可使中國(guó)本地的半導(dǎo)體設(shè)計(jì)的從業(yè)人員非常方便地和這些foundry溝通。這樣可提高效率，這也是其他國(guó)家的半導(dǎo)體工業(yè)羨慕的一件事。

（2）劣勢(shì)。中國(guó)可選的IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）供應(yīng)商數(shù)目不如歐美多，導(dǎo)致中國(guó)fabless可使用的IP種類(lèi)有限。但隨著中國(guó)fabless設(shè)計(jì)市場(chǎng)越來(lái)越興旺，這種狀況會(huì)逐漸改變。但劣勢(shì)并不代表中國(guó)本土企業(yè)就設(shè)計(jì)不出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。盡管中國(guó)客戶(hù)也許不能在第一時(shí)間選擇出最適合的IP，但本土客戶(hù)可以自己設(shè)計(jì)或沿著這個(gè)方向走――這也許會(huì)花更多的時(shí)間。但中國(guó)也有很多優(yōu)勢(shì)，本地市場(chǎng)，眾多Foundry，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)等。因此本土客戶(hù)還是有機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)出一流產(chǎn)品的。

因此，Mentor 1997年就開(kāi)始和TSMC進(jìn)行直接的合作。作為EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作還更高級(jí)。Mentor從來(lái)沒(méi)有把foundry當(dāng)成一般的客戶(hù)，即Mentor想賣(mài)給foundry產(chǎn)品，或者從foundry身上獲取利益。事實(shí)上，Mentor在foundry上進(jìn)行了很多投資，使foundry能為客戶(hù)提供很多Mentor相關(guān)的資源，然后很多客戶(hù)就會(huì)去參考foundry的方案，或者客戶(hù)會(huì)關(guān)心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到這方面的機(jī)會(huì)，投入非常大的力量在于foundry合作與支持方面。

當(dāng)我們問(wèn)到Andrew Moore博士：“您對(duì)Cadence公司的EDA360有何看法”時(shí)，Andrew Moore博士微笑著說(shuō)：“我們樂(lè)觀其成?！?/p>

3Synopsys：更快、更好、

成本更低地實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)目標(biāo)

Synopsys首席營(yíng)運(yùn)主任及總裁陳志寬先生也參加了ICCAD 2010年年會(huì)。他指出：“目前設(shè)計(jì)業(yè)面臨著三個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：一是設(shè)計(jì)成本越來(lái)越高，而且最大的成本支出來(lái)自于軟件和認(rèn)證，這需要EDA供應(yīng)商、Foundry等一起來(lái)解決；二是從芯片設(shè)計(jì)到仿真、到驗(yàn)證再到流片，軟件和驗(yàn)證的時(shí)間占了流程的一大半，這方面需著力提升；三是低功耗設(shè)計(jì)?！?/p>

篇2

    三大業(yè)務(wù)包的調(diào)整方向比較明確,就是順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資費(fèi)不斷下調(diào),互動(dòng)、關(guān)聯(lián)、定制服務(wù)不斷強(qiáng)化的大趨勢(shì),增加公益服務(wù)、充實(shí)基礎(chǔ)收費(fèi)頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開(kāi)發(fā)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。單向與雙向結(jié)合,各取所長(zhǎng)CMMB手機(jī)電視在發(fā)射點(diǎn)建設(shè)完畢之后,具有良好的視音頻信號(hào)下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動(dòng)才是新媒體的本質(zhì)特征,與電信運(yùn)營(yíng)商深度合作、發(fā)展雙向傳播、培育增值服務(wù),是應(yīng)對(duì)流媒體手機(jī)電視競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn),也代表了手機(jī)電視發(fā)展的大趨勢(shì)。但就目前的帶寬和流媒體技術(shù)而言,最能體現(xiàn)電視特質(zhì)的視頻直播還無(wú)法以流媒體普遍實(shí)現(xiàn),根據(jù)體驗(yàn)和調(diào)查,無(wú)論是在桌面網(wǎng)站如中國(guó)網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)、悠視網(wǎng)還是家庭平板網(wǎng)絡(luò)電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶(hù)深度訪談中得出這樣結(jié)論:單向手機(jī)電視具有傳統(tǒng)電視長(zhǎng)期培育形成的較為牢固的收視習(xí)慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡(jiǎn)捷、視聽(tīng)效果好,而且原有頻道和欄目具有較強(qiáng)的用戶(hù)粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動(dòng)和主動(dòng)兩種傳播需求,各有所長(zhǎng),因此CMMB手機(jī)電視發(fā)展更應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)不避短,把握市場(chǎng)節(jié)奏,做好直播,以直播積累用戶(hù)規(guī)模,同時(shí)積極與電信運(yùn)營(yíng)商合作探索雙向傳播業(yè)務(wù)。

    營(yíng)銷(xiāo)(1)營(yíng)銷(xiāo)契機(jī)經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)理論將營(yíng)銷(xiāo)概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、方便的渠道、良好的傳播,將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品送達(dá)顧客,但營(yíng)銷(xiāo)契機(jī)不容忽視,它是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)發(fā)起的時(shí)間、地點(diǎn)、事件、社會(huì)心理等因素的最佳啟動(dòng)點(diǎn)。2006年國(guó)家手機(jī)電視CMMB標(biāo)準(zhǔn)公布,經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的籌備,2008年北京奧運(yùn)CMMB手機(jī)電視正式亮相,并借奧運(yùn)事件契機(jī),引爆營(yíng)銷(xiāo)。2009年是中國(guó)3G標(biāo)準(zhǔn)正式元年,2009年“中廣集團(tuán)”與“中國(guó)移動(dòng)”簽訂聯(lián)合推廣協(xié)定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機(jī)電視開(kāi)通,借電信日時(shí)間契機(jī)以及廣電與電信戰(zhàn)略合作契機(jī),引爆河南手機(jī)電視營(yíng)銷(xiāo)。2010-2012年間,以上利用營(yíng)銷(xiāo)契機(jī)的手法在延續(xù)中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運(yùn)會(huì)等重大體育事件及新學(xué)期、電信日等時(shí)間節(jié)點(diǎn),CMMB手機(jī)電視都會(huì)進(jìn)入城市廣場(chǎng)、禮堂、校園等開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)。(2)廣告投放:傳統(tǒng)媒體與手機(jī)媒體相得益彰營(yíng)銷(xiāo)4Ps中的promotion(促銷(xiāo))亦稱(chēng)營(yíng)銷(xiāo)傳播(marketingcommunication),即將產(chǎn)品的品牌形象、品質(zhì)、性?xún)r(jià)比、銷(xiāo)售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營(yíng)銷(xiāo)傳播最常規(guī)手法,隨著新媒體的發(fā)展已發(fā)生了很大變化,傳統(tǒng)媒體廣告造聲勢(shì)、樹(shù)品牌,新媒體廣告做精準(zhǔn)、重反饋,二者結(jié)合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運(yùn)契機(jī),2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺(tái)、《東方今報(bào)》等傳統(tǒng)媒體集中進(jìn)行廣告投放,在新媒體與精準(zhǔn)廣告投放方面,河南移動(dòng)對(duì)全省持機(jī)但未訂購(gòu)用戶(hù)發(fā)送抽獎(jiǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)短信,總計(jì)102萬(wàn)用戶(hù),并在CMMB“晴彩中原”手機(jī)電視頻道播發(fā)宣傳片。(3)價(jià)格與商業(yè)模式價(jià)格是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最為敏感的商業(yè)要素。新經(jīng)濟(jì)的價(jià)格大戰(zhàn)仍在延續(xù),如2012年8月京東商城、蘇寧易購(gòu)的電商大戰(zhàn),但從本質(zhì)上講,電商價(jià)格大戰(zhàn)并非簡(jiǎn)單地薄利多銷(xiāo),而是為了吸引眼球、積累用戶(hù)規(guī)模、培育使用習(xí)慣,最終以差別定價(jià)、廣告、(延伸)增值服務(wù)收入來(lái)支撐電商的運(yùn)營(yíng)成本。目前的電商業(yè)戰(zhàn)類(lèi)似當(dāng)年商業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的“跑馬圈地”,因?yàn)閯僬咄ǔ缘木W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)規(guī)律正強(qiáng)烈地刺激著電商的神經(jīng),應(yīng)該說(shuō)這是一種新商業(yè)模式基礎(chǔ)上的價(jià)格戰(zhàn)。商業(yè)模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個(gè)世紀(jì)90年代末,它在電子商務(wù)、Web經(jīng)濟(jì)崛起之際成為網(wǎng)絡(luò)界頻繁使用的詞匯,通常認(rèn)為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業(yè)模式的理論框架,國(guó)內(nèi)管理學(xué)界也對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)研究。目前,學(xué)術(shù)界關(guān)于商業(yè)模式的觀點(diǎn)不一,或者不做商業(yè)模式的概念界定而直接使用,實(shí)務(wù)界則常常直接提出盈利的、具體的商業(yè)模式類(lèi)型,如2011年4月新浪總裁曹?chē)?guó)偉就提出,新浪微博未來(lái)可能的6種商業(yè)模式類(lèi)型———互動(dòng)精準(zhǔn)廣告、社交游戲、實(shí)時(shí)搜索、無(wú)線(xiàn)增值服務(wù)、電子商務(wù)平臺(tái)以及數(shù)字內(nèi)容收費(fèi)。2在大量的文獻(xiàn)梳理與現(xiàn)實(shí)觀察之后筆者認(rèn)為,商業(yè)模式(businessmodel)理論產(chǎn)生的底層原因在于新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產(chǎn)業(yè)組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業(yè)模式理論作為新經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)管理理論與傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)理論,在研究對(duì)象、視角以及產(chǎn)生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構(gòu)也有所不同,而商業(yè)模式理論對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)理論最大的突破就在于4Ps中的價(jià)格(price),它常常免費(fèi)提供基礎(chǔ)服務(wù),積累用戶(hù)規(guī)模,以廣告和增值服務(wù)來(lái)支撐整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本并獲得盈利。

    扼要地講,新經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一買(mǎi)一賣(mài)的簡(jiǎn)單性和直接性,具有間接性和復(fù)雜性。商業(yè)模式的復(fù)雜性與間接性,決定了商業(yè)模式理論框架與現(xiàn)實(shí)中具體的商業(yè)模式并無(wú)定式。概括地講,目前新媒體商業(yè)模式的主流形式就是免費(fèi)+廣告+增值服務(wù),具體而言,廣告是展示型、內(nèi)容嵌入型、互動(dòng)型還是精確投放,以及增值服務(wù)的具體內(nèi)容、數(shù)量、種類(lèi)、價(jià)格、收費(fèi)契機(jī)等等,要因具體業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)考量,免費(fèi)啟動(dòng),規(guī)模用戶(hù)和粘性用戶(hù)為王,富于創(chuàng)造性的間接盈利模式是主流商業(yè)模式的基本邏輯。CMMB手機(jī)電視沒(méi)有采取新浪、騰訊當(dāng)初免費(fèi)提供、跑馬圈地的桌面互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,而是繼承了傳統(tǒng)電視商業(yè)模式,即購(gòu)買(mǎi)中國(guó)移動(dòng)G3手機(jī),免費(fèi)收視央視新聞?lì)l道,每月6元收視其他6-7個(gè)頻道,由于收視付費(fèi)與流量付費(fèi)相抵,仍較易接受。CMMB手機(jī)電視由于雙向互動(dòng)功能的限制,增值業(yè)務(wù)短期還難以形成,目前這種傳統(tǒng)的直接收費(fèi)的商業(yè)模式算是一種權(quán)宜之計(jì),該商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上直接把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)指向內(nèi)容和流暢體驗(yàn),這就要求傳統(tǒng)電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識(shí),增加用戶(hù)的必看性。據(jù)資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動(dòng)廣播網(wǎng)絡(luò),而其手機(jī)用戶(hù)僅有1000多萬(wàn),3如果按這個(gè)數(shù)字測(cè)算,經(jīng)過(guò)4年發(fā)展的CMMB手機(jī)電視的滲透率還很低,用戶(hù)規(guī)模增長(zhǎng)爆發(fā)力明顯不足,目前收費(fèi)雖然不高,但在免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)盛行的今天,價(jià)格仍是一個(gè)非常敏感的要素,加上CMMB手機(jī)電視本身有設(shè)備終端門(mén)檻,二者可能是阻礙用戶(hù)爆發(fā)增長(zhǎng)的主要原因。解決終端門(mén)檻,依靠與電信運(yùn)營(yíng)商、終端制造商的合作,而解決價(jià)格敏感要素,則需要傳統(tǒng)商業(yè)模式向新媒體商業(yè)模式的轉(zhuǎn)軌。目前CMMB正在加緊與電信運(yùn)營(yíng)商合作,完善上行通路、開(kāi)發(fā)增值業(yè)務(wù),屆時(shí)將實(shí)現(xiàn)廣播網(wǎng)與電信網(wǎng)的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念占據(jù)了主導(dǎo),而現(xiàn)在放手免費(fèi),迅速實(shí)現(xiàn)用戶(hù)規(guī)模爆發(fā),待增值業(yè)務(wù)技術(shù)條件具備時(shí),直接進(jìn)入收入黃金期,這種節(jié)約時(shí)間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國(guó)一盤(pán)棋的推廣格局下,地方手機(jī)電視在經(jīng)營(yíng)上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發(fā)揮自身能動(dòng)性,在自辦手機(jī)頻道上及與地方電信運(yùn)營(yíng)商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。(4)渠道渠道(place)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)不局限于具體的地理概念,而是商品或服務(wù)呈現(xiàn)到用戶(hù)面前的方式。CMMB手機(jī)電視的渠道是CMMB芯片———手機(jī)———電信網(wǎng)絡(luò)———商店———用戶(hù),詳細(xì)分解,這一線(xiàn)性渠道中仍有精耕細(xì)作的余地。目前中興、華為等國(guó)產(chǎn)手機(jī)是主要的終端供貨商,中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)是排他性的合作網(wǎng)絡(luò)(根據(jù)雙方協(xié)議),有實(shí)體和網(wǎng)店銷(xiāo)售,學(xué)生是主要營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學(xué)期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無(wú)流量收視樂(lè)趣”大型促銷(xiāo)活動(dòng)。未來(lái)的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應(yīng)商、手機(jī)終端供應(yīng)商、電信網(wǎng)絡(luò)仍有深度合作的余地,比如目前銷(xiāo)量最大的蘋(píng)果手機(jī)、三星手機(jī)都沒(méi)有成為CMMB手機(jī)的主要供應(yīng)商,中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動(dòng)協(xié)議期滿(mǎn)之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機(jī)電視的目標(biāo)用戶(hù)選擇,目前情形(國(guó)產(chǎn)低價(jià)手機(jī)較多)實(shí)際上使CMMB手機(jī)電視更多地面向于中低收入群體以及重實(shí)用輕時(shí)尚群體,對(duì)他(她)們的營(yíng)銷(xiāo)仍需發(fā)力。

篇3

中圖分類(lèi)號(hào)：F325文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-9107（2016）06-0087-07

引言

互聯(lián)網(wǎng)已成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施，深刻改變著人們的生產(chǎn)、生活方式，推動(dòng)了以“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”為動(dòng)力的經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”的形成[1]。在農(nóng)村，農(nóng)戶(hù)“買(mǎi)臺(tái)電腦，拉根網(wǎng)線(xiàn)，開(kāi)個(gè)網(wǎng)店”就可以在家創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板――當(dāng)電子商務(wù)的基因注入古老鄉(xiāng)村的肌體，埋藏在中國(guó)農(nóng)村的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)潛力驟然迸發(fā)，“金字塔底層”的財(cái)富被源源不斷地挖掘和創(chuàng)造出來(lái)[2，3]，廣袤的農(nóng)村大地正發(fā)生著一場(chǎng)深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變遷。

“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”的商業(yè)模式正是誘發(fā)這一場(chǎng)變遷的基因密碼。農(nóng)戶(hù)自己從網(wǎng)店直接獲取來(lái)自全國(guó)的訂單，生產(chǎn)制造則交給公司，“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”的商業(yè)模式代替了傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶(hù)”模式，徹底改變了農(nóng)民在利益價(jià)值鏈中的地位，有效激發(fā)了農(nóng)民創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的積極性。在四川省青川縣、甘肅省成縣、河南省輝縣、江蘇省睢寧縣等地，農(nóng)村電子商務(wù)以點(diǎn)帶面，蓬勃發(fā)展，打造出以農(nóng)副產(chǎn)品、家具、手工藝品等為產(chǎn)業(yè)的各類(lèi)特色區(qū)域經(jīng)濟(jì)形態(tài)，帶動(dòng)了農(nóng)民致富、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)轉(zhuǎn)型。這種自發(fā)式農(nóng)村電子商務(wù)模式創(chuàng)新已經(jīng)引發(fā)學(xué)術(shù)界和政府部門(mén)的極大關(guān)注，其實(shí)質(zhì)被認(rèn)為是生產(chǎn)方式的變革。若能將其推及全國(guó)，不僅能夠有效化解農(nóng)業(yè)小生產(chǎn)和大市場(chǎng)之間的矛盾，而且能以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型，為“三農(nóng)”問(wèn)題以及中國(guó)城鎮(zhèn)化問(wèn)題的解決提供新思路[25]。

課題組以阿里研究院2013年公布的全國(guó)第一批20個(gè)“淘寶村”為樣本，自2014年6月至2015年8月進(jìn)行了為期14個(gè)月的實(shí)地調(diào)研，采取半結(jié)構(gòu)化訪談和結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷調(diào)查相結(jié)合的方式，收集了20個(gè)“淘寶村”的大量一手資料，獲得問(wèn)卷樣本207份。另外還從互聯(lián)網(wǎng)的新聞報(bào)道、研究報(bào)告、統(tǒng)計(jì)報(bào)告中獲得大量關(guān)于這些“淘寶”村發(fā)展的二手資料。本研究基于商業(yè)模式理論和發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，從農(nóng)戶(hù)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)的視角，結(jié)合所獲得的一、二手資料進(jìn)行分析，主要回答三個(gè)問(wèn)題：“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”商業(yè)模式的內(nèi)涵與性質(zhì)是什么？有哪些具體類(lèi)型？其成功的原因是什么？

一、“淘寶村”概況

本研究的樣本為2013年阿里研究院公布的第一批“淘寶村”中的所有成員。所有“淘寶村”的大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都采取的是“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”的模式，因此非常適合我們的研究。根據(jù)阿里研究院的定義，“淘寶村”的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)包括以下三條原則：（1）交易場(chǎng)所：經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所在農(nóng)村地區(qū)，以行政村為單元；（2）交易規(guī)模：電子商務(wù)年交易額達(dá)到1 000萬(wàn)元以上；（3）網(wǎng)商規(guī)模：本村活躍網(wǎng)店數(shù)量達(dá)到100家以上，或活躍網(wǎng)店數(shù)量達(dá)到當(dāng)?shù)丶彝?hù)數(shù)的10%以上[6]。所選取的20個(gè)“淘寶村”概況見(jiàn)表1。

“淘寶村”里，最典型的創(chuàng)業(yè)方式就是農(nóng)戶(hù)在自己家里“買(mǎi)臺(tái)電腦，拉根網(wǎng)線(xiàn)，開(kāi)個(gè)網(wǎng)店”“一樓搞加工，二樓做客服；兒子當(dāng)老板，老爸來(lái)打工”。普遍采用的商業(yè)模式都是以農(nóng)戶(hù)為單位，生產(chǎn)銷(xiāo)售一體化，并且基本都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行銷(xiāo)售。網(wǎng)店規(guī)模小的時(shí)候一般是采取跟公司合作的方式，網(wǎng)店大了之后一般是自己注冊(cè)公司開(kāi)展品牌經(jīng)營(yíng)，這種商業(yè)模式可以簡(jiǎn)單總結(jié)為“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”的商業(yè)模式及其衍生類(lèi)型

