導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目進度管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復(fù)雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。

一、PMC管理的階段劃分及主要活動項

PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機構(gòu)不斷變更重組；國內(nèi)中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設(shè)中以及金融機構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。

1.PMC管理的階段劃分

PMC將項目劃分為三個不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。

第一階段—前期規(guī)劃階段：

是從項目定義、確定經(jīng)濟的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計公司開展可行性研究報告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎(chǔ)，而對PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。

第二階段—FEL階段：

在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設(shè)計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標(biāo)準規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。

第三階段—EPC實施階段

是項目建設(shè)過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。

由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機構(gòu)的延伸，在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負責(zé)的各級計劃、進度的管理以達到項目目標(biāo)。

2.PMC管理的關(guān)鍵活動

每個工程項目在各個階段都有其重點，即關(guān)鍵活動，控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：

接收專利技術(shù)包

授予基礎(chǔ)設(shè)計合同

專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標(biāo)

獲得初步設(shè)計審批

完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包

完成+/-10%投資估算

定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略

第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。

第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。

另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標(biāo)準規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。

二、PMC管理中進度控制的特點

無論是國內(nèi)、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復(fù)雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：

1.組織保障：

一體化的PMC組織體系強調(diào)建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設(shè)立核心項目計劃進度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。

2.客戶化的項目工作程序：

PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執(zhí)行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：

項目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼

進度計劃體系和進度檢測程序

項目FEL階段工效檢測和報告程序

項目EPC階段工效檢測和報告程序

項目進度控制軟件使用程序

其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書

這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進度管理流程，為進度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。

3.全面性：

由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進度計劃，細到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。

4.整體性：

一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關(guān)活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。

5.多界面性：

PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準則、統(tǒng)一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。

6.計劃的分級管理：

一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規(guī)定：

計劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；

計劃的調(diào)整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動代碼方面的要求。

通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風(fēng)險。

7.強調(diào)計劃及協(xié)調(diào)重要性：

在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調(diào)、進度的關(guān)系是：計劃=60%、協(xié)調(diào)=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預(yù)測的基礎(chǔ)；反映了項目執(zhí)行過程中各管理活動及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計劃、協(xié)調(diào)、進度三者的比例關(guān)系為進度檢測及動態(tài)性、全員性進度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。

8.計劃工具的集成化：

集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內(nèi)的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。

9.風(fēng)險區(qū)域的管理：

PMC通常認為安全、質(zhì)量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風(fēng)險。

三、影響PMC進度管理的因素

任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現(xiàn)各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：

一是對大型、復(fù)雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。

二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風(fēng)險之一，具有法律強制性和復(fù)雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。

三是PMC管理為降低費用及進度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。

四是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。

五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi)，詳細設(shè)計進行到足夠深度再進入項目現(xiàn)場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。

四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進度目標(biāo)

1.加強協(xié)調(diào)溝通：

保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內(nèi)外的溝通程序、團隊建設(shè)、項目信息平臺的運行等諸多方面。

2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：

在項目組織機構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機構(gòu)，專門負責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。

3.預(yù)防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標(biāo)的實現(xiàn)，可采取如下措施：

嚴格進行分承包商關(guān)于項目進度控制方法和業(yè)績的資格預(yù)審。

在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。

進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進展完成百分比付款的合同方式。

設(shè)立進度激勵和懲罰條款。

4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續(xù)性

從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

5.管理技術(shù)措施：

運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間（工期），通過合理改變關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、調(diào)整關(guān)鍵活動間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關(guān)鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關(guān)鍵線路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。

6.重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動，對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視。

篇2

1.活動定義?；顒佣x是進度管理的第一步。首先我們在項目范圍說明書、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)）、WBS字典的基礎(chǔ)上，對項目的活動進行了識別和歸檔。對一卡通項目的需求獲取、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、設(shè)備購置安裝、系統(tǒng)測試與試運行等組成部分進行了分解。并采用滾動式計劃，逐步細化，對近期要完成的工作放在工作分解結(jié)構(gòu)下層進行詳細規(guī)劃，對計劃在遠期完成的工作則表現(xiàn)在工作分解結(jié)構(gòu)的較高層次上。在規(guī)劃過程中，采用了控制賬戶等方法，在部分遠期工作層次上選定管理點，便于進一步規(guī)劃控制?；顒佣x完成后，得到了活動清單及里程碑清單，這些都是下一步工作順利開展的基礎(chǔ)。

2.活動排序。為了確定項目活動間的依賴關(guān)系，可以通過前導(dǎo)圖的方法對活動進行排序。在實際工作中，系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)必須在需求獲取和需求分析完成之后才能開展，而設(shè)備選型和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等硬件實現(xiàn)工作則可以與部分設(shè)計開發(fā)工作同時進行。一卡通項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖如圖1所示。

3.活動資源估算。為了確定項目所需的資源種類、數(shù)量及時間，活動資源估算工作必須與成本估算相結(jié)合。實際操作中，可參考施工方以往在其他高校承建項目的公開估算數(shù)據(jù)，采用自下而上的方法，估算出整個項目需要的人力及設(shè)備資源。例如在一卡通核心數(shù)據(jù)平臺搭建過程中，根據(jù)校園卡用戶數(shù)量、應(yīng)用子系統(tǒng)上線數(shù)量，參考其他高校選用的設(shè)備物理和性能參數(shù)，最終選定了內(nèi)存64G，8CPU的IBM高性能小型機作為雙機熱備服務(wù)器。在系統(tǒng)集成測試工作中，根據(jù)應(yīng)用子系統(tǒng)數(shù)及每個系統(tǒng)包括的讀卡設(shè)備數(shù)，可估算出一卡通卡具測試的工作量。

4.活動歷時估算。結(jié)合一卡通項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖和項目資源情況，可對項目活動進行歷時估算。項目中的銀校轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)、現(xiàn)金充值系統(tǒng)等子系統(tǒng)建設(shè)，需求變化不太，功能相對固定，可采用類比估算法進行歷時估算。而對于系統(tǒng)測試工作，因無法準備估算出故障排除和錯誤修改時間，可采用三點估算法，估計活動的最可能、最樂觀及最悲觀時間。通過設(shè)置權(quán)重，用統(tǒng)計規(guī)律降低了項目歷時的不確定性。在整個項目活動歷時估算的基礎(chǔ)上，還應(yīng)考慮增加預(yù)留時間。

5.進度計劃的制定。根據(jù)各項目活動之間的依賴關(guān)系及使用資源情況，可確定出項目的關(guān)鍵路徑及關(guān)鍵活動。通過系統(tǒng)項目資源使用情況，借助MicrosoftProject項目管理軟件，可制作出帶有時差及邏輯關(guān)系的項目計劃甘特圖作為項目實施時間基線,并將項目計劃甘特圖發(fā)給所有項目干系人。

