導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本控制論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

要按照實際的需求制定合理規(guī)范的條例，嚴(yán)格按照條例中的規(guī)定進行燃料成本的控制，并且規(guī)范考核的要求。認(rèn)真貫徹實施上級本門所制定的相關(guān)規(guī)章制度，積極向有關(guān)單位學(xué)習(xí)，吸收其好的經(jīng)驗和做法，并根據(jù)我單位的具體情況，將其融入到我單位的相關(guān)規(guī)章制度的制定上。

2.其次制定科學(xué)合理的燃料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)

要加強和相關(guān)單位的合作和溝通，吸取其有用的經(jīng)驗，將相關(guān)單位先進的、科學(xué)的、合理的定額標(biāo)準(zhǔn)有效的融入到我單位的定額標(biāo)準(zhǔn)制定中，保障我單位定額的精準(zhǔn)性。我單位可排除專人的小隊到各個基層去學(xué)習(xí)，對施工方面的各個細(xì)節(jié)都要做到了解，包括車輛的使用和設(shè)備的安裝，根據(jù)現(xiàn)場考察到的具體情況，對不同類別的設(shè)備、車輛以及工作量進行消耗標(biāo)準(zhǔn)定額的制定。

3.再次要實行嚴(yán)格的考核

考核是進行燃料成本控制的基礎(chǔ)要求。要建立完善的考核制度，保證考核的有效實施。在2012年底，我單位就考核制度進行了具體的要求，提出了《成品油管理暫行辦法》、《成品油考核細(xì)則》和《耗油設(shè)備定額標(biāo)準(zhǔn)》等條例。

二、各個企業(yè)燃料消耗重點單元的控制措施方法

1.采油單元

(1)為了確保消耗標(biāo)準(zhǔn)更加接近實際，更加準(zhǔn)確合理。我們多次組織各個不同的單位，對于不同的井別進行實地調(diào)研，同時將不同的季節(jié)(冬季和夏季)取得的數(shù)據(jù)與其他單位進行比較，將2012年洗井，每井次65公斤的耗油標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整為63公斤/井次，同時加大了檢查考核頻度。

(2)在接送員工班車方面，采取：“三送一返，一送三返”即：三臺班車送工人到前線后，根據(jù)返回人數(shù)，選擇一臺班車返回廠區(qū)；下次根據(jù)上前線的人數(shù)，派一臺班車送工人到前線后，加上上次停在前線的兩臺班車，共計三臺班車一起返回廠區(qū)。

2.作業(yè)單元

2013年消耗燃料660噸，所占比例為15%(660噸/4386噸*%)。我們針對作業(yè)大隊施工現(xiàn)場的復(fù)雜環(huán)境與用油比較特殊的實際情況，充分考慮到冬季怠速，現(xiàn)場寒冷；夏季道路泥濘，現(xiàn)場高溫炎熱等十分復(fù)雜的因素，為了能夠更加科學(xué)合理的確定其用油的實際情況，我們深入到作業(yè)施工現(xiàn)場，結(jié)合具體工作實際。初步確定了按照單井綜合油耗700公斤的標(biāo)準(zhǔn)，進行指標(biāo)定額管理。以便更好地推行全面預(yù)算管理，實行全員參與，獎金兌現(xiàn)與實際耗油掛鉤，進行標(biāo)準(zhǔn)井綜合指標(biāo)定額考核。

3.保障單元

該單元車輛設(shè)備種類繁多，所承擔(dān)的運行任務(wù)復(fù)雜，很難找到一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行考核。為了能夠取得更加接近實際的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，我們就深入的具體的車輛和設(shè)備所在單位，先把油箱加滿油，派出專人跟蹤，當(dāng)車輛設(shè)備運行到百公里的整數(shù)倍或者2、4工作小時之后，再次加滿油箱，如此反復(fù)3次，取其平均值作為該臺車輛設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)耗油定額。再根據(jù)車輛設(shè)備的服役年限，將標(biāo)準(zhǔn)耗油定額進行一定幅度的調(diào)整。這種做法，得到了基層單位工作人員的認(rèn)可，對于檢查考核心服口服，執(zhí)行的力度得到了加強，進而達(dá)到了降低燃料成本的目的。

4.公務(wù)單元

從公務(wù)單元的燃料消耗來源來看主要是車輛用油，為了對節(jié)油的潛能進行挖掘需要對公務(wù)單元的辦公用車的基本特點進行詳細(xì)地分析。在降低燃料的經(jīng)濟成本的過程中，最根本的做法就是對行駛的歷程進行控制。公務(wù)單元用車特點可以從以下幾個方面來具體的闡述：

(1)小車隊的調(diào)度室調(diào)派車輛的主要方式是合并調(diào)派，進而減少車輛的調(diào)度次數(shù)，減少燃料的消耗量。為了做到這一點，要從領(lǐng)導(dǎo)自身做起，將各個部門到單位的辦理公共事務(wù)所用車輛逐一減少，進行車輛的合并。

(2)要給不同的車輛類型安排不同的工作任務(wù)，如果是進行長途車輛的運行就需要選擇狀況良好，且各個設(shè)備都能夠正常運行的車輛。保證運行的安全性也是降低燃料成本的重要途徑。

(3)要給車輛的形式制定合理的路線，嚴(yán)格控制車輛的速度。近年來，各個單位都安裝了衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)，而且在車隊的調(diào)度室和高級領(lǐng)導(dǎo)的辦公室中都安裝了相應(yīng)的監(jiān)控終端，利用先進的監(jiān)督和控制設(shè)備來對車輛的運行情況進行控制。如果出現(xiàn)了車輛不按正常的形式路線進行，監(jiān)控設(shè)備可以自動發(fā)出警報，并打印出一條該違規(guī)車輛的信息記錄，作為進行考核的依據(jù)。