（一）“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式的內(nèi)涵與意義

“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”是互聯(lián)網(wǎng)條件下農(nóng)戶(hù)參與新型商業(yè)模式的一種簡(jiǎn)潔表達(dá)。商業(yè)模式是企業(yè)獲得利潤(rùn)的邏輯，是利益相關(guān)者之間的一種交易結(jié)構(gòu)[7]。直接用交易主體及其組合來(lái)描述商業(yè)模式是一種相對(duì)簡(jiǎn)單的形式，它背后還包含了對(duì)主體之間的合作及利益分配關(guān)系的概括，比如“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”或“公司+農(nóng)戶(hù)”就是兩種典型的涉農(nóng)商業(yè)模式。

在傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶(hù)”或“公司+經(jīng)紀(jì)人+農(nóng)戶(hù)”模式下，農(nóng)民與市場(chǎng)的信息是不對(duì)稱(chēng)的，其地位處于價(jià)值分配的最底層。而這也是農(nóng)產(chǎn)品“爛地頭”和價(jià)格“過(guò)山車(chē)”等現(xiàn)象產(chǎn)生的主要原因之一。它不僅打擊了農(nóng)民生產(chǎn)和創(chuàng)業(yè)的積極性，而且從根本上傷害了農(nóng)民的利益。

在全新的“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”的商業(yè)模式下，農(nóng)戶(hù)自己從網(wǎng)店直接獲取來(lái)自全國(guó)的訂單，生產(chǎn)制造則交給公司，因而完全不同于傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶(hù)”模式。這里的互聯(lián)網(wǎng)，是市場(chǎng)化的公共電子商務(wù)交易網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)，農(nóng)戶(hù)在這上面從事網(wǎng)銷(xiāo)，不花國(guó)家財(cái)政一分錢(qián)，自身營(yíng)運(yùn)成本也低，收效顯著；這里的農(nóng)戶(hù)，是在家中就可直接對(duì)接市場(chǎng)、主動(dòng)掌握信息、自主經(jīng)營(yíng)、按需生產(chǎn)的平等的市場(chǎng)主體；這里的公司，更多是土生土長(zhǎng)、由農(nóng)戶(hù)變身而來(lái)的新公司，以此為基礎(chǔ)結(jié)合其他市場(chǎng)元素，構(gòu)成為農(nóng)戶(hù)網(wǎng)商服務(wù)的新生態(tài)[2]?？梢?jiàn)，“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”的商業(yè)模式徹底改變了農(nóng)民在利益價(jià)值鏈中的地位，其創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的積極性被有效激發(fā)出來(lái)。

（二）“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式的衍生類(lèi)型

學(xué)者汪向東在對(duì)江蘇省睢寧縣沙集鎮(zhèn)的電子商務(wù)模式進(jìn)行總結(jié)后，率先提出了“農(nóng)戶(hù)+網(wǎng)絡(luò)+公司”模式的概念，并以此來(lái)描述沙集模式的本質(zhì)[8]。后續(xù)又有多位學(xué)者根據(jù)其衍生類(lèi)型提出了諸如遂昌模式、成縣模式、青川模式等。以地名分類(lèi)雖然好記，但在進(jìn)行學(xué)術(shù)研究時(shí)，不利于發(fā)現(xiàn)其共性特征及探索新模式。本研究基于商業(yè)模式的要素，將“互聯(lián)網(wǎng)”“農(nóng)戶(hù)”和“公司”這三個(gè)概念進(jìn)行外延并分類(lèi)，然后重新組合，找出“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”的衍生模式。

“互聯(lián)網(wǎng)”角色的作用是為交易主體提供交易平臺(tái)，打破信息不對(duì)稱(chēng)?？蓮娜齻€(gè)維度進(jìn)行分類(lèi)：

1.按覆蓋區(qū)域大小可分為全國(guó)性和區(qū)域性平臺(tái)。全國(guó)性平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于面向更大的市場(chǎng)，區(qū)域性平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于服務(wù)本地消費(fèi)者或商戶(hù)的便捷性和時(shí)效性。

2.按商品種類(lèi)多少可分為綜合性平臺(tái)和涉農(nóng)垂直性平臺(tái)。綜合性平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于品類(lèi)多、消費(fèi)者可選擇性大。涉農(nóng)垂直性平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于其商品的特色性、地方性和專(zhuān)業(yè)性。

3.按交易類(lèi)型可分為B2C（企業(yè)向消費(fèi)者）、C2C（消費(fèi)者向消費(fèi)者）和B2B（企業(yè)之間），上述維度兩兩組合可衍生出12種類(lèi)型，比較典型且成功的類(lèi)型及案例見(jiàn)表2。

“農(nóng)戶(hù)”作為農(nóng)村電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)的主體，根據(jù)其網(wǎng)店所售商品品牌來(lái)源可分為無(wú)品牌網(wǎng)店、加盟或品牌網(wǎng)店、自主品牌網(wǎng)店三類(lèi)，從無(wú)品牌到自主品牌，其創(chuàng)業(yè)成本依次提高，銷(xiāo)售利潤(rùn)依次提高；按貨源和交易角色可分為自產(chǎn)自銷(xiāo)、本地產(chǎn)品網(wǎng)銷(xiāo)經(jīng)紀(jì)人、外地產(chǎn)品網(wǎng)銷(xiāo)。

“公司”作為參與交易或協(xié)助交易的組織，按其法人性質(zhì)和作用可分為一般公司和專(zhuān)業(yè)合作社兩種。公司的主要作用是解決交易主體的合法性及增強(qiáng)交易可信度問(wèn)題，合作社作為以農(nóng)戶(hù)為成員的企業(yè)法人，其作用是提高商品質(zhì)量，提高品牌附加值，降低生產(chǎn)和交易成本等。

在不考慮“互聯(lián)網(wǎng)”平臺(tái)的條件下，“農(nóng)戶(hù)+公司”模式可產(chǎn)生多種衍生類(lèi)型，其具有典型代表意義的類(lèi)型和案例見(jiàn)表3。

表3不考慮“互聯(lián)網(wǎng)”交易平臺(tái)變量下的“農(nóng)戶(hù)+公司”的衍生模式類(lèi)型

模式含義舉例

農(nóng)戶(hù)+公司農(nóng)戶(hù)在家創(chuàng)業(yè)，自主注冊(cè)公司和品牌，進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售江蘇：簡(jiǎn)易家具的沙集模式

農(nóng)戶(hù)+經(jīng)紀(jì)人+公司農(nóng)戶(hù)在網(wǎng)上開(kāi)店，并作為經(jīng)紀(jì)人幫助村民銷(xiāo)售本地特產(chǎn)四川：土特產(chǎn)的青川模式

公司+農(nóng)戶(hù)農(nóng)民企業(yè)家借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立公司品牌，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展加盟網(wǎng)店代銷(xiāo)+代工廠生產(chǎn)、品牌+渠道經(jīng)營(yíng)的模式浙江：戶(hù)外用品的北山村模式

農(nóng)戶(hù)+公司+合作社農(nóng)村種、養(yǎng)殖戶(hù)利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，形成以網(wǎng)銷(xiāo)打造知名品牌、以專(zhuān)業(yè)合作社整合資源福建安溪：茶葉的中閩弘泰模式

以上四種類(lèi)型再與互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)的七種類(lèi)型相結(jié)合，可產(chǎn)生28種衍生模式。一家農(nóng)戶(hù)所采用的模式不局限于一種，有的甚至多達(dá)十余種，比如選擇多個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，或同時(shí)既跟合作社合作，又有自己的公司，這樣做通常是為了擴(kuò)大商品的銷(xiāo)售渠道和增加貨源。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)

農(nóng)村以“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”為主體商業(yè)模式的條件下，在制度屬性、動(dòng)力特征和演化方式上都有別于傳統(tǒng)模式。

（一）在制度屬性上是由市場(chǎng)主導(dǎo)而非政府主導(dǎo)

農(nóng)民成為真正的市場(chǎng)主體，依據(jù)市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行生產(chǎn)和交易，直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在商業(yè)生態(tài)中是鮮活的有機(jī)體，遵循“優(yōu)勝劣汰”的商業(yè)原理，從而具有更加強(qiáng)大的生命力和適應(yīng)能力。

（二）在動(dòng)力特征上是自發(fā)形成而非人為設(shè)計(jì)

追求財(cái)富是市場(chǎng)條件下理性經(jīng)濟(jì)人進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的“原始動(dòng)力”，創(chuàng)業(yè)的財(cái)富效應(yīng)吸引農(nóng)民主動(dòng)加入到創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍中。農(nóng)村地區(qū)“熟人社會(huì)”的特點(diǎn)讓 “創(chuàng)業(yè)種子”（帶頭人）更容易產(chǎn)生“榜樣的力量”。

（三）在演化方式上是裂變式擴(kuò)散而非線(xiàn)性擴(kuò)散

以社會(huì)網(wǎng)絡(luò)為載體，追求財(cái)富為動(dòng)力，“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”的商業(yè)模式的正反饋效應(yīng)一旦觸發(fā)，即以“一傳十、十傳百”的類(lèi)似核裂變的方式進(jìn)行擴(kuò)散，進(jìn)而得以快速演進(jìn)。

四、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式的成功并非偶然。能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，其必然要依托自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！疤詫毚濉钡慕?jīng)驗(yàn)表明，這些優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自于兩大方面：一是在資源能力上的比較優(yōu)勢(shì)，二是時(shí)機(jī)上的先行優(yōu)勢(shì)。

（一）在資源能力上具有比較優(yōu)勢(shì)

創(chuàng)業(yè)者需要從具有比較優(yōu)勢(shì)的、市場(chǎng)縫隙或空白處尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)[9]，并設(shè)計(jì)配套的商業(yè)模式以建立基礎(chǔ)。在分析自身比較優(yōu)勢(shì)時(shí)，農(nóng)村創(chuàng)業(yè)者需要從各個(gè)維度：農(nóng)村相比城市、本地區(qū)相比其他地區(qū)、網(wǎng)上銷(xiāo)售相比網(wǎng)下銷(xiāo)售、同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間等維度進(jìn)行綜合分析。此處以沙集模式為例，其簡(jiǎn)易拼裝家具的比較優(yōu)勢(shì)有以下幾點(diǎn)：首先，做傳統(tǒng)家具生意的不懂互聯(lián)網(wǎng)，做互聯(lián)網(wǎng)的不懂家具，這是一個(gè)市場(chǎng)空隙所在；其次，家具行業(yè)是勞動(dòng)力密集型行業(yè)，農(nóng)村相比城市勞動(dòng)力成本更低；再次，相比大件家具，簡(jiǎn)易拼裝家具容易打包，方便配送，物流成本更低；最后，相比其模仿對(duì)象“宜家”，其成本低、價(jià)格低，更能迎合中國(guó)消費(fèi)者。

（二）在時(shí)機(jī)選擇上具有先行優(yōu)勢(shì)

在市場(chǎng)上，獲取成功的早進(jìn)入者（firstmover）將獲得更高的利潤(rùn)回報(bào)，但是他們也面臨著更高的失敗風(fēng)險(xiǎn)[10，11]。合適的市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī)對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言至關(guān)重要，它不僅決定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多少，也決定了其所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境是否成熟到足以支撐其商業(yè)模式和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的“藍(lán)海”并非意味著遍地是寶藏，還需要以一定的環(huán)境要素成熟作為前提條件。仍以沙集模式為例，其帶頭人孫某選擇簡(jiǎn)易拼裝家具作為主攻市場(chǎng)的時(shí)機(jī)可謂恰到好處：首先，它是全國(guó)第一家以模仿國(guó)際品牌“宜家”的家具品牌，學(xué)習(xí)成本低、創(chuàng)新速度快；其次，率先在網(wǎng)上進(jìn)行家具銷(xiāo)售；再次，簡(jiǎn)易拼裝家具市場(chǎng)，迎合了打工和低消費(fèi)的年輕群體，需求量大，踏準(zhǔn)了市場(chǎng)的節(jié)奏；最后，中國(guó)消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)熱情高漲，其消費(fèi)習(xí)慣的形成為網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售提供了廣闊的市場(chǎng)空間和上升渠道。

五、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式成功的微觀因素分析

農(nóng)村地區(qū)在人才、基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)等方面相對(duì)落后，創(chuàng)業(yè)成本較高。然而，在信息社會(huì)條件下，傳統(tǒng)的交易瓶頸通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新不斷被突破，農(nóng)村這個(gè)“金字塔的底層”逐漸成為創(chuàng)業(yè)的新沃土[12]，微觀創(chuàng)新成為農(nóng)村創(chuàng)業(yè)成功的法寶?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”商業(yè)模式的成功是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下以農(nóng)戶(hù)為主體的微觀創(chuàng)新蔓延擴(kuò)散為產(chǎn)業(yè)及區(qū)域創(chuàng)新的結(jié)果。根據(jù)對(duì)20個(gè)“淘寶村”的半結(jié)構(gòu)化訪談及問(wèn)卷調(diào)研資料，總結(jié)其背后的微觀成功因素主要有以下兩點(diǎn)：

（一）正確的市場(chǎng)定位

市場(chǎng)定位是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)[8]。一種成功商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)，首要前提是選對(duì)產(chǎn)品。尤其對(duì)于農(nóng)村地區(qū)的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)者，他們?cè)诮煌ㄎ锪鳌⑷瞬拧⒓夹g(shù)等方面都處于劣勢(shì)，如何找到一種合適的、能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短的產(chǎn)品作為市場(chǎng)切入點(diǎn)顯得尤為重要?？偨Y(jié)“淘寶村”創(chuàng)業(yè)者所選擇的產(chǎn)品定位，均具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)小、成本低、上手快、交易配送方便。

1.競(jìng)爭(zhēng)小。具有獨(dú)特性的、差異化的產(chǎn)品往往處于市場(chǎng)空隙點(diǎn)甚至空白點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，比如特色農(nóng)副產(chǎn)品、民俗手工藝品。

2.成本低。創(chuàng)業(yè)成本低意味著創(chuàng)業(yè)門(mén)檻低、風(fēng)險(xiǎn)小。相較城市創(chuàng)業(yè)者，農(nóng)戶(hù)創(chuàng)業(yè)者因?yàn)樵谥R(shí)積累、資金、社會(huì)資源、外界環(huán)境等方面處于劣勢(shì)，往往需要選擇具有更低創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)的市場(chǎng)，而成本則是最主要的考慮因素。淘寶網(wǎng)的興起為農(nóng)戶(hù)提供了近乎零成本的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，除此之外，選擇好貨源是降低成本的主要因素。

3.上手快。上手快即進(jìn)行創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)的時(shí)間短，學(xué)習(xí)成本低。農(nóng)戶(hù)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)時(shí)需要學(xué)量的相關(guān)知識(shí)：如何網(wǎng)上開(kāi)店？到哪進(jìn)貨？如何推廣、促銷(xiāo)？如何打包？如何售后等。選擇上手快的產(chǎn)品能夠有效降低創(chuàng)業(yè)門(mén)檻，提高農(nóng)戶(hù)創(chuàng)業(yè)的可行性。這些產(chǎn)品多基于當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，具有技術(shù)含量低、勞動(dòng)力密集等特點(diǎn)，從而更容易上手。有一定知識(shí)積累的年輕人相比之下具有更快的學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)。

4.交易配送方便。并非所有商品都適合網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，那些包裝和配送不方便、保質(zhì)期短、質(zhì)量難于甄別的商品就不大適合，比如生鮮食品、大型家具、大型家電、古董等?！疤詫毚濉彼x擇的諸如堅(jiān)果、草柳編、小商品、玩具等，都具有適合網(wǎng)銷(xiāo)的特點(diǎn)。即使家具這種大型商品，也因其可拆卸、可拼裝、網(wǎng)購(gòu)價(jià)格低廉、物流成本較低而受到消費(fèi)者歡迎。

（二）合理的平臺(tái)選擇

中國(guó)農(nóng)村電子商務(wù)之所以能從無(wú)到有迅速發(fā)展起來(lái)，最主要的基礎(chǔ)條件是全國(guó)性的大型C2C交易平臺(tái)的建立，為新商業(yè)模式的產(chǎn)生提供了基礎(chǔ)，最具代表性的就是“淘寶網(wǎng)”?！疤詫毦W(wǎng)”的推出解決了多年以來(lái)困擾農(nóng)產(chǎn)品交易和農(nóng)民創(chuàng)業(yè)的幾大關(guān)鍵性難題，徹底改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式：農(nóng)民和市場(chǎng)不能直接對(duì)接，銷(xiāo)售市場(chǎng)?。▍^(qū)域性），農(nóng)民不能自主定價(jià)。這些問(wèn)題解決后，農(nóng)戶(hù)通過(guò)網(wǎng)上開(kāi)店，直接面向全國(guó)性乃至全球性的大市場(chǎng)，自主定價(jià)、自主安排生產(chǎn)和進(jìn)貨，成為創(chuàng)業(yè)的主體、致富的主人，農(nóng)民創(chuàng)業(yè)的積極性才徹底激發(fā)出來(lái)。

“淘寶村”中農(nóng)戶(hù)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)所選擇的交易平臺(tái)幾乎無(wú)一例外經(jīng)歷了這樣一個(gè)變遷的過(guò)程：初期起步階段基于淘寶平臺(tái)，發(fā)展到一定規(guī)模（年銷(xiāo)售額100萬(wàn)元以上）就會(huì)考慮進(jìn)駐天貓平臺(tái)，當(dāng)天貓平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈時(shí)，則考慮多平臺(tái)同時(shí)銷(xiāo)售，或轉(zhuǎn)移平臺(tái)到京東、當(dāng)當(dāng)?shù)?。這種規(guī)律存在的背后，是在創(chuàng)業(yè)成本的考量下，創(chuàng)業(yè)者與電商交易平臺(tái)相互適應(yīng)的結(jié)果：在創(chuàng)業(yè)初始階段，在人力、物力、財(cái)力欠缺的條件下，選擇淘寶作為交易平臺(tái)，是因?yàn)樗皇兆饨?、進(jìn)駐門(mén)檻低、開(kāi)店和管理都比較簡(jiǎn)單、方便，“拉根網(wǎng)線(xiàn)、買(mǎi)臺(tái)電腦就可以在家中創(chuàng)業(yè)”。發(fā)展到一定階段，一方面是創(chuàng)業(yè)個(gè)體自身的規(guī)模和實(shí)力壯大了，有實(shí)力進(jìn)駐更高的平臺(tái)，另一方面是淘寶平臺(tái)自身的缺陷（低品質(zhì)、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，展示優(yōu)先級(jí)不如天貓）逼迫創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)移平臺(tái)。隨著天貓平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)率下降，越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者選擇了京東、當(dāng)當(dāng)?shù)冉灰灼脚_(tái)。本研究所調(diào)查的“淘寶村”賣(mài)家所選擇電子商務(wù)交易平臺(tái)的比例見(jiàn)圖1。

六、結(jié)論與政策建議

淘寶村的成功是“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式的成功，該模式徹底改變了農(nóng)民在利益價(jià)值鏈中的地位，具有與傳統(tǒng)模式完全不同的基因。市場(chǎng)主導(dǎo)、自發(fā)形成、裂變式擴(kuò)散是這種模式的動(dòng)力特征。通過(guò)該模式，農(nóng)民創(chuàng)業(yè)致富的主動(dòng)性和積極性被有效激發(fā)出來(lái)，“金字塔底層”的財(cái)富也被源源不斷地挖掘和創(chuàng)造出來(lái)。這既是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下農(nóng)村生產(chǎn)方式的創(chuàng)新，值得其他地區(qū)認(rèn)真借鑒。因此，結(jié)合當(dāng)前淘寶村的發(fā)展趨勢(shì)，本文從政府和農(nóng)戶(hù)兩個(gè)層面就如何借鑒“淘寶村”經(jīng)驗(yàn)來(lái)推廣“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶(hù)+公司”模式，推動(dòng)農(nóng)村電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)提出如下建議。