6.進度的控制。依據(jù)項目進度計劃、績效報告監(jiān)控項目實際進度，及時發(fā)現(xiàn)項目管理過程中出現(xiàn)的問題，并采取必要的糾正措施，是進度控制工作的主要內(nèi)容。在實際工作中，每周各子項目組根據(jù)實際工作進度，書寫進展報告。在與進度基準比較后，如發(fā)現(xiàn)滯后，則通過投入資源，指派經(jīng)驗豐富技術(shù)人員以提高生產(chǎn)率。如果出現(xiàn)嚴重進度滯后問題，則應(yīng)通過變更控制系統(tǒng)，對進度基準進行修訂。在一卡通系統(tǒng)建設(shè)項目管理過程中，通過全面應(yīng)用項目時間管理的方法，使得規(guī)模較大，施工條件復(fù)雜，用戶人數(shù)眾多的校園一卡通項目如期完成，得到了學(xué)校各方好評。

二、結(jié)語

通過進度管理在校園一卡通項目中的實踐，我們充分認識到，好的進度管理是項目成功實施，按時交付的保證。在以后的工作中，還應(yīng)注意以下幾點：

（1）項目管理計劃先整體規(guī)劃，然后逐步細化。這也符合項目漸近明細的特點；

（2）抓住項目重點，合理安排計劃和資源。盡量做到資源平衡，避免沖突；

篇3

“十二五”及未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，研究所將承擔(dān)更多的國家重點型號研制任務(wù)，國家固定資產(chǎn)投入也將進一步加大，型號任務(wù)的增長對研究所的場地設(shè)施提出了更高的要求，現(xiàn)有的較為分散的辦公、科研場地和陳舊的基礎(chǔ)設(shè)施，已無法適應(yīng)當(dāng)前航天型號產(chǎn)品研制的要求。同時，為響應(yīng)上級集團公司“整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體”的號召，研究所領(lǐng)導(dǎo)層在2012年正式做出啟動戰(zhàn)略性整體搬遷的決定。戰(zhàn)略性整體搬遷是研究所近年來的重大戰(zhàn)略決定和部署，是一項重大戰(zhàn)略工程，不僅要解決當(dāng)前的搬遷問題，更要避免對型號任務(wù)交付節(jié)點產(chǎn)生影響，同時還要通盤考慮。根據(jù)當(dāng)前航天事業(yè)的發(fā)展趨勢，在保證科研生產(chǎn)能力平穩(wěn)過渡的最基本要求前提下，研究所的“戰(zhàn)略性搬遷”，可進一步優(yōu)化科研生產(chǎn)流程，實現(xiàn)科研生產(chǎn)能力的進一步提升，并為未來的快速發(fā)展做好鋪墊。

（二）引進進度管理是軍工科研企業(yè)整體搬遷項目順利完成的重要保證

國外企業(yè)發(fā)展的實踐已經(jīng)證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。在新的市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)引入項目管理的思想和方法，將企業(yè)的各種任務(wù)“按項目進行管理”，不但能對傳統(tǒng)的項目型任務(wù)實行項目管理，而且還可以將一些傳統(tǒng)的運作型業(yè)務(wù)當(dāng)作項目對待，進而實行項目管理。在企業(yè)的“戰(zhàn)略性搬遷”過程中，項目進度管理將為現(xiàn)代企業(yè)“戰(zhàn)略性搬遷”管理模式提供一種有力的組織形式，它將進一步改善搬遷工作對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對搬遷管理實踐也將做出重要貢獻。搬遷質(zhì)量的好與壞也在很大程度上影響到研究所的發(fā)展。這幾方面并非孤立存在，而是相互關(guān)聯(lián)的，其中如何做好搬遷進度安排成為首要問題?？梢?，引進進度管理是軍工科研企業(yè)整體搬遷項目順利完成的重要保證。

（三）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目亟需引進項目進度管理

從本質(zhì)上講，單位搬遷不是搬家，它是一個二次創(chuàng)業(yè)、再次升級的過程。當(dāng)前，對于項目進度控制方法和工具的研究已經(jīng)較為成熟，但是如何在實際項目應(yīng)用中構(gòu)建合適的進度管理模式，更好地應(yīng)用這些方法和工具就顯得更加重要。項目進度管理在企業(yè)搬遷方面的應(yīng)用，在中國還只是剛剛起步，可以查閱的相關(guān)資料較少，研究所整體搬遷過程中可以借鑒的搬遷管理經(jīng)驗也很少。雖然目前一些企業(yè)在實際搬遷工作中已經(jīng)開始了這一方面的研究，但仍存在以下問題：

1）大多數(shù)都是從新的項目建設(shè)改造入手，把搬遷作為項目改造的一部分從項目管理方面進行研究，單獨對搬遷進程中的項目管理研究還很少；

2）對搬遷項目的進程管理研究不夠系統(tǒng)，過程管理中應(yīng)用到的理論、流程、工具等未經(jīng)辯證分析形成固化模式。

二、軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的內(nèi)涵和創(chuàng)新

（—）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的內(nèi)涵

在軍工科研企業(yè)整體搬遷實施的過程中成功運用現(xiàn)代項目管理理論工具，可在整體搬遷進度、質(zhì)量、影響的復(fù)雜環(huán)境下，通過對搬遷項目進度的合理分解、有效實施及過程管控，最終達到搬遷工作的預(yù)期目標(biāo)。北京空間機電研究所結(jié)合航天研究所以及自身的特點，從項目管理角度對實際搬遷項目進行剖析，掌握搬遷實施過程的工作流程和特點，有針對性地在搬遷全過程中運用應(yīng)用模型。通過對搬遷項目的風(fēng)險分析，有針對性地制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對搬遷項目管理中存在的問題進行修補，完善搬遷項目管理方法，最終達到合理化安排搬遷過程中的項目管理路線，有效地縮短了搬遷時間，節(jié)約了搬遷成本，為型號研制提供了有力的硬件保障，為國防建設(shè)作出了一定的貢獻。

（二）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的創(chuàng)新之處

1．運用項目進度管理理論，定量、定性地建立系統(tǒng)化搬遷模型

北京空間機電研究所通過梳理搬遷整個項目的背景、內(nèi)外部資源、自身特點等各項因素，將整個搬遷全過程的各項工作劃分為工作包，再依據(jù)各項工作包之間的邏輯關(guān)系排定各工作包的相應(yīng)位置并固化，通過定量、定性地分析各工作包所獲取的資源及風(fēng)險指標(biāo)，形成搬遷工作模型，用以厘清整個搬遷工作的工作路線。

2．經(jīng)過搬遷過程實施全流程化、表格化、精細化管理

依據(jù)梳理的搬遷工作項目，北京空間機電研究所制定了搬遷流程，科學(xué)梳理了搬遷中各個流程之間的聯(lián)系和關(guān)聯(lián)性，實施全流程化管理。為保證搬遷工作順利、有序地進行，北京空間機電研究根據(jù)所里的實際情況，制定了辦公和儀器設(shè)備部分“二合一”的“部門搬遷工作手冊”；根據(jù)精大貴稀儀器設(shè)備的不同特性，為每臺精大貴稀儀器設(shè)備量身訂做了搬遷方案。把它們作為部門搬遷過程的可操作性文件，指導(dǎo)部門搬遷工作，對搬遷過程的各個環(huán)節(jié)內(nèi)容實施表格化、精細化管理。

