導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇綜合部月度總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、員工績效考核表

考核內容以各崗位人員日常工作為主，其他相關工作內容為輔，如：工作態(tài)度、紀律、執(zhí)行力、配合度等。

二、員工月度工作總結

篇2

第三條、試用期是指在勞動合同期限內所規(guī)定的一個階段的試用時間。在此期間用人單位進一步考察被錄用的員工是否真正符合聘用條件，能否適應公司要求及工作需要。同樣，勞動者也可以進一步了解用人單位的工作條件是否符合招聘時所提供的情況，自己能否適合或勝任所承擔的工作，從而決定是否繼續(xù)保持勞動關系。試用期一般為1—×××個月，最長不超過×××個月（含培訓時間）。

二、目的

第一條、完善現(xiàn)有的考評體系，明確公司的價值導向，不斷增強公司的整體核心力。

第二條、通過對試用期員工的考核溝通，幫助他們盡快了解公司，明確崗位需求，融入公司文化，并為決定新員工的去留及轉正定級提供依據(jù)。

三、適用范圍

第四條、本考核管理辦法適用于公司所有新入職員工。

第五條、新員工的職業(yè)道德、文化素質、職業(yè)潛力由人力資源部考核，新員工的業(yè)務技能、業(yè)務素質由入職部門考核。部門經(jīng)理以上人員的業(yè)務技能、業(yè)務素質由總經(jīng)理考核。

四、考核原則

第六條、事實求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，定量與定性相結合，強調以數(shù)據(jù)和事實說話。

第七條、區(qū)別對待原則：相對于正式員工的績效改進考核而言，對于試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況，勞動態(tài)度和工作時效做全面的評價。

第八條、考、評結合原則：對于試用期員工的考核日常的月度考核、試用期結束的評議與個人試用期總結報告相結合的方法進行綜合評價，力求客觀、公正、全面。

第九條、效率優(yōu)先原則：對于考核結果證明不符合錄用條件或能力明顯不適應工作需求、工作缺乏責任心和主動性的員工要及時按規(guī)定終止試用期，解除勞動關系。管理者未按公司規(guī)定而隨意辭退員工或者符合公司辭退條件而未及時提出辭退建議，致使造成不良后果或不良影響的，相關人員要承擔相應的責任。

第十條、考核以重能力、重潛力，業(yè)績?yōu)檩o助考核條件，考核標準盡可能量化。

第二章考核形式、周期及內容

五、考核周期、形式

第十一條、試用期員工的考核分月度考核（根據(jù)實際情況而定）、試用期結束的評議與個人試用期總結報告三種形式。月度考核每月進行一次，試用期結束評議與個人試用期總結報告原則上在試用期結束時通過筆試、答辯等方法進行。

第十二條、考核期限根據(jù)崗位性質、合同期限一般為一至六個月，特殊情況下亦可縮短，但至少應有一個月考核期（如果試用期為一個月的，考核采取試用期結束評議與個人試用期總結報告的形式操作）。

六、考核內容

第十三條、試用期員工月度考核要素為工作態(tài)度、作業(yè)能力、工作績效三大項。

第十四條、試用期結束考核結合崗位要求，全面考評員工試用期間的任職資格：品德、素質、能力、績效、經(jīng)驗。

第十五條、個人試用期的總結報告主要是個人在試用期間的應知應會，個人的自我規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃。

第十六條、具體的實施辦法及考核表格由人力資源部依據(jù)具體情況設置；考核、評議結束后人力資源部依據(jù)相關情況，匯集相關部門逐一對考核員工進行績效面談。

第三章考核的準備及結果應用

七、考核信息準備

第十七條、人力資源部門、用人部門綜合各方面收集到的考核信息，客觀公正的評價員工，信息來源一般有以下幾種：

1、用人部門記錄員工工作過程中的關鍵行為或事件；

2、員工的培訓記錄；

3、員工定期工作總結及日常匯報材料；

4、同一團隊成員的評價意見或證明材料；

5、相關部門或個人的反饋意見或證明材料；

6、用人部門與員工溝通過程中積累的有關信息。

八、考核結果

第十八條、無論是月度考核、試用期結束評議還是綜合評定，其考核結果都包括評語和等級（優(yōu)秀、良好、合格、不合格）兩部分。

第十九條、考核等級的定義如下：

1、優(yōu)秀（90分以上）：相對于試用期員工而言，各方面都表現(xiàn)突出，尤其是工作績效方面，遠遠超出對試用期員工的要求；

2、良好（80—90分）：各方面超出對試用期員工的目標要求；

3、合格（60---80分）：達到或基本達到對試用期員工的基本要求；

4、不合格（60分以下）：達不到對試用期員工的基本要求。

第二十條、考核成績達到合格者，即時轉為正式員工。成績在60分以下者，結束試用期，解除關系（辭退）。

篇3

二．農(nóng)電員工執(zhí)規(guī)考評

執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關法律法規(guī)、企業(yè)相關管理制度和考評細則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．農(nóng)電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標準，從工作數(shù)量、工作質量、協(xié)作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現(xiàn)，筆者認為應規(guī)定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．農(nóng)電員工業(yè)績考評

所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質量標準對任務完成的質量、數(shù)量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統(tǒng)計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。

1.供電所（所長）業(yè)績考評

供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據(jù)本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業(yè)務指標、年度重點工作、執(zhí)規(guī)指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據(jù)本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業(yè)績考評

供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業(yè)績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績依據(jù)

考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標實現(xiàn)，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據(jù)考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農(nóng)電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細則，每月對供電所實施考評?？荚u結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和?？紤]到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業(yè)務指標考評±年度重點工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實效的關鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據(jù)評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標準基數(shù)按照寧夏電力公司相關規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數(shù)，。同時由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時要考慮到供電所單位系數(shù)應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務公司范圍內農(nóng)電員工獎金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計獎公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100

（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎金系數(shù)。

（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)1、獎金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎金系數(shù)和）。2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現(xiàn)1、獎金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數(shù)；F2－∑（班員獎金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執(zhí)行情況進行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導?？冃лo導與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現(xiàn)個人績效目標。

篇4

作者簡介：王瑩（1979-），女，民族：漢，籍貫：遼寧，學歷：碩士，職稱：高級工程師，研究方向：電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理