篇2

二、餐飲業(yè)成本控制的有效措施

對餐飲業(yè)成本進行有效的控制，就必須要做好內(nèi)部控制工作，只有這樣，才能將每項支出的費用進行合理的控制，對每筆資金的去向進行追蹤、監(jiān)督與檢查，確保餐飲業(yè)連接中的各個環(huán)節(jié)都能進行嚴(yán)格的成本控制。同時，還需要對采購制度不斷的完善，確保采購原材料時的經(jīng)濟合理，避免吃回扣現(xiàn)象的發(fā)生，從而對成本與費用進行有效的控制。要求采購人員填寫各項采購材料的信息表，并對其進行實際檢查。要嚴(yán)格的按照相關(guān)制度規(guī)定對原材料進行檢查與驗收工作，確保原材料的質(zhì)量；如若發(fā)現(xiàn)貨存在丟失等問題，將責(zé)任追究到個人，對湘桂責(zé)任人給予一定的處罰，避免此種事件的再次發(fā)生，造成企業(yè)不必要的損失。加強對全體人員成本控制管理意識的提高是非常必要的，所以，必須確保全體人員必須都積極參與到其中，有利于全體人員樹立責(zé)任意識，也有利于在餐飲業(yè)的所有工作環(huán)節(jié)都有效實現(xiàn)成本控制。加強員工成本控制意識的培養(yǎng)，使員工能夠主動的按照成本控制的相關(guān)規(guī)定進行工作，確保成本控制觀念能夠在每個員工心中樹立，促使全體工作人員能夠積極、主動的參與到成本控制工作中。餐飲業(yè)的成本控制具有系統(tǒng)性與復(fù)雜性的特點，所以，必須建立相關(guān)的管理機構(gòu)，同時，將人員進行合理的配置，對于具備豐富經(jīng)驗的員工給予重視，在具體的成本控制工作中能夠有效的避免問題的發(fā)生。同時，有效的預(yù)算也是成本控制的有效方法，合理的預(yù)算是對企業(yè)基本信息與全面的管理能力為根本進行編制的具有指導(dǎo)性的文件，根據(jù)對預(yù)算與盈利額進行合理的分析與研究，進行消耗定額的有效制定，其對餐飲業(yè)成本消耗情況進行合理的控制，從而實現(xiàn)利益的最大化，消耗定額過大會導(dǎo)致餐飲業(yè)的成本有所增加，致使預(yù)算在餐飲業(yè)的各環(huán)節(jié)中的成本不能進行有效控制，只有加強對預(yù)算系統(tǒng)的不斷完善，才能對餐飲業(yè)中資金消耗起到有效地指導(dǎo)作用，促使成本的有效降低。通過實踐與研究表明，科學(xué)的預(yù)算對企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高有促進作用，同時，促使餐飲業(yè)對成本的有效管理與控制，科學(xué)的預(yù)算管理能夠?qū)Σ惋嫎I(yè)中的規(guī)劃進行有效的指導(dǎo)，例如，人工、原材料等規(guī)劃工作的指導(dǎo)，從而促使成本控制效果的不斷提高，管理者必須要加強對預(yù)算管理在成本控制中重要性的認(rèn)識，一般情況下，都是將預(yù)算管理工作對目標(biāo)進行有效的執(zhí)行，將成本控制進行合理的劃分，由每個部門與崗位進行分別的控制工作，以相關(guān)職權(quán)以及績效獎勵為基礎(chǔ)，促使餐飲業(yè)成本管理工作的有效實施，所以，在對餐飲業(yè)進行成本控制的過程中，必須要加強對預(yù)算環(huán)節(jié)的重視。

篇3

目前國外建筑市場的競爭日趨激烈，特別是隨著越來越多的中資企業(yè)“走出去”，國內(nèi)企業(yè)之間的競爭就已經(jīng)白熱化狀態(tài)，更不用說還有很多歐美國家的承包商參與，激烈競爭造成了現(xiàn)在海外市場為賣方市場的現(xiàn)狀。在這種情況下，業(yè)主可能是承包合同條款下獲益最大的一方，但這并不意味著成本控制無從下手。目前通行的FIDIC合同條件本身是較為公平的，業(yè)主往往在專用條款上進行修改，使得一些合同內(nèi)容表述上存在缺陷點，承包商可通過個別有利于成本控制的條款爭取更大的利益?；诤贤瑮l款發(fā)生的變更索賠，有完整的最具說服力的證據(jù)，就能大大提高索賠的成功機率。南亞某國水電站項目，其特點是只能通過一條道路從外界進入施工現(xiàn)場?？梢娺@條通道會有多大的車流量，因此必須在原有道路寬度的基礎(chǔ)上加寬，進行升級改造，而且為了不影響施工進度，道路改造期間必須保證車輛正常通行。這部分內(nèi)容在合同條款中已有相關(guān)描述：“施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業(yè)主承擔(dān)”。按照這一條合同內(nèi)容，項目部會同造價管理部門提前設(shè)計了現(xiàn)場安保通車方案，經(jīng)業(yè)主一方調(diào)整并同意實施后，在現(xiàn)場設(shè)置道路指示牌、熒光燈、夜間照明的路燈等。僅這一項合同條款所涉及的安全保障措施，就增加了一百多萬美元的投資。事實上，這些安全保障措施中有許多項目是現(xiàn)場施工的安防措施，相關(guān)費用理應(yīng)由施工方承擔(dān)。但是由于這部分合同條款內(nèi)容描述有漏洞，使得這部分費用被成功轉(zhuǎn)嫁給了承包商，對于施工單位來說當(dāng)然是節(jié)省了一大筆開支。

1.2合理利用優(yōu)勢單價

中標(biāo)項目中獲利較多的合同單價通常稱之為“優(yōu)勢單價”。在工程投標(biāo)階段，為了最大限度壓縮施工成本，提高利潤，投標(biāo)單位一般會用平衡報價的方式進行投標(biāo)。該投標(biāo)方式是投標(biāo)單價中，一些項目單價利潤較低，而一些項目單價利潤則較高，比如施工時由于變更工程量而增加可能性較大的項目，單價利潤一般較高，這就構(gòu)成了優(yōu)勢單價。合理利用優(yōu)勢單價，就是在施工階段，充分運用設(shè)計變更來擴大優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，擴大利潤空間。就本文所述水電站施工項目來說，在中標(biāo)單價中，基礎(chǔ)砌的單價包括漿砌塊石和片石混凝土兩個部分單價。漿砌塊石屬勞動密集型施工項目，所需人工數(shù)量多，可能會拖延施工進度，但是材料單價較低。業(yè)主為了控制成本，基礎(chǔ)砌筑部分一般會大量使用漿砌塊石材料。為了提高中標(biāo)機率，承包商會在保證基本成本的前提下盡量壓低漿砌塊石的投標(biāo)單價。相對而言，片石混凝土材料單價較高，業(yè)主考慮到項目成本，一般只將少量的片石混凝土用在關(guān)鍵部位。投標(biāo)時，承包商再適當(dāng)提高片石混凝土的投標(biāo)單價，獲利也是相當(dāng)可觀的?？茖W(xué)地運用優(yōu)勢單價，必須瞅準(zhǔn)設(shè)計變更的有利時機，合理調(diào)整技術(shù)措施和工藝流程，同時說服業(yè)主，使之認(rèn)可增加優(yōu)勢單價項目工程數(shù)量，以此獲取更多的利潤。

1.3技術(shù)人員與商務(wù)人員緊密配合

施工成本的控制需要多個部門緊密配合，而非造價管理部門一方的責(zé)任。就水電站施工項目來說，要控制成本，就需要技術(shù)部與商務(wù)部通力協(xié)作。首先，最為關(guān)鍵的敲定一套技術(shù)可行、經(jīng)濟合理的施工方案。技術(shù)部在考慮施工成本時，會重點考慮施工方案的安全性和可操作性，難免忽視利潤方面的要求。因此，技術(shù)部制定的施工方案，可能在技術(shù)上是毫無缺陷的，但是可能過于注重安全性和可操作性，而使成本增加，利潤縮減，因此，從經(jīng)濟角度來看，不一定是最佳方案。設(shè)計人員缺乏現(xiàn)場施工經(jīng)驗，承包商專注于現(xiàn)場施工，對現(xiàn)場每一個細(xì)節(jié)的把控相當(dāng)?shù)轿弧Ｒ虼?，設(shè)計部提出的設(shè)計變更方案必須由承包商進行分析論證，必要時還要與施工單位的技術(shù)人員共同商討設(shè)計方案。承包商通過參與設(shè)計變更方案的討論盡量為自己謀取利益。