3．搬遷進度管理過程引入風(fēng)險管理理念，建立進度風(fēng)險評估圖譜

在搬遷項目實施過程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，搬遷的實際進度往往與計劃的進度發(fā)生偏差。為確保搬遷進度，北京空間機電研究所運用了風(fēng)險管理的理論工具，對搬遷全過程進行量化風(fēng)險評估，建立了進度風(fēng)險評估圖譜，引入風(fēng)險等級理念，有的放矢、有重點地實施梳理出的風(fēng)險事項控制措施，確保了整個搬遷進度的順利進行。

三、軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的主要做法

（一）引入項目管理的相關(guān)理論，制定軍工科研企業(yè)整體搬遷計劃

1．統(tǒng)一思想，確定搬遷原則

根據(jù)中國空間技術(shù)研究院2013年型號工作會精神要點以及北京空間機電研究所2013年型號工作要求，2013年研究所明確了搬遷工作將緊密圍繞科研生產(chǎn)任務(wù)，充分發(fā)揮現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)保障力量，確保搬遷工作對科研生產(chǎn)的影響降到最低的原則，強調(diào)了此次研究所整體搬遷的戰(zhàn)略性意義。新址樓宇內(nèi)設(shè)施已在2013年6月基本具＃了使用條件。通過“三重一大”流程，研究所明確了2013年年底前完成辦公部分以及科研生產(chǎn)設(shè)計、試驗、制造等主線搬遷的工作節(jié)點。

2．建立搬遷管理機構(gòu)，落實相關(guān)責(zé)任

為保詆搬遷工作有序、順利開展，研究所抽調(diào)專人成立了搬遷管理機構(gòu)，對搬遷工作進行歸口管理；成立了由主要搬遷實施部門組成的搬遷專項工作小組，并明確了相應(yīng)部門的工作職責(zé)；建立了有效的聯(lián)絡(luò)機制，明確了搬遷期間搬遷實施部門和各搬遷部門搬遷工作負責(zé)人和聯(lián)系人；建立了北京空間機電所搬遷工作職責(zé)體系；建立了搬遷工作例會制度。3．梳理搬遷工作內(nèi)容，建立系統(tǒng)化搬遷模型，確定搬遷工作流程

（1）運用項目管理工具，建立系統(tǒng)化搬遷工作模型；軍工科研企業(yè)整體搬遷項目是一個龐大的工程項目，涉及的工作環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容繁冗復(fù)雜，必須結(jié)合內(nèi)外部因素條件，對整個搬遷項目構(gòu)建系統(tǒng)化搬遷工作模型來指導(dǎo)搬遷工作。研究所將搬遷各項工作劃分為工作包，再依據(jù)各項工作包之間的邏輯關(guān)系，排定各工作包的時間、位置并加以明確、固化，指引梳理各工作包流程，同時還將整個搬遷項目分解成若干個工作子項，經(jīng)定量分析后，匹配各工作子項所需的資源數(shù)量和時間周期及風(fēng)險指標(biāo)。

（2）梳理搬遷工作項目；明確了搬遷項目目標(biāo)后，研究所運用現(xiàn)代項目管理軟件輔助進行了WBS分解工作，循序漸細地對整個搬遷工作項目進行了梳理和分解，將搬遷項目目標(biāo)分解為成百上千個工序，確保搬遷全過程不遺漏任何一個影響搬遷的細節(jié)。

（3）利用WBS原理，制定搬遷工作流程。編制搬遷進度計劃前，研究所對搬遷項目結(jié)構(gòu)進行了詳細分析，系統(tǒng)地剖析了整個搬遷項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括搬遷前準備工作、實施過程和其它細節(jié)，按照搬遷的流程系統(tǒng)規(guī)則地分解項目，按照項目內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實施過程的順序，經(jīng)逐層分解后，形成了結(jié)構(gòu)示意圖。4．結(jié)合搬遷內(nèi)、外因素，制定各階段搬遷計劃編制搬遷計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細，計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋。同時，編制搬遷計劃時，研究所也考慮到各種風(fēng)險因素的存在，確保搬遷進度留有一定的余地，具有一定的彈性。在進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持續(xù)時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，研究所根據(jù)梳理的搬遷工作項目以及整個搬遷流程，結(jié)合自身搬遷的特點以及內(nèi)外影響因素，根據(jù)搬遷項目的總體節(jié)點要求，梳理搬遷過程中每個工作項目的周期，在留有一定時間余量的前提下，運用倒推時間節(jié)點的方法明確每項工作的起始終止時間，制定了各階段搬遷計劃。隨著搬遷項目的進行，研究所對搬遷計劃進行動態(tài)控制，直到目標(biāo)實現(xiàn)。搬遷計劃的控制涉及到計劃編制、計劃實施、計劃調(diào)整以及計劃優(yōu)化實施。5．編制部門搬遷工作手冊，指導(dǎo)部門搬遷實施工作研究所為保證搬遷工作的有序進行，確保整體搬遷工作順利完成，組織編制了辦公和儀器設(shè)備“二合一”的“部門搬遷工作手冊”。手冊分為行政辦公、儀器設(shè)備設(shè)施和安全生產(chǎn)、保衛(wèi)、保密等3個部分，重點對物品搬運的裝車、押車、卸車、就位等工作實施全程監(jiān)控和表格化管理。

（二）引入進度風(fēng)險管理理論，科學(xué)實施動態(tài)控制

在項目進度管理中制定出一個科學(xué)、合理的項目進度計劃，也只是為項目進度的科學(xué)管理提供了可靠的前提和依據(jù)，但并不等于項目進度的管理就不再存在問題。研究所在搬遷項目的實施過程中發(fā)現(xiàn)：由于內(nèi)部、外部環(huán)境和條件的變化，經(jīng)常發(fā)生實際進度與計劃進度存在偏差的問題，如不能及時發(fā)現(xiàn)這些偏差并加以糾正，搬遷進度管理目標(biāo)的實現(xiàn)就一定會受到影響。為此，研究所引入風(fēng)險管理理論，對搬遷進度的管理實施風(fēng)險管控，并對梳理出的風(fēng)險進行分析，制定有效的風(fēng)險管控措施，確保搬遷進度的有序、順利進行。

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1．1公路工程項目進度管理程序

公路工程項目進度管理程序大致如下，首先，根據(jù)施工合同確定的開工、竣工日期確定工程施工的進度目標(biāo)，并制定詳細的施工計劃，確定各分項目的批次開、竣工時間。其次，科學(xué)編制公路工程施工進度計劃。再者，提出開工申請報告，之后，準確實施施工進度計劃，最后，在公路工程項目完成后編寫進度控制總結(jié)報告。