電網(wǎng)企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱，在經(jīng)濟建設中起著基礎性的作用。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，我國電網(wǎng)企業(yè)具有以下特點：一方面，電網(wǎng)企業(yè)由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會導致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強的公共物品屬性，決定著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。因此，電網(wǎng)企業(yè)作為電力市場的有效載體，其良好運行至關重要。隨著中國電力行業(yè)市場化改革的深化，電網(wǎng)企業(yè)將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場化的競爭環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)利潤和社會效益最大化已經(jīng)成為電網(wǎng)企業(yè)的重大課題，其解決的核心便是企業(yè)的經(jīng)營管理模式的建立。

一、電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理現(xiàn)狀

目前大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)采取綜合計劃管理模式，即以企業(yè)整體效能價值目標為中心，對各項指標進行編制、平衡、控制、調整、監(jiān)督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業(yè)整體運作方面卓有成效，實現(xiàn)企業(yè)內部良好的資源優(yōu)化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業(yè)的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業(yè)計劃指標的關系不夠明確。國網(wǎng)天津市電力公司在長期經(jīng)營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標精益分解和項目全面覆蓋為基礎、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經(jīng)營發(fā)展及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業(yè)管理為主的模式，轉變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監(jiān)控指標，與專業(yè)管理密切結合的方式，同時優(yōu)化投資結構，科學安排投資規(guī)模和項目，提升公司管理效率和效益，構建指標和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經(jīng)濟活動分析制度，發(fā)揮兩級決策機制作用，建立月度指標分析、季度經(jīng)濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結果的反饋作用，進一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平。

三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設計

（一）實施“兩個精益”

指標體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環(huán)節(jié)。國網(wǎng)公司以卓越管理戰(zhàn)略思想為指導，實施指標分解與設置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內涵的“兩個精益”。通過對指標體系的優(yōu)化設計，增加運營監(jiān)控類指標及部分核心過程指標，加強過程管控以確保公司目標的實現(xiàn)；在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司項目儲備管理實現(xiàn)全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標，應用電網(wǎng)發(fā)展診斷和經(jīng)營診斷成果，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃、計劃與預算工作的有機銜接。

（二）建立“三個機制”

綜合計劃是公司既定的年度發(fā)展目標，實現(xiàn)年度目標，過程管理十分關鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現(xiàn)綜合計劃目標的有效方法。在綜合計劃過程管理中，公司通過構建月度分析和季度經(jīng)濟活動分析預警機制、兩級決策機制、五位一體協(xié)同保障機制在內的“三個機制”，實現(xiàn)綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準確性和及時性。

（三）強化“雙反饋”

公司通過加強綜合計劃的閉環(huán)管理，建立包涵月度指標分析反饋、季度經(jīng)濟活動分析反饋的“雙反饋”，進一步強化反饋作用和閉環(huán)整改力度，確保綜合計劃指標和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結、季度總結的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現(xiàn)

（一）精準事前計劃編制

綜合計劃編制的準確性與否決定著公司整體戰(zhàn)略能否全面實現(xiàn)，因此為提高綜合計劃編制的準確性，宜采取指標歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優(yōu)化綜合計劃指標設置，融合運營監(jiān)控指標，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標精益化管理

在指標體系建設上，根據(jù)精益管理需要，將國網(wǎng)下達的綜合計劃指標開展指標體系分解與設計研究，融合運營監(jiān)控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類?；鶎訂挝恢笜税娋W(wǎng)建設、資產(chǎn)質量、供電服務、經(jīng)營業(yè)績等四類。公司本部增加購電類和損益類。電網(wǎng)發(fā)展指標中，設置工程資金需求指標以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據(jù)；設置電網(wǎng)工程建設節(jié)點和工程前期節(jié)點，為公司掌握下月新開工、投產(chǎn)工程預期以及前期節(jié)點進度提供依據(jù)。資產(chǎn)質量指標中，設置資產(chǎn)負債率和流動資產(chǎn)周轉率指標以便掌握子公司單位指標安排進度情況；設置應收電費余額指標來掌握電費回收預期。供電服務指標中，設置城市和農(nóng)網(wǎng)的電壓合格率、供電可靠率指標，是為了能夠對該指標進行過程控制，避免偏離年度目標。經(jīng)營業(yè)績指標中，設置售電量、購電量、線損率指標以便掌握電力市場預測情況以及各單位指標安排；為了優(yōu)化售電結構，實現(xiàn)公司均價目標，設置售電均價指標；設置銷售收入、內部利潤、可控費用等指標來了解各單位預計財務指標情況，為公司整體掌握預算指標進度提供依據(jù)。設置購電類指標是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據(jù)。設置損益類指標體現(xiàn)公司利潤總額進度的總體安排，達到業(yè)務計劃與財務預算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據(jù)公司規(guī)劃和電網(wǎng)規(guī)劃，結合經(jīng)營發(fā)展要求，梳理項目需求，細化到年度項目，超前開展各專業(yè)投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規(guī)范可研論證、評審、批復工作，保證儲備項目合理、程序規(guī)范、批復有效，儲備項目與規(guī)劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優(yōu)選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結合前期工作進展情況，優(yōu)選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節(jié)點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統(tǒng)一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態(tài)機制。

（二）強化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)目標的實現(xiàn)有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現(xiàn)年度綜合計劃的細分。月度綜合計劃的編制下達一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內容即月度綜合計劃的有效執(zhí)行，其執(zhí)行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標執(zhí)行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標進行分析，為公司月度工作例會指標分析奠定基礎，第二階段為月度綜合計劃執(zhí)行情況分析，需要對年度綜合計劃目標執(zhí)行情況及月度綜合計劃執(zhí)行情況都進行分析。最后，對月度計劃執(zhí)行情況進行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經(jīng)濟活動分析預警機制

運用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”的戰(zhàn)略構想的指引下，中國電力企業(yè)信息化正在獲得快速發(fā)展，利用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環(huán)節(jié)的同時也會極大地降低企業(yè)的人力成本。電網(wǎng)公司應該通過信息化系統(tǒng)建設構建較為完整的綜合計劃管理體系,建立綜合計劃管理信息平臺，設置確保流程正常運行的專業(yè)管理績效考核標準與控制措施，綜合平衡各項指標，以實現(xiàn)指標分層和歸口管理。創(chuàng)新企業(yè)運營能力指標體系。傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價主要通過同業(yè)對標、企業(yè)負責人績效考核等來實現(xiàn)，然而由于同業(yè)對標、企業(yè)負責人績效考核等缺少評價標準極易造成結果的不客觀性，因此，重新設計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。