2節(jié)流、節(jié)支控制項目

材料和勞務(wù)分包的費用，是節(jié)流節(jié)支的主要手段。相對來說，材料費用的控制比較困難，在成本控制中是一個關(guān)鍵節(jié)點。

2.1材料費用控制

控制材料費用，就是按照施工計劃，合理控制施工消耗的物資材料的價格和數(shù)量。在施工建設(shè)中，材料費用所占比例通常都超過了項目總成本的50%。它的重要性可見一斑。一般來說，控制材料費用主要是控制材料采購成本和材料消耗的數(shù)量。

2.1.1材料消耗數(shù)量控制

目前，施工企業(yè)主要運用“限額領(lǐng)料”的措施來控制材料消耗的數(shù)量?！跋揞~領(lǐng)料”中的“額”是“定額”，就是定額數(shù)量。但是在筆者看來“，定額”的說法是片面的。材料消耗數(shù)量的控制需要考慮企業(yè)自身狀況和現(xiàn)場情況，設(shè)定一套科學(xué)的定額數(shù)量進行控制。每一家企業(yè)的經(jīng)營狀況各不相同，若生搬硬套定額消耗量標(biāo)準(zhǔn)來限額領(lǐng)料，必定是不現(xiàn)實的。筆者建議，正確的材料消耗數(shù)量控制方式為：以項目特點為依據(jù)劃分成小的模塊，以塊為單位控制材料消耗量。在材料計劃形成之初，工長計算好材料數(shù)量，以計劃書的形式上報造價控制部門，造價部門審核通過后按計劃實施。審核材料計劃書時，重點檢查工程數(shù)量是否正確，材料消耗的額度是否合理。開工前，造價控制人員還要復(fù)核各個部位的工程數(shù)量，將核查后的數(shù)據(jù)形成表格，然后將工廠遞交的材料計劃與表格比對，無差錯就通過，若二者出入較大，則重新審核，這樣審核起來時間最短，且卓有成效。

2.1.2材料設(shè)備購買單價控制

當(dāng)前，施工企業(yè)多通過招標(biāo)采購的方式購置大宗物資設(shè)備，采購流程比較嚴(yán)謹(jǐn)，不易出現(xiàn)人為差錯。筆者也提倡使用這種物資招標(biāo)采購方式。但是在具體工作中，物資招標(biāo)采購中許多單位都暗箱操作，企業(yè)因此蒙受了不小的經(jīng)濟損失。為了杜絕這一現(xiàn)象，應(yīng)該廣泛征集物資供應(yīng)廠家，多家必選，擇其中質(zhì)優(yōu)價廉者用之，謹(jǐn)防暗箱操作。成本控制人員要全程參與招標(biāo)采購流程，若有必要，也可以提出一個參考價，為采購決策提供客觀依據(jù)。成本控制部門應(yīng)該緊盯市場行情，深入調(diào)研，對材料價格進行綜合必選，列出報價清單，全面把控材料價格的變動幅度，確保采購決策客觀準(zhǔn)確。

篇4

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篇5

2房建工程造價全過程成本控制方式

2.1決策階段

在整個建筑工程中，項目的估算可以說是我們開展成本控制的重要依據(jù)。在房建工程決策階段，需要我們能夠同前期籌建、財務(wù)等部門以及工作人員開展緊密的合作，并在全過程工程造價理論的基礎(chǔ)上對本工程的資金成本、資金規(guī)模以及工程造價等內(nèi)容進行科學(xué)、全面的估算，并以精確的估算結(jié)果幫助工程能夠以更為穩(wěn)定的方式進行，進而獲得收益的最大化。

2.2設(shè)計階段

在設(shè)計階段中，需要我們在聯(lián)系投資者需求的基礎(chǔ)上將投資決策具體化、設(shè)計方案設(shè)計化。通常情況下，我們會以三個階段開展房建設(shè)計工作：首先，是造價管理階段。在該環(huán)節(jié)中，我們應(yīng)當(dāng)在工程方案圖紙以及工程說明書的基礎(chǔ)上充分地聯(lián)系工程實際，以此幫助我們制定出符合工程需求的造價估算書；其次，是初步設(shè)計階段。在該環(huán)節(jié)中，我們則應(yīng)當(dāng)根據(jù)圖紙開展定額編制工作，并在編制方案上報經(jīng)過審批之后再在工程中正式進行運用，進而在這個基礎(chǔ)上方便我們能夠?qū)こ谈玫亻_展造價管理工作；第三，是施工圖紙設(shè)計階段。在這個環(huán)節(jié)中，需要我們通過工程說明書以及施工圖紙的應(yīng)用對工程在施工圖階段的造價進行計算，并比對其是否存在超出概算的情況、是否需要對細(xì)節(jié)進行修改等等?？梢哉f，設(shè)計階段的成本控制對于整個工程的造價控制具有十分密切的聯(lián)系，三者不僅聯(lián)系密切、而且相互制約，通過三者間的結(jié)合能夠有效地獲得非常全面完善的造價管理效果。而在我們開展該項工作的同時，也需要能夠熟練地運用“流程改造”、“價值工程”等理論方法進行實施，并合理地對建筑的壽命、成本以及質(zhì)量的關(guān)系進行平衡與配置。

2.3招標(biāo)階段

在房建工程招標(biāo)階段，主要有公開招標(biāo)以及邀請招標(biāo)這兩種方式。其中，公開招標(biāo)就是通過公開宣傳以及公告的方式開展招標(biāo)工作，而邀請招標(biāo)就是在聯(lián)系本工程特定需求的基礎(chǔ)上邀請?zhí)囟ǖ慕M織或者法人參與到投標(biāo)之中。但是，無論我們選擇的是哪一種招標(biāo)方式，都應(yīng)當(dāng)對工程在不同階段所有可能產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)做好全面的控制工作，并在聯(lián)系實際的基礎(chǔ)上盡可能地以訂單的方式進行招標(biāo)工作。而在投標(biāo)工作中，則需要項目的投標(biāo)方也能夠在充分聯(lián)系招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上在參照現(xiàn)行消耗量定期以及企業(yè)定額的基礎(chǔ)上做好工程的報價工作。而在招標(biāo)方面，則需要以合理的投標(biāo)管理方式對工程的整體成本進行控制，并在具體實施過程中將所存在的問題及時地進行上報，做好工程量清單復(fù)核工作。而當(dāng)投標(biāo)報價完畢后，工程評標(biāo)的工作人員則需要對工程投標(biāo)方所遞交的報告進行科學(xué)的判斷，并以此在實現(xiàn)不同投標(biāo)單位公平競爭的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了全過程成本控制管理，能夠更好地實現(xiàn)房建工程整體利益的最大化。