1．2公路施工項目進度計劃及實施工作

公路施工項目進度計劃對于公路工程項目的順利、有序開展十分重要，在制定該計劃時，一定要結(jié)合自身項目實際情況，以合同工期為目標(biāo)，進行科學(xué)編制。首先，公路施工項目進度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡單，在此不再贅述。網(wǎng)絡(luò)計劃的編制步驟比較繁瑣:調(diào)查研究、確定方案、劃分工序、估算時間、編工序表、劃網(wǎng)絡(luò)圖、畫時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、畫資源曲線圖、可行性判斷、優(yōu)化程序判別。每一項工序都是需要根據(jù)公路工程項目實際情況進行設(shè)計。其次，優(yōu)化公路工程施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃的時間。在公路工程進度網(wǎng)絡(luò)計劃中，最重要的是關(guān)鍵線路，搞好關(guān)鍵線路，既可以縮短工期。故而，縮短工期的方法可以如下進行:將順序作業(yè)調(diào)整為搭接作業(yè)，對公路工程項目進行科學(xué)合理的排序，相應(yīng)推遲非關(guān)鍵工序的開始時間、延長非關(guān)鍵工序的持續(xù)時間，多方從計劃外增加資源，以上幾種方法操作得當(dāng)，對于縮短工期而言會起到事半功倍的效果。最后，施工項目進度計劃的實施工作。為保證公路施工項目的順利實施，必須確定好施工項目進度計劃，并有序的逐步實施，需要做好以下工作:認真檢查公路工程各層次計劃，并編制月或者旬作業(yè)計劃，優(yōu)化配置主要素，簽訂承包合同、簽發(fā)施工責(zé)任書，實行層層計劃交底工作，做好施工記錄、調(diào)度工作，防范未然，預(yù)測未知干擾因素，并制定有效的預(yù)防措施。

1．3公路工程項目進度調(diào)整

為保證公路工程項目進度順利進行，其中工程進度的調(diào)整不可避免，故而，在工程管理過程中，應(yīng)該對工程的進度進行及時的了解和掌握，做好科學(xué)的分析，并制定有效的策略。調(diào)整工程進度計劃主要有兩個方法:一個方法是盡力壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間:通常有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長工作的勞動時間;技術(shù)措施有通過改進施工工藝和施工技術(shù)來縮短工作時間，采取更加先進的施工技術(shù)，采用更加先進的機械設(shè)備等;經(jīng)濟措施有提高資金數(shù)額、對技術(shù)措施的一定資金補償?shù)?。另一個方法是組織搭接作業(yè)或平行作業(yè):這種方法通俗的來講即是通過改變工作的起始、完成時間，不改變公路工程施工工作的持續(xù)時間，實現(xiàn)調(diào)整工程進度計劃。組織搭接作業(yè)比較適合單位工程項目，而平行作業(yè)的方法比較適合大型工程項目。

2公路工程項目質(zhì)量控制與進度管理之間的相互關(guān)系

公路工程項目質(zhì)量控制與進度管理之間存在著密切的關(guān)系，二者在諸多方面均相互影響、密不可分。

2．1質(zhì)量目標(biāo)與進度目標(biāo)對立統(tǒng)一

在公路工程施工中，工程質(zhì)量與進度之間是對立統(tǒng)一的，一方面，工程質(zhì)量與進度互相對立，工程質(zhì)量要高，進度必須慢下來，強調(diào)質(zhì)量目標(biāo)的同時，必須降低進度目標(biāo)和投資目標(biāo)。如果強調(diào)進度，則質(zhì)量目標(biāo)就必須降低，故而，二者是對立的。另一方面，工程質(zhì)量與進度兩大目標(biāo)存在著統(tǒng)一性，即以工程計劃制定的科學(xué)優(yōu)化的前提下，二者能夠達到高度的統(tǒng)一。

2．2質(zhì)量與進度相互影響

公路工程施工中，質(zhì)量與進度是相互影響的，工期合理，質(zhì)量就高，工期不合理，質(zhì)量就可能低。反之，質(zhì)量高，必然要求工期合理，質(zhì)量低，則工期有失科學(xué)合理。工期太長或者太短，對于質(zhì)量而言都得不到保證，故而，質(zhì)量與進度之間相互影響。

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電力工程的項目進度計劃管理是指對電力工程施工中的工作內(nèi)容、工作時間以及工作步驟進行合理、細致、科學(xué)的編排，其目的就在于確保電力工程的順利施工。而項目進度計劃的實施則是電力工程施工中的具體施工進度，也可以理解為以計劃管理為依據(jù)，指導(dǎo)施工程序的開展，并切實落實和完成工程項目。電力工程的項目進度計劃的主要步驟包括收集項目相關(guān)資料，分析工程施工結(jié)構(gòu)，計算工程施工周期，編制工程進度計劃。在實際的項目施工中，應(yīng)密切關(guān)注施工進度，以確認其是否依據(jù)編制的進度計劃來執(zhí)行，并對實施中出現(xiàn)的問題進行及時的調(diào)整，以確保項目進度計劃的合理實施。

1.2項目進度計劃的特點

①全面性。即編制的工程進度計劃其內(nèi)容應(yīng)包括工程施工中的所有具體事項，并以此為依據(jù)具體詳細的分析整個項目工程。②層次性。管理機構(gòu)的層次不同，編制的進度計劃也就應(yīng)具有相應(yīng)的層次性。③嚴肅性。在完成進度計劃的編制后，進度計劃必須經(jīng)過嚴格的審批后才能形成最基礎(chǔ)的項目進度計劃，同時工程的施工也應(yīng)依據(jù)項目進度計劃嚴格地執(zhí)行，以實現(xiàn)工程管理中對進度偏差的有效控制。

2電力工程中項目進度計劃的影響因素

2.1施工場地的地理環(huán)境

電力工程的占地面積較大，為避免工程施工對市區(qū)生活造成影響，電力工程多建設(shè)在與城市距離較遠的地方，且其地理環(huán)境較為惡劣，氣候因素也比較復(fù)雜，給工程施工帶來了很大的影響。

2.2施工人員的技術(shù)水平

我國電力工程項目的施工人員多為農(nóng)民出身，其教育水平較為有限，而工程施工中的一些環(huán)節(jié)是需要專業(yè)的人員來操作控制的，在實際的施工中由于受經(jīng)濟以及其他因素的影響，很多專業(yè)技術(shù)的環(huán)節(jié)只得由民工代為操作，由于民工的技術(shù)水平有限，在具體操作中難以避免的就會有問題或是事故的出現(xiàn)，進而影響到電力工程的進展程度。

2.3項目相關(guān)單位的影響

作為電力工程的建設(shè)方，施工單位對項目的施工進度有著最直接的影響作用，然而在一些情況下，為工程提供材料及設(shè)備的供應(yīng)方以及運輸單位等與工程項目開展相關(guān)聯(lián)的單位，在一定程度上也會對工程的施工進度帶來影響，而項目的方案設(shè)計則是這些間接影響條件中對工程進度影響最大的因素。