篇4

2012年，海爾收購(gòu)新西蘭家電品牌斐雪派克。2013-2015年，斐雪派克加速拓展全球市場(chǎng)，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)74%。

盡管在跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)上屢有斬獲、戰(zhàn)績(jī)不俗，但這次并購(gòu)GEA依然引起了不少質(zhì)疑。看不懂海爾這步棋的人，并不在少數(shù)。

中國(guó)企業(yè)的全球化路徑

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)全球化分為兩個(gè)方面：其一是全球市場(chǎng)的滲透；其二是全球資源的利用。

如果僅僅從前者考慮，中國(guó)很多企業(yè)都通過(guò)B2B的代工模式實(shí)現(xiàn)了全球化。正如美國(guó)幾乎充斥著“中國(guó)制造”，卻只有為數(shù)不多的“中國(guó)品牌”。這種全球化更多是基于中國(guó)存在勞動(dòng)力的資源洼地，中國(guó)企業(yè)的這類(lèi)國(guó)際化更多是被“卷入”進(jìn)去的。而且，在這樣的合作中，中國(guó)企業(yè)被鎖死在了微笑曲線(xiàn)的底部，賺取到的僅僅是一些辛苦錢(qián)。

進(jìn)一步往前走，一些中國(guó)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行品牌輸出，用自有品牌打入國(guó)際市場(chǎng)，思考如何向價(jià)值鏈兩端延伸，汲取微笑曲線(xiàn)上下游的高額紅利。但是，這條路徑卻鮮有成功者。原因在于，大多企業(yè)在思考國(guó)際化時(shí)，首先想到的是“滲透全球市場(chǎng)”，卻沒(méi)有考慮到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要付出多大成本。因?yàn)椋瑖?guó)際化不可能是一個(gè)“中國(guó)本地制造+全球市場(chǎng)空間”的邏輯，必然涉及研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)的“全面全球化”問(wèn)題。除非是走格蘭仕那種“世界工廠”的路線(xiàn)，否則，一定是在覬覦全球市場(chǎng)的同時(shí)，思考如何“利用全球資源”。換言之，全球化的兩個(gè)方面其實(shí)是密不可分的。

如何利用全球資源？一些中國(guó)企業(yè)意識(shí)到，與其自建或零散購(gòu)買(mǎi)各類(lèi)全球化資源，還不如整體并購(gòu)。于是，聯(lián)想從IBM手中收購(gòu)了PC業(yè)務(wù)，吉利從福特手中收購(gòu)了沃爾沃……中國(guó)企業(yè)手握銀彈，也希望在國(guó)際市場(chǎng)上快速建立知名度，與此同時(shí)，美國(guó)和歐洲的資產(chǎn)價(jià)值大幅滑落，大量的并購(gòu)自然發(fā)生。

并購(gòu)使得中國(guó)企業(yè)獲得了市場(chǎng)（需求）和資源（供給），顯然是一種好生意。但是，要實(shí)現(xiàn)對(duì)于全球資源的整合，必須意識(shí)到，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的“底層邏輯”。商業(yè)模式、生產(chǎn)模式、組織模式，甚至隱性的企業(yè)文化都應(yīng)該是一體化的。說(shuō)到這里，似乎就存在了“吃不吃掉收購(gòu)對(duì)象”的問(wèn)題。如果要吃掉，就是“重度整合”，并購(gòu)對(duì)象的底層邏輯被改造，完全成為并購(gòu)企業(yè)的分支。如果不吃掉，就是“輕度整合”，但風(fēng)險(xiǎn)是，企業(yè)就會(huì)淪為純粹的財(cái)務(wù)投資者，且對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)失去控制力。而且，長(zhǎng)期兩層皮的經(jīng)營(yíng)，還會(huì)導(dǎo)致效率低下，有違全球高效運(yùn)作資源的初衷。

所以，大多中國(guó)企業(yè)依然采取了“重度整合”的模式，依靠中國(guó)管理人員的滲透，有效掌控并購(gòu)對(duì)象，并逐漸調(diào)整其模式，最終達(dá)到“一體化”的效果。這方面，聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)整合，就是一個(gè)例子。有意思的是，有人質(zhì)疑楊元慶在執(zhí)掌聯(lián)想期間的業(yè)績(jī)，認(rèn)為其交出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠漂亮。但其實(shí)，并購(gòu)并非想象的“買(mǎi)件衣服穿上身”那么簡(jiǎn)單，整合并不是一件容易的事情。排除聯(lián)想“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略思路正確與否不說(shuō)，楊元慶在聯(lián)想全球化方面，還是戰(zhàn)功彪炳的。

在跨國(guó)并購(gòu)中，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。相對(duì)于前者可以用更精準(zhǔn)的甄別手段來(lái)規(guī)避，后者才是無(wú)解的難題。文化差異越大，失敗的可能性越高，這個(gè)規(guī)律被人們總結(jié)概括為“七七定律”。

難怪，當(dāng)“海洋項(xiàng)目（海爾并購(gòu)三洋項(xiàng)目）”對(duì)外宣布時(shí)，張瑞敏就說(shuō)道：“只要有錢(qián)，并購(gòu)任何企業(yè)都不是難事。但是只有文化和戰(zhàn)略才能帶來(lái)成功，文化整合是決定性因素?！?/p>

“人單合一”走出國(guó)門(mén)

海爾的文化整合是如何進(jìn)行的呢？在以前，海爾是強(qiáng)勢(shì)的。通過(guò)甄別市場(chǎng)上類(lèi)似“休克魚(yú)”的企業(yè)，在合理的價(jià)格區(qū)間進(jìn)行收購(gòu)，再注入海爾的管理模式，激活資產(chǎn)的價(jià)值，海爾實(shí)現(xiàn)了快速的擴(kuò)張。而“激活休克魚(yú)”的案例甚至入選了哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)。

但在全球化的時(shí)代，海爾又是如何完成這種整合的呢？難道還是依靠“激活休克魚(yú)”的方式？其實(shí)，海爾跨國(guó)收購(gòu)的，都是曾經(jīng)紅極一時(shí)的家電巨頭，都有自己的歷史淵源、市場(chǎng)地位和文化屬性，要做強(qiáng)勢(shì)的“文化注入”，顯然不是明智之舉。但如果不整合，又依然是兩層皮，無(wú)法形成1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

海爾的秘訣就是打磨已久的“人單合一雙贏模式”。以對(duì)日本三洋的兼并為例足以說(shuō)明問(wèn)題。三洋和日本其他的大型企業(yè)一樣，員工每年工資由兩部分組成：一部分是基本工資，另一部分是獎(jiǎng)金，兩個(gè)部分基本都是固定的，俗稱(chēng)“12+4”的模式。如果公司業(yè)績(jī)好，則追加半個(gè)月到一個(gè)月的獎(jiǎng)金，大家都一樣。這種模式的問(wèn)題就是，好的時(shí)候一起好，差的時(shí)候一起差，但誰(shuí)都不負(fù)責(zé)任。日本人認(rèn)為這是“團(tuán)隊(duì)精神”的體現(xiàn)，而且還對(duì)這種模式非常堅(jiān)持。

海爾的管理團(tuán)隊(duì)接管三洋時(shí)，曾經(jīng)在內(nèi)部調(diào)研三洋陷入經(jīng)營(yíng)困境的原因。但三洋的研、產(chǎn)、銷(xiāo)等模塊都認(rèn)為自己沒(méi)有問(wèn)題，是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)完成了自己份內(nèi)的工作。其實(shí)，在那個(gè)時(shí)候，海爾的高層就已經(jīng)非常明白，并購(gòu)之后“輸出管理”勢(shì)在必行，而且一定會(huì)讓三洋煥然一新。

果然，兼并第二年就實(shí)現(xiàn)盈利了。當(dāng)然，這個(gè)盈利更多是來(lái)自于資源的整合，海爾關(guān)掉了日本的生產(chǎn)線(xiàn)，將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)，導(dǎo)入了中國(guó)的供應(yīng)鏈，這使得三洋在成本上有了很大的優(yōu)勢(shì)。由此，三洋得以將自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，研發(fā)的產(chǎn)品不僅可以在日本銷(xiāo)售，也可以在中國(guó)銷(xiāo)售。

為了導(dǎo)入差異化分配的理念，時(shí)任海爾亞洲總裁的杜鏡國(guó)決定給開(kāi)發(fā)出好產(chǎn)品的研發(fā)人員發(fā)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金如何發(fā)放，由日本團(tuán)隊(duì)自主決定，但他也要求一定有分配差異，要體現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值的反饋。但這個(gè)決定讓日本人炸了鍋，大家根本不接受這樣的分配觀念，認(rèn)為這和團(tuán)隊(duì)精神有悖。杜鏡國(guó)堅(jiān)持，不差異化分配就不發(fā)放獎(jiǎng)金。這種觀念的沖突持續(xù)了半年時(shí)間，其間，日本團(tuán)隊(duì)不斷討論，為什么要差異化。終于，半年之后，大家把項(xiàng)目的貢獻(xiàn)分開(kāi)了，獎(jiǎng)金才發(fā)下去。有了這個(gè)觀點(diǎn)的突破，研發(fā)開(kāi)始采用“兩段式對(duì)賭”：第一段看能不能達(dá)到市場(chǎng)部門(mén)的研發(fā)需求，達(dá)到則可以獲得收入；第二段則是分享產(chǎn)品銷(xiāo)售之后的分紅，即銷(xiāo)售額中有一部分是分享給研發(fā)的。

研發(fā)是逐步導(dǎo)入，但市場(chǎng)是采取一步到位的方式導(dǎo)入人單合一。最初，海爾的管理團(tuán)隊(duì)與五名銷(xiāo)售人員簽訂了對(duì)賭協(xié)議，另外有三人則堅(jiān)持不簽。但半年過(guò)去了，簽約的同事工資已經(jīng)上漲了一大截，沒(méi)簽約的也動(dòng)心了，跑來(lái)找杜鏡國(guó)要求簽約。

而后，這種模式進(jìn)一步鋪開(kāi)，每個(gè)模塊都有“對(duì)賭”，都是按照用戶(hù)的反饋來(lái)獲得收入，實(shí)現(xiàn)了“用戶(hù)付薪”。發(fā)展到現(xiàn)在，三洋內(nèi)部已經(jīng)具體到每個(gè)人的崗位都能和目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。海爾用人單合一打破了三洋平均分配、論資排輩、終身雇傭的陳舊模式。這樣的模式下，三洋的業(yè)績(jī)扭虧為盈也就不奇怪了。

對(duì)于并購(gòu)GEA，我問(wèn)張瑞敏：“人單合一雙贏模式也會(huì)注入GEA嗎？”他說(shuō)：“當(dāng)然，這是我們的基因，跨國(guó)并購(gòu)之后，總不可能讓別人學(xué)習(xí)孔孟之道吧？”他的意思很明白，他從來(lái)就認(rèn)為沒(méi)有所謂“中國(guó)式管理”，而人單合一雙贏模式倡導(dǎo)的“市場(chǎng)機(jī)制”、“個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)”、“釋放人性”等，卻是世界通用的普世價(jià)值。

前不久在收購(gòu)GEA的現(xiàn)場(chǎng)，我和幾個(gè)GEA的高層都談到了文化融合問(wèn)題。張瑞敏的一句話(huà)給他們留下了深刻的印象――“我不是你們的領(lǐng)導(dǎo)，用戶(hù)才是我們共同的領(lǐng)導(dǎo)”。說(shuō)直白點(diǎn)，就是“每個(gè)人獲得的收益都是來(lái)自你為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值”。這個(gè)道理簡(jiǎn)單而深刻，也引起了大家的強(qiáng)烈共鳴。以至于，老外們頻頻用生澀的中文提及“人、單、合、一”，還向我打聽(tīng)這種模式的種種細(xì)節(jié)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望。文化的整合一定源于共識(shí)，看來(lái)，人單合一雙贏模式在美國(guó)也找到了共識(shí)。

有意思的是，這種整合究竟是輕度整合還是重度整合？說(shuō)輕度有道理，海爾并沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)地接管GEA，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)管控；說(shuō)重度也有道理，海爾輸出了文化的底層邏輯。反正，無(wú)論是輕是重，雙方都會(huì)很適應(yīng)，也許，這才是跨國(guó)并購(gòu)整合的“正確姿勢(shì)”。

聰明人的默契

完成了對(duì)GEA的收購(gòu)儀式后，張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾部分高管前往哈佛商學(xué)院，再會(huì)了當(dāng)年開(kāi)發(fā)“激活休克魚(yú)”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。兩位老朋友卻并沒(méi)有談到“激活休克魚(yú)”的主題，而是將更多的重點(diǎn)放在了海爾的商業(yè)模式、生產(chǎn)模式和組織模式上。顯然，他們彼此對(duì)于商業(yè)邏輯的認(rèn)識(shí)都已經(jīng)迭代了。GEA顯然并沒(méi)有休克，海爾要做的，也絕對(duì)不僅僅是“激活”，那是一盤(pán)“大棋”。

張瑞敏的另一位老朋友、GE董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大廈見(jiàn)到海爾一行時(shí)，用他那來(lái)自兄弟會(huì)和橄欖球隊(duì)的熱情與大家一一握手。他第一句話(huà)就是：“張，你現(xiàn)在是個(gè)大人物了！”伊梅爾特很清楚GEA的品牌價(jià)值，他也能隱隱約約感覺(jué)到海爾的這盤(pán)棋。實(shí)際上，伊梅爾特帶領(lǐng)下的GE也早早就感覺(jué)到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，他甚至想讓我們談到，自己將把GE帶向一個(gè)更加“軟件化”的公司。聯(lián)想到最近幾年他們擁抱工業(yè)化聯(lián)網(wǎng)的種種積極舉措，伊梅爾特的果敢讓人欽佩。

如潘夏琳和伊梅爾特一樣的明眼人都看得見(jiàn)趨勢(shì)，所以，大家才會(huì)有那種“默契”。海爾全球化的背后，是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯對(duì)外滲透的必然選擇，并不存在諸多看客所謂的“劃不劃算”的問(wèn)題。要說(shuō)價(jià)格，伊梅爾特想要舍去的，就是張瑞敏需要的，大家各得其所，并將繼續(xù)以“聰明人的不同姿態(tài)”對(duì)接“各自的互聯(lián)網(wǎng)”，或者說(shuō)，都在強(qiáng)化自己的“重度垂直領(lǐng)域”。

在美國(guó)，面對(duì)GEA的員工、商界、學(xué)界、媒體界時(shí)，張瑞敏不斷強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，“我們收購(gòu)GEA，最看重的是GEA的用戶(hù)資產(chǎn)?！边@句話(huà)一定有人聽(tīng)不懂，也一定有人會(huì)覺(jué)得虛。但事實(shí)上，張瑞敏真正就是這樣想的。在GEA的并購(gòu)儀式上，有些員工理解為“用戶(hù)資產(chǎn)”，有人則理解為“他說(shuō)的是我們的品牌”。

其實(shí)，“品牌估值”和“用戶(hù)估值”是兩回事。GEA現(xiàn)在的品牌還沒(méi)有“用戶(hù)化”，換句話(huà)說(shuō)，他們?cè)凇跋M(fèi)者”心中有地位，但這些“消費(fèi)者”是無(wú)名無(wú)姓的，并不是隨時(shí)可以連接到、跟蹤到的“用戶(hù)”。要說(shuō)估值，后者和前者絕對(duì)不是一個(gè)級(jí)數(shù)上的。也許，談估值更多是互聯(lián)網(wǎng)人的獨(dú)特語(yǔ)匯，對(duì)于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的認(rèn)識(shí)來(lái)說(shuō)，還是陌生的。只不過(guò)，聽(tīng)眾們似乎忽略了，海爾早已經(jīng)進(jìn)化為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)了。

難怪，張瑞敏在參觀GEA時(shí)，最多的問(wèn)題是：“你們這個(gè)東西聯(lián)網(wǎng)了嗎？有用戶(hù)嗎？”在他眼中，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的家電一定是網(wǎng)器，是連接用戶(hù)的終端，而連接到用戶(hù)，甚至比獲得終端的硬件收益更重要。

在哈佛商學(xué)院，面對(duì)平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人羅伯特.卡普蘭教授，張瑞敏特別提到了海爾的“共贏增值表”。這是衡量商業(yè)項(xiàng)目打造的生態(tài)價(jià)值的一個(gè)新工具，表內(nèi)已經(jīng)包括了對(duì)于生態(tài)收益的衡量，舉例來(lái)說(shuō)，賣(mài)冰箱是硬件收益，但如果通過(guò)冰箱上的屏幕形成了購(gòu)買(mǎi)蔬果肉類(lèi)的電商交易，那就是生態(tài)收益，而生態(tài)收益是可以在海爾和第三方之間分成的。按照這個(gè)邏輯，冰箱這個(gè)網(wǎng)器或終端就形成了一個(gè)平臺(tái)，而平臺(tái)的基礎(chǔ)正是來(lái)自于有使用這個(gè)智能冰箱的用戶(hù)。在現(xiàn)場(chǎng)，我和卡普蘭教授也交流了這個(gè)方向，我開(kāi)玩笑地問(wèn)道：“衡量用戶(hù)資產(chǎn)如果真的重要，平衡積分卡是不是應(yīng)該迭代了？”卡普蘭教授笑笑說(shuō)：“我正在做這個(gè)事情。”

有意思的是，在美國(guó)近一周的時(shí)間里，張瑞敏和高管團(tuán)隊(duì)每次與商界、學(xué)界、媒體界的對(duì)話(huà)都會(huì)從收購(gòu)GEA的“大事件”開(kāi)始，但到最后都會(huì)落腳到人單合一雙贏模式上?！皢?wèn)題真正的答案永遠(yuǎn)很簡(jiǎn)單，不是嗎？”張瑞敏笑著說(shuō)。

《財(cái)富》雜志著名記者杰夫?科爾文顯然沒(méi)有預(yù)料到對(duì)話(huà)會(huì)這樣發(fā)展，在對(duì)話(huà)快速推進(jìn)到人單合一雙贏模式之后，他開(kāi)始不斷暫停對(duì)話(huà)，并滿(mǎn)臉欣喜地在Mac上飛速記錄這些新鮮的答案。隨后，他的稿子很快出來(lái)了，叫做《比海爾并購(gòu)GEA更不可思議的是什么？》。

互聯(lián)網(wǎng)上的全球化

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球化一定會(huì)加速，但真正獲利的，永遠(yuǎn)是那些看得懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢(shì)的企業(yè)。那么，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)趨勢(shì)是什么呢？這種趨勢(shì)又將如何在企業(yè)全球化過(guò)程中被加速呢？

一方面，用戶(hù)一定是分布式存在的，但借由互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的“用戶(hù)互聯(lián)”，可以最大程度搜索、呈現(xiàn)用戶(hù)的深度需求，盤(pán)活需求側(cè)的用戶(hù)。另一方面，生產(chǎn)力一定是分布式存在的，但借由互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的“制造互聯(lián)”（或互聯(lián)制造），可以最大程度盤(pán)活供給側(cè)的資源。兩者共同作用的結(jié)果就是，基于互聯(lián)網(wǎng)，資源被超高效靈活調(diào)配，用于滿(mǎn)足全球用戶(hù)的需求。

實(shí)際上，海爾一直在測(cè)試這兩個(gè)方向，并且已經(jīng)在一定程度上找到了“密鑰”。

就“用戶(hù)互聯(lián)”來(lái)說(shuō)，海爾改造了“商業(yè)模式”。張瑞敏一直提倡“不基于用戶(hù)交互發(fā)起的生產(chǎn)都應(yīng)該被叫?！?。在海爾的平臺(tái)上，“小微化”的業(yè)務(wù)模塊都背負(fù)有“用戶(hù)數(shù)”和“交互用戶(hù)范圍”的指標(biāo)。他們認(rèn)為，只有擁有用戶(hù)基礎(chǔ)并且深度交互，才能夠獲得用戶(hù)的剛需，產(chǎn)品才有真正的前景。另外，也只有通過(guò)這種方式，才能夠在產(chǎn)品之外獲得用戶(hù)對(duì)于解決方案的需求，將商業(yè)模式由“賣(mài)硬件”的推動(dòng)到“做生態(tài)”的。