2.4施工階段

在房建工程的具體施工階段，需要建筑企業(yè)能夠在建立良好控制體系的基礎(chǔ)上對施工階段可能產(chǎn)生的成本進行細(xì)化與規(guī)范，以此幫助企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)成本控制。同時，還需要以全過程成本控制為基礎(chǔ)，在房建工程的整個建設(shè)階段對材料、設(shè)備以及工作人員所產(chǎn)生的費用做好管控工作，并以此方式在工程施工方案、設(shè)計方案制定和工程規(guī)劃方案的制定方面能夠獲得更好的效果：首先，企業(yè)在施工階段中需要做好成本的人工控制，并從施工的不同方面、不同階段做好成本的控制工作，并在此基礎(chǔ)上做好該工作的運行效果、數(shù)據(jù)參數(shù)分析以及反饋改進，從而以此保障成本控制在此環(huán)節(jié)的運行效果；其次，我們也應(yīng)當(dāng)做好材料的采購工作，以此增強施工材料的成本控制。一般來說，工程施工成本中大部分的成本都來自采購成本，對此，就需要我們在聯(lián)系全過程成本控制理論的基礎(chǔ)上根據(jù)施工需求做好材料的分析工作，并且在對材料購置完畢之后也夠定期的做好材料費用的核算工作；再次，在設(shè)備成本的控制方面，我們需要對設(shè)備的租賃情況、購買情況進行細(xì)致的對比，比較哪一種方式更加適合我們開展成本的控制工作，并在對優(yōu)化方案進行制定的基礎(chǔ)上做好設(shè)備費用的核算工作；最后，在房建工程的具體實施階段，我們也可以借助CALS系統(tǒng)的應(yīng)用幫助我們開展全過程成本管理工作，并以此為我們造價管理工作的開展提供重要的工具支持以及技術(shù)保障，從而以此在最大程度提升房建工程控制水平的基礎(chǔ)上使整個房建工程得以高效、順利地運行。

2.5決算階段

在整個房建工程建設(shè)完畢之后，則需要管理人員在對項目各個階段做好監(jiān)察工作的基礎(chǔ)上完成工程結(jié)算任務(wù)。對于竣工決算這個環(huán)節(jié)來說，其不僅最為重要，而且也同企業(yè)的整體利益存在著較為密切的聯(lián)系，需要我們能夠?qū)Q算工作引起充分的重視。對此，就需要工作人員能夠以工程竣工圖為標(biāo)準(zhǔn)，在根據(jù)房建工程項目實際建設(shè)情況的基礎(chǔ)上開展核算工作，并對可能存在的報價以及數(shù)據(jù)問題進行積極的調(diào)查與核對、對材料使用的標(biāo)準(zhǔn)化情況進行全面的對照，并以此種方式在減少漏洞、錯誤的基礎(chǔ)上提升核算工作的準(zhǔn)確性。

篇6

2工程施工機械成本控制中存在的缺陷

工程機械在使用中，設(shè)備的完好率、利用率普遍較低，而且使用的費用也較髙。做好工程施工機械成本控制的主要環(huán)節(jié)是在施工機械的使用和管理方面要做好。下面是工程施工成本控制中的主要缺陷：

2.1機械設(shè)備購置的控制缺乏

施工企業(yè)在購進設(shè)備時，對市場的行情了解得不是很充分，在購進預(yù)算時，沒有考慮施工項目的需要，因為這些方面分析的不夠，所以導(dǎo)致投資的盲目性。在市場調(diào)研和招標(biāo)手續(xù)方面容易有所忽視，導(dǎo)致在施工設(shè)備在購進時的成本嚴(yán)重的偏離預(yù)期的預(yù)算；在選用施工設(shè)備時，沒有考慮到自身實際施工需求，盡可能選取大型或者較為精密的工程機械，使得工程機械的利用率降低，在設(shè)備的折扣費用和維修養(yǎng)護費用方面也有所損失；有的施工設(shè)備在購買時較為盲目性，選用的較為專業(yè)性的機械，導(dǎo)致在施工時，如果進行了現(xiàn)場的設(shè)計改進，經(jīng)常會出現(xiàn)了機械設(shè)備輪空的現(xiàn)象，部分機械完全派不上用場，浪費了機械資源。

2.2落后的機械設(shè)備管理理念

許多施工企業(yè)只關(guān)注些許大型的一次性的設(shè)備費用支出，經(jīng)常性的忽略H常中的持續(xù)性的、較為小型的支出，與當(dāng)代的市場經(jīng)濟條件存在明顯的沖突。如果做不好工程機械設(shè)備成本的控制，經(jīng)常會導(dǎo)致使用的成本超過工程機械的購置成本，所以要做好工程施工中的機械成本控制。同時，部分施工企業(yè)缺少完善的成本控制體系，這樣的話會降低設(shè)備的使用率、增加生茶消耗、設(shè)備的故障率和維修的成本也大大地增加，整體上拖慢了企業(yè)的正常經(jīng)營。

2.3工作人員素質(zhì)較低

設(shè)備在不斷地更新’操作人員也應(yīng)該進行更換和培訓(xùn)，在使用時，不能正確的進行操作，會加快機械設(shè)備的損壞，增加了機械設(shè)備的維修和保養(yǎng)。造作不當(dāng)是一種情況，還有更加嚴(yán)重的現(xiàn)象，比如無證上崗和故意的人為破壞等等。在設(shè)備出現(xiàn)損壞時，不對出現(xiàn)故障的原因進行分析和對責(zé)任人進行追究也是造成這些狀況的原因之一，所以應(yīng)該做好機械設(shè)備的激勵和約束手段。

3工程施工機械成本控制的主要措施

3.1完善機械成本控制模式

在人員上對機械成本控制模式進行分工，從頂層的項目經(jīng)理到下層的各種機械成本控制人員，建立完善的控制模式來對工程機械成本進行控制。實行行業(yè)分開制，對各部門呈交的報表進行統(tǒng)計、核算、分析和評價，做夠進行上報。

3.2費用明細(xì)化

一個工程施工項目配置普遍繁多，配置方式也不少，無論是挑撥、新購、租賃和分包等等，都應(yīng)該進行詳細(xì)的了解，各種設(shè)備的各種參數(shù)在進行了整理之后可以通過電子表格的方式匯總到一個地方，在這個地方建立一個動態(tài)的總臺帳，能夠起到意想不到的作用。之后應(yīng)該建立施工機械成本的明細(xì)賬目，能夠詳細(xì)的對施工機械成本核算的對象范圍、開支月計、開支累計等等項目，詳細(xì)明了的完成單機成本的統(tǒng)計，在施工機械成本上能夠準(zhǔn)確的進行分析。最后應(yīng)該做好施工機械成本費用的總計工作，對各機械成本控制部門進行綜合，詳細(xì)對各部門的職能進行分類，材料費用由物資部門提供；人工費由人事部提供；運輸費由計價管理部門提供、折舊費由財務(wù)部門提供等等，各部門應(yīng)該加強彼此之間的交流與合作，通過完美的配合共同做好機械成本控制工作。在機械操作人員的費用統(tǒng)計方面，由于人員的流動性較強，所以應(yīng)該注意機械操作人員的增減和更換，各部分人員的費用也要搞清楚。

3.3正確選配機械，發(fā)揮機械最大效能

一般來說，在工程建筑產(chǎn)品的總成本中，機械的使用費用大約占據(jù)了百分之五到百分之八之間，在選配機械時不能盲目的選擇，應(yīng)該對工程施工的工程量、施工的方法和進度要求進行考察研究分析，之后再進行選購，注意各機械之間的配合，通過彼此之間的適應(yīng)來發(fā)揮每臺機械的最大效能。有的機械被設(shè)計到相鄰的工程項目上作業(yè)，這就要求該機械需要具有多次使用的功能，減少對工程機械的拆卸、搬運和安裝，使得機械設(shè)備的利用率達(dá)到最髙。針對不同的工作量也需要選擇不同的機械設(shè)備，在大型或者工作量集中的地方，應(yīng)該選用大型專用型機械設(shè)備；在小型或者工作量相對分散的地方，應(yīng)該選擇小型的、較為靈活的機械設(shè)備。利用現(xiàn)代化的控制方法，尋求最優(yōu)的供求關(guān)系。