2.4施工中的分配問題

在項目進度計劃管理中，若施工人員以及相應(yīng)設(shè)備的分配存在不合理的現(xiàn)象，不僅會造成施工速度的降低，還會對項目的整體進度帶來一定的影響，進而導(dǎo)致出現(xiàn)工程延期交工問題。

3電力工程中項目進度計劃管理的實施

3.1施工前期的準備工作

施工人員應(yīng)明確施工過程中的違規(guī)操作問題，并切實按照國家相關(guān)規(guī)定，依法開展電力工程的建設(shè)工作。

3.2提高施工人員的整體素質(zhì)

施工人員的專業(yè)技能水平，是決定項目質(zhì)量的關(guān)鍵因素。因而，應(yīng)加強對施工人員的崗前培訓(xùn)以及專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，切實提高施工人員的專業(yè)素質(zhì)，以切實保證電力工程的施工進度和施工質(zhì)量。

3.3工程施工進度的管理

項目施工前，應(yīng)系統(tǒng)分析編制的工程進度計劃，并結(jié)合對項目的具體情況、工程工期、質(zhì)量標(biāo)準等多方面的綜合評價，及時調(diào)整工程計劃中不合理的地方，以確保項目進度計劃的科學(xué)合理性，進而推動工程施工的正常開展。在項目施工中，相關(guān)工作人員應(yīng)做好工程進度的跟蹤調(diào)查工作，依據(jù)工程關(guān)鍵程序的施工事宜進行工程項目的進度控制。

3.4合理規(guī)劃工程方案

在電力工程的施工過程中，不可避免地會受到一些突發(fā)事故或其他事情的影響，在制定電力工程項目的進度計劃時，應(yīng)留置一些彈性空間，這樣一旦發(fā)生不可預(yù)期的事故時，彈性空間就可以發(fā)揮出其作用，避免了因計劃的不夠周全而造成工程進度的延誤。

3.5確保工程進度的同時提高工程質(zhì)量

在電力工程的實際施工中，工程進度往往與工程質(zhì)量不相符合，部分施工單位過分追求施工的進度，而忽略了對工程質(zhì)量的控制。為避免這種情況，工程的監(jiān)控人員應(yīng)依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，制定出工程質(zhì)量的恒定標(biāo)準，并依據(jù)此標(biāo)準，規(guī)范電力工程的質(zhì)量，使電力工程有序的開展進行，進而確保電力工程的項目質(zhì)量。

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中圖分類號：F284文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-8937（2012）08-0056-02

工程建設(shè)進度控制指的是對項目工程建設(shè)中的各個階段進行工作程序、工作內(nèi)容、持續(xù)時間等進行計劃編制，并且實施本計劃。在計劃實施的過程中，要定期檢測計劃的實施進度，看是否按照要求進行，并且對偏離計劃的情況進行挽回和補救，直到計劃完成工程竣工。

1影響建設(shè)工程項目的因素

工程項目具有工作量大、過程復(fù)雜、工作周期長、聯(lián)系單位多的特點，所以影響工程項目進度的因素較多，下面從各個方面一一介紹。

①工作單位影響因素。施工單位對工程進度起著決定性作用，但是又不是決定性的作用。工程施工過程中，相關(guān)單位如設(shè)計部門、運輸部門、水電供應(yīng)部門、設(shè)備保障部門、銀行信貸部門以及政府主管部門的工作都會對施工進度造成各種影響。具體的說，如果設(shè)計部門的圖紙存在設(shè)計進度和精確度問題，將會造成整個工程的施工進度問題，甚至?xí)霈F(xiàn)大的改動；如果材料和設(shè)備不能按時就位或者存在質(zhì)量問題，都會造成工程停滯的現(xiàn)象；水電是工程進行必不可少的，沒有資金保證工程就得不到保障等等，由此看出項目負責(zé)任不僅要控制好施工進度，更要協(xié)調(diào)組織好各相關(guān)單位的工作，這樣工程項目進度才有保障。

②來自設(shè)計單位的影響。由于對工程的施工是源于該單位的設(shè)計，因此對于圖紙等的要求是非常嚴格的，如果這個部門的設(shè)計出現(xiàn)了問題，將會對整個工程進度以及工程質(zhì)量造成不可估量的損失。

③施工單位管理水平。施工過程是千變?nèi)f化的過程，這就要求施工單位有正確的決策、周密的計劃、完善的管理。如果對于突發(fā)狀況處理不及時，將會在不同程度上影響施工進度。

④施工條件的影響。水電是施工必不可少的資源，路是施工車輛進出施工現(xiàn)場所必須的條件，政府部門如果沒有相關(guān)文件的批準也不可建設(shè)。因此這些施工條件也都會影響施工進度。

⑤投資因素。資金是工程進行的基本保障。如果工程預(yù)付款遲遲不能到位，或者工程進度款拖欠等問題都會關(guān)系到承包單位的資金流動和周轉(zhuǎn)，進而嚴重影響工程的進。

⑥施工技術(shù)。當(dāng)對施工難度評估失誤、沒有對施工問題有充分的準備、沒有對項目設(shè)計和技術(shù)要求全面領(lǐng)會、采取不當(dāng)?shù)募夹g(shù)措施等問題，以及對新興技術(shù)、材料、結(jié)構(gòu)方面缺乏經(jīng)驗在沒有經(jīng)過充分的實驗情況下進行盲目的應(yīng)用，將有可能出現(xiàn)工程質(zhì)量的問題。

⑦不可預(yù)見因素。施工過程中，有可能出現(xiàn)各種意外事件。比如戰(zhàn)爭等政治問題，也有可能出現(xiàn)地震、洪水等不可避免的自然災(zāi)害。也有可能出現(xiàn)實驗失敗、標(biāo)準變化工程事故問題。也會在不同程度上影響工程的進度。

2項目進度控制原理

①系統(tǒng)控制原理。工程建設(shè)進度控制本來就是一個系統(tǒng)工程。為了保障項目的建設(shè)進度，就必須規(guī)劃出項目進度控制系統(tǒng)，包括對總進度、年進度、季月進度。這些規(guī)劃由整體到局部、由體到面，然后從細節(jié)出發(fā)，完善整個施工過程。

②動態(tài)循環(huán)原理。項目工程進度隨著施工時間的進行不斷推進，根據(jù)各方面的變化，進度計劃也將出現(xiàn)調(diào)整。從項目開始后，工程實際進度就出現(xiàn)軌跡，同時計劃進度也出現(xiàn)軌跡。如果二者吻合，說明實際進度按照原計劃進行；當(dāng)不一致時，就要分析出現(xiàn)偏差的原因，調(diào)整計劃，使二者重新在一起點時，使實際工作繼續(xù)按照計劃順利進行。