所以，“這個(gè)東西聯(lián)網(wǎng)了嗎？有多少用戶(hù)？”看似有違和感，實(shí)際上卻是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

就“制造互聯(lián)”來(lái)說(shuō)，海爾改造了“生產(chǎn)模式”。目前，除了HOPE平臺(tái)、模塊供應(yīng)平臺(tái)等實(shí)現(xiàn)的資源的“松散供給”，海爾在膠州的互聯(lián)工廠已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)“互聯(lián)制造”的樣本，實(shí)現(xiàn)了資源的“一體化供給”。這種生產(chǎn)模式中，生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、物流等環(huán)節(jié)都變成了數(shù)據(jù)流，在云端進(jìn)行匯集，根據(jù)用戶(hù)需求被組織，并基于“算法”合理地分配任務(wù)。換句話(huà)說(shuō)，這種互聯(lián)制造的模式下，供給側(cè)的供應(yīng)鏈資源完全是開(kāi)放共享，被用戶(hù)“隨需調(diào)用”的，而且還異常靈敏。試想，當(dāng)海爾將所有的工廠都完成了此類(lèi)改造之后，這種共享的生產(chǎn)力能夠被多少小微調(diào)動(dòng)，用以解決用戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值？如果運(yùn)用這種在云端共享的生產(chǎn)力，這些小微又會(huì)具有多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（成本、質(zhì)量、交付期）？

當(dāng)商業(yè)模式和生產(chǎn)模式被改造后，供需一體化徹底實(shí)現(xiàn)，任何用戶(hù)的需求都可以通過(guò)那條“超級(jí)供應(yīng)鏈”被完美解決。

互聯(lián)網(wǎng)是沒(méi)有國(guó)界的，全球化只會(huì)加速在供需兩側(cè)的體量，導(dǎo)致“馬太效應(yīng)”的形成。一方面，在需求側(cè)，越來(lái)越多的用戶(hù)資產(chǎn)會(huì)被海爾這類(lèi)企業(yè)聚集起來(lái)；另一方面，在供給側(cè)，越來(lái)越多的供給資源會(huì)被互聯(lián)化，更大程度上得到共享，導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的加速。而且，供需兩端還會(huì)遵循平臺(tái)的“跨邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)”，互為因果，相互強(qiáng)化。所以，全球化進(jìn)程中的海爾們，會(huì)逐漸建立起自身的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，并且將平臺(tái)變成共生共榮的生態(tài)，成為最大的贏家。

因此，從這個(gè)維度上討論白電競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)也沒(méi)有太大意義。只要其他的世界白電品牌（如伊萊克斯、惠而浦等）還沒(méi)有遵循這樣的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯，那么，海爾與這些企業(yè)就依然不是在一個(gè)維度上的競(jìng)爭(zhēng)。有可能的情況是，在一段時(shí)間內(nèi)，大家都活得不錯(cuò)，但趨勢(shì)就是趨勢(shì)，這個(gè)時(shí)代，不是對(duì)手打敗你，而是趨勢(shì)打敗你。

其實(shí)，看懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢(shì)不算太難，難的是企業(yè)必須要有那種底層邏輯，能夠?qū)崿F(xiàn)上述整合，而這種底層邏輯就是“組織模式”。

1998年，張瑞敏就曾經(jīng)試圖將市場(chǎng)機(jī)制引入科層。不斷探索后，海爾于2005年正式啟動(dòng)“人單合一雙贏模式”。迭代至今，“人單合一雙贏模式”已經(jīng)進(jìn)入了2.0版。借由這種組織模式，從需求到供應(yīng)，海爾的每個(gè)功能模塊都并聯(lián)面對(duì)市場(chǎng)壓力，并且按照用戶(hù)的支付獲得收入，人人都是自己的CEO。也只有在這樣的組織模式下，海爾才能從一個(gè)龐大巨頭變成若干個(gè)小微，深度交互用戶(hù)的需求，并靈活組織各類(lèi)供給資源實(shí)現(xiàn)柔性供應(yīng)。否則，希望全部由頂層指揮來(lái)實(shí)現(xiàn)這種整合，只是癡人說(shuō)夢(mèng)。

篇5

中圖分類(lèi)號(hào)：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國(guó)零售企業(yè)就開(kāi)始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無(wú)需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國(guó)醫(yī)療保健體系的一種強(qiáng)勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國(guó)零售診所努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請(qǐng)參看筆者的《美國(guó)零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對(duì)美國(guó)零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國(guó)零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個(gè)零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開(kāi)始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國(guó)相比，中國(guó)消費(fèi)者醫(yī)療保障不足，價(jià)格敏感性更高；零售診所的費(fèi)用相對(duì)低廉，位置便利。因此，零售診所在中國(guó)可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國(guó)的零售業(yè)還沒(méi)有像美國(guó)大零售商一樣涉足零售診所，這個(gè)話(huà)題對(duì)于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國(guó)零售診所為我們提供了一個(gè)很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。然而，對(duì)于商業(yè)模式的定義還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶(hù)提供的價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個(gè)要素：價(jià)值主張、目標(biāo)群體、分銷(xiāo)渠道、客戶(hù)關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類(lèi)：收入來(lái)源、成本驅(qū)動(dòng)力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來(lái)傳遞價(jià)值，即：顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取、價(jià)值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價(jià)值主張、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個(gè)要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價(jià)值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時(shí)發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項(xiàng)研究為通過(guò)技術(shù)構(gòu)建合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價(jià)值鏈、降低費(fèi)用、建立新型合作關(guān)系是未來(lái)我國(guó)零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強(qiáng)調(diào)，流通企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類(lèi)是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報(bào)道，以及由咨詢(xún)公司和行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)表的行業(yè)報(bào)告。它們從整個(gè)行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動(dòng)態(tài)，及時(shí)提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢(xún)公司、Merchant Medicine咨詢(xún)公司、Harris互動(dòng)調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會(huì)等，此類(lèi)文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類(lèi)是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項(xiàng)：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對(duì)現(xiàn)有醫(yī)療保健市場(chǎng)的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對(duì)美國(guó)醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒(méi)有對(duì)零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過(guò)去的40多年中，美國(guó)政府總是通過(guò)增加稅收和赤字來(lái)解決醫(yī)保問(wèn)題，而企業(yè)總是通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動(dòng)力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問(wèn)題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項(xiàng)研究也沒(méi)有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個(gè)新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個(gè)研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實(shí)證分析，對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒(méi)有令人信服的理論解釋?zhuān)槍?duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國(guó)零售診所是一項(xiàng)商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國(guó)零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動(dòng)。Johnson等的定義簡(jiǎn)單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見(jiàn)圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，它是滿(mǎn)足目標(biāo)顧客的一項(xiàng)重要需要，具體反映為目標(biāo)市場(chǎng)、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價(jià)值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過(guò)盈利模式、關(guān)鍵過(guò)程和關(guān)鍵資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來(lái)源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過(guò)程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷(xiāo)售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測(cè)量等。以上四個(gè)要素中，圍繞著顧客價(jià)值主張，盈利模式是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對(duì)美國(guó)零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個(gè)要素進(jìn)行比較，以揭示美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。

二、2008年以前美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國(guó)第一家零售診所QuickMedx，即后來(lái)的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，顧客因?yàn)樽陨硇枨箅y以滿(mǎn)足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場(chǎng)提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2006年，CVS收購(gòu)了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開(kāi)始，零售診所進(jìn)入到一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國(guó)零售診所商業(yè)模式的四個(gè)要素。

（一）顧客價(jià)值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國(guó)沒(méi)有實(shí)行全民醫(yī)保，而是通過(guò)企業(yè)為雇員購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)來(lái)承擔(dān)主要的醫(yī)療保險(xiǎn)責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒(méi)有與相關(guān)的保險(xiǎn)公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險(xiǎn)的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場(chǎng)是那些沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個(gè)社會(huì)階層的最底層，他們或者沒(méi)有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險(xiǎn)。因此，通過(guò)較低的明碼標(biāo)價(jià)，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費(fèi)用。在這個(gè)階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來(lái)源，即從為病人治療中獲取收益。因?yàn)榱闶墼\所的客流量遠(yuǎn)低于運(yùn)營(yíng)者的預(yù)期，這個(gè)階段商業(yè)模式的最大問(wèn)題就是無(wú)法盈利。一般而言，每個(gè)病人光顧零售診所一次的費(fèi)用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費(fèi)用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報(bào)告，零售診所每小時(shí)必須接待2個(gè)病人才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時(shí)也只有1.1個(gè)病人來(lái)訪。因此，較低的病人數(shù)量與價(jià)格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費(fèi)用大約占總成本的85%。而變動(dòng)成本很少，包括檢測(cè)成本和易耗品等。平均一個(gè)450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬(wàn)美元。很顯然，單一收益無(wú)法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿(mǎn)足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無(wú)法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險(xiǎn)資本和大型零售企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過(guò)程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過(guò)程

2008年以前，零售診所的運(yùn)營(yíng)主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨(dú)立子公司運(yùn)營(yíng)；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營(yíng)零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運(yùn)營(yíng)的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。作為工會(huì)、社會(huì)組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來(lái)的醫(yī)療訴訟風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對(duì)其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對(duì)零售診所都持有非常強(qiáng)硬的反對(duì)態(tài)度，總體的外部環(huán)境對(duì)零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購(gòu)或退出市場(chǎng)，一些風(fēng)險(xiǎn)資本也開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。然而，即使是實(shí)力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)資本主導(dǎo)的零售診所市場(chǎng)，如何盈利問(wèn)題也沒(méi)有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過(guò)2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開(kāi)始調(diào)低對(duì)零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開(kāi)設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險(xiǎn)資本也退出了市場(chǎng)。但與此同時(shí)，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長(zhǎng)速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個(gè)要素的變化如表1所示。

（一）顧客價(jià)值主張

無(wú)論數(shù)量還是單價(jià)，早期的低端消費(fèi)人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場(chǎng)。作為與終端消費(fèi)者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費(fèi)用日益高漲且飽受詬病，而且這個(gè)市場(chǎng)的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測(cè)，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開(kāi)展其他的類(lèi)似服務(wù)。這是一個(gè)非常龐大和穩(wěn)定的市場(chǎng)。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費(fèi)者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來(lái)源無(wú)法彌補(bǔ)高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過(guò)提價(jià)，只能通過(guò)增加服務(wù)或顧客數(shù)量來(lái)增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開(kāi)始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時(shí)，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來(lái)的勃勃生機(jī)，醫(yī)院、協(xié)會(huì)和醫(yī)生都逐漸改變了對(duì)零售診所的敵對(duì)態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開(kāi)始與零售企業(yè)合作，或者直接開(kāi)設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開(kāi)始與Cleveland Clinic合作開(kāi)設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開(kāi)設(shè)了兩家零售診所。此后，越來(lái)越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開(kāi)設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個(gè)原因：第一，零售診所代表了新的顧客來(lái)源；第二，通過(guò)跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個(gè)分流病人的網(wǎng)點(diǎn)。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時(shí)，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽(yù)，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來(lái)源開(kāi)始從單一來(lái)源變?yōu)閾p失性收益來(lái)源，雖然零售診所無(wú)法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿(mǎn)意度，從而增加整體的市場(chǎng)份額和收益。

（三）關(guān)鍵過(guò)程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對(duì)其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來(lái)越多地與零售診所合作或直接開(kāi)設(shè)零售診所，零售診所的治療過(guò)程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國(guó)醫(yī)療協(xié)會(huì)了指導(dǎo)零售診所運(yùn)營(yíng)的原則，該原則對(duì)零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強(qiáng)調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國(guó)質(zhì)量建議委員會(huì)，該委員會(huì)由全國(guó)知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些服務(wù)過(guò)程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時(shí)，零售診所的運(yùn)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬(wàn)美元，購(gòu)置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開(kāi)始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來(lái)，醫(yī)生通過(guò)觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會(huì)減少人們對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)與其他購(gòu)買(mǎi)行為的最大差異是病人是基于對(duì)醫(yī)生的信任來(lái)消費(fèi)的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對(duì)零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽(yù)和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國(guó)共有1351個(gè)零售診所，這些診所分布在39個(gè)州，由107個(gè)運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)。其中，40個(gè)運(yùn)營(yíng)商是零售企業(yè)，有89個(gè)醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國(guó)零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動(dòng)力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動(dòng)的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運(yùn)營(yíng)商共同驅(qū)動(dòng)的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國(guó)零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動(dòng)下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個(gè)要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類(lèi)型的組合過(guò)程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競(jìng)爭(zhēng)者變?yōu)楹献髡撸@會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這種趨勢(shì)將會(huì)持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和來(lái)源。

（三）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運(yùn)營(yíng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個(gè)分支，形成了一個(gè)更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個(gè)醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對(duì)零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會(huì)更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會(huì)更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動(dòng)力。

篇6

高光時(shí)刻總是短暫。2016年6月，16WiFi拿到3億元B輪融資，隨即宣布擴(kuò)張計(jì)劃，是當(dāng)年國(guó)內(nèi)Wi-Fi領(lǐng)域最大的融資事件。但好景不長(zhǎng)，僅僅8個(gè)月之后，16WiFi就選擇了關(guān)停大部分地區(qū)的業(yè)務(wù)。

說(shuō)好的交通出行是 “Wi-Fi行業(yè)最后一個(gè)痛點(diǎn)”呢？為什么給公交車(chē)提供Wi-Fi的16WiFi卻遭遇重創(chuàng)？16WiFi折戟讓人唏噓更讓人困惑：為什么有場(chǎng)景、有流量、強(qiáng)剛需的產(chǎn)品會(huì)失敗？

沒(méi)做成“時(shí)間的朋友”

16WiFi創(chuàng)始人邱朝敏是典型的“北漂”。大學(xué)畢業(yè)后，福建青年邱朝敏只身來(lái)到北京，從一名廣告業(yè)務(wù)員做起，30歲時(shí)拿下大半個(gè)北京城的公交廣告權(quán)，其創(chuàng)立的傳媒公司更是風(fēng)頭強(qiáng)勁，據(jù)說(shuō)身家過(guò)億。

按照流行的說(shuō)法，邱朝敏已經(jīng)躋身財(cái)富自由階層，完全不用再折騰。但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興盛，在公交廣告領(lǐng)域摸爬滾打大半輩子的邱朝敏意識(shí)到，Wi-Fi對(duì)公交出行人群來(lái)說(shuō)是剛需。

2011年，憑借著深耕十幾年的公交領(lǐng)域資源，邱朝敏創(chuàng)建了16WiFi，開(kāi)始了公交Wi-Fi的征程，“16”寓“一路順利”之意。

邱朝敏與公交集團(tuán)簽約，緊接著購(gòu)買(mǎi)了Wi-Fi設(shè)備和運(yùn)營(yíng)商流量，在公交車(chē)上為乘客提供免費(fèi)Wi-Fi服務(wù)，從而搭建一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)底層入口平臺(tái)。

有剛需，有流量，還有場(chǎng)景，好風(fēng)憑借力，16WiFi從一開(kāi)始就高歌猛進(jìn)。資本愛(ài)它，僅用了8個(gè)月時(shí)間，16WiFi就從A輪10億元估值上升到B輪近20億元估值。市場(chǎng)歡迎它，還未正式上線(xiàn)，據(jù)說(shuō)就已簽約全國(guó)70個(gè)城市、近20萬(wàn)輛公交車(chē)，以及長(zhǎng)沙地鐵和磁懸浮列車(chē)，成為全國(guó)最大的出行Wi-Fi運(yùn)營(yíng)商。

邱朝敏設(shè)想的理想狀態(tài)是，以免費(fèi)為手段，迅速建立起一個(gè)龐大的流量平臺(tái)，然后嫁接其他商業(yè)模式進(jìn)行盈利。

大多數(shù)工具類(lèi)產(chǎn)品都運(yùn)用相同的邏輯。這種“免費(fèi)―流量平臺(tái)―后向盈利”的基礎(chǔ)是大規(guī)模用戶(hù)。2016年底，16WiFi CEO林峰在接受媒體采訪時(shí)表示，16WiFi必須布局10萬(wàn)輛以上的公交才能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

但自去年年底16WiFi在全國(guó)13個(gè)城市的幾十萬(wàn)輛公交上線(xiàn)以來(lái)，用戶(hù)規(guī)模始終處于低位，每輛車(chē)的平均活躍人數(shù)甚至很難超過(guò)50人，這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)低于邱朝敏的預(yù)期。邱的理想狀態(tài)是，全國(guó)范圍內(nèi)日活躍用戶(hù)能達(dá)到千萬(wàn)級(jí)，但實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)日活躍規(guī)模只能達(dá)到十萬(wàn)級(jí)。

作為“全國(guó)最大公交Wi-Fi運(yùn)營(yíng)商”，16WiFi幾乎拿下了多數(shù)城市一半的公交車(chē)。也就是說(shuō)，慘淡的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)與競(jìng)爭(zhēng)無(wú)關(guān)，就是單純的“沒(méi)人用”。

用戶(hù)對(duì)公共Wi-Fi的需求在2012年爆發(fā)。當(dāng)時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)逐漸完善，各式App和微信的崛起，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)成為必需品。但正值16WiFi在2016年下半年大規(guī)模擴(kuò)張之際，4G網(wǎng)絡(luò)快速普及，手機(jī)上網(wǎng)的速率提升、資費(fèi)下降，消費(fèi)者對(duì)Wi-Fi的需求突然變?nèi)趿恕?/p>

尤其是對(duì)于處在戶(hù)外環(huán)境的公交場(chǎng)景而言，往往3G、4G信號(hào)強(qiáng)，用戶(hù)在公交車(chē)上使用Wi-Fi的時(shí)間平均在30分鐘左右，4G資費(fèi)在1塊錢(qián)以?xún)?nèi)，消費(fèi)者的需求從剛需變成了弱需求，這對(duì)于16WiFi是致命的。

邱朝敏看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)，卻沒(méi)有預(yù)料到4G網(wǎng)絡(luò)的快速普及。新物種總在不知道的角落出現(xiàn)，人的理解和思維很難跟上時(shí)代的發(fā)展速度。唯一能做的就是高速，在當(dāng)下迅速積累力量，落袋為安。因?yàn)橐坏┬挛锓N出現(xiàn)，那就是另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)了。

就像Wi-Fi本身屬于過(guò)渡性產(chǎn)品，一旦互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施完善，其紅利也一并消失了。

“燒錢(qián)”也留不住的用戶(hù)

盡管公交Wi-Fi的底層邏輯動(dòng)搖，但在資本的助力下，邱朝敏依然著手搭建起16WiFi后向盈利模式，更多產(chǎn)品本身的問(wèn)題也逐漸暴露。

首先，是奇葩的使用邏輯。16WiFi的App是其唯一入口。也就是說(shuō)，在免費(fèi)使用Wi-Fi前，用戶(hù)還需要先用自己的流量下載該App。如果用戶(hù)在公交車(chē)上停留的時(shí)間足夠長(zhǎng)，那么免費(fèi)Wi-Fi還有一定的吸引力。但根據(jù)《2015中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展報(bào)告》，我國(guó)各大城市平均通勤時(shí)長(zhǎng)與道路擁堵程度呈正比，北京達(dá)到97分鐘，而其他城市通勤時(shí)長(zhǎng)大多在30分鐘左右。對(duì)于97分鐘的北京通勤來(lái)說(shuō)，用戶(hù)或可通過(guò)16WiFi看個(gè)電影；但如果是30分鐘的通勤呢？在4G高速普及的今天，為了上微信或微博是否有必要再次登錄16WiFi？