3.4合理組織機械施工，提高利用率

在施工時，應(yīng)該做到施工的機械組織，認(rèn)真計劃機械的施工，做好機械的及時調(diào)度工作。對機械設(shè)備進行編制，確定個設(shè)備之間的供需計劃，通過對各機械設(shè)備的平衡，實現(xiàn)機械設(shè)備的共同遵守執(zhí)行。在選配機械時，部分選購人員會盡量多的選購機械設(shè)備，過早的就購進機械設(shè)備，導(dǎo)致機械不能很好的有計劃的使用。在機械施工組織中，對機械施工組織要保證有效性，在保證了原材料、水電等供應(yīng)的前提下，合理的安排施工的順序，注意機械設(shè)備的維修養(yǎng)護工作，對有零部件損壞的機械設(shè)備不能讓其進行施工作業(yè)，保證正常機械的充分合理利用。

3.5合理選擇機械設(shè)備更新方案，進行必要的技術(shù)經(jīng)濟分析

在機械設(shè)備的使用過程中要注意機械設(shè)備的更新，對機械設(shè)備的有形損耗和無形損耗進行分析和應(yīng)用，對損壞到一定程度的零部件要用新的或者功能相似的產(chǎn)品進行替代。機械設(shè)備的更新對工程建筑施工是有一定的好處的，但是帶來的是經(jīng)濟問題，所以說這是個重要問題，值得慎重決策?？茖W(xué)技術(shù)在不斷進步，新材料、新技術(shù)、新施工方法等事物+斷的出現(xiàn)在建筑施工中，針對這種情況，結(jié)合建筑企業(yè)自身的經(jīng)濟狀況和施工業(yè)務(wù)進行分析，對設(shè)備更新的進度、時間等方面進行探討,做出正確的更新方案。

3.6機械設(shè)備檢查，降低維修成本

機械設(shè)備的檢查主要包括設(shè)備運轉(zhuǎn)情況、技術(shù)狀況、工作精度等形式進行檢查，為下面進行的維修保養(yǎng)工作打好基礎(chǔ)，及時的査明隱患并進行清除，能夠提高修理質(zhì)量和縮短維修的周期，還能一定程度上節(jié)約維修的成本。

3.7機械設(shè)備維護保養(yǎng)、提高機械設(shè)備的經(jīng)濟效益

機械設(shè)備都是有眾多的零部件組合而成的，但是在零部件之間的連接部分極其容易發(fā)生一些不正常反映，比如松動、磨損等狀態(tài)，如果不及時的進行處理，會導(dǎo)致不可預(yù)想的危害，所應(yīng)該對設(shè)備進行及時的檢査和處理，對機械設(shè)備進行清潔等工作，提髙機械設(shè)備的使用壽命，保證機械設(shè)備的正常使用，保證機械設(shè)備在使用時的穩(wěn)定性和安全性，提高機械施工的經(jīng)濟效益。

3.8機械設(shè)備改造，提高生產(chǎn)效率

機械設(shè)備的改造是對原有設(shè)備進行技術(shù)革新，通過機械設(shè)備的改造，能夠很好的在機械設(shè)備的性能、精度及生產(chǎn)效率進行改善和提髙。機械設(shè)備的改造需要較高的技術(shù)性，所以非常精細(xì)復(fù)雜，在考慮改造的必要性、技術(shù)的可行性和經(jīng)濟的合理性之后正確的進行改造。

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關(guān)鍵詞：分包工程；成本控制；財務(wù)部門；作用研究

如今國內(nèi)各行業(yè)都注意技術(shù)的專業(yè)和產(chǎn)品的質(zhì)量問題，特別是建筑業(yè)，一般都將工程分成各個小工程、小環(huán)節(jié)，然后再分給多個專業(yè)承包商，最后簽訂合約，由各個專業(yè)的承包建筑團隊對各自擅長的部分進行施工，這樣，既保證了工程質(zhì)量又可以解決公司的技術(shù)問題，一舉兩得。不過，這就給財務(wù)部門的工作加大了難度，財務(wù)部門要從實際的施工過程中，對分包工程進行科學(xué)的控制，結(jié)合實際制定合理的成本控制方案，盡量避免因?qū)Τ杀究刂撇划?dāng)而對企業(yè)造成大量的資金損失，嚴(yán)格保證企業(yè)的利益問題。

1工程分包的定義

工程分包一般由總包或者業(yè)主負(fù)責(zé)，總包負(fù)責(zé)一般分包，業(yè)主負(fù)責(zé)指定分包。分包管理歸總包負(fù)責(zé)，并對其進行全方位監(jiān)督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應(yīng)的責(zé)任連帶關(guān)系，而業(yè)主則不牽扯其中，現(xiàn)在很多業(yè)主運用手持式視頻通信對各個分包進行協(xié)調(diào)管理，改變傳統(tǒng)管理模式，使遠(yuǎn)程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務(wù)更為專業(yè)，總包主要的任務(wù)是針對項目對各方進行協(xié)調(diào)管理。

2工程分包的重要環(huán)節(jié)

2.1選擇承包商

工程分包的目的就是要提高工程的質(zhì)量，所以在選擇承包單位的時候，一定要嚴(yán)格選拔，要選擇有能力、有資歷、專業(yè)技術(shù)過硬的團隊，而技術(shù)專業(yè)程度的與否，這一點是極為重要的，直接影響到工程建設(shè)的根本質(zhì)量等問題。

2.2分包工程的合同評審

為保證財務(wù)部門能夠準(zhǔn)確地計算成本，并對成本進行有效的控制措施，企業(yè)必須要在項目部對外簽訂分包工程合同前進行公司內(nèi)部的自我評審，并且，財務(wù)部門必須要參與到合同的評審工作中，在評審時，要嚴(yán)格注意的是：合同當(dāng)事人的各項資料，合同要求的工程內(nèi)容以及工程地點，然后是合同的各個款項以及違約的賠償問題，還有就是合同施工期限，以及合同中對工程質(zhì)量的要求標(biāo)準(zhǔn)，最后就是工程結(jié)束并有企業(yè)檢定符合標(biāo)準(zhǔn)后，和承包單位的結(jié)算問題。財務(wù)部門務(wù)必要對上述內(nèi)容進行嚴(yán)格的把關(guān)，做到心中有數(shù)，以便在工程施工后對工程成本的控制。

2.3切實加強合同管理

工程項目一旦出現(xiàn)問題，那么雙方簽訂的合約便是對工程問題的判定標(biāo)準(zhǔn)，所以說，對于分包的合同一定要公正，要對各個條約以及款項的內(nèi)容進行細(xì)化，使得協(xié)議雙方都能夠有效化解風(fēng)險，從而保障自身的利益。同時，加強分包合同的管理，能夠保證合同雙方在施工的時候能夠嚴(yán)格按照合同的規(guī)定來完成工作，從而保證工程的質(zhì)量。

2.4工程結(jié)算以及審計

根據(jù)現(xiàn)在的分包工程結(jié)算的情況來看，內(nèi)部審計的制度還不夠完善，存在著一些問題，這些問題不僅對工程分包的結(jié)算工作產(chǎn)生影響，同時對工程分包結(jié)算的工作也有一定的制約作用，所以，必須要重視工程結(jié)算和審計的工作，采取合理有效的措施，提高工程分包結(jié)算和審計的效率。