③彈性控制原理。由于項目建設(shè)所涉及到的問題多、時間長、變化大，任何計劃都不可能絕對的指引著工程的整個建設(shè)過程。因此彈性控制就是必不可少的。彈性控制的原理就是在確定一個項目進度的目標(biāo)時，必須要留有余地，使項目控制具有彈性。

④信息反饋原理。得到施工現(xiàn)場的事實信息，決定著能否正確對施工現(xiàn)場的問題進行決策。當(dāng)項目進度出現(xiàn)和計劃的偏離時，就可以根據(jù)實時信息的反饋對進度采取控制措施。

3項目進度控制措施

3.1項目進度控制計劃

{1}總控制計劃。項目的總進度控制計劃是基于項目合同的要求，將整個建設(shè)的要點系統(tǒng)的用橫道圖表示出來，并以此協(xié)調(diào)各個部門的進度。

{2}詳細進度計劃。詳細進度計劃是最基本的進度控制計劃。該計劃詳細體現(xiàn)了項目工程的進度管理等各個部門的工作。該計劃的作用就是進行資源分配，保證各個部門按照工程總進度完成各自的任務(wù)。

3.2項目進度控制措施

{1}項目進度控制的組織措施。組織的目標(biāo)能否順利實現(xiàn)決定著工程能否順利完成。我了實現(xiàn)組織目標(biāo)，應(yīng)該充分重視項目管理組織體系，將進度控制工作落實到專職部門和人員，這樣將責(zé)任落在相關(guān)人員身上，可以有效起到監(jiān)督作用。同時編制進度控制工作流程，做好控制組織的協(xié)調(diào)工作。

{2}項目進度控制的管理措施。項目管理措施設(shè)計到合同管理、管理思想、管理方法、管理風(fēng)險等。在各個組織嚴密合作的前提下，我們要注重科學(xué)的管理。對項目建設(shè)的總體進度有系統(tǒng)、動態(tài)、多方案、選優(yōu)的觀念，所制定的計劃必須結(jié)合實際工作情況。注意控制工程進度的風(fēng)險因素，應(yīng)采取相應(yīng)的風(fēng)險管理措施，重視現(xiàn)代化技術(shù)在管理中的應(yīng)用。

{3}項目進度控制的經(jīng)濟措施。經(jīng)濟措施涉及到資金的需求計劃、供應(yīng)條件和經(jīng)濟鼓勵。為確保工程的順利進行，應(yīng)該制定適當(dāng)?shù)馁Y金需求計劃，明確反映各個施工階段對資金的需求，同時資金需求計劃也在項目融資中起到了依據(jù)的作用。

{4}項目進度控制的技術(shù)措施。在建設(shè)過程中選擇不同的理念、技術(shù)和方案，都將對工程進度產(chǎn)生不同程度的影響。在方案設(shè)計和評審時，就應(yīng)考慮該方案對工程進度的影響。在工程施工過程中遇到問題時，采取不同的技術(shù)措施，也有可能影響到計劃的進行。

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[3]黃克.淺析加強工程項目進度控制的幾點措施[J].沿海企

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在軌道交通工程建設(shè)中，設(shè)備系統(tǒng)所占的投資非常大，工作量也比較大，因此，占用的總工期時間較長，一旦在設(shè)備系統(tǒng)方面出現(xiàn)問題，就很可能導(dǎo)致工期延誤。設(shè)備系統(tǒng)不僅構(gòu)造復(fù)雜，而且在與土建、子系統(tǒng)的銜接上也比較復(fù)雜，設(shè)備系統(tǒng)的采購、安裝以及調(diào)試等各環(huán)節(jié)都需要花費大量時間，下面就以某城市的軌道交通1號線一期工程為例進行分析。該工程項目的總概算額為22億，其中，設(shè)備的總概算約占36%，設(shè)備系統(tǒng)主要包括供電、通信、信號、車輛、通風(fēng)空調(diào)、FAS、AFC、電梯、通風(fēng)空調(diào)、車場設(shè)備、電梯等部分，本工程的工期預(yù)計為4年，其中，設(shè)備從采購環(huán)節(jié)開始，直到全線聯(lián)調(diào)完成共花了2年6個月，整個工程的完工以系統(tǒng)設(shè)備的正常運行為標(biāo)志。設(shè)備系統(tǒng)根據(jù)參與者可以劃分為信號商、車輛商等；根據(jù)階段可以劃分為調(diào)試商、安裝商、制造商和設(shè)計商等，這些構(gòu)成了設(shè)備系統(tǒng)參與的矩陣網(wǎng)絡(luò)。作為整個軌道交通工程的一大關(guān)鍵組成部分，設(shè)備系統(tǒng)將直接影響到軌道交通工程的進度，所以，業(yè)主必須將設(shè)備系統(tǒng)的進度管理放在重要地位，可根據(jù)管理模式建立動態(tài)進度循環(huán)系統(tǒng)，將進度作為核心，對設(shè)備的招標(biāo)、制造、安裝以及調(diào)試等進行全面監(jiān)控，以確保工程設(shè)備系統(tǒng)的按時、按量、按質(zhì)完工。

二、設(shè)備進度組織體系和管理模式

（一）從組織上將進度管理落實到位

由于設(shè)備系統(tǒng)本身就具有內(nèi)部構(gòu)造復(fù)雜的特點，因此，需建立類似線性項目組織結(jié)構(gòu)實際管理體系，也就是由設(shè)備商、項目集成商、機電監(jiān)理商和業(yè)主構(gòu)成的管理體系，在監(jiān)理層次上主要考慮建立兩級監(jiān)理體制，因為各設(shè)備系統(tǒng)之間既具有非常明顯的影響，同時也相互獨立，而且每個系統(tǒng)內(nèi)部還含有若干個獨立的子系統(tǒng)，所以在監(jiān)理商方面計劃聘請項目集成商和機電設(shè)備監(jiān)理商兩類監(jiān)理商，在軌道交通工程四級管理體系中，業(yè)主位于設(shè)備系統(tǒng)進度管理的中心位置，由于施工承包商和其它所有監(jiān)理商只是設(shè)備系統(tǒng)中的一個組成部分，他們在安排具體工作的時候很可能只考慮到自身的利益，而忽視其它相關(guān)設(shè)備系統(tǒng)的影響以及土建工程可能帶來的影響，只有業(yè)主才能站在整體上統(tǒng)攬全局，協(xié)調(diào)好每個設(shè)備系統(tǒng)之間、土建與設(shè)備系統(tǒng)之間以及資源在時空上的矛盾。

（二）動態(tài)的進度控制系統(tǒng)

在動態(tài)進度控制系統(tǒng)的建設(shè)過程中，首先，需要業(yè)主負責(zé)編制設(shè)備進度計劃主線，承包商根據(jù)所簽訂的合同進行分系統(tǒng)設(shè)備進度計劃的編制，在編寫內(nèi)容、編寫原則以及編寫格式等方面，承包商必須完全服從業(yè)主的要求，業(yè)主以此為基礎(chǔ)進行設(shè)備系統(tǒng)工程總計劃的編制。然后，根據(jù)實際需要進一步篩選過濾，生成執(zhí)行計劃，并交由承包商在監(jiān)理的監(jiān)督管理下嚴格落實。業(yè)主應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況進行不定期檢查，同時還應(yīng)在最后對整個計劃的執(zhí)行情況進行深入分析，考慮是否需要對設(shè)備系統(tǒng)總計劃進行更新和改進，這樣便建立了進度計劃的滾動管理機制。