基于以上的不足，公司從有別于現(xiàn)有評價體系的全新視角出發(fā)，選擇公司的價值創(chuàng)造能力、持續(xù)改進能力、永續(xù)發(fā)展能力作為企業(yè)運營能力評價的內容，在完成對評價指標梳理改進以及評價標準設計的基礎上，采取適當?shù)臋嘀卦O置方法對評價指標進行權重設置，最后對企業(yè)運營能力做出綜合的定量評價。該企業(yè)運營能力評價體系極大地克服了傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創(chuàng)造性地實現(xiàn)了電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價的客觀化與標準化。創(chuàng)新指標評價預警機制。決定電網(wǎng)企業(yè)整體運營情況的基本指標一般為運營績效、業(yè)務運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標的優(yōu)劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設計電網(wǎng)企業(yè)指標評價預警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策。公司指標預警機制的應用將提高電網(wǎng)管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業(yè)各項業(yè)務活動之間的聯(lián)系，及時調整企業(yè)的業(yè)務投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務，加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務中的投資，緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務中的投資。

2.構建兩級決策機制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關鍵，對工程項目的長遠經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。電網(wǎng)企業(yè)在決策環(huán)節(jié)應制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設立兩級項目決策管理機構，嚴把項目入口關，提升項目計劃安排的科學性、準確性；二是逐項制定各專業(yè)項目節(jié)點計劃，實施項目專業(yè)平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執(zhí)行剛性；三是建立月度總額計劃指標體系，開展指標月度計劃管理；四是在計劃執(zhí)行中，及時掌握國網(wǎng)公司相關政策變化，處理好各部門指標間平衡關系，推動各項指標調整，使其更加科學合理。

（三）做實“雙反饋”，及時修正計劃偏差

綜合計劃閉環(huán)管理是整個管理體系的必要反饋機制，確保系統(tǒng)偏差能夠得到及時的發(fā)現(xiàn)、反饋和整改。為加強月度指標跟蹤分析的管理，需對綜合計劃月度跟蹤分析進行考核?？己藘热莅ㄔ露染C合計劃執(zhí)行情況分析材料的及時性和質量、月度指標異動情況分析材料的及時性和質量。在季度經(jīng)濟活動分析平臺中引入企業(yè)運營能力動態(tài)評價和運營監(jiān)控點評，逐步形成以公司年度綜合計劃為指導，以季度經(jīng)濟活動分析為抓手，以企業(yè)運營能力監(jiān)控為基礎的反饋、評價管理體系；充分利用經(jīng)濟活動分析平臺，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)運營能力指標，及時準確開展階段性點評，促進生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；建立以業(yè)務計劃管理為主線，覆蓋公司全部基層單位，融合財務預算，與企業(yè)負責人考核相配套的管理新模式，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到進一步提高?！皟删嫒龣C制雙反饋”的綜合計劃管理模式以國家電網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標為中心，結合公司提出的“兩個率先”發(fā)展目標，圍繞公司年度綜合計劃，以綜合計劃指標與項目過程精益管理為基礎，實現(xiàn)業(yè)務計劃與預算融合，通過市場預測、業(yè)務計劃、預算安排、計劃下達、過程監(jiān)控執(zhí)行、閉環(huán)反饋和評價考核等手段，確保了公司年度發(fā)展目標的實現(xiàn)，優(yōu)化了綜合計劃管理體系，極大地提升了電網(wǎng)企業(yè)的管理效率，為企業(yè)實現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標奠定堅實基礎。

篇5

崗位績效考核是月度工作日內所作出的工作業(yè)績作為單位的評價的基礎，考核者根據(jù)員工個人及所在部門設定的“任務卡”，通過測評完成工作任務的效率、質量標準等分析員工的責任感、紀律性，工作技能、團結協(xié)作等綜合素質，做出考核。

績效考核的結果也利于考核者了解被考核者真實的想法，并詳細了解被考核者的工作環(huán)境，珍惜被考核者的詼成果。根據(jù)被考核者的缺點和問題制定新的培訓計劃，或對原有發(fā)展計劃進行調整，對員工的晉升和培訓發(fā)展提供依據(jù)。

層層分解績效目標

工作任務的針對性和有效性決定著考核的實效。因此，企業(yè)圍繞整體工作目標和經(jīng)營績效，將工作任務層層分解，為各部門及所屬員工提供制定月度工作任務的依據(jù)，使大家的工作有明確目標。

例如：廠年初將原油生產(chǎn)任務確定后，會根據(jù)各單位部門所屬業(yè)務按總年度和月度為指標量化分解下去，根據(jù)完成與否制定相應的獎懲制度，而各單位部門又會根據(jù)所屬崗位的不同分解制定目標和考核指標，采取月度統(tǒng)計、季度分析、年度獎懲，從而激勵和帶動員工全身心的投入工作，提高工作效率和業(yè)績指標。

建立工作任務卡，任務卡中有明確的任務內容，擬完成的時間，需協(xié)助的部門和個人等，個人將任務卡建好后，負責人要根據(jù)是否與部門的任務以及企業(yè)的最終目標相一致來對個人工作任務進行審核。

明確崗位考核標準

各部門負責人科學地進行工作分析，充分了解本部門員工工作所需的專業(yè)知識、工作技能、工作態(tài)度等，根據(jù)個人制定的工作任務有針對性地對員工進行考核，使考核內容和員工的崗位緊密結合。最終以工作任務的完成情況測評員工的整體表現(xiàn)。

員工月度考核表中，“自評分”欄由員工填寫，“部門評分欄”由部門負責人填寫，“評定分數(shù)”欄由主管領導填寫（均填寫具體分數(shù)）。每月5日前由部門負責人將本部門員工考核結果交主管領導審批。自評分為部門對當月工作的自我評價，僅作為分管領導的評分參考。考評分為分管領導對該部門當月考評的最終評分，本表每月5日前隨員工的績效考核表一起上交。