3分包工程需要重點防范的幾個問題

工程分包給各個團隊之后，財務(wù)部門要想做好工程成本的控制工作，就要對分包隊伍在施工時可能出現(xiàn)的問題進行防范：個別分包單位在拿到工程預(yù)付款后一跑了之；有的分包單位，為了早日把利潤拿到手，可能會不支付、拖欠材料款和工人工資；有的分包單位在單價得不到滿足時，以撤人員、拖工期來要挾，以達(dá)到提高分包單價的目的；有的項目部甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去形成巨額虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行計算，僅定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償分項工程開支的費用；大多數(shù)項目部對勞務(wù)分包隊伍包工不包料，導(dǎo)致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損。碰到上述問題，財務(wù)部門要及時向公司高層匯報，并且要做到時刻監(jiān)督工程的資金成本。

4加強企業(yè)財務(wù)人員培訓(xùn)

除了上面論述的幾點之外，還要加強對企業(yè)財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，畢竟企業(yè)要想不斷地進步發(fā)展，歸根結(jié)底主要依靠的是企業(yè)的工作人員，在分包工程項目的實施過程中，財務(wù)部門的人員需要對各項錢款進行嚴(yán)格把關(guān)，對成本的控制和計算必須要達(dá)到嚴(yán)謹(jǐn)，這樣才能保證企業(yè)不會虧損。

5結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)在采用分包工程進行施工過程中，財務(wù)部門要積極地配合項目部努力做好加強分包工程成本控制，突出財務(wù)部門在分包工程成本管理的中心地位，并不斷強化自身對成本控制全過程的參與，努力加強成本管理，實行全方位、全過程、全員的成本控制，才能切實降低分包風(fēng)險，不斷適應(yīng)市場競爭的激烈形勢，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化，使施工企業(yè)得到健康、可持續(xù)發(fā)展。

作者:張志宏 單位:甘肅建投建設(shè)有限公司

參考文獻：

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[2]吳鳳平，李斌，王文萱.建筑工程項目成本控制的研究[J].建筑管理現(xiàn)代化，2008（01）：17-20.

篇8

二、培訓(xùn)機構(gòu)成本控制過程中存在的問題

1.培訓(xùn)機構(gòu)成本控制的意識缺失。在培訓(xùn)機構(gòu)成本控制體系中，若是管理人員缺乏管理意識，就會導(dǎo)致整體成本管理效果失去實際效果。目前，多數(shù)培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部成員將成本管理項目完全歸咎在財務(wù)管理人員和培訓(xùn)機構(gòu)直接負(fù)責(zé)人身上，缺乏自主管理意識。然而，培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部財務(wù)人員的常規(guī)化工作重心都集中在企業(yè)成本核算方面，以及對培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)學(xué)員學(xué)習(xí)費用的管理方面，已經(jīng)很難再抽身對成本成本控制問題進行面面俱到的管理。因此，認(rèn)為成本管理是財務(wù)人員專屬工作的思想意識本身就存在問題，是一種極不合理且不負(fù)責(zé)任的行為，整體管理機制匯總，成員的控制意識明顯不足，也就會嚴(yán)重制約整體項目的優(yōu)化發(fā)展。成本控制工作的開展應(yīng)貫徹到全員當(dāng)中，若是不能得到有效的落實，就會導(dǎo)致整體管理效果失去實效性。2.培訓(xùn)機構(gòu)成本控制的方法滯后。在實際管理機制建立過程中，由于管理措施和方法滯后，也會導(dǎo)致整體管理模型受到影響，成本管控結(jié)構(gòu)合控制方法比較陳舊，會對成本預(yù)算項目產(chǎn)生影響。其中，內(nèi)部管理人員的薪資以及行政費用若是沒有計入到成本管理結(jié)構(gòu)中，就會導(dǎo)致實際預(yù)算得出的利潤高于實際利潤，造成培訓(xùn)機構(gòu)虧損的假象。另外，相關(guān)管理部門和管理人員缺乏新興管理機制，沒有先進且有效的成本核算方式，就會導(dǎo)致整體核算模型和實際分析數(shù)值出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差[2]。3.培訓(xùn)機構(gòu)成本控制的過程混亂。在培訓(xùn)機構(gòu)成本管理體系中，管理過程混亂也是非常關(guān)鍵的問題，需要相關(guān)部門結(jié)合實際需求和控制措施對其給予高度重視。在教育機構(gòu)內(nèi)部，成本管理項目的實施過程較為混亂，沒有有效的約束力，整體管理系統(tǒng)得不到系統(tǒng)化落實，缺乏相應(yīng)的管理制度，也會嚴(yán)重成本管控工作的實際效率。另外，一部分培訓(xùn)機構(gòu)盡管建立了相應(yīng)的管理制度，但是缺乏有效的監(jiān)督機制，出現(xiàn)了嚴(yán)重的權(quán)責(zé)不明問題。其中，崗位責(zé)任不清晰，會導(dǎo)致工作結(jié)構(gòu)和工作責(zé)任分工嚴(yán)重缺失；行政費用缺乏預(yù)算，行政管理系統(tǒng)得不到有效的重視，出現(xiàn)大量閑置物品或者是重復(fù)購買的問題；辦公物資隨意使用，沒有建立相應(yīng)的物資管理機制，物資嚴(yán)重浪費；教材資料采購價格折扣過高，甚至出現(xiàn)中間回扣的問題，嚴(yán)重影響培訓(xùn)機構(gòu)的長效發(fā)展進程。值得一提的是，物資采購以及管理驗收入庫機制得不到有效落實，也會導(dǎo)致整體管理體系失去實效性[3]。