三、軌道交通工程項目設(shè)備系統(tǒng)進度管理的內(nèi)容

（一）編制設(shè)備系統(tǒng)進度計劃

在整個設(shè)備系統(tǒng)運行的全過程，都需要設(shè)備系統(tǒng)進度計劃的指導(dǎo)，該計劃對設(shè)備管理工作具有一定的制約作用，在設(shè)備工程項目實施中占據(jù)核心和靈魂的地位。在交通軌道工程項目中，最好準備多種類型的計劃，并嚴格按照相關(guān)規(guī)范進行計劃的編制。各類專業(yè)進度計劃主要指的是各種設(shè)備系統(tǒng)的進度計劃，它能從橫向角度反映出設(shè)備系統(tǒng)的進度，根據(jù)系統(tǒng)進行劃分，可分為信號、供電、車輛等專業(yè)進度計劃，每一類計劃都包含招標(biāo)、設(shè)計、制造等各個環(huán)節(jié)，其中最為重要的是系統(tǒng)聯(lián)調(diào)計劃和接口工作計劃。定期計劃主要指的是周期性的工作計劃，包括季度計劃、半年計劃、年度計劃、總計劃等，其中，總計劃在整個進度行動中占據(jù)綱領(lǐng)性的地位。在計劃編制上，要求所有的設(shè)備承包商子系統(tǒng)進度計劃的編制都必須將工程進度計劃指令、國家相關(guān)法律法規(guī)等作為根本依據(jù)，同時還必須滿足業(yè)主的總體要求。

（二）設(shè)備系統(tǒng)進度的跟蹤

1、工程月報和周報系統(tǒng)

要將設(shè)備進度動態(tài)控制的工作落到實處，就必須構(gòu)建傳遞承包商現(xiàn)場設(shè)計、安裝、調(diào)試等信息的快速通道。業(yè)主可組織人力開發(fā)B/S形式的信息和采集系統(tǒng)，由該系統(tǒng)負責(zé)對設(shè)備月進度進展的匯報，包括設(shè)備制造質(zhì)量、工程完成情況以及產(chǎn)值等相關(guān)數(shù)據(jù)，并通過網(wǎng)絡(luò)將這些數(shù)據(jù)傳遞到有關(guān)單位，以便其及時了解工程的實時進展。

2、圖形檢查

圖形能比較直觀地表現(xiàn)進度，在設(shè)備進度控制過程中，主要從設(shè)備的平面布置和系統(tǒng)圖布置兩個方面對設(shè)備的進度進行考察。設(shè)備平面布置圖能將全部設(shè)備根據(jù)平面地理位置如車場、車站、指揮中心等的布局來顯示，并將設(shè)備的進度信息和清單信息集中展示。設(shè)備系統(tǒng)圖可將全部設(shè)備按照統(tǒng)計格式進行編碼，并用不同的顏色對設(shè)備的狀態(tài)進行設(shè)置，包括設(shè)計、制造、調(diào)試等環(huán)節(jié)，顏色的更新信息可以通過設(shè)備廠商提供，并經(jīng)由監(jiān)理檢驗批準。

（三）設(shè)備系統(tǒng)進度控制

篇8

1 研究背景

公益項目，是指政府為滿足社會公共發(fā)展的需要，而投入資金建設(shè)，且不以盈利為目的非經(jīng)營性政府投資項目。這類項目具有非盈利性質(zhì)，屬于市場機制發(fā)生失靈的領(lǐng)域，通過政府來協(xié)調(diào)全社會的重大投資比例關(guān)系，進而推動經(jīng)濟健康發(fā)展和投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著我國的市場經(jīng)濟從初步發(fā)育向比較完善階段的發(fā)展，政府對公益項目的管理也在發(fā)生深刻的變化。該類項目的投資與建設(shè)，為社會管理提供了重要的公用基礎(chǔ)設(shè)施，是社會總投資的重要組成部分。

2004年7月，《國務(wù)院關(guān)于政府投資體制改革的決定》提出加快對政府投資公益項目建設(shè)實行代建制。2008年底，面對當(dāng)時全球經(jīng)濟危機的嚴峻形勢，國務(wù)院出臺了到2010年底主要面向公益基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的4萬億政府投資經(jīng)濟刺激計劃，受到國際社會的高度關(guān)注。為加強政府投資項目管理，發(fā)揮政府投資在促進經(jīng)濟社會全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展中的作用，2010年1月，國務(wù)院法制辦公室就《政府投資條例（征求意見稿）》，公開征求社會意見。這是政府在投資體制改革方面邁出的關(guān)鍵一步，它意味著政府投資監(jiān)管體制的建設(shè)將步入實質(zhì)性的法制化軌道，違規(guī)者將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任。4月，國務(wù)院常務(wù)會議審議并原則通過《關(guān)于2010年深化經(jīng)濟體制改革重點工作的意見》，其中第十一條第二款明確提到深化投資體制改革，出臺《政府投資條例》，加快制定企業(yè)投資項目核準和備案管理條例，制定中央政府投資項目決策責(zé)任追究指導(dǎo)意見和代建制管理辦法。至此，政府再一次表明了改革投資管理體制，研究和解決政府投資建設(shè)監(jiān)管領(lǐng)域問題的決心。

政府投資項目代建制是一種委托制度，政府作為委托方只能通過契約對建設(shè)進行監(jiān)督和指導(dǎo)，不能直接參與到項目的建設(shè)過程中，直接干涉代建人的項目管理工作。課題組在政府投資建設(shè)項目監(jiān)管領(lǐng)域研究的基礎(chǔ)上，提出一套針對非經(jīng)營性政府投資建設(shè)項目的監(jiān)管理論體系。體系強調(diào)以合同管理為核心，以目標(biāo)導(dǎo)向，強調(diào)代建人縱向自控體系的構(gòu)建，并引入政府職能部門的橫向監(jiān)管體系，在尋找共同監(jiān)控點的基礎(chǔ)上將二者有機融合。文中將著重研究基于進度目標(biāo)導(dǎo)向以及合同中心理念的公益項目代建管理監(jiān)管機制問[①]。

2 代建項目的監(jiān)管

2.1監(jiān)管思想

代建需要監(jiān)管。代建制的引入在一定程度上解決了傳統(tǒng)建設(shè)管理體制下政府投資公益項目建設(shè)方面的諸多問題，然而若不建立良好的監(jiān)管機制，就會導(dǎo)致代建管理水平低下，以及代建單位與承包商串通來蒙騙業(yè)主的行為。對于代建公益項目而言，政府職能的重點則應(yīng)放在項目決策、資金運籌和監(jiān)督管理方面[1]。因此，一個好的建設(shè)管理機制需要一個嚴格的監(jiān)管機制來與之配套，才能保證該管理機制發(fā)揮應(yīng)有的作用。