員工考評得分=月度工作考評得分*70%+月度綜合表現(xiàn)得分*30%，以主管領導最終評定為準。

建立溝通卡透明測評，在“兩測評”考核表中，都有自評分一欄，促使大家“回頭看”總結一月工作，并把自己的想法、感受，工作任務完成情況和上一層級管理人員進行溝通，以溝通卡的形式為大家提供相互學習的依據(jù)，更有效地總結工作經(jīng)驗，改進工作方法，也使得上級的測評更客觀準確。當對公布的考核結果有異議時，也通過“溝通卡”的形式進行申訴，并將處理結果向大家公示。

形成體系穩(wěn)固效果

為做到考核結果的有效利用，堅持“閉環(huán)管理”的原則，形成考核體系，依據(jù)每次的考核結果及時明確個人的發(fā)展目標及改進方向，時刻提醒員工增強自主意識。同時把獎金提出一部分作為基本獎，在基本獎的基礎上按崗位、職稱、出勤、獎罰，還有每個人的績效考核總分按比例進行計算，得出實發(fā)的獎金數(shù)，這樣既照顧了大家都在各自崗位上的付出，也充分體現(xiàn)了績效考核的意義。

年終匯總考核實效

到年末，將每月考核資料進行匯總，得出員工一年來的工作表現(xiàn)和評價各部門一年的工作優(yōu)劣，形成一年績效考核的全貌。管理者更全面、更客觀、更準確地對所管理的人員、部門進行評價，對員工個人的發(fā)展方向、職位晉升、崗位調整、先進評選等做出準確分析，也對各部門的工作方法，長遠計劃做到有效指導。對長期存在的普遍性問題進行深入、全面的分析，真正解決頑疾。員工個人也對自己一年的表現(xiàn)有個全面的了解，用以指導對個人發(fā)展目標的確定和工作計劃的調整。

崗位績效考核管理，推動員工強素質、精技能、增干勁、促生產(chǎn)，使人力資源發(fā)揮更強效力，形成共同實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的強大合力，保障企業(yè)健康和諧可持續(xù)大發(fā)展。

篇6

一、應用“五位一體”前管理現(xiàn)狀及存在問題

月度現(xiàn)金流預算是預算精細化管理的基礎，也是提升資金運作效率的有效措施。由于對現(xiàn)金流預算管理的重要性認識不足，A電力公司缺乏系統(tǒng)的管理措施與有效的監(jiān)督手段，管理模式簡單、落后，造成編制質量不高、執(zhí)行率偏差較大，影響了資金整體運作水平。因此，月度現(xiàn)金流預算管理改革迫在眉睫。

二、“五位一體”模式下的現(xiàn)金流預算管理流程

經(jīng)過對現(xiàn)金流預算管理中的薄弱環(huán)節(jié)進行研究分析，充分發(fā)揮“五位一體”思想的引領作用，構建了“全面預算、明確分工、綜合計劃、統(tǒng)籌協(xié)調、分析反饋”的管理模式。

(一)全面預算

結合相關業(yè)務工作特點與月度現(xiàn)金流報送要求，A公司設計編制了《業(yè)務部門月度現(xiàn)金流預算上報情況表》，由各個部門結合月度資金收支情況，在填報財務管控系統(tǒng)的同時一并報送，財務部門進行匯總整理。報表突出“兩條線、細分類”原則，確保收入、支出分別上報，對工程投資支出、檢修運維支出、成本費用支出、其他支出等進行明確分類，并對成本費用支出等科目多、分類復雜的類別進行了詳細說明，明確支付筆數(shù)、金額，確保每筆現(xiàn)金流預算不漏報、不錯報。

(二)明確責任

根據(jù)相關資金管理規(guī)定，A電力公司重新梳理了業(yè)務部門與財務部門的資金管理崗位、責任人，明確責任分工，形成業(yè)務部門與財務部門“兩道關”審核機制。由業(yè)務部門資金管理專責對本部門的《業(yè)務部門月度現(xiàn)金流預算上報情況表》進行初步審核并填報財務管控系統(tǒng)，財務部門對各業(yè)務部門上報情況進行匯總審核，對于報表與系統(tǒng)不一致的現(xiàn)金流預算單予以回退修改，確保現(xiàn)金流預算報送準確性。同時，財務部門對各業(yè)務部門實際付款情況進行實時記錄，對月度資金使用情況全面掌握，便于監(jiān)督。

(三)綜合計劃

對照年度資金預算執(zhí)行情況與工程項目進度制定現(xiàn)金流預算綜合計劃，以“年規(guī)劃-季調度-月預算-日執(zhí)行”為管理原則，對項目、專業(yè)、部門進行多維度分解。財務部們能夠全面掌握工程進度與預算占用情況，與規(guī)劃部門協(xié)同合作，按照年度計劃穩(wěn)步推進各項工程進度。此外，財務部門每年開展兩次往來款項集中梳理和清理工作，梳理掛賬工程質保金，提醒工程組織部門辦理清退手續(xù)，及時報送資金計劃，完成質保金清理工作。

(四)統(tǒng)籌協(xié)調

以財務部門為主導，通過加強各業(yè)務部門在月度現(xiàn)金流預算執(zhí)行過程中的合作與聯(lián)動，有效提升預算執(zhí)行可控性。對于用戶出資類其他投資收入、工程前期補償支出等可控性差、金額巨大的資金款項，財務部門進行重點監(jiān)督，及時與相應業(yè)務部門溝通協(xié)調，掌握工作進度。加強各業(yè)務部門間協(xié)同配合，形成互為備用的合作模式，在無法保證現(xiàn)金流預算執(zhí)行的情況下，及時進行預算內部調整，降低外界因素對現(xiàn)金流預算執(zhí)行中的不利影響，確保大額資金預算執(zhí)行可控。

(五)分析反饋

通過定期開展月度現(xiàn)金流預算執(zhí)行情況分析總結，A電力公司歸納出影響現(xiàn)金流預算執(zhí)行率的重點因素，編制了《報銷使用手冊》，對費用的界定、歸口管理部門及職責、費用標準、報銷單據(jù)明細、管理要求及審批流程等進行了詳細規(guī)定。強化過程監(jiān)督、嚴格資料審查，及時將問題向業(yè)務部門主管反饋，做到資金支付合規(guī)、合法。以《業(yè)務部門月度現(xiàn)金流預算上報情況表》的實際支付情況為數(shù)據(jù)依托，每日填報《月度現(xiàn)金流預算支出情況匯總表》，定期向業(yè)務部門反饋現(xiàn)金流預算執(zhí)行進度，建立“月初提示、月中督促、月末通報”的反饋機制，形成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、反饋問題、解決問題的長效管理流程。