三、培訓(xùn)機構(gòu)成本控制的優(yōu)化對策

1.培訓(xùn)機構(gòu)要優(yōu)化成本控制理念。在管理機制建立過程中，相關(guān)部門要結(jié)合實際管理需求，積極建構(gòu)更加系統(tǒng)化的處理機制，建立健全控制理念，提高管理模型的有效性，進一步提高管理層級的穩(wěn)定性。在培訓(xùn)機構(gòu)日常管理體系建立過程中，要積極落實更加有效的處理機制和管控措施，提高全員的管理理念。結(jié)合實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極轉(zhuǎn)化培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部成員的成本管理理念，并借助有效的管理機制和控制措施對成本管理的質(zhì)量水平加以重視。在培訓(xùn)機構(gòu)建立之處就要樹立良好的管理理念和成本管控機制，要求教育培訓(xùn)機構(gòu)充分重視資源消耗的管理工作，管理人員要以身作則提高整體管理效果，樹立節(jié)約意識[4]。另外，在控制資源消耗的同時，積極落實更加動態(tài)化的管理價值，對培訓(xùn)效果及質(zhì)量提高重視。要將成本管理效果、教育培訓(xùn)效果以及績效評價融合在一起，形成三位一體的管理機制，確保整體管控措施和管理模型得以有效落實，從根本上提高管理人員的綜合素質(zhì)。應(yīng)當(dāng)充分重視培訓(xùn)機構(gòu)自身的支出費用，建立健全學(xué)員培訓(xùn)的規(guī)模線性規(guī)劃，從根本上提高預(yù)算管理水平。除此之外，管理人員需要借助培訓(xùn)以及常規(guī)化會議提高全員節(jié)約意識，建立更加和諧化的辦公氛圍。2.培訓(xùn)機構(gòu)要升級成本控制方法。在實際管理體系建立過程中，要積極創(chuàng)設(shè)更加有效的管理模型，升級管控措施的基礎(chǔ)上，保證管理辦法符合實際需求，也為培訓(xùn)機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展提供動力。在管理辦法建立后，要保證控制機制符合培訓(xùn)機構(gòu)的發(fā)展趨勢和市場需求。在成本控制模型和管理體系建立過程中，要對成本控制計劃進行精細(xì)化分析，需要結(jié)合資源消耗成本的主體管理方式，落實科學(xué)化管理措施和管理體系。其中，采用成本管理技術(shù)方式，并在此基礎(chǔ)上建立更加有效的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，建立動態(tài)化的人員績效管理機制，提高控制措施的實效性[5]。一方面，要提高培訓(xùn)機構(gòu)自身運營成本管理水平，利用現(xiàn)代化管理理念升級管理措施，并對管控工作進行系統(tǒng)化分析，升級成本管理措施的有效性。要開拓思維，借助更加經(jīng)濟性的招生手段以及常規(guī)化管理模型，減少成本支出。另一方面，要對培訓(xùn)功能的能源消耗進行集中處理，結(jié)合不同層次的學(xué)員以及附加值不同的教育培訓(xùn)活動，建立健全更加匹配的管理模型，提高成本管理效果，升級管控層級的有效性，為成本費用的分?jǐn)傄约皟?yōu)化提供更加有效的發(fā)展路徑[6]。在實際管理機制建立過程中，培訓(xùn)機構(gòu)也要建構(gòu)更加有效的管理模型，將高價值的資源分配給高層次學(xué)員，提高整體培訓(xùn)體系的完整性。若是從間接成本管理的角度對培訓(xùn)學(xué)校成本控制方法，需要對成本管理給予高度重視，并且盡可能地增加高層次學(xué)員，提高資金的流動性和收益的穩(wěn)定性，從而提高附加值的培訓(xùn)活動的綜合質(zhì)量。3.培訓(xùn)機構(gòu)要完善成本控制體系。只有積極建構(gòu)更加有效的成本控制體系，對成本管理路程給予高度重視，才能真正建構(gòu)更加系統(tǒng)化的管理模型，升級成本控制體系的完整度，為項目升級奠定堅實基礎(chǔ)。將教育培訓(xùn)機構(gòu)的常規(guī)化管理工作和成本體系結(jié)合在一起，積極落實相關(guān)管理原則和成本控制體系，保證監(jiān)督考核項目得以有效落實。在管理部門業(yè)務(wù)水平全面升級的基礎(chǔ)上，對管理職能進行細(xì)化分析和綜合控制，建構(gòu)一套貼合培訓(xùn)機構(gòu)實際需求的管理措施和控制模型。只有提高管理體系的完整度，才能在優(yōu)化成本控制責(zé)任的同時，建立健全更加有效的處理機制，將成本控制模塊落實到整個控制體系中，實現(xiàn)全方位成本管理模型，建構(gòu)更加有效的責(zé)任管理模型，為培訓(xùn)機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，也為成本管理模型的綜合性升級提供有價值的發(fā)展路徑[7]。

四、結(jié)語

總而言之，教育培訓(xùn)機構(gòu)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要積極建構(gòu)更加系統(tǒng)化的處理機制和控制措施，對內(nèi)部成本管理給予高度關(guān)注，對成本控制問題以及意識管理模型進行系統(tǒng)化處理，完善成本管理體系的同時，發(fā)揮全員成本控制“合力”，一定程度上升級成本管理效果，優(yōu)化成本控制體系的有效性，為培訓(xùn)機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

參考文獻：

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篇9

我國煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當(dāng)大，生產(chǎn)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力需求量大，工資成本及相應(yīng)補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營采用的采掘、支護設(shè)備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優(yōu)勢的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)成本控制的認(rèn)識有待加強

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個方面。在實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對成本管理的忽視，生產(chǎn)過程中往往會出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營上難以實現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續(xù)發(fā)展策略，長此以往還會影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業(yè)對成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，落實在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營銷售成本等認(rèn)識不明，使成本控制各個環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達(dá)不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化模式進行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業(yè)內(nèi)部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營者，這是推行內(nèi)部市場化的基本出發(fā)點。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場主體，營造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場，并且將其細(xì)化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營合二為一，切實把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來。

2.要確定合理的內(nèi)部價格

以各級市場為依托，為使內(nèi)部市場化規(guī)范運作起來，要制定合理的結(jié)算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價格體系和單項產(chǎn)品價格體系的總的價格體系。各類結(jié)算必須以既定價格為基礎(chǔ)，并要時刻掌握運行情況，及時調(diào)整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內(nèi)部市場化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實際情況制定內(nèi)部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場化模式下煤炭企業(yè)進行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強化成本控制，提高經(jīng)濟效益，把內(nèi)部市場化運作基本要求與礦井實際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場化責(zé)任體系。將各項經(jīng)濟指標(biāo)細(xì)化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標(biāo)分解到生產(chǎn)、經(jīng)營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區(qū)隊（科室）三級負(fù)責(zé)制。同時，分別簽訂項目責(zé)任書，各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進尺、材料費、電費和修理費等報結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購價格，減去各單位實際領(lǐng)用的費用，下達(dá)工區(qū)工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經(jīng)營管理成果。堅持“突出重點、抓住關(guān)鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強監(jiān)督檢查，確保工作落地。對安全、生產(chǎn)、成本費用等關(guān)鍵指標(biāo)，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設(shè)，強化過程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負(fù)責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過嚴(yán)格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號、數(shù)量、交易價格等進行登記，并通過公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價格等信息，便于根據(jù)實際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類定價，對回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復(fù)。細(xì)分二手物資內(nèi)部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎(chǔ)。（3）市場化運作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉(zhuǎn)性材料無法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實際操作過程中，工區(qū)往往以工程達(dá)標(biāo)、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動，執(zhí)行補貼價格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費用支出1000余萬元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設(shè)備項修、大修費用，延長設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專管員、采煤工區(qū)負(fù)責(zé)人等組成現(xiàn)場鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計可采儲量等，確定噸煤維修費用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運營管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對比實際發(fā)生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認(rèn)，該工作面設(shè)備維修費用基金提取標(biāo)準(zhǔn)為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設(shè)備回撤升井后，公司機修廠對該套設(shè)備進行維修保養(yǎng)，共計發(fā)生費用680萬元，對比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎勵35萬元。設(shè)備保養(yǎng)不及時，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設(shè)備運營費用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴(yán)格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達(dá)標(biāo)、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護監(jiān)管力度，重獎重罰，全方位提升設(shè)備運行質(zhì)量，提高設(shè)備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運行成本同比下降約4000萬元。

五、結(jié)語

本文闡述了我國煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關(guān)鍵問題作了進一步認(rèn)識。臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司通過開展內(nèi)部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司