也正是因此，16WiFi最后保留的兩個(gè)試點(diǎn)是一線(xiàn)城市中通勤時(shí)間最長(zhǎng)的北京，與二線(xiàn)城市中通勤時(shí)間最長(zhǎng)的昆明。

其次，是毫無(wú)章法的內(nèi)容板塊。在邱朝敏的期許中、廣告、流量引導(dǎo)、應(yīng)用分發(fā)、游戲運(yùn)營(yíng)、電商平臺(tái)、O2O，大數(shù)據(jù)等都是16WiFi的盈利方式。保證這條路徑可行的重要基石是足夠多的用戶(hù)，但16WiFi顯然先天不足。為了吸引用戶(hù)，把用戶(hù)留在平臺(tái)上，邱朝敏選擇了增加內(nèi)容板塊。

整個(gè)2016年，包括支付寶在內(nèi)，各種工具類(lèi)應(yīng)用都試圖添置更多內(nèi)容因素，獵豹移動(dòng)更是喊出了向內(nèi)容轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略。畢竟當(dāng)人口紅利結(jié)束，用戶(hù)注意力成為最寶貴的商業(yè)資源，用內(nèi)容留住用戶(hù)是最直接的辦法。

2016年，16WiFi經(jīng)過(guò)技術(shù)升級(jí)后，不僅提供實(shí)時(shí)公交查詢(xún)、新聞資訊、移動(dòng)搜索、視頻、小說(shuō)、游戲、網(wǎng)站導(dǎo)航，還試圖加入“同路人”“自制短視頻”、直播、游戲、甚至與諸多廠商合作的積分兌換……內(nèi)容多而雜，又缺乏監(jiān)管，在App Store中，對(duì)16WiFi的評(píng)級(jí)是17+，包括成人、性暗示、賭博、等不良內(nèi)容。在實(shí)際用戶(hù)基數(shù)遠(yuǎn)不如理想場(chǎng)景之下，最終愿意安裝16WiFi的App并喜歡里面內(nèi)容的用戶(hù)，根據(jù)16WiFi自己的調(diào)查，只有裝機(jī)量的13%。

但值得一提的是，不管是“用流量下免費(fèi)Wi-Fi”的奇葩使用邏輯，還是毫無(wú)吸引力的內(nèi)容，都不是導(dǎo)致16WiFi敗走的致命原因，高昂的成本才是。

我們來(lái)算一筆賬。16WiFi每輛公交車(chē)硬件設(shè)備投入大約2 000元， 16WiFi已簽約國(guó)內(nèi)近70個(gè)城市20萬(wàn)輛公交車(chē)，在硬件方面已至少投入了數(shù)億元。再加上從運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)的流量成本、運(yùn)維成本以及人工成本等，16WiFi現(xiàn)在每月支出大約2 000萬(wàn)元。

相比之下，16WiFi2016年12月的盈利只有200萬(wàn)元，隨著簽約公交車(chē)數(shù)量的增長(zhǎng)，更大的投入將帶來(lái)更多的虧損。

在加上為了快速養(yǎng)成用戶(hù)習(xí)慣，邱朝敏在2016年底發(fā)起了 “百億視頻戰(zhàn)略”――全年100億元流量補(bǔ)貼、打造路上的視頻市場(chǎng)。也就是說(shuō)，全國(guó)將有20萬(wàn)輛公交車(chē)開(kāi)通16WiFi，僅按每月20天、每車(chē)50%用戶(hù)看視頻、每用戶(hù)每天節(jié)省150兆流量計(jì)算，全年流量補(bǔ)貼的市場(chǎng)價(jià)格即已超過(guò)100億元。

“燒錢(qián)”拿下市場(chǎng)，用規(guī)模擴(kuò)張來(lái)攤薄成本，是典型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式企業(yè)，但只見(jiàn)“燒錢(qián)”不見(jiàn)用戶(hù)的情況下，邱朝敏選擇了保守叫停。在16WiFi停止運(yùn)營(yíng)的申明中這樣寫(xiě)道：“投入成本過(guò)大，原本期望通過(guò)Wi-Fi導(dǎo)入流量的商業(yè)模式也因使用人太少作罷，支付給公交公司的入場(chǎng)費(fèi)太過(guò)高昂，再加上向運(yùn)營(yíng)商購(gòu)買(mǎi)流量的費(fèi)用也并不是一筆小數(shù)目，致使我們決定停網(wǎng)”。

打破流量迷信

兩年前，邱朝敏在一次分享中提到：“公交免費(fèi)Wi-Fi擁有巨大的入口價(jià)值、平臺(tái)價(jià)值，以及社會(huì)價(jià)值，規(guī)模化后向經(jīng)營(yíng)潛力很大?！痹谒脑O(shè)計(jì)中，流量是16WiFi成敗的關(guān)鍵。

但在互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，流量真的還是最重要的嗎？

工具型產(chǎn)品有一個(gè)通用的商業(yè)模式：用一個(gè)需求留住用戶(hù)，然后再提供其他價(jià)值服務(wù)。

目前市鏨系Wi-Fi類(lèi)工具，大部分是免費(fèi)產(chǎn)品，它們的商業(yè)模式往往都是先鋪渠道，獲取用戶(hù)之后再寄望于大數(shù)據(jù)運(yùn)維或者廣告分發(fā)。但這里面有兩個(gè)環(huán)節(jié)極易導(dǎo)致死亡：一是用戶(hù)數(shù)據(jù)上不去，則大數(shù)據(jù)也沒(méi)有太大價(jià)值；二是獲取用戶(hù)是第一步，到大數(shù)據(jù)變現(xiàn)其實(shí)還有很遠(yuǎn)。

以Wi-Fi萬(wàn)能鑰匙為例，其在全球擁有9億用戶(hù)，月活躍用戶(hù)5.2億。同樣面對(duì)4G崛起， Wi-Fi萬(wàn)能鑰匙其實(shí)運(yùn)用了另一套商業(yè)模式。

“當(dāng)你連上Wi-Fi的那一刻，你會(huì)得到什么？這是Wi-Fi萬(wàn)能鑰匙商業(yè)閉環(huán)中的核心命題。“Wi-Fi萬(wàn)能鑰匙創(chuàng)始人陳大年說(shuō)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，Wi-Fi萬(wàn)能鑰匙沒(méi)有過(guò)分關(guān)注流量，而是對(duì)已有流量提供更多價(jià)值服務(wù)。

篇7

――老子

今年以來(lái)，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為一個(gè)時(shí)代性的全民熱詞。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的全新生活形態(tài)，每個(gè)人應(yīng)該都能感受到。網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的全新商業(yè)模式變革，體現(xiàn)在市場(chǎng)變化的方方面面。互聯(lián)網(wǎng)的重要性似乎超過(guò)了一切其他生產(chǎn)要素，有著化腐朽為神奇的魔力。于是，人人皆談“互聯(lián)網(wǎng)+”，希望能夠做個(gè)新時(shí)代的飛豬，希望能夠贏得奇跡般的成功。

但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”并非魔法，也沒(méi)那么簡(jiǎn)單。它所帶來(lái)的，絕不僅僅是一時(shí)的風(fēng)口，而是推動(dòng)時(shí)代前進(jìn)的大勢(shì)；也絕不僅僅是簡(jiǎn)單的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，而是重構(gòu)經(jīng)濟(jì)社會(huì)形態(tài)的創(chuàng)新浪潮。今天，無(wú)論新公司的初次創(chuàng)業(yè)，還是成熟企業(yè)的再次創(chuàng)業(yè)，都需要思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的方式，這決定著創(chuàng)業(yè)能否成功，也決定著企業(yè)能否成長(zhǎng)。

每個(gè)時(shí)代都有其獨(dú)特的主導(dǎo)技術(shù)，驅(qū)動(dòng)著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，也不斷地改變和重塑著商業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造模式。沒(méi)有電力技術(shù)的發(fā)展，電燈不可能出現(xiàn)，愛(ài)迪生的電氣王國(guó)不可能成就偉業(yè)。沒(méi)有計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，windows不會(huì)出現(xiàn)，全球首富的光環(huán)不會(huì)長(zhǎng)久地停留在比爾?蓋茨頭上。而在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)唱主角的時(shí)代，新的創(chuàng)業(yè)傳奇正在不斷上演。但是，大多數(shù)時(shí)代弄潮兒的成功，憑借的都是主導(dǎo)技術(shù)的“用”，而非其“有”。

在這個(gè)倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的新時(shí)代，如何“用”好互聯(lián)網(wǎng)？需要探問(wèn)：“互聯(lián)網(wǎng)+”究竟是什么？它所帶來(lái)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)是什么？“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代運(yùn)行的底層機(jī)制是什么？因此應(yīng)采取的創(chuàng)業(yè)法則是什么？如果不能正確回答這些問(wèn)題，追求“互聯(lián)網(wǎng)+”所帶來(lái)的恐怕不是創(chuàng)業(yè)傳奇，而是創(chuàng)業(yè)鬧?。徊皇歉淖兪澜?，而是糟蹋資源。

可見(jiàn)的現(xiàn)象：

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的創(chuàng)業(yè)形式

上升到了國(guó)家戰(zhàn)略層面的“‘互聯(lián)網(wǎng)+’行動(dòng)計(jì)劃”，很大程度上是政府對(duì)于業(yè)界實(shí)踐和討論的回應(yīng)。三年前互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界興起的關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”話(huà)題，沖破了互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)邊界，吸引了各行各業(yè)的參與。在泛財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，人人都在熱議互聯(lián)網(wǎng)，都在思考自己可能抓住的機(jī)會(huì)以及面臨的挑戰(zhàn)。從2013年至今，“用互聯(lián)網(wǎng)思維改造XX行業(yè)”一直是流行的商業(yè)宣傳口號(hào)。

今天許多新興的行業(yè)，十年前都是不可想象的。如智能手機(jī)、移動(dòng)App、移動(dòng)社交和互聯(lián)網(wǎng)金融等等目前最火的新興行業(yè)十年前還未見(jiàn)蹤影。從市場(chǎng)的邊緣開(kāi)始發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)漸漸成為主流，正在逐步改變著越來(lái)越多的行業(yè)，改變著整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的面貌。BAT已經(jīng)是不折不扣的市場(chǎng)巨頭了，而社會(huì)生活中的吃穿住用行，也越來(lái)越深刻地互聯(lián)網(wǎng)化。

互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)正在越來(lái)越多地“+”于各行各業(yè)，重構(gòu)各行各業(yè)，從而孕育與創(chuàng)造著一種全新的經(jīng)濟(jì)社會(huì)形態(tài)。全面的重構(gòu)，意味著全面的機(jī)會(huì)。這也就可以理解，為什么幾乎所有的市場(chǎng)從業(yè)者，都在積極地尋求“+”互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大勢(shì)之下，我們?nèi)绾尾拍鼙婷魇袌?chǎng)機(jī)會(huì)，作出明智的創(chuàng)業(yè)決策與行動(dòng)？換句話(huà)說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)+”表現(xiàn)出來(lái)的形形的創(chuàng)業(yè)形式的背后到底“是什么”？如何才能創(chuàng)業(yè)成功？

歷史不會(huì)重演，但歷史的規(guī)律會(huì)重演。我們有必要走進(jìn)商業(yè)史的長(zhǎng)河中尋找啟示與智慧。事實(shí)上，所謂的“……+”時(shí)代，并不是第一次發(fā)生。

隱形的邏輯：

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的創(chuàng)業(yè)機(jī)制

歷史上的那些“……+”時(shí)代

20世紀(jì)初是工業(yè)的鼎盛時(shí)期，電動(dòng)機(jī)正在改變著商業(yè)世界和社會(huì)生活。當(dāng)時(shí)西爾斯百貨曾經(jīng)銷(xiāo)售過(guò)一款“家用中央電動(dòng)機(jī)”，提供一個(gè)現(xiàn)代家庭所需的所有動(dòng)力。于是，打蛋器、電扇、攪拌器、磨粉器和砂輪等等家務(wù)活需要的工具都可以接入這樣的動(dòng)力，帶來(lái)更多的便利，更高的效率。這可以說(shuō)是一個(gè)完美的“電動(dòng)機(jī)+”時(shí)代。家用中央電動(dòng)機(jī)早已沒(méi)有了蹤影，每一個(gè)家庭中卻仍有無(wú)數(shù)的電動(dòng)機(jī)在工作，空調(diào)中、電視機(jī)中、電腦里、手機(jī)里……正如施樂(lè)PARC實(shí)驗(yàn)室首席科學(xué)家Marc Weiser所洞察的，“電動(dòng)機(jī)是如此的成功，以至于它都不見(jiàn)了”。因此，發(fā)展電動(dòng)機(jī)不再是最重要的，發(fā)展基于新動(dòng)力的應(yīng)用性產(chǎn)品和服務(wù)更加重要。

80年后，PC熱潮席卷全球，工業(yè)制造、商業(yè)服務(wù)以及普通家庭都越來(lái)越多地依賴(lài)計(jì)算機(jī)，形成了事實(shí)上的“計(jì)算機(jī)+”。但是，科技先知?jiǎng)P文?凱利（KK）當(dāng)時(shí)的分析結(jié)論是，“計(jì)算機(jī)技術(shù)也正在走向隱形”。這一預(yù)言正在被證實(shí)――孤立的臺(tái)式計(jì)算機(jī)越來(lái)越少，雖然計(jì)算需求越來(lái)越大，但是“計(jì)算”卻越來(lái)越多地發(fā)生在計(jì)算機(jī)以外的地方，比如智能手機(jī)，比如可穿戴設(shè)備，甚至是電視、冰箱、熱水器、電燈等普通家用電器里面的智能芯片。套用Marc Weiser的說(shuō)法，“計(jì)算機(jī)是如此的成功，它將會(huì)消失不見(jiàn)”。因此，發(fā)展計(jì)算機(jī)不再是最重要的，發(fā)展基于計(jì)算能力的應(yīng)用性產(chǎn)品和服務(wù)更加重要。

電動(dòng)機(jī)的“消失不見(jiàn)”，計(jì)算機(jī)的“隱形”，這是否是對(duì)一切新技術(shù)的未來(lái)可能性的隱喻呢？互聯(lián)網(wǎng)又會(huì)怎么樣呢？

電動(dòng)機(jī)看不見(jiàn)了，但是動(dòng)力一直都在發(fā)揮效能，并且發(fā)展得越來(lái)越強(qiáng)大；計(jì)算機(jī)正在隱形于不同的設(shè)備之中，但是計(jì)算能力仍循著摩爾定律在飛速發(fā)展。新技術(shù)的發(fā)展，在越來(lái)越廣的“+”的同時(shí)，其形態(tài)卻越來(lái)越不可見(jiàn)。

正在消失的“互聯(lián)網(wǎng)”

今天，所有的電子設(shè)備都已經(jīng)或正在通過(guò)接入互聯(lián)網(wǎng)而實(shí)現(xiàn)更多的功能和更高的效率，呈現(xiàn)出精彩紛呈的“互聯(lián)網(wǎng)+”。

不同于電動(dòng)機(jī)和計(jì)算機(jī)，互聯(lián)網(wǎng)原本就是無(wú)形的。而它最主要的呈現(xiàn)形式web，早在5年前就被宣布“已死”――2010年，時(shí)任《連線(xiàn)》雜志主編安德森總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，提出著名的“網(wǎng)頁(yè)已死，互聯(lián)網(wǎng)永生（The Web is Dead， Long Live the Internet）”。

但是，當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正勁的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用（APP），在五年后的今天也日漸式微，light APP、H5等新模式層出不窮。。

互聯(lián)網(wǎng)真正能夠“永生”的特質(zhì)，既然不是Web，也不是App，會(huì)是什么呢？今日風(fēng)頭正勁的移動(dòng)互聯(lián)和社交網(wǎng)絡(luò)，是不是也會(huì)有消失的一天呢？

隨著技術(shù)和產(chǎn)品的衰亡，Web時(shí)代的明星們也同時(shí)在隕落――門(mén)戶(hù)網(wǎng)已經(jīng)淪為“傳統(tǒng)行業(yè)”，Yahoo今日的市場(chǎng)地位依靠明智的投資而非門(mén)戶(hù)主業(yè)支撐；Google把搜索做到了巔峰，但是正受到Facebook等社交網(wǎng)站的威脅；阿里京東的上市，標(biāo)志著電子商務(wù)的成熟，但是來(lái)自移動(dòng)社交的潛在威脅讓他們放不下心來(lái)享受勝利的果實(shí)。除此之外，傳統(tǒng)線(xiàn)下零售的O2O逆襲、新興垂直類(lèi)電商的創(chuàng)新實(shí)踐，更是不斷豐富著這個(gè)快速增長(zhǎng)的新市場(chǎng)。

與此同時(shí)，新貴們則洶涌來(lái)襲：社交有了許多新花樣，F(xiàn)acebook、Twitter已經(jīng)顯出頹勢(shì)，WhatsApp、Instagram、Snapcha成為社交新寵；Uber、Airbnb則把網(wǎng)絡(luò)和社交落地到了實(shí)實(shí)在在的線(xiàn)下商業(yè)和生活。更重要的是，“網(wǎng)絡(luò)”正在突破互聯(lián)網(wǎng)的邊界，在金融、制造、城市管理等多個(gè)領(lǐng)域深刻地改變著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的面貌?；ヂ?lián)網(wǎng)金融已經(jīng)不是新鮮事了，智能硬件也正慢慢成為主流。但可以肯定的是，它們也一樣會(huì)衰亡消失。

互聯(lián)網(wǎng)正變得無(wú)處不在，同時(shí)也正在消失不見(jiàn)。誰(shuí)又真正見(jiàn)過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)”呢，所見(jiàn)的不過(guò)都是互聯(lián)網(wǎng)的“用”罷了。

用“減法”連接一切

互聯(lián)網(wǎng)最初是作為一種通訊技術(shù)和工具進(jìn)入社會(huì)生活和商業(yè)世界的，它所體現(xiàn)出來(lái)的，是一種連接的力量。而建立連接，主要是通過(guò)減少信息傳播的阻力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

“互聯(lián)網(wǎng)+”正是對(duì)這樣一種連接力量在時(shí)間和空間上的不斷擴(kuò)展，直到社會(huì)生活和商業(yè)世界的方方面面。從而實(shí)現(xiàn)更快速、更直接、更豐富、更低成本的“連接”。此外，伴隨著數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)可見(jiàn)、可知、可管理的“更清晰的連接”。

某種意義上來(lái)說(shuō)，所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們看到的“加法”，其實(shí)只是種種表現(xiàn)形式，背后隱藏的機(jī)制實(shí)為“減法邏輯”。

“減法邏輯”，是一種從信息連接機(jī)制發(fā)展起來(lái)的新的商業(yè)規(guī)則，能夠不斷地消減市場(chǎng)溝通成本，實(shí)現(xiàn)更高的管理效率、更優(yōu)的資源配置、更好的價(jià)值創(chuàng)造。

三年前最早正式提“互聯(lián)網(wǎng)+”的馬化騰其實(shí)已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)：“互聯(lián)網(wǎng)+要先做減法，才能加進(jìn)新東西，未來(lái)瞄準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)‘連接’和‘內(nèi)容’”。可惜，我們卻很少注意到這個(gè)重要的“減法”前提，自然也難以把握其中蘊(yùn)藏的巨大挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)

可用的工具：

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的創(chuàng)業(yè)法則

互聯(lián)網(wǎng)的“減法邏輯”帶來(lái)的，其實(shí)是通訊的革命，而在今天，通訊就是一切，用凱文?凱利的話(huà)來(lái)說(shuō)，“通訊就是經(jīng)濟(jì)”。于是，“減法邏輯”正在帶來(lái)巨大的商業(yè)規(guī)則變遷，并由此重構(gòu)創(chuàng)業(yè)組織從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)的歷程。