三、“五位一體”現(xiàn)金流預算管理的應用成效

(一)健全管理機制，促進責任分工明確化

充分運用“五位一體”管理模式，形成了以財務部門為主導、業(yè)務部門協(xié)同配合的現(xiàn)金流預算管理機制，促進了現(xiàn)金流預算上報過程中業(yè)務部門與財務部門的工作劃分與責任落實，讓各業(yè)務部門建立起“先計劃再用錢，定計劃要執(zhí)行”的思想意識。

(二)加強協(xié)同合作，促進業(yè)務、財務融合化

通過分析跨專業(yè)、跨部門協(xié)同影響因素，構建了財務跨專業(yè)管理體系，形成了優(yōu)化資金資源配置的現(xiàn)金流預算業(yè)務融合管控模式。打破財務部門專業(yè)封閉的現(xiàn)狀，有效促進了業(yè)務部門與財務部門的有機融合，突破工作對接中存在的專業(yè)壁壘，建立財務部門與業(yè)務部門指標聯(lián)動的合作模式。

(三)深化過程管控，促進資金管理精益化

以《業(yè)務部門月度現(xiàn)金流預算上報情況表》為實時管理數(shù)據(jù)依托，嚴格執(zhí)行報送流程，加強部門協(xié)同合作，強化過程管控監(jiān)督，A電力公司的月度現(xiàn)金流預算執(zhí)行率可達到99%以上。作為資金管理中的重要一環(huán)，月度現(xiàn)金流預算執(zhí)行情況的改善能夠有效控制資金風險、保證資金安全，最大程度發(fā)揮出資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應。四、結束語月度現(xiàn)金流預算管理作為全面預算體系中的最基層環(huán)節(jié)，是控制支付風險、增強現(xiàn)金保障能力、提高資金使用效率的基礎支撐，因此提升月度現(xiàn)金流預算管理的精益化水平是統(tǒng)籌配置經(jīng)濟資源、調控經(jīng)營活動、提升經(jīng)營績效、促進公司健康可持續(xù)發(fā)展的重要基礎性管理手段。A電力公司通過應用“五位一體”管理模式，提高了月度現(xiàn)金流預算編制的精確性和執(zhí)行的可靠性，充分發(fā)揮其對接作用，實現(xiàn)業(yè)務流與資金流雙控。

作者:劉文 單位:國網(wǎng)北京昌平供電公司

參考文獻:

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崗位系數(shù)根據(jù)項目的職位和權限、工作難度、項目離本部的距離等因素來設定。崗位的職位高低、權限范圍、工作難度不同制定1至5之間的崗位系數(shù)。駐外補貼標準根據(jù)項目距離公司本部距離遠近制定，再根據(jù)駐外天數(shù)發(fā)放。

2.年度考評指標的設定

在考核指標確定時應充分考慮任務完成情況、工作效率、工作效益三個因素。任務完成是指員工在年度工作任務的完成情況，包括任務完成的質量和數(shù)量兩個方面。項目部工作任務完成情況的指標有：每月考勤；項目管理規(guī)劃、大綱、機構的設置；項目簡報、項目建議與總結情況；公司領導和各業(yè)務科室領導的評分。業(yè)務部工作任務完成情況指標有：每月考勤；專業(yè)工作完成情況、專業(yè)指導意見；公司領導評分。工作效率是指員工在工作過程中，工作態(tài)度、精神狀態(tài)、業(yè)務能力、業(yè)務素質等一個綜合性評價。項目部的工作效率指標主要由項目業(yè)主根據(jù)項目工作完成情況、能力素質、工作滿意度綜合評分計算得到。業(yè)務部工作效率由公司領導和其他業(yè)務科室評分。工作效益是指員工的工作給公司創(chuàng)造的經(jīng)濟價值。項目部直接經(jīng)濟效益由財務部門考慮項目的周期長短、合同金額大小等再根據(jù)(合同金額-成本)/合同金額*100%進行定量評價。業(yè)務部的工作效益主要以管理費用為指標測算：年度實際管理費用/年初確定的費用*100%。

（1）項目部及專業(yè)部門考評指標

根據(jù)以上指標，確定項目部經(jīng)濟性評價的權重最大，工作情況與業(yè)主打分其次制定項目部年度考評表。經(jīng)濟性評價40分，按照財務核算的項目經(jīng)濟效益達到極好的滿分40分，經(jīng)濟效益下降就扣分直到項目不盈利甚至虧損，該項不得分。工作情況30分，項目管理規(guī)劃書、項目建設機構、項目建設簡報、項目建議與總結、公司領導評分、各業(yè)務部門評分各5分。業(yè)主評價30分，工作態(tài)度、業(yè)務能力、溝通能力各10分。專業(yè)部門年度評價應考慮專業(yè)部門在公司管理中的專業(yè)能力和綜合能力，并考評管理費用使用情況綜合確定。管理費情況30分，按照適度彈性原則管理費用在年初預算90%至110%的可以得到滿分，從110%到210%每增加10%扣3分，超過210%不得分。專業(yè)工作情況30分，專業(yè)培訓、指導意見、人才培養(yǎng)各10分。綜合能力測評40分，工作態(tài)度、協(xié)作能力、專業(yè)技術及溝通能力、自我評價各10分。

（2）個人年度考評

個人考評是突出個人工作實績、成長情況、學習能力、專業(yè)素質、工作態(tài)度等方面的綜合評價，分為綜合業(yè)務和項目業(yè)績考評表兩種。根據(jù)崗位不同選擇不同的考評表。綜合業(yè)務崗位年度考評為內部考評。