參考文獻：

篇10

我國《企業(yè)會計準(zhǔn)則》中明確指出：成本指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費，這一概念表明了生產(chǎn)成本的產(chǎn)生方式。而根據(jù)會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本占支出比重大的特點，可以推出生產(chǎn)成本對企業(yè)的巨大影響。作為生產(chǎn)型企業(yè)，主要收入來源就是產(chǎn)品銷售收入，而目前企業(yè)大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經(jīng)營利潤，降低成本更為合理。

我國的大部分中小型企業(yè)內(nèi)部控制程度較差，生產(chǎn)效率較低，運作流程較混亂，所以生產(chǎn)成本均較高，若對企業(yè)內(nèi)部進行科學(xué)、合理的整頓，在生產(chǎn)成本控制方面大有潛力可挖。本文以內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠2005年的直接成本發(fā)生情況為例進行分析，試探討企業(yè)加強成本控制問題。

1企業(yè)基本情況

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)的校辦企業(yè)，位于農(nóng)業(yè)大學(xué)西區(qū)。該廠自1989年以來在完成教學(xué)、科研的同時生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產(chǎn)總值1042299.34元，2005年主要生產(chǎn)2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產(chǎn)品。管理人員10人，車間工人50人。

2成本構(gòu)成情況

固定資產(chǎn)按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設(shè)備比較老化，發(fā)生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的直接材料、包括水、電、等在內(nèi)的制造費用可視為變動成本。在預(yù)算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進行平均分配的方法計入成本，再與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行比較控制成本的發(fā)生。

2.1成本發(fā)生情況分析

在對2005年生產(chǎn)成本進行分析后，結(jié)果卻不容樂觀。

2005年生產(chǎn)出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產(chǎn)品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：

從賣價的角度上看，三種產(chǎn)品只有鋪膜機一種產(chǎn)品成本低于出廠價，其余兩種產(chǎn)品分別超出出廠價63%和60%

剔除其他費用因素，單從產(chǎn)品生產(chǎn)成本角度考慮：

鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元

則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便從中扣除折舊費，只考慮現(xiàn)金流量：鋪膜機：

N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：

N=（580-900.46）×800=-256368元

則總現(xiàn)金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

從以上的分析中可以看出，企業(yè)目前的生產(chǎn)存在著嚴(yán)重的問題，以上分析不分擔(dān)各種管理費用，只考慮直接成本，就已經(jīng)是成本過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資，只從當(dāng)期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看，企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產(chǎn)的資金，這就是說，企業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)將會越生產(chǎn)越賠錢，最終危機將不可逆轉(zhuǎn)。

3原因分析及解決方法的探討

3.1虧損的原因

該企業(yè)成本過高導(dǎo)致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業(yè)內(nèi)部的原因有以下幾個方面。

3.1.1國有企業(yè)性質(zhì)根源

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)所屬的集教學(xué)、科研生產(chǎn)為一體的校辦企業(yè)，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業(yè)至今帶有濃厚的國有企業(yè)的氣息，經(jīng)過多年的發(fā)展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習(xí)慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經(jīng)濟的落后觀念在市場經(jīng)濟環(huán)境中打拼，混亂被動的局面可想而知.

3.1.2沒有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?/p>

由于企業(yè)的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態(tài)，企業(yè)日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規(guī)范員工行為，還有可能讓員工產(chǎn)生沒有被公平對待的感受，嚴(yán)重影響了員工工作的積極性，對企業(yè)的管理極為不利。例如產(chǎn)品出現(xiàn)廢品時，并不對責(zé)任人進行處罰，重新領(lǐng)料加工就行，材料采購按發(fā)票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質(zhì)是否達(dá)標(biāo)，以至嚴(yán)重影響了原輔料的實際可用數(shù)量，使產(chǎn)量低下，而造成損失后由于沒有相應(yīng)的制度，相關(guān)責(zé)任人竟然沒有受到應(yīng)有的處分。

這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數(shù)不勝數(shù)，沒有賴以為基礎(chǔ)的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。

3.1.3內(nèi)部物流。信息流傳遞混亂

企業(yè)財務(wù)人員雖然盡力以較為科學(xué)合理的方法進行核算，但由于企業(yè)人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責(zé)，互相推委，致使企業(yè)內(nèi)部物流、信息流傳遞不暢，生產(chǎn)上各種耗用情況不能及時遞交給財務(wù)部門，原輔材料采購存在賒購現(xiàn)象原始憑證不能及時遞交給財務(wù)部門，以至于庫存材料和財務(wù)賬核對不一致，財務(wù)部門不能正確核算企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產(chǎn)車間領(lǐng)用原材料的原始憑證沒有及時上交財務(wù)部門，以至于財務(wù)部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數(shù)量沒有滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環(huán)節(jié)則互相推委，拒絕承認(rèn)錯誤、承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果只有不了了之。而決策層也不能正確依據(jù)市場確定產(chǎn)品進入市場的策略，從而使生產(chǎn)帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產(chǎn)品大量積壓。

3.2解決方法的探討

3.2.1抓銷售促生產(chǎn)，合理制定銷售價格

從上述分析可以看出生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，可以降低生產(chǎn)成本，特別是固定成本。所以生產(chǎn)要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平，固定性生產(chǎn)成本有如一方大石，頂?shù)脝挝簧a(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產(chǎn)成本，例如ZC-160型鍘草機的生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進行的生產(chǎn)，結(jié)果是成本高于售價，導(dǎo)致一銷售就虧損。

3.2.2明確責(zé)任中心制度，嚴(yán)格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)

生產(chǎn)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目標(biāo)產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉(zhuǎn)變的原動力。如果在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

2005年該廠對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行業(yè)績考核，并與各責(zé)任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學(xué)合理，只是責(zé)任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規(guī)范性，還有待進一步完善，企業(yè)應(yīng)進一步按統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責(zé)任單位，明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任，應(yīng)有的權(quán)利和利益，以便實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責(zé)任中心，明確其職責(zé)與成本的關(guān)系，按責(zé)任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達(dá)到全程監(jiān)控的效果。

并且要在員工當(dāng)中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風(fēng)尚，這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責(zé)任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡，成為企業(yè)文化重要組成部分的。

3.2.3通過標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法進行差異分析

預(yù)算做出的計劃數(shù)在生產(chǎn)過程中只能起到參考作用，在生產(chǎn)過程經(jīng)營過程中會出現(xiàn)許多不可預(yù)料的情況，使得實際成本與計劃數(shù)之間產(chǎn)生差異，計算并分析這些差異需要用到標(biāo)準(zhǔn)成本核算辦法，以達(dá)到服務(wù)與管理的目的。對于該企業(yè)這樣規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，預(yù)算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業(yè)平均水平并充分考慮本地區(qū)本企業(yè)的具體情況制定出標(biāo)準(zhǔn)成本，在日常生產(chǎn)中嚴(yán)格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預(yù)算目標(biāo)，努力縮小實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本間的不利差異，制定出最合理的標(biāo)準(zhǔn)成本使成本控制與考核更加科學(xué)化，從而進一步全面降低成本。

4結(jié)束語

由于該廠生產(chǎn)的“金穗”牌農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品質(zhì)量有保證，售后服務(wù)好，已受農(nóng)民廣泛關(guān)注。產(chǎn)品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產(chǎn)品、好企業(yè)。在保證質(zhì)量的同時價格低廉才是能夠占領(lǐng)市場的好產(chǎn)品，效率高、成本低的企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[參考文獻]