具體來(lái)說(shuō)，從“減法邏輯”出發(fā)，創(chuàng)業(yè)組織至少可以參考三個(gè)創(chuàng)業(yè)法則：一是基于“減閑置”的新資源分配模式；二是基于“減邊界”的新競(jìng)爭(zhēng)模式；三是基于“減冗余”的新管理模式。

創(chuàng)業(yè)減法1：

減閑置，塑造新資源分配模式

以Uber為代表的共享經(jīng)濟(jì)，是當(dāng)前最有生命力的新興商業(yè)模式。這一商業(yè)模式通過(guò)連接和聚合閑置的社會(huì)資源，提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，創(chuàng)造更大社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。它其實(shí)是一種新的資源分配模式，從整合商業(yè)資源，進(jìn)入到了整合社會(huì)資源的階段。并且讓商業(yè)越來(lái)越多地具有了公益色彩。

滴滴、快的、Uber上演的從“出租車(chē)大戰(zhàn)”到“專(zhuān)車(chē)大戰(zhàn)”的連番大戲，以及破天荒的“補(bǔ)貼”模式，讓用戶(hù)和市場(chǎng)都深刻認(rèn)識(shí)共享經(jīng)濟(jì)的好處。拋開(kāi)背后的微信、支付寶大得益處的衍生效應(yīng)不談。滴滴、快的本身在競(jìng)爭(zhēng)中取得了驚人的成功，兩家公司都是2012年成立的，至今年2月最終戰(zhàn)略合并，估值已經(jīng)高達(dá)150億美元。從當(dāng)前的發(fā)展結(jié)果來(lái)看，乘客得好處、司機(jī)增加收入、Uber們得到了發(fā)展、資本獲得了收益。完美的多贏結(jié)果。

以減閑置為核心的共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式之所以能夠在今天成為可能，其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)影響力的深化和變形：與消費(fèi)者直接連接的技術(shù)障礙被極大地消除了；與分散的社會(huì)資源連接的技術(shù)障礙也已經(jīng)基本可以忽略不計(jì)了；促成更便捷的消費(fèi)的交易成本日益趨近于零；分散資源的管理成本因?yàn)閿?shù)字化的發(fā)展而不斷下降；消費(fèi)者權(quán)益和自主意識(shí)的增加。

與用戶(hù)的直接連接。直接連接是移動(dòng)社交網(wǎng)絡(luò)最為顯著的特征，通過(guò)智能手機(jī)和社交軟件，每個(gè)人都成為了精確的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，可以被快速地連接和聚合?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代沒(méi)有可能發(fā)展滴滴快的這樣的打車(chē)軟件，因?yàn)闊o(wú)法連接到移動(dòng)狀態(tài)的乘客，也無(wú)法那么精準(zhǔn)和簡(jiǎn)便地對(duì)接資源、促成交易。

與資源的直接連接。打車(chē)軟件公司本身沒(méi)有或者很少擁有出租車(chē)，外賣(mài)軟件公司也并不自己經(jīng)營(yíng)餐館，洗衣軟件公司大可不必自己替用戶(hù)洗衣服，美甲軟件公司也不必自己雇傭美甲師，而Airbnb也并不自己經(jīng)營(yíng)酒店。這些創(chuàng)新公司之所以能夠促成便捷的消費(fèi)，除了連接用戶(hù)，還有一個(gè)重要的因素是可以連接和聚合外包資源。這讓新的商業(yè)模式可以快速地發(fā)展，也可以快速地被超越――商業(yè)戰(zhàn)略的生命周期被大大縮短了。

交易成本趨近于零。成功的商業(yè)模式必須促成實(shí)在的交易。上述這些增益了社會(huì)福利的創(chuàng)新公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)用戶(hù)-資源對(duì)接的快速實(shí)現(xiàn)，很大程度上是通訊網(wǎng)絡(luò)發(fā)展引致的極低的交易成本。今天，通訊網(wǎng)絡(luò)的花費(fèi)大幅下降，人們可以用很低的費(fèi)用享受實(shí)時(shí)在線(xiàn)的通訊便利，許多的商業(yè)模式因此成為可能。比如說(shuō)，相比較于低價(jià)打車(chē)得到的好處，為此支出的通訊費(fèi)用幾乎可以忽略不計(jì)。我們需要應(yīng)對(duì)的，是一個(gè)交易成本趨近于零的商業(yè)環(huán)境。

管理成本不斷降低。不過(guò)，即使有了快速、便利和低成本的連接，要實(shí)現(xiàn)資源的聚合，以及有效的分配，還需要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?。這給商業(yè)世界帶來(lái)了一個(gè)重要的數(shù)學(xué)概念――“算法”。Uber最值錢(qián)的不是公司本身，甚至可能不是它聚合的用戶(hù)，而是它獨(dú)特而又高效的算法。正是因?yàn)橛辛烁咝У能?chē)輛調(diào)派、計(jì)價(jià)、結(jié)算系統(tǒng)，數(shù)百萬(wàn)的社會(huì)車(chē)輛才能有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。而促成公司高速發(fā)展的用戶(hù)補(bǔ)貼、司機(jī)補(bǔ)貼模式，依靠的也是運(yùn)算而非管理經(jīng)驗(yàn)。今天，計(jì)算和分析技術(shù)的低成本，讓社會(huì)資源的高效分配成為了可能，也讓社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

更多的用戶(hù)權(quán)利?；ヂ?lián)網(wǎng)賦予了普通用戶(hù)更多的權(quán)利，商品和服務(wù)的價(jià)格及其他信息變得越來(lái)越透明。最初因?yàn)橄M(fèi)者缺乏必要知識(shí)而不得不讓渡給企業(yè)的利潤(rùn)，已經(jīng)越來(lái)越難以維持其生存的空間。

我們身處的社會(huì)還有許多社會(huì)資源仍在閑置。教育、醫(yī)療、扶貧、環(huán)保、能源等領(lǐng)域，以增益社會(huì)福利為先導(dǎo)的商業(yè)模式有著極大的發(fā)展空間。共享經(jīng)濟(jì)模式，以及“慕課”、遠(yuǎn)程醫(yī)療等新興商業(yè)模式的興起，有可能在創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，帶來(lái)更多的社會(huì)公平，增進(jìn)廣泛的社會(huì)福利。

創(chuàng)業(yè)減法2：

減邊界，塑造新競(jìng)爭(zhēng)模式

就商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，這是個(gè)“我不犯人，人要犯我”的時(shí)代。以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很清楚，就是行業(yè)內(nèi)做同樣產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，但是現(xiàn)在不一樣了，對(duì)手有可能從完全不相干的地方，以讓人看不懂的方式打過(guò)來(lái)。

螞蟻金服，名字雖然還有幾分陌生，卻是讓所有銀行都夜不能寐的可怕顛覆者――這是一家旗下業(yè)務(wù)包括支付寶、支付寶錢(qián)包、余額寶、招財(cái)寶、螞蟻小貸和網(wǎng)商銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融公司。2013年之前，支付寶還只是用來(lái)在淘寶上支付網(wǎng)上購(gòu)物的工具，但是一夜之間，它的產(chǎn)品余額寶成了中國(guó)最大，全球第二的金融理財(cái)機(jī)構(gòu)，資金規(guī)模達(dá)到7000億。而與之合作的天弘基金也順勢(shì)成為了最大的基金公司。就這樣，電商支付工具變成了傳統(tǒng)銀行的噩夢(mèng)。

2015年6月25日，螞蟻金服籌建許久的阿里網(wǎng)商銀行正式開(kāi)業(yè)，“狼”終于真的來(lái)了。面對(duì)一家不需新建網(wǎng)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的邊際成本幾乎為零，也不需要教育用戶(hù)使用習(xí)慣的對(duì)手，拖著沉重的線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)成本和人力成本的傳統(tǒng)銀行怎么應(yīng)對(duì)呢？

跨界明星當(dāng)然不止是阿里。小米以手機(jī)起家，已經(jīng)廣泛地進(jìn)入了包括電視、充電器、手環(huán)、空氣凈化器、路由器等消費(fèi)類(lèi)電子行業(yè)，甚至傳說(shuō)還要在家裝、汽車(chē)等領(lǐng)域一顯身手。小米并沒(méi)有遇到太大的政策壁壘，它的成功，集中體現(xiàn)了“減法邏輯”的力量對(duì)技術(shù)壁壘、中介壁壘、基礎(chǔ)門(mén)檻的消減。而直觀反映出來(lái)的，就是“帶著粉絲去跨界”的巨大勢(shì)能。

從以上案例來(lái)看，新競(jìng)爭(zhēng)模式有著以下幾點(diǎn)“減法”特征：

政策壁壘消減。金融行業(yè)的保護(hù)性壟斷政策開(kāi)了口子，2014年騰訊、阿里等5家公司分別拿到了民營(yíng)銀行牌照。政府此舉是為了緩解中小企業(yè)的融資難題，引入新的玩家來(lái)促進(jìn)金融市場(chǎng)的發(fā)展。卻也很有可能是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)金融的健康穩(wěn)定發(fā)展而放心試水新的可能。

技術(shù)壁壘消減。憑借著早年淘寶、支付寶的積累以及后期在無(wú)線(xiàn)端的遷移，支付寶早已成為國(guó)內(nèi)裝機(jī)量最高的幾款應(yīng)用之一，并且用戶(hù)形成了熟悉、熟練的操作習(xí)慣。同時(shí)，因?yàn)榇罅可碳壹皞€(gè)人的交易記錄、整體商業(yè)環(huán)境的數(shù)據(jù)積累，以及信用評(píng)級(jí)建設(shè)，阿里的信用評(píng)價(jià)能力已經(jīng)非常成熟。央行牽頭的中國(guó)的信用評(píng)價(jià)體系都邀請(qǐng)了阿里加入。近期正式建立了芝麻信用體系，致力于替代傳統(tǒng)信用卡的部分業(yè)務(wù)?？梢哉f(shuō)，阿里已經(jīng)完全能夠勝任傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)了。

中介壁壘消減。與傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)不同，阿里的網(wǎng)上銀行，辦理業(yè)務(wù)完全不再需要網(wǎng)點(diǎn)、柜臺(tái)、人員等專(zhuān)業(yè)的服務(wù)設(shè)施。各類(lèi)第三方支付、余額寶、理財(cái)通等產(chǎn)品、P2P平臺(tái)已持續(xù)對(duì)用戶(hù)教育數(shù)年。因此，與用戶(hù)直接對(duì)接的業(yè)務(wù)操作完全沒(méi)有障礙。

基礎(chǔ)門(mén)檻消減。金融理財(cái)是非常專(zhuān)業(yè)的知識(shí)密集型工作，傳統(tǒng)上需要大量的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)、維持運(yùn)作，這些都是基礎(chǔ)的行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻。但是因?yàn)榇怪狈止さ慕怏w和外包的興起，即使是高度專(zhuān)業(yè)的金融業(yè)務(wù)，也可以引入外包合作伙伴來(lái)共同完成市場(chǎng)拓展。天弘基金+支付寶就是一個(gè)典型的雙贏合作案例。

今天，市場(chǎng)的顛覆，往往會(huì)從不可預(yù)想的地方打過(guò)來(lái)。面對(duì)移動(dòng)社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的跨界新打法，傳統(tǒng)企業(yè)幾乎毫無(wú)還手之力。這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，需要以全新的視角來(lái)看待市場(chǎng)的邊界。

創(chuàng)業(yè)減法3：

減冗余，塑造新管理模式

自九十年代末以來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中，最引人注目的就是一個(gè)個(gè)成功而又新奇的新興商業(yè)模式。從阿里、QQ、360，到小米，大多經(jīng)歷了被各色競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“看不起―看不懂―追不上―學(xué)不會(huì)”的顛覆式創(chuàng)業(yè)歷程。

但是在現(xiàn)象的背后，創(chuàng)業(yè)能否成功，商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造能力是否具備，是以組織的執(zhí)行能力為保障的。沒(méi)有組織管理模式的創(chuàng)新，很難成就商業(yè)模式的創(chuàng)新。而互聯(lián)網(wǎng)英雄們所創(chuàng)造的“叫人看不懂”的奇跡，多半也有著“雷人”的組織管理模式為支撐。

相對(duì)于傳統(tǒng)管理模式來(lái)說(shuō)，新管理模式有著濃厚的“減法”特征――減掉組織管理中一切不必要的冗余和成本。主要體現(xiàn)為：減少自上而下的命令式管控、減少中間層級(jí)的金字塔結(jié)構(gòu)、減少信息的不對(duì)等不透明、減少部門(mén)界限的資源隔閡、減少組織邊界的創(chuàng)新阻隔等等，最大可能地在消除科層制、官僚化的影響。由此產(chǎn)生的結(jié)果，就是企業(yè)快速、靈活、高效的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力。

成功打造小米手機(jī)，并且不斷擴(kuò)展消費(fèi)類(lèi)電子商業(yè)版圖的小米，在“粉絲經(jīng)濟(jì)”、“讓用戶(hù)尖叫”等奇葩的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式背后，更有著叫人大跌眼鏡的組織管理模式。主要包括：沒(méi)有績(jī)效評(píng)估（KPI）；管理層很少；不開(kāi)會(huì)。

小米的這三個(gè)管理特征，目的都是一個(gè)，就是快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。因?yàn)榻裉霢pp的更新周期是“周”，相比以“年”為更新周期的軟件快了52倍。而這樣一種快速反應(yīng)、靈活機(jī)動(dòng)的管理模式，又會(huì)反過(guò)來(lái)影響和形塑組織的價(jià)值觀和企業(yè)文化，形成一種可以在飛速變遷的時(shí)代中持續(xù)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

據(jù)內(nèi)部人士分享，阿里內(nèi)部“充滿(mǎn)了各種雷人的事兒，各種不靠譜的計(jì)劃此起彼伏，綿延不斷”，但是這并沒(méi)有影響淘寶、天貓、支付寶一次又一次的成功。而支撐這種野蠻生長(zhǎng)的，其實(shí)是一種不斷成長(zhǎng)的“自組織”式的“生態(tài)化的組織形態(tài)”建設(shè)。對(duì)此，阿里有自己的清晰認(rèn)識(shí)――所謂更生態(tài)化的組織形態(tài)，就是自上而下的管理會(huì)減少；與此同時(shí)，橫向之間的主動(dòng)連接會(huì)更多，基于興趣、靠任務(wù)結(jié)合起來(lái)的項(xiàng)目和自組織的業(yè)務(wù)會(huì)越來(lái)越多，這跟原來(lái)金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)大不一樣。

從小米、阿里，以及360等新銳企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)管理特征有如下幾個(gè)方面的“減法邏輯”：

管理，從縱向到橫向。靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，需要真正的放權(quán)，而非有限的授權(quán)?？v向的上級(jí)管控越來(lái)越少，橫向的業(yè)務(wù)部門(mén)合作越來(lái)越多。阿里在2013年啟動(dòng)改革，調(diào)整集團(tuán)既有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織，成立25個(gè)事業(yè)部，業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。陳春花教授有個(gè)形象的提法，“把指揮權(quán)交給聽(tīng)得到炮火聲的人”，也就是讓一線(xiàn)員工掌握應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的主動(dòng)權(quán)。這樣做，一方面可以有很好的績(jī)效，另一方面，也激勵(lì)員工的斗志，提升組織的能力。

層級(jí)，從長(zhǎng)鏈到扁平。從金字塔變?yōu)楦鷳B(tài)的組織，這個(gè)越來(lái)越橫向連接的過(guò)程，必然導(dǎo)致中間層級(jí)的逐步消減。傳統(tǒng)的經(jīng)理管理專(zhuān)業(yè)人員，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)人員帶項(xiàng)目。小米在成長(zhǎng)初期的基本模式是七八個(gè)合伙人，下面分別有個(gè)主管，管理著七八個(gè)小組，然后就是普通員工。管理異常扁平化，把職能拆得很細(xì)。

信息，從模糊到透明。這是生態(tài)型組織的基礎(chǔ)保障機(jī)制，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自組織的。Twitter和Square的創(chuàng)建者杰克?多西認(rèn)為透明度和信任度是企業(yè)運(yùn)作的原動(dòng)力，他堅(jiān)持每一位為他工作的員工都要知道這家公司的目標(biāo)是什么，以及為什么要這么做。多西確實(shí)身體力行這一原則，也收獲了員工的高度忠誠(chéng)。

資源，從阻隔到連接。資源配置模式是企業(yè)組織管理模式的實(shí)質(zhì)所在。橫向連接的增多、中間管理層的減少、信息的透明，將資源配置的模式，從“整合”慢慢變?yōu)椤熬酆稀?，不再是控制、命令、?jì)劃、預(yù)算等傳統(tǒng)手段，而是靠激發(fā)、鼓勵(lì)、指明方向、自下而上的促成事業(yè)的發(fā)展。包括內(nèi)部部門(mén)界限的打破，以及外部的組織界限模糊化兩個(gè)方面。許多成功的互聯(lián)網(wǎng)公司里，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員缺口，很少是集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，而是自己去說(shuō)服別人愿意跟你干，是聚合資源。就像一個(gè)個(gè)風(fēng)火輪，能力足夠大就會(huì)吸引更多的能力、資源。以一種市場(chǎng)的力量，生態(tài)系統(tǒng)的力量來(lái)配置資源。資源的流動(dòng)是靠項(xiàng)目本身的意義和價(jià)值，而不是行政命令。

想要留在原地，就得發(fā)力狂奔；想要不斷前進(jìn)，就得另謀出路。在這樣一個(gè)新的商業(yè)環(huán)境中，新創(chuàng)的事業(yè)如果在組織管理模式上沒(méi)有創(chuàng)新，不可能贏得市場(chǎng)的成功。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的可能性：

格萊珉手機(jī)的故事

在不起眼的窮國(guó)孟加拉，一場(chǎng)由手機(jī)引發(fā)的變革和發(fā)展，悄然發(fā)生在移動(dòng)通訊飛速發(fā)展的上世紀(jì)90年代末，這場(chǎng)相隔不遠(yuǎn)，并且仍在繼續(xù)的變革，對(duì)于我們理解“加法”的可能性，及“減法”的力量，顯然更具現(xiàn)實(shí)意義。

孟加拉的格萊珉銀行是相對(duì)為世人熟悉的。創(chuàng)始人尤努斯獲得了2006年諾貝爾和平獎(jiǎng)，他通過(guò)向村民發(fā)放小額貸款的模式，成功實(shí)現(xiàn)了有效的扶貧，也建立了高效且成功的新商業(yè)模式。但是除此之外，孟加拉還有另外一家值得尊敬，值得研究的公司――格萊珉手機(jī)，它從信息傳播機(jī)制創(chuàng)新入手，同樣實(shí)現(xiàn)了有效的扶貧，同樣構(gòu)建了高效且成功的新商業(yè)模式。

格萊珉手機(jī)成功的商業(yè)模式，正是建立在“改變連接模式”的基礎(chǔ)之上的。其創(chuàng)始人伊克巴爾的信條是“連通性就是生產(chǎn)力”，從小在落后鄉(xiāng)村生活的經(jīng)歷，以及在美國(guó)學(xué)習(xí)工作獲得知識(shí)讓他認(rèn)識(shí)到，無(wú)論在哪個(gè)領(lǐng)域，便捷地獲取和傳遞信息都是非常必要的。

1997年，在手機(jī)還只是“專(zhuān)門(mén)給雅皮士準(zhǔn)備的玩意兒”的時(shí)候，在手機(jī)的持有及使用的整體花費(fèi)高達(dá)2000美元的時(shí)代，伊克巴爾成功地將這一昂貴的通訊工具變成了高效的生產(chǎn)工具。格萊珉電話(huà)公司幫助窮國(guó)孟加拉貧窮的農(nóng)民獲得了獨(dú)立經(jīng)商的機(jī)會(huì)，也帶來(lái)了生活水平的提升。并且，它還創(chuàng)造了一個(gè)孟加拉國(guó)政府無(wú)力創(chuàng)造的公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，很大程度上改變了整個(gè)國(guó)家的面貌。