①公司領導考評30分，以工作態(tài)度、業(yè)務能力、發(fā)展前景三項指標進行考評，每項10分；

②職工互評20分，其中自評10分、上或下級10分；

③出勤情況10分，由綜合部整理全年考勤表后打分；

④其他（參加活動、比賽獲得榮譽或當年考取的資格證等）20分。項目管理崗位年度考評分內部考評和項目業(yè)主考評兩部分，內部考評60分，業(yè)主考核30分。

①公司領導考評20分，以工作態(tài)度、業(yè)務能力、發(fā)展前景三項指標進行考評；

②業(yè)務部15分，以工作態(tài)度、專業(yè)技術能力兩項指標進行考評；

③項目部15分，以工作態(tài)度、專業(yè)技術能力、溝通協(xié)調能力進行考評；

④出勤情況10分，由綜合部整理全年考勤表后打分；

⑤業(yè)主考核30分以工作態(tài)度、業(yè)務能力、業(yè)績三項指標評分；

⑥其他（參加活動、比賽獲得榮譽或當年考取的資格證等）10分。

二、績效改革的實施辦法

1.預測2014年職工績效工資總金額

預計2013年全年的工資總額313萬元。根據(jù)該省企業(yè)職工工資年度增幅規(guī)定，每年工資增幅應在上年度4%—20%之間。以此2014年K公司的工資總額在326至375萬元之間。預計2014年基本工資總額為100萬元，推算績效工資總金額226至275萬元之間?？冃ЧべY中180萬元按每月15萬元發(fā)放，剩余在年度考核后發(fā)放。

2.月度績效核算

月度績效基數(shù)=（15萬元-駐外補貼合計）/崗位系數(shù)和。職工個人月度績效=月度績效基數(shù)*崗位系數(shù)+駐外補貼。

3.年度績效核算

年度績效根據(jù)個人年度最終考評得分情況進行發(fā)放。綜合崗位個人年終最終考評分=個人年度考評成績*0.6+所在業(yè)務部考評成績*0.4。項目管理崗位個人年終最終考評分=個人年度考評成績*0.4+所在業(yè)務部考評成績*0.3+（所參與項目部考核成績之和/所參與項目的個數(shù)）*0.4。

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車間職教工作分工為：車間主任、書記負責車間職教工作的管理、監(jiān)督及檢查工作；車間線路副主任為車間職教工作實施的負責人，負責車間職教計劃的編制、實施及總結工作；車間線路副主任及其他干部負責按照車間職教計劃開展職民工教育工作并做好相關記錄及考核工作；車間調度負責車間培訓教育筆試試卷的批閱及成績登記工作。車間職教具體分工為車間線路副主任主要負責車間安全類、線路工業(yè)務類培訓工作，車間線路技術員主要負責車間線路工業(yè)務類及勞務工教育培訓，車間機械副主任及機械技術員主要負責操作工業(yè)務類培訓工作，綜合工區(qū)的教育培訓一般由車間線路副主任負責，各類筆試試卷的批閱、成績統(tǒng)計工作由調度負責，實作考核按照操作工由機械副主任負責、線路工由線路副主任負責的原則開展，相關資料的準備由各負責人負責、調度負責統(tǒng)一上傳；各工長全面負責各工區(qū)班組層面的職教工作。

二、車間職教工作的開展情況

車間職教工作開展流程為：車間調度接受月度職教指導計劃并傳達給職教實施負責人（線路副主任）或職教實施負責人（線路副主任）根據(jù)開工前五到位要求，職教實施負責人結合車間實際制定車間月度或開工前職教計劃；車間各干部根據(jù)車間月度或開工前職教計劃準備相關資料并按時開展培訓工作，同時做好相關記錄及考核工作統(tǒng)一交由職教實施負責人（線路副主任）；筆試試卷交由調度批閱、成績統(tǒng)計，實作考核操作工由機械副主任負責、線路工由線路副主任負責；各項培訓資料按照段要求由各培訓開展人準備統(tǒng)一交由調度上傳相關科室；車間職教實施負責人（線路副主任）按月度總結車間職教工作；車間主任、書記對車間職教工作進行監(jiān)督及檢查工作。

三、車間職教工作開展存在的困難及問題

1.車間長期進行集中修施工，生產(chǎn)任務緊張，人員集中脫產(chǎn)培訓難。

2. 車間野外施工時間長，工作強度大，日常培訓組織難。

3. 培訓內容空泛冗繁，針對性差，職工興趣不高。

4. 各項作業(yè)標準有些經(jīng)常改動，特別是單獨一個通知對某個單項標準要求，作業(yè)標準整體性差。

5. 工種多、崗位分散，存在“一鍋燴”的現(xiàn)象。

6.兼職教師的知識和技能不能滿足培訓針對性、專業(yè)性要求。

7. 息工期間培訓“欠債”多，補起來難。

8. 兼職教師的業(yè)務技能培訓少，鼓勵措施少，積極性不高。

四、對車間職教工作的建議

1. 培訓應以車間現(xiàn)場實際工作為主，空泛冗繁的培訓內容盡量減少。

2. 作業(yè)標準集中修訂，統(tǒng)一下發(fā)且周期不宜過短。

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1 實行安全大檢查CPI指標管理的理念

公司全面推行績效管理工作的目的是緊緊圍繞建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司目標，通過推進績效管理，提高精細化管理水平，提高公司執(zhí)行力。安全大檢查工作做為供電企業(yè)的安全監(jiān)督管理的日常工作，有及時發(fā)現(xiàn)安全管理的薄弱環(huán)節(jié)、人員的違章行為、設備存在缺陷，并制定相應的整改防范措施作用。通過實行安全大檢查CPI指標管理，目的是進一步落實安全大檢查的執(zhí)行力，落實整改責任，消除威脅安全生產(chǎn)的隱患，改進“重檢查、輕整改，重形式，輕執(zhí)行”的弊端，扎扎實實地做好安全大檢查工作。特別是在東營地區(qū)存在兩家供電的局面下，通過有效的開展安全大檢查，提高設備健康狀態(tài)，能夠提升公司安全生產(chǎn)的美譽度，促進和諧供電公司的建設，樹立良好的企業(yè)形象，更好地服務于社會，為東營市經(jīng)濟發(fā)展提供強大的電力保障。

2 實行安全大檢查工作的CPI指標管理范圍和目標

安全大檢查CPI指標管理的范圍：公司以春、冬季安全大檢查工作實施CPI指標管理為工作重點，實施全面管理，從安全大檢查工作部署、組織結構、檢查過程、組織整改的過程控制上對公司各單位的安全管理、設備管理、基建工程、反違章工作進行全員、全面、全方位的監(jiān)督管理，以及為生產(chǎn)檢修運行服務所涉及輔助設施、環(huán)境衛(wèi)生等。公司成立安全大檢查CPI指標管理領導小組，工作辦公室設在安監(jiān)保衛(wèi)部，各車間成立績效工作小組，各班組成立班組績效實施小組。各車間根據(jù)安全大檢查計劃安排制定本車間工作計劃、確定實施方案，下達各班組執(zhí)行小組執(zhí)行，對查出問題按照“四不放過”原則處理。

安全大檢查CPI指標管理的目標：本CPI指標管理設立兩個關鍵指標：即查找準確率、缺陷消除率。查找準確率為各車間按照安全大檢查檢查大綱要求，全面檢查后上報查找的問題明細，然后通過復查檢查存在的漏項，計算出各車間的查找準確率；缺陷消除率為已按時消除的缺陷占應按時消除的缺陷百分比。公司通過將安全大檢查CPI指標管理列入年度重點改進工作，通過文件的形式提出具體要求，督促各單位做好安全大檢查工作，將安全管理的關口前移，變事后治理為超前管理，將各種事故的隱患消滅在萌芽之中，推進安全生產(chǎn)管理預控機制的建立。目前綜合設立的安全大檢查CPI指標管理要求是：各車間安全大檢查的每漏一項扣車間當月獎金總額的0.5分，查找準確率不低于98%，缺陷消除率不低于95%，每降低一個百分點扣車間當月獎金總額的0.5分。

3 安全大檢查CPI指標管理的主要做法

（1）根據(jù)安全大檢查領導小組的部署要求，安監(jiān)部制定本次安全大檢查CPI指標管理考核辦法，經(jīng)領導小組批準后形成正式文件，下發(fā)至各車間。

（2）各車間分解公司CPI指標，組織各班組有關人員根據(jù)本車間職責范圍、分管設備列出具體自查提綱和自查檢查表，由設備主人按照檢查表開展檢查。

（3）各車間通過檢查，將發(fā)現(xiàn)問題情況匯總報車間分管專工，車間主要負責人組織專工對班組設備主人的檢查情況進行復查，并對查出問題進行分類，制定整改計劃，落實整改責任人、整改完成時限，并報運檢部，運檢部協(xié)調由車間查處的非本車間整改的存在問題列入月度工作計劃，需要的物資等由運檢部審核后，經(jīng)領導小組批復后購置。

（4）安監(jiān)部對各單位安全大檢查過程進行監(jiān)督，根據(jù)領導小組安排，組織運檢部有關人員對車間安全大檢查情況進行公司驗收檢查，對復查中檢查的漏項問題進行通報，要求各車間制定整改措施計劃，對重大整改項目報安全大檢查領導小組，制定相應的整改計劃，列入月度或年度改造計劃。

（5）安全大檢查CPI指標完成情況總結。安監(jiān)部對各車間上報的完成情況進行審核和匯總，形成總結，提出考核建議，對落實情況未達到CPI指標要求的提出考核。

4 安全大檢查的主要工作流程說明

（1）根據(jù)安全大檢查領導小組的部署要求，安監(jiān)部制定本次安全大檢查CPI指標管理考核辦法，經(jīng)領導小組批準后形成正式文件，下發(fā)至各車間。

（ 2）各車間分解公司CPI指標，組織各班組有關人員根據(jù)本車間職責范圍、分管設備列出具體自查提綱和自查檢查表，由設備主人按照檢查表開展檢查。

（3）各車間通過檢查，將發(fā)現(xiàn)問題情況匯總報車間分管專工，車間主要負責人組織專工對班組設備主人的檢查情況進行復查，并對查出問題進行分類，制定整改計劃，落實整改責任人、整改完成時限，并報運檢部，運檢部協(xié)調由車間查處的非本車間整改的存在問題列入月度工作計劃，需要的物資等由運檢部審核后，經(jīng)領導小組批復后購置。

（4）安監(jiān)部對各單位安全大檢查過程進行監(jiān)督，根據(jù)領導小組安排，組織運檢部有關人員對車間安全大檢查情況進行公司驗收檢查，對復查中檢查的漏項問題進行通報，要求各車間制定整改措施計劃，對重大整改項目報安全大檢查領導小組，制定相應的整改計劃，列入月度或年度改造計劃。

（5）安全大檢查CPI指標完成情況總結。安監(jiān)部對各車間上報的完成情況進行審核和匯總，形成總結，提出考核建議，對落實情況未達到CPI指標要求的提出考核。

5 關鍵節(jié)點的說明

節(jié)點（2）：制定安全大檢查CPI指標管理，本處指標主要有2個，1個是檢查的準確率，1個是整改完成率。準確率的設置力求達到100%的要求，在考慮各車間實際情況下，可能設備問題查找比較準確，管理上的問題自查可能不到位，綜合考慮設置為98%，本指標是否準確和使用，還需要在下一步的工作中進行經(jīng)驗的積累；整改率的設置，考慮到有些項目受資金限制，也考慮到初次進行CPI指標管理，先考慮設置為95%，并同時在整改率的設置上，整改率每降低1個百分點扣罰各車間0.5分的獎金總額。

節(jié)點5：車間CPI指標的分解，各車間必須把公司下達的指標分解落實到各班組，并制定本車間和班組的CPI指標管理辦法，防止指標落空。

節(jié)點6：安全大檢查領導小組研究批準整改中的問題，協(xié)調保證整改所需的資金、設備、材料，確保整改責任單位按時完成整改。

節(jié)點8：各車間班組在自查結束后，對本車間能夠執(zhí)行解決的執(zhí)行整改，不能執(zhí)行解決的，如需要公司列入停電計劃，需要資金或更換設備的，要統(tǒng)一上報運檢部，由運檢部列入月度或年度工作計劃安排，實施整改計劃的統(tǒng)一管理，同時在整改中各車間之間要加強溝通，及時把有關情況相互反饋，確保問題的按計劃消除。