手機(jī)可以讓農(nóng)民提前聯(lián)絡(luò)鎮(zhèn)上的商店，少走冤枉路，少耽誤時(shí)間。手機(jī)也可以讓農(nóng)民定時(shí)獲得農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的最新資訊，讓他們知道最新的需求變化和價(jià)格波動(dòng)。手機(jī)還可以讓農(nóng)民充分協(xié)調(diào)收割和運(yùn)輸，這樣在計(jì)劃和操作上可以獲得更高的效率。

在今天的中國(guó)社會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)所建立的連接和帶來(lái)的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了格萊珉手機(jī)在孟加拉的作為。隨著互聯(lián)網(wǎng)的作用機(jī)制正日漸深入到更為廣泛的社會(huì)生活和商業(yè)實(shí)踐之中，“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，有著更為廣闊的想象空間。

而無(wú)論格萊珉手機(jī)還是“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)的巨大影響，發(fā)揮作用的基本邏輯，其實(shí)是一種“減法”――減少時(shí)間、障礙、邊界、成本的，更快速、更直接、更豐富、更低成本的“連接”。

篇8

這種叫做風(fēng)險(xiǎn)的商品到底是什么？以航空業(yè)為例。航空業(yè)對(duì)燃油的價(jià)格極為敏感，所以受原油市場(chǎng)影響頗大。當(dāng)油價(jià)上漲，除非提高機(jī)票價(jià)格，否則利潤(rùn)一定會(huì)隨之下跌；但是如果機(jī)票漲價(jià)，乘客減少，利潤(rùn)同樣會(huì)下跌。

怎么辦呢？航空公司有一個(gè)非常有效的商業(yè)手段來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題――到原油市場(chǎng)買(mǎi)進(jìn)期貨。美國(guó)西南航空公司已經(jīng)這樣做了好多年。所以，當(dāng)油價(jià)從25美元漲到60美元的時(shí)候，它85%的用油，仍然能夠以26美元的價(jià)格拿到。

但是，你千萬(wàn)不能把這當(dāng)成穩(wěn)賺不賠的生意。萬(wàn)一油價(jià)下跌呢？假設(shè)油價(jià)從25美元跌到10美元，你卻依然要為購(gòu)買(mǎi)10美元的石油而付出25美元的成本。

所以用今天的價(jià)格去買(mǎi)未來(lái)的商品，漲跌都有可能。航空公司是一個(gè)提供運(yùn)輸服務(wù)而不是石油買(mǎi)賣(mài)的公司，它們的經(jīng)營(yíng)是受不了這種價(jià)格漲跌的。

于是有家公司站出來(lái)說(shuō)：這樣吧，我給你提供一個(gè)確定的油價(jià)，如果以后油價(jià)漲了，我還是以今天的價(jià)格給你供貨，差價(jià)我來(lái)貼；如果油價(jià)跌了，那是運(yùn)氣好，我也能從中賺一筆小錢(qián)。

其實(shí)這家公司試圖從西南航空公司買(mǎi)走的并不是運(yùn)輸服務(wù)，也不是石油，而是價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

再回到我朋友的那個(gè)案例上，他買(mǎi)賣(mài)的其實(shí)是庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)多少商品一直是個(gè)難題：如果市場(chǎng)需求大而自己生產(chǎn)少了，那就虧了；如果市場(chǎng)需求小而自己卻生產(chǎn)多了，那就變成了庫(kù)存。

我這個(gè)朋友所做的生意，很多人稱(chēng)之為“總代”，其本質(zhì)就是告訴品牌商：你把你的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)賣(mài)給我。就算最后賣(mài)不出去，這個(gè)錢(qián)我照付給你，風(fēng)險(xiǎn)我來(lái)承擔(dān)；但是作為交換，需要給我更大的差價(jià)空間。

這種用庫(kù)存博差價(jià)的商業(yè)模式，其實(shí)就是在買(mǎi)賣(mài)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

我對(duì)他說(shuō)：當(dāng)你意識(shí)到，你的商業(yè)模式的本質(zhì)不是買(mǎi)賣(mài)商品，而是買(mǎi)賣(mài)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，你就會(huì)盡快建立風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。比如說(shuō)，全周期庫(kù)存管理―只要銷(xiāo)量下滑到一定程度，就啟動(dòng)大規(guī)模的促銷(xiāo)來(lái)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)；降到另外一個(gè)什么程度，就啟動(dòng)和合作伙伴之間的交叉銷(xiāo)售；再降到什么時(shí)候，就把這批貨作為禮品搭送給其他的商品……這個(gè)所謂全周期的庫(kù)存管理，其實(shí)就是一套風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。

沒(méi)有金剛鉆，攬不來(lái)瓷器活。在沒(méi)有這套機(jī)制前，千萬(wàn)不要隨便去玩風(fēng)險(xiǎn)買(mǎi)賣(mài)。

也許你會(huì)覺(jué)得很有意思，原來(lái)風(fēng)險(xiǎn)也是可以買(mǎi)賣(mài)的。那么，能不能創(chuàng)業(yè)做買(mǎi)賣(mài)風(fēng)險(xiǎn)的生意呢？當(dāng)然可以。但前提是：你必須有一雙風(fēng)險(xiǎn)之眼，能看透別人看不透的風(fēng)險(xiǎn)，并有一套獨(dú)特的機(jī)制來(lái)解決這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

篇9

可以說(shuō)，前者震撼了“人”，后者震撼了商業(yè)。這時(shí)候，大環(huán)境的巨變和互聯(lián)網(wǎng)思維的能量從此不再虛無(wú)，而變的近在眼前，無(wú)人能逃脫這種壓力。

不過(guò)在這樣的焦慮和壓力下，我卻很悲觀地覺(jué)得絕大多數(shù)企業(yè)最終的結(jié)果還會(huì)是走向被“顛覆”而無(wú)法完成真正的“互聯(lián)網(wǎng)化”。問(wèn)題的核心是，大部分傳統(tǒng)企業(yè)高層根深蒂固的經(jīng)驗(yàn)、思維定勢(shì)讓他們?cè)诳创ヂ?lián)網(wǎng)新世界的時(shí)候如同戴上了“熱像儀”，以至于他們看到的只是“最熱”的表面和粗糙形態(tài)，卻看不到整體與完整的細(xì)節(jié)。

比如，手機(jī)和電視業(yè)內(nèi)針對(duì)小米公司的經(jīng)典說(shuō)法是 “他們產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)看其實(shí)真不怎么樣，不過(guò)他們的營(yíng)銷(xiāo)做的很值得學(xué)習(xí)。”其實(shí)，他們對(duì)小米產(chǎn)品在配置和工藝上的比較，本身就是個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)的思維定式，一旦進(jìn)入這個(gè)定式之后，他們就只能看到小米的營(yíng)銷(xiāo)的“術(shù)”，因?yàn)檫@是他們?cè)羞壿嬻w系下唯一可以解釋的東西。

但是，對(duì)于為何小米初期可以賠錢(qián)賣(mài)設(shè)備、為何要不惜代價(jià)在細(xì)節(jié)上尋求讓用戶(hù)尖叫的“英雄時(shí)刻”，他們一無(wú)所知；對(duì)于為何小米能依托“高客單價(jià)”的電商模式獲得超過(guò)所有傳統(tǒng)硬件企業(yè)資金效率、對(duì)于小米在機(jī)器賣(mài)出去后每個(gè)月還有的近億元通過(guò)應(yīng)用分發(fā)，桌面購(gòu)買(mǎi)等帶來(lái)“后收入”，更是想都沒(méi)有想到。所以，他們根本不知道小米公司的本質(zhì)并不是個(gè)“制造商”，而是一個(gè)“依托自有品牌，以電子商務(wù)為商業(yè)模式的服務(wù)企業(yè)”――它真正銷(xiāo)售的是用手機(jī)、電視等硬件產(chǎn)品加上MIUI等軟件和未來(lái)更多互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，共同“封裝”的夢(mèng)想與體驗(yàn)，讓最有潛力的年輕人族群找到了一個(gè)價(jià)格可以接受，但卻值得自己熱愛(ài)的品牌。

篇10

我們先暫且拋開(kāi)仍在云里霧里的“應(yīng)用號(hào)”不談，就目前而言，企業(yè)對(duì)微信服務(wù)號(hào)與APP的使用還是平分秋色的，需要因地制宜進(jìn)行選擇。

服務(wù)號(hào)主要競(jìng)爭(zhēng)力：開(kāi)發(fā)成本低、周期短、無(wú)縫更新、推廣簡(jiǎn)便

1.相比于APP，服務(wù)號(hào)的開(kāi)發(fā)成本與開(kāi)發(fā)周期都要低得多。

由于微信后臺(tái)已將服務(wù)號(hào)的基本功能打包為可直觀調(diào)用、直接插拔的接口，企業(yè)只需讓微信運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行幾小時(shí)的自學(xué)便可進(jìn)行服務(wù)號(hào)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)。加之，目前市場(chǎng)上服務(wù)號(hào)定制開(kāi)發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈也已日益成熟，其中有些已有了上市的規(guī)模。對(duì)于一些微信后臺(tái)不支持的常用功能(如抽獎(jiǎng)等)，在這些服務(wù)號(hào)開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)主頁(yè)上都能找到可直接拼裝調(diào)用的廉價(jià)、甚至免費(fèi)的H5模板。

而相比之下，如果企業(yè)意圖開(kāi)發(fā)APP實(shí)現(xiàn)同樣的功能，無(wú)論是自營(yíng)還是外包其開(kāi)發(fā)成本都要?jiǎng)虞m幾十萬(wàn)，時(shí)間周期從2-3月到半年不等。

2.同時(shí)，微信服務(wù)號(hào)的超短開(kāi)發(fā)周期還帶來(lái)的一個(gè)額外的優(yōu)勢(shì)，即服務(wù)號(hào)可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫更新。由于服務(wù)號(hào)的“編程”大多是通過(guò)組件“即插即用”的模式進(jìn)行構(gòu)架，當(dāng)運(yùn)營(yíng)者想修改公眾號(hào)中的某個(gè)功能或新增某項(xiàng)服務(wù)時(shí)，可在完全不停擺線(xiàn)上服務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行直接的“預(yù)覽并”。而對(duì)于聯(lián)網(wǎng)型App的更新，哪怕只是進(jìn)行微量的調(diào)整，運(yùn)營(yíng)商必須先關(guān)閉服務(wù)器，上傳新版本軟件，然后等待用戶(hù)下載。這其中所需要擔(dān)負(fù)的時(shí)間成本與用戶(hù)流失風(fēng)險(xiǎn)顯然比服務(wù)號(hào)模式要高的多。

3.除了服務(wù)提供本身的成本與效率外，服務(wù)號(hào)還有一個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)，那就是微信平臺(tái)帶給服務(wù)號(hào)的推廣與宣傳優(yōu)勢(shì)。對(duì)于眾多公司來(lái)說(shuō)，商機(jī)的拓展是個(gè)永遠(yuǎn)的痛點(diǎn)。服務(wù)號(hào)建筑于社交媒體之上，天生擁有極佳的渠道屬性與傳播資源。服務(wù)號(hào)中上傳的內(nèi)容可直接在朋友圈中進(jìn)行社會(huì)化傳播，而被內(nèi)容吸引的微信用戶(hù)也可直接通過(guò)“一鍵關(guān)注”的方式成為服務(wù)號(hào)的用戶(hù)。這類(lèi)巨大的推廣優(yōu)勢(shì)直接針對(duì)眾多公司痛點(diǎn)，是一般App的閉合生態(tài)所不能比擬的。在網(wǎng)絡(luò)狀的社交媒體上，每一個(gè)用戶(hù)都是傳播節(jié)點(diǎn)，而服務(wù)號(hào)則直接將企業(yè)接入整個(gè)傳播體系之中，實(shí)現(xiàn)價(jià)值規(guī)模的增值。

然而，目前依舊有不少企業(yè)在開(kāi)展線(xiàn)上服務(wù)時(shí)更傾向使用APP而不是服務(wù)號(hào)。其主要原因也有如下三個(gè)方面：

APP主要競(jìng)爭(zhēng)力：自由度高、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)互動(dòng)

1.微信服務(wù)號(hào)最直觀的限制莫過(guò)于功能實(shí)現(xiàn)的自由度略低。眾所周知，功能的集成化程度越高，其開(kāi)發(fā)的門(mén)檻就會(huì)相應(yīng)降低；但與此同時(shí)，它能實(shí)現(xiàn)的功能種類(lèi)也就會(huì)越受限制。目前微信開(kāi)放的功能接口依舊十分有限，想實(shí)現(xiàn)真正意義上的“自定義”開(kāi)發(fā)，還得借助App才能實(shí)現(xiàn)。

2.如果企業(yè)想主動(dòng)跟他的線(xiàn)上用戶(hù)進(jìn)行較便捷的溝通與交流，開(kāi)發(fā)APP也無(wú)疑是他的絕對(duì)首選。不少使用過(guò)服務(wù)號(hào)的運(yùn)營(yíng)者都會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)能像用戶(hù)群推送信息的周期被限制得很?chē)?yán)格，且完全無(wú)法對(duì)某位個(gè)人進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通或營(yíng)銷(xiāo)推廣。這并不是微信功能上的“漏洞”，其背后的核心邏輯在于微信目前的定位依舊是社交媒體，因此優(yōu)先考慮的一定是維護(hù)其社交用戶(hù)的使用體驗(yàn)。為了給用戶(hù)營(yíng)造一個(gè)“干凈”的虛擬社交環(huán)境，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)絕對(duì)無(wú)法寄希望于微信團(tuán)隊(duì)放開(kāi)對(duì)B2C的信息推送的限制。

3.也是最被各大企業(yè)最為顧慮的問(wèn)題，在于微信號(hào)對(duì)于用戶(hù)數(shù)據(jù)的“霸占”。只要企業(yè)使用服務(wù)號(hào)，那么他的一切用戶(hù)數(shù)據(jù)都將沉淀在微信的遠(yuǎn)程服務(wù)器上，相當(dāng)于無(wú)時(shí)無(wú)刻不被騰訊公司扼住了咽喉。一方面，微信向企業(yè)用戶(hù)開(kāi)放的用戶(hù)信息都僅限于用戶(hù)昵稱(chēng)、閱讀量、轉(zhuǎn)發(fā)量等淺表數(shù)據(jù)。那些能支持用戶(hù)特征畫(huà)像與使用場(chǎng)景分析的用戶(hù)行為數(shù)據(jù)都被深藏在水面之下。

企業(yè)永遠(yuǎn)不知能用什么樣的價(jià)格向微信買(mǎi)到本應(yīng)沉淀在自己本地的用戶(hù)數(shù)據(jù)，也更沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)行深層次的數(shù)據(jù)分析。更讓多數(shù)服務(wù)號(hào)用戶(hù)企業(yè)不寒而栗的是，目前微信處于發(fā)展階段，其很多運(yùn)營(yíng)規(guī)則仍高度不透明。

4.“人在屋檐下”，說(shuō)不定哪日一言不合便有被徹底封號(hào)的危險(xiǎn)(例如前一段時(shí)間的Uber封號(hào)案)。在數(shù)據(jù)價(jià)值日益被重視的今天，這種“全軍覆沒(méi)”的風(fēng)險(xiǎn)顯然不少企業(yè)所難以接受的，故而寧愿多播一部分資金來(lái)開(kāi)發(fā)APP，也要保證自身數(shù)據(jù)的獨(dú)立性與可用性。

應(yīng)用號(hào)把微信變成“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”

然而，“應(yīng)用號(hào)”的推出也許會(huì)是微信進(jìn)化的“奇點(diǎn)”，即將打破現(xiàn)在的平衡。雖然目前有關(guān)應(yīng)用號(hào)詳細(xì)的信息還不多，但據(jù)近期微信公開(kāi)課張小龍的演講，我們還是能比較清晰的把握應(yīng)用號(hào)的定位與微信平臺(tái)未來(lái)的發(fā)展方向。

按張小龍的說(shuō)法，微信的本意不是做一個(gè)傳播內(nèi)容的平臺(tái)，而是一個(gè)提供范疇更廣泛服務(wù)的平臺(tái)。而“應(yīng)用號(hào)”便是微信未來(lái)開(kāi)展更廣泛應(yīng)用服務(wù)的土壤與平臺(tái)，也是目前“服務(wù)號(hào)”模式的推廣與延伸?？梢韵胂螅S著越來(lái)越多服務(wù)接口的開(kāi)放，“云計(jì)算”技術(shù)越來(lái)越廉價(jià)與普及，植根于微信平臺(tái)的應(yīng)用類(lèi)型也會(huì)越來(lái)越豐富，能夠提供服務(wù)的邏輯與功能也會(huì)越來(lái)越復(fù)雜。終有一日，當(dāng)“應(yīng)用號(hào)”提供服務(wù)的種類(lèi)能與目前的APP分庭抗禮之時(shí)，微信將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不再是與陌陌、米聊、飛信同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的SMS平臺(tái)，而是極有可能走向了一條不同的進(jìn)化道路，真正變成一個(gè)“連接一切”的泛渠道平臺(tái)。筆者暫將這種新的產(chǎn)品或商業(yè)模式，定名為互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)。

何為“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”？

操作系統(tǒng)的核心理念是搭建計(jì)算機(jī)與使用者(包括開(kāi)發(fā)者與最終用戶(hù))，硬件與軟件間的橋梁與接口(interface)。雖然典型的操作系統(tǒng)不直接提供任何功能性的服務(wù)，但任何提供功能軟件都必須在操作系統(tǒng)的支持下才能更好的運(yùn)行。開(kāi)發(fā)者能借助操作系統(tǒng)更高效的提供任何可能的服務(wù)，用戶(hù)也可借助操作系統(tǒng)的圖形界面更便捷的獲取服務(wù)。

而當(dāng)微信被“應(yīng)用號(hào)”的推出拓展成泛渠道平臺(tái)后，其核心的產(chǎn)品價(jià)值與服務(wù)邏輯與操作系統(tǒng)是及其相似的。還是以微信平臺(tái)為例，隨著越來(lái)越多的常用功能被“云化”并打包為可以遠(yuǎn)程調(diào)用的應(yīng)用服務(wù)接口，越來(lái)越多的中小型公司與個(gè)體開(kāi)發(fā)者會(huì)被吸引來(lái)“搭便車(chē)”，通過(guò)較傳統(tǒng)編程方式高效得多的“接口拼接模式”來(lái)為其潛在客戶(hù)提供應(yīng)用服務(wù)。當(dāng)應(yīng)用服務(wù)規(guī)模達(dá)到一個(gè)臨界值時(shí)，目前微信的核心服務(wù)——SMS反而會(huì)成為一個(gè)次要的引流入口。

其核心的商業(yè)模式也將會(huì)轉(zhuǎn)型為：搭建一個(gè)開(kāi)放能力的云平臺(tái)，通過(guò)聚合全產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)意、設(shè)計(jì)與服務(wù)能力來(lái)為用戶(hù)提供沒(méi)有邊界的服務(wù)與價(jià)值。

如此，微信對(duì)用戶(hù)不直接提供任何服務(wù)(除SMS外)而能提供任何可能的服務(wù)，對(duì)企業(yè)則變成為企業(yè)所最依賴(lài)的合作伙伴與服務(wù)平臺(tái)，從而成長(zhǎng)為整個(gè)移動(dòng)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)中擁有壟斷優(yōu)勢(shì)的能力聚合者與價(jià)值交換節(jié)點(diǎn)。這套商業(yè)模式是不是與操作系統(tǒng)的基本理念不謀而合?