節(jié)點15：安全大檢查的總結，本總結除了按照常規(guī)的要求總結外，要對各車間的安全大檢查CPI指標完成情況進行評價，提出實事求是的考核建議，接受公司領導的指導和檢查，對在安全大檢查中發(fā)現(xiàn)重大隱患的人員要及時進行表彰獎勵，對整改不力的單位提出考核建議，實現(xiàn)CPI指標管理的目的。

6 績效管理組織及管理流程

績效管理信息流程及說明：

節(jié)點1：安全大檢查考核納入月度考核，于檢查后的當月執(zhí)行。

節(jié)點2：安監(jiān)部負責收集匯總各單位安全大檢查CPI考核指標的完成情況。

節(jié)點3：安監(jiān)部根據(jù)安全生產(chǎn)各單位安全大檢查CPI考核指標完成情況，編織考核意見報表報企化部。

節(jié)點4：人資部根據(jù)安監(jiān)部考核報表，審核安全大檢查CPI考核建議，編制考核報表。

節(jié)點5：安監(jiān)部反饋各生產(chǎn)單位被考核的情況，各單位提出反饋意見，人資部核實后修改匯總。

節(jié)點6：人資部匯總反饋后的全公司月度或年度考核報表，報公司績效考核委員會辦公會審批。

節(jié)點7：人資部根據(jù)考評委員辦公會批準的月度績效考核意見，下發(fā)月度考核兌現(xiàn)通知。

節(jié)點8：人資部、財務部根據(jù)考核通知，扣發(fā)工資獎金，完成考核兌現(xiàn)。

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一、創(chuàng)新節(jié)能環(huán)保管理模式是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇

協(xié)莊煤礦是山東新汶礦業(yè)集團主力礦井之一，于1958年建井，1962年12月投產(chǎn)，設計年生產(chǎn)能力120萬噸，1989年改擴建后達到180萬噸。由于是高耗能企業(yè)，該礦存在側重于正常連續(xù)生產(chǎn)、相對重視降低生產(chǎn)原材料成本的管理。在過去，礦井的節(jié)能減排工作指標一直是領導肩上的重任，是職能管理部門的事情，基層單位在抓節(jié)能減排工作時缺乏合理的組織，始終沒有發(fā)揮出其積極性和主動性。這種抓節(jié)能減排“上緊下松”的尷尬局面，嚴重影響了礦井節(jié)能減排工作的順利開展。

針對這些問題，研究并建立一套適合企業(yè)發(fā)展的、與現(xiàn)代管理模式相結合的節(jié)能環(huán)保管理新模式，從而降低能源消耗及對環(huán)境的影響、提高能源利用效率、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，成為煤礦企業(yè)節(jié)能環(huán)保管理的必然選擇。

二、協(xié)莊煤礦創(chuàng)建節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡體系的實施步驟

協(xié)莊煤礦依據(jù)國家、地方和煤礦節(jié)能環(huán)保管理相關要求，分析生產(chǎn)實際情況，制定了節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡體系建設的實施方案。借鑒PDCA循環(huán)模式，方案詳細部署了建設實施四個步驟：計劃階段、實施階段、自查階段、體系運行。

（一）策劃階段

1、建立制度體系。協(xié)莊煤礦不斷加強和完善各項節(jié)能環(huán)保管理制度建設，管理做到有依據(jù)，工作做到有標準。

2、明確工作目標。煤礦企業(yè)應按照建設資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會的要求，發(fā)展低碳經(jīng)濟，促進節(jié)能減排，推動綠色增長，建立適應可持續(xù)發(fā)展要求的生產(chǎn)方式和管理模式，加大自主創(chuàng)新力度，加強研發(fā)和推廣節(jié)能技術、環(huán)保技術、低碳能源技術和碳捕捉等技術，促進煤炭企業(yè)低碳經(jīng)濟健康發(fā)展。

3、完善組織領導。礦成立節(jié)能環(huán)保領導小組，由礦長、黨委書記任組長，各生產(chǎn)專業(yè)副總工程師以及相關單位負責人為成員，并明確節(jié)能環(huán)保領導小組的職責。領導小組下設辦公室，負責指導礦井節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡體系的建設工作。

（二）實施階段

1、建立體系結構。節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡體系涵蓋我礦39個生產(chǎn)單位及管理部室，每個單位行政正職為網(wǎng)絡單元負責人。體系內下設節(jié)能環(huán)保網(wǎng)員45人，主要由單位的技術員或業(yè)務骨干擔任，具體負責本單位網(wǎng)絡體系建設工作。這樣，39個單位形成平面交叉、立體交織的網(wǎng)狀管理結構。

2、構筑交流平臺。礦每月定期組織召開節(jié)能環(huán)保例會、經(jīng)驗交流座談，打造經(jīng)驗交流平臺。節(jié)能環(huán)保月度例會由總經(jīng)濟師主持，各單位節(jié)能環(huán)保網(wǎng)員、環(huán)?？萍贾行南嚓P人員就礦井節(jié)能減排各項工作的開展情況進行深入的交流和細致的探討，提出下一步技能環(huán)保部署和工作安排。

（三）自查階段

礦每半年召開一次總結會。會議由總經(jīng)濟師主持，各專業(yè)分管副總、各單位節(jié)能環(huán)保網(wǎng)員、環(huán)?？萍贾行南嚓P人員參加，旨在對節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡體系的運行情況進行總結，查找不足后，進行原因分析，并針對出現(xiàn)的問題提出具體改進措施，確保了節(jié)能環(huán)保網(wǎng)絡體系持續(xù)有效運行。

（四）體系運行

1、節(jié)能環(huán)保月度例會制度

（1）體系內各單位上報月度工作總結。體系內各單位對當月節(jié)能環(huán)保工作開展情況作精煉總結。月度工作總結內容包括：剖析本單位的生產(chǎn)全過程，從施工工具、施工工藝、能源消耗、材料消耗、能流轉換、人員構成等方面，查找能耗高、效率低的工藝、裝備或地點；總結上月節(jié)能環(huán)保項目實施后產(chǎn)生的效益，月度的材料消耗、生產(chǎn)單耗、崗位人員數(shù)量等的變化，挖掘節(jié)能潛力，制定有針對性的措施；根據(jù)專業(yè)實際，提出對礦井生產(chǎn)有益的節(jié)能環(huán)保合理化建議。