因此在筆者看來(lái)，一切平臺(tái)型商業(yè)模式的本質(zhì)都是在C端與B端之間打造一個(gè)“操作系統(tǒng)”，對(duì)于B端降低他們的服務(wù)成本與商機(jī)獲取能力，同時(shí)為C端提供各種可能性的服務(wù)；而其自身便也成為了整個(gè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的粘合者。在這類(lèi)跨越千萬(wàn)個(gè)終端的“操作系統(tǒng)”之上，眾多中小型企業(yè)、甚至是個(gè)人生產(chǎn)者都將被連入一個(gè)商機(jī)互通的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之中，在更大規(guī)模的高效分工中攫取自身的利益并向市場(chǎng)提供更有價(jià)值的服務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)與傳統(tǒng)操作系統(tǒng)的核心區(qū)別在哪？

與傳統(tǒng)操作系統(tǒng)相比，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)繼承了它的基本邏輯，而又在多個(gè)層面進(jìn)行了進(jìn)化與改良。

1.靜態(tài)到動(dòng)態(tài)。

首先，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)提供的服務(wù)不再是靜態(tài)的服務(wù)提供端口，即所謂的“A開(kāi)發(fā)軟件，B購(gòu)買(mǎi)使用模式”，而是進(jìn)化為了一種動(dòng)態(tài)需求對(duì)接渠道與信息傳輸優(yōu)化平臺(tái)。在此類(lèi)平臺(tái)上，開(kāi)發(fā)者能夠與用戶(hù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的信息連接，從而更好的把握用戶(hù)需求。同時(shí)，應(yīng)用的實(shí)時(shí)定制化開(kāi)發(fā)與無(wú)縫更新也拜平臺(tái)的“互聯(lián)網(wǎng)化”所賜將得以成為現(xiàn)實(shí)。

2.主體從開(kāi)發(fā)者拓展到運(yùn)營(yíng)管理者。

另一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)商與運(yùn)營(yíng)商而言，他的角色也將從軟件開(kāi)發(fā)者，拓展到這個(gè)動(dòng)態(tài)渠道的管理者與運(yùn)營(yíng)者。而這個(gè)新角色的加入，也將給互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商以大量的潛在能力與商業(yè)機(jī)會(huì)，例如為應(yīng)用開(kāi)發(fā)商提供精準(zhǔn)的用戶(hù)畫(huà)像分析與宣傳推廣渠道，為用戶(hù)提供依據(jù)其偏好進(jìn)行內(nèi)容與應(yīng)用等大數(shù)據(jù)云服務(wù)。這類(lèi)前沿商業(yè)模式的普及將進(jìn)一步把數(shù)據(jù)資本化的趨勢(shì)推向明朗。

而誰(shuí)扼住了渠道的咽喉，他也就將獲得的發(fā)展大數(shù)據(jù)云服務(wù)的天時(shí)地利，因?yàn)榍莱休d的一切B2C交互信息在目前數(shù)據(jù)歸屬權(quán)不明確的法律框架下，都可被互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商所截取與駕馭，并最終通過(guò)“數(shù)據(jù)挖掘與機(jī)器學(xué)習(xí)”技術(shù)轉(zhuǎn)化為其品牌數(shù)據(jù)服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們有理由預(yù)判，在不久的將來(lái)，渠道服務(wù)、操作系統(tǒng)服務(wù)與大數(shù)據(jù)分析服務(wù)將出于結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)而被緊密的聯(lián)結(jié)到一起，而“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”便是以上三種業(yè)態(tài)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成的新服務(wù)生態(tài)。

“平臺(tái)”、“電渠”都想發(fā)展成“系統(tǒng)”

事實(shí)上，微信平臺(tái)將進(jìn)化為互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)只是筆者的一個(gè)推測(cè)。它最終能不能脫下目前SMS服務(wù)提供者的外衣，轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力聚合者也猶未可知。但筆者相信，對(duì)于一切定位于智能終端的“平臺(tái)”或“電渠”，其最終進(jìn)化方向一定是互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)。而且，除了騰訊公司外，國(guó)內(nèi)的其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在不斷的朝這個(gè)方向進(jìn)行試水與推進(jìn)(例如阿里YunOS等)。

本質(zhì)上講，無(wú)論是電商、O2O還是社交媒體，一切“平臺(tái)”或“電渠”的核心價(jià)值都是個(gè)體與個(gè)體間的信息連接，并最終通過(guò)信息連接的優(yōu)化驅(qū)動(dòng)“價(jià)值鏈”的生成。而這在底層邏輯與商業(yè)模式上與筆者勾畫(huà)出的“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”是完全契合的。

在實(shí)際操作中，一切渠道型企業(yè)先天具有壟斷傾向與壟斷優(yōu)勢(shì)。而在某個(gè)細(xì)分渠道市場(chǎng)上只剩少量寡頭進(jìn)行穩(wěn)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)(如大眾和美團(tuán)接近壟斷團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，微信壟斷SMS等)，市場(chǎng)紅利將逐漸消失，各企業(yè)的流量規(guī)模也將趨于穩(wěn)定。欲繼續(xù)提升企業(yè)價(jià)值，目前盛行的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”模式已開(kāi)始被冷靜下來(lái)的投資方質(zhì)疑其合理性與可持續(xù)性。在各大電渠不堪”競(jìng)爭(zhēng)成本“之累時(shí)，他們必然將把目光投向橫向拓展服務(wù)品類(lèi)與兌價(jià)渠道。

例如微信，坐到SMS頭把交椅后，最自然的發(fā)展思路莫過(guò)于為其龐大的用戶(hù)群體提供更豐富的增值服務(wù)與商業(yè)機(jī)會(huì)。然而，任何企業(yè)自身的體量與可調(diào)動(dòng)的資源都是有限的，盲目依靠自身閉合的生態(tài)系統(tǒng)去拓展服務(wù)范疇將必然造成企業(yè)內(nèi)部管理成本的激增與失控。因此，企業(yè)在達(dá)到一定體量后若想繼續(xù)服務(wù)范疇的拓展，必然要把自身原本封閉的生態(tài)邊界打開(kāi)，打造一個(gè)容許產(chǎn)業(yè)鏈合作者自由接入、高效協(xié)作的能力開(kāi)放平臺(tái)，從而接入產(chǎn)業(yè)鏈中更多類(lèi)型的合作伙伴，來(lái)為用戶(hù)提供更豐富的服務(wù)與價(jià)值。

對(duì)社會(huì)分工結(jié)構(gòu)的變革與重構(gòu)

無(wú)論成熟的互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)最終會(huì)被哪家企業(yè)締造，這種商業(yè)模式一旦鋪展開(kāi)來(lái)，就注定會(huì)對(duì)整個(gè)移動(dòng)只能服務(wù)產(chǎn)業(yè)、甚至整個(gè)人類(lèi)社會(huì)的分工結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不可逆的影響。

顛覆App開(kāi)發(fā)行業(yè)

首先，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)崛起所帶來(lái)最直觀的影響是對(duì)App開(kāi)發(fā)企業(yè)的顛覆。這種顛覆不一定是替代效應(yīng)，更多的是促使產(chǎn)業(yè)鏈中的專(zhuān)業(yè)從事APP開(kāi)發(fā)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型?？梢韵胂?，當(dāng)越來(lái)越多的應(yīng)用與服務(wù)可以通過(guò)“功能打包，直接拼接”的“服務(wù)號(hào)模式”在互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”上進(jìn)行低成本、低門(mén)檻的開(kāi)發(fā)時(shí)，市場(chǎng)將越來(lái)越不愿為傳統(tǒng)App開(kāi)發(fā)模式的昂貴與低效買(mǎi)單(況且目前已經(jīng)有了一些提供免費(fèi)H5應(yīng)用開(kāi)發(fā)的公司)。屆時(shí)，目前APP開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)能過(guò)剩與人力成本過(guò)高也將被瞬間激化為足以擊垮大部分開(kāi)發(fā)公司的核心矛盾。

另一方面，如上文所言，企業(yè)傾向使用APP提供服務(wù)有一個(gè)重要考量是“將數(shù)據(jù)牢牢攥在手里”。然而隨著數(shù)據(jù)分析產(chǎn)業(yè)與數(shù)據(jù)立法的進(jìn)一步成熟，筆者竊以為“將數(shù)據(jù)攥在自己手里”將給企業(yè)帶來(lái)NothingBut虛無(wú)的安全感。首先，數(shù)據(jù)分析機(jī)能的獲取遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是租一臺(tái)服務(wù)器就夠了。精準(zhǔn)的分析需建立在海量的數(shù)據(jù)積累、前沿的算法支持與尖端的處理器性能之上。而想企業(yè)獲取數(shù)據(jù)分析機(jī)能實(shí)際上需要長(zhǎng)期的研發(fā)積累與高昂的費(fèi)用支持。特別的，對(duì)于任何數(shù)據(jù)分析算法而言，分析結(jié)果的精準(zhǔn)度一定與其“訓(xùn)練樣本(相關(guān)數(shù)據(jù)規(guī)模)”正相關(guān)。

然而，目前任何商業(yè)模式的數(shù)據(jù)積累效率都不及各大渠道商的九牛一毛。于是愈來(lái)愈多的企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)，相比于困守本地服務(wù)器中的數(shù)據(jù)孤島，直接向互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商”租賃“數(shù)據(jù)服務(wù)不僅在中短期內(nèi)可以為企業(yè)省下一筆數(shù)額相當(dāng)?shù)幕ㄍ度氤杀荆匾氖?，?dāng)各大渠道商(包含互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商)形成大規(guī)模數(shù)據(jù)積累后，其數(shù)據(jù)分析結(jié)論的精準(zhǔn)性與前瞻性也是非專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)分析公司所越來(lái)越無(wú)法比擬的。而這也將很可能導(dǎo)致使用“自有”數(shù)據(jù)分析支持的企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈中處于信息上的劣勢(shì)地位。

可以預(yù)測(cè)，在來(lái)自多方面的壓力下，現(xiàn)有APP產(chǎn)業(yè)極可能將經(jīng)歷一場(chǎng)如“”一般的殘酷淘汰與洗禮。在此之后，傳統(tǒng)App開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間將必然的被壓縮到”高端定制開(kāi)發(fā)”這一隅之地，而其余大部分幸存App開(kāi)發(fā)公司也只得借助這兩年積累的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)型為低溢價(jià)的“軟件設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司”。

最后，筆者為當(dāng)前的APP開(kāi)發(fā)商們提出一點(diǎn)建議。除了及時(shí)找準(zhǔn)自身在未來(lái)市場(chǎng)格局中的定位外，任何應(yīng)用開(kāi)發(fā)商都應(yīng)該盡快獲取“開(kāi)發(fā)&運(yùn)營(yíng)一體化”的核心能力。因?yàn)樵谛录夹g(shù)范式的驅(qū)動(dòng)下，隨著“應(yīng)用號(hào)”模式的興起與用戶(hù)使用習(xí)慣的變遷，用戶(hù)對(duì)數(shù)字應(yīng)用服務(wù)的預(yù)期也會(huì)向獲得定制化、交互化轉(zhuǎn)移。而這也就要求相關(guān)企業(yè)除了具備一次性開(kāi)發(fā)應(yīng)用開(kāi)發(fā)能力外，更要及時(shí)獲取提供持續(xù)增值服務(wù)的運(yùn)營(yíng)能力，以迎合“產(chǎn)品服務(wù)化”的大趨勢(shì)。

重構(gòu)數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)一旦普及，其對(duì)于產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅限于顛覆APP開(kāi)發(fā)行業(yè)。站在更宏觀的角度觀察，對(duì)于數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)也將細(xì)化與擴(kuò)容整個(gè)產(chǎn)業(yè)分工體系。

眾所周知，在生產(chǎn)維度，社會(huì)存在的核心價(jià)值在于支持了分工體系的構(gòu)建。而分工的細(xì)化與分工范疇的擴(kuò)容又將在宏觀上提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率?；ヂ?lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的重要價(jià)值之一，便是通過(guò)優(yōu)化開(kāi)發(fā)方與使用方的信息對(duì)接，促使應(yīng)用開(kāi)發(fā)這個(gè)生產(chǎn)行為進(jìn)行二次分工——既應(yīng)用設(shè)計(jì)與程序編寫(xiě)的分化。

借助互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)與應(yīng)用服務(wù)平臺(tái)，那些里市場(chǎng)最近的個(gè)體或公司可更高程度上發(fā)揮其在應(yīng)用“設(shè)計(jì)”上的優(yōu)勢(shì)，借助平臺(tái)上的功能結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)廉價(jià)快速的原型開(kāi)發(fā)甚至是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而繞過(guò)高成本、高門(mén)檻的代碼編寫(xiě)。而對(duì)于一些需要復(fù)雜邏輯支撐的復(fù)雜程序，則由更專(zhuān)業(yè)的軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行基于原型的深度自定義開(kāi)發(fā)或分包。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)“接口直觀拼裝”的開(kāi)發(fā)模式也將會(huì)極大程度上降低編程的技術(shù)門(mén)檻，同時(shí)也降低了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻。于是在不久的將來(lái)，那些只會(huì)設(shè)計(jì)不會(huì)編程，或只會(huì)編程不會(huì)設(shè)計(jì)的人都可以參與到互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)中來(lái)。屆時(shí)也將會(huì)有更多的人力、能量與熱情被釋放到整個(gè)價(jià)值體系里。

催生數(shù)據(jù)&渠道服務(wù)壟斷集團(tuán)的萌芽

作為一個(gè)千億級(jí)價(jià)值鏈的“粘合者”，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)得益于其極強(qiáng)的平臺(tái)屬性，也將對(duì)其運(yùn)營(yíng)商的發(fā)展起到至關(guān)重要的影響。筆者預(yù)測(cè)，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)經(jīng)過(guò)短暫的競(jìng)爭(zhēng)&補(bǔ)貼期后，必然將催生出一個(gè)寡頭壟斷的數(shù)據(jù)&渠道服務(wù)壟斷集團(tuán)，并成為整個(gè)信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者與支撐者。

首先，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)一旦得到良好的初期推廣(當(dāng)然，任何平臺(tái)型商業(yè)模式最難渡過(guò)的瓶頸期也是上線(xiàn)初期的啟動(dòng)階段)，便會(huì)通過(guò)一個(gè)正反饋循環(huán)迅速形成流量規(guī)模與價(jià)值規(guī)模的“滾雪球”上升——平臺(tái)的C端用戶(hù)越多，其對(duì)B端用戶(hù)的吸引力就越大；與平臺(tái)協(xié)作提供服務(wù)的B端規(guī)模越大，平臺(tái)價(jià)值也就越大，又會(huì)帶動(dòng)C端用戶(hù)規(guī)模的上升。在這種“滾雪球”模式的迅猛積累下，一個(gè)或幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)巨頭將在兩三年的時(shí)間內(nèi)快速崛起。

其次，如上文所言，平臺(tái)型、渠道型企業(yè)在數(shù)據(jù)積累方面有著天生優(yōu)勢(shì)。容易想象，當(dāng)渠道商壟斷了某細(xì)分市場(chǎng)的流量時(shí)，絕大多數(shù)該領(lǐng)域的線(xiàn)上交易數(shù)據(jù)都將“免費(fèi)”落入該渠道商的囊中。而同時(shí)，由于任何用戶(hù)群體的需求都有多個(gè)維度，當(dāng)企業(yè)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)地位后，大多會(huì)通過(guò)已獲得的流量資源與數(shù)據(jù)資源進(jìn)行新市場(chǎng)的拓展(就像是微信利用自身在SMS市場(chǎng)的壟斷地位拓展移動(dòng)應(yīng)用市場(chǎng)一樣)。換句話(huà)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商在迅猛崛起后，極有可能繼續(xù)在橫向市場(chǎng)上進(jìn)行服務(wù)范疇的“滾雪球”拓展，從而轉(zhuǎn)型為資源集中化程度更高的“泛渠道”分工與協(xié)作優(yōu)化平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者，并形成更加集中化的數(shù)據(jù)與渠道壟斷能力?？偨Y(jié)起來(lái)，這種渠道優(yōu)勢(shì)、數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)與服務(wù)范疇相互“吸引”的現(xiàn)象，注定會(huì)催生出數(shù)據(jù)&渠道壟斷集團(tuán)這種新型商業(yè)生態(tài)的“種子”。

這類(lèi)壟斷型企業(yè)的“種子”一旦形成，得益其于產(chǎn)業(yè)鏈中的獨(dú)特地位，其在客觀上將擁有相當(dāng)強(qiáng)的穩(wěn)定性。一方面，任何第三方力量企圖撼動(dòng)已獲得壟斷地位的平臺(tái)型企業(yè)時(shí)同時(shí)都將給整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)極大的震動(dòng)。試想，即使是現(xiàn)在的微信如果停擺一天將造成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈多大的損失。加之，隨著用戶(hù)的使用習(xí)慣對(duì)某互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的錨定，任何新進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)再想“馴化”用戶(hù)習(xí)慣，形成規(guī)模增長(zhǎng)的“雪球效應(yīng)”也將付出極高的成本。僅一蘋(píng)果公司的OS操作系統(tǒng)進(jìn)行類(lèi)比，雖然其擁有極明顯的硬件優(yōu)勢(shì)，但想挑戰(zhàn)Windows行業(yè)一哥的地位還是難上加難。

而在主觀上，除了希望獲取壟斷權(quán)帶來(lái)的超高議價(jià)能力外，在很多情況下，平臺(tái)型、渠道型企業(yè)進(jìn)行行業(yè)壟斷往往也是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行的“無(wú)奈”選擇。參看上個(gè)世紀(jì)20年代美國(guó)的工業(yè)寡頭競(jìng)爭(zhēng)，壟斷寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)格外的超越底線(xiàn)與代價(jià)高昂。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大規(guī)模推廣所導(dǎo)致的“技術(shù)透明度”增強(qiáng)也將會(huì)使壟斷集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)陷入“同質(zhì)化陷阱之中”。其競(jìng)爭(zhēng)成本在某些輕資產(chǎn)領(lǐng)域甚至有可能變?yōu)槠髽I(yè)支出中的最主要構(gòu)成。

屆時(shí)，在各數(shù)據(jù)與渠道壟斷寡頭背后的資本集團(tuán)的驅(qū)使下，“摩根式兼并”以規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)成本將一定歷史時(shí)期成為各數(shù)字化分工協(xié)同平臺(tái)共同的命運(yùn)(目前滴滴與快的、大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)的整合也是基于相似的邏輯)。

最可能的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果是在行業(yè)中誕生一個(gè)多方共同控股的數(shù)據(jù)&渠道壟斷集團(tuán)(而非單獨(dú)的企業(yè))，為數(shù)字化應(yīng)用服務(wù)產(chǎn)業(yè)，甚至是整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)體系提供協(xié)作效率優(yōu)化服務(wù)與大數(shù)據(jù)分析支持。

如上文所言，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的壟斷是主觀、客觀合力造就的必然結(jié)果，而這種壟斷也勢(shì)必將引起監(jiān)管方的關(guān)注。試想，隨著企業(yè)的數(shù)據(jù)規(guī)模進(jìn)一步累積，其對(duì)產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)的洞察能力、預(yù)判能力與控制能力甚至超越政府時(shí)，政府對(duì)數(shù)據(jù)&渠道壟斷集團(tuán)的反壟斷舉措也一定會(huì)不期而至。試問(wèn)哪家政府能允許私有企業(yè)或某個(gè)壟斷集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈中擁有絕對(duì)議價(jià)能力？哪個(gè)政府有能容許私有企業(yè)握有某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的核心權(quán)柄？當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)在近幾年內(nèi)肯定還是會(huì)處于迅猛的爬坡期，并帶給締造他們的公司以巨大的財(cái)富，但這種“麥金來(lái)繁榮”能持續(xù)多久，任何人都尤未可知。

塑造新的社會(huì)分工結(jié)構(gòu)

筆者預(yù)測(cè)，隨著數(shù)據(jù)&渠道壟斷集團(tuán)的崛起，全社會(huì)的協(xié)作分工結(jié)構(gòu)勢(shì)必也會(huì)進(jìn)行一次轉(zhuǎn)型與進(jìn)化。