確立合同中心地位。合同是工程建設(shè)市場領(lǐng)域法制治理的具體體現(xiàn)，是工程建設(shè)管理利益相關(guān)方所必須依據(jù)的準繩。在工程建設(shè)市場運作中，合同是貫穿整個項目的主線，項目全過程管理目標(biāo)的實現(xiàn)，合同是基本依據(jù)，本質(zhì)上是合同目標(biāo)的實現(xiàn)。代建制其實質(zhì)是一種建設(shè)制度，其核心在于業(yè)主與代建單位的委托關(guān)系，而這種關(guān)系是靠業(yè)主與代建單位之間的委托合同來維持的，這也就意味著這個合同在整個項目代建過程中將是一個總的綱領(lǐng)，任何雙方應(yīng)具有的權(quán)責(zé)利都由這個綱領(lǐng)來確定[2]。因此，對于項目代建行為的監(jiān)管就應(yīng)該把重點放在對代建合同執(zhí)行的監(jiān)管上。

監(jiān)管需以目標(biāo)為導(dǎo)向。“目標(biāo)導(dǎo)向管理”（MBO，ManagementBy Objective）是一種重要的項目管理方法論，其精髓是目標(biāo)指導(dǎo)行動。目標(biāo)具有未來屬性，決定了目標(biāo)管理是一種面向未來的主動管理；同時目標(biāo)管理重視成果和人的管理，是組織系統(tǒng)功能的集中體現(xiàn)。因此，目標(biāo)導(dǎo)向是監(jiān)督和評價管理效果的基礎(chǔ)。

項目管理協(xié)會（PMI）編制的標(biāo)準和指南性出版物，《項目管理知識體系指南》（PMBOK）給出了一般項目管理的9大知識領(lǐng)域；我國的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB-T50326-2006)也界定了我國建設(shè)工程目標(biāo)管理的主要內(nèi)容。作為一般性指南和規(guī)范，兩者都全面列舉和闡述了項目管理所涉及的基本管理結(jié)構(gòu)，可以為所有管理者提供管理指導(dǎo)。費用、進度和質(zhì)量被定位為工程項目管理的核心目標(biāo)，這三大目標(biāo)之間的辯證關(guān)系體現(xiàn)在工程管理傳統(tǒng)的三角形分析框架中；曹小琳，韓冰（2002）分析了工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的特征[3]；文艷芳，蘇三慶（2009）提出采用六點分析法權(quán)衡項目目標(biāo)系統(tǒng)[4]；任宏，晏永剛（2008）以新的思維視角詮釋了工程管理三大基本目標(biāo)的新內(nèi)涵，進而提出了從“對立”到“共贏”的投資模式[5]；石碧娟，郭峰構(gòu)建了建設(shè)項目全目標(biāo)體系，明確了建設(shè)項目參與方的責(zé)、權(quán)、利[6]；趙晗萍，王立文（2000）曾提出項目管理六目標(biāo)體系（界定、組織、質(zhì)量、費用、時間和風(fēng)險）[7]。關(guān)于目標(biāo)管理的學(xué)術(shù)研究主旨都在于尋找更高效的目標(biāo)管理理念和方法，以幫助管理者提高管理效率。

近年來，安全與環(huán)境管理從國家層面，已被提升到全局和戰(zhàn)略的高度?！禝SO14001:2004環(huán)境管理體系規(guī)范及使用指南》、《GB/T28001-2001職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》等相關(guān)規(guī)范文件從規(guī)范導(dǎo)向角度，形成安全和環(huán)境管理的依據(jù)。

本研究中將目標(biāo)導(dǎo)向監(jiān)管體系限定在進度、質(zhì)量、費用、環(huán)境和安全五大目標(biāo)范疇。其中的進度、質(zhì)量和費用是工程管理最為核心以及傳統(tǒng)的三大目標(biāo)；政府投資公益建設(shè)項目，因其特別的社會公共屬性，項目全生命周期的安全、環(huán)境是社會公共管理的重點關(guān)注問題，安全環(huán)保一票否決制在公共工程建設(shè)領(lǐng)域普遍推行，因此將環(huán)境和安全列入目標(biāo)導(dǎo)向監(jiān)管體系，由此界定了本研究的進度、質(zhì)量、費用、環(huán)境和安全五大目標(biāo)范疇。

2.2監(jiān)管機制

本課題組提出的監(jiān)管理論體系要求在整個監(jiān)管過程都要維持合同管理的核心地位，即任何縱向或橫向的監(jiān)管工作都必須以合同為標(biāo)準來開展，符合合同內(nèi)容的給予通過，不符合合同內(nèi)容的就給予整改，保證整個代建過程自控或者監(jiān)管工作合法合理進行。五大目標(biāo)是代建管理工作要實現(xiàn)的主要目標(biāo)，同時也是代建監(jiān)管工作所要求實現(xiàn)的主要目標(biāo)，所以本體系強調(diào)代建人的管理工作以及政府部門的監(jiān)管工作應(yīng)該以五大目標(biāo)為導(dǎo)向來進行，即在合同框架的基礎(chǔ)上明確進度、質(zhì)量、費用、環(huán)境和安全這五方面的達標(biāo)要求，代建人在建設(shè)過程中以這五大目標(biāo)為導(dǎo)向來組織政府投資建設(shè)項目的管理工作，政府職能監(jiān)管部門也以這五大目標(biāo)為導(dǎo)向來監(jiān)督代建人的項目管理工作。該理論體系的具體內(nèi)容將在后文中予以詳細描述。

以合同管理為核心，以五大目標(biāo)為導(dǎo)向的監(jiān)管指導(dǎo)思想為政府投資代建項目的監(jiān)管工作提供了明確的理論基礎(chǔ)。強調(diào)代建人縱向自控和政府職能部門橫向協(xié)同的監(jiān)管手段為監(jiān)管工作提供了操作方案。該體系具有如下特征：

1）合同是主線，貫穿整個監(jiān)管過程。政府投資建設(shè)項目監(jiān)管工作的設(shè)計是以合同文本為基礎(chǔ)的，強調(diào)合同文本在監(jiān)管工作中的先導(dǎo)地位。監(jiān)管部門需在監(jiān)管工作開始前就認真對合同結(jié)構(gòu)進行分析，將合同目標(biāo)和合同規(guī)定條款落實到項目建設(shè)實施的每個具體問題和具體事件上，依章辦事，并不是等到糾紛發(fā)生后才去查找原始合同文件以尋求解決的辦法。

2）監(jiān)管工作是以項目管理目標(biāo)為導(dǎo)向的。工程項目管理工作的好壞是根據(jù)費用、進度、質(zhì)量、環(huán)境和安全這五大目標(biāo)的完成情況來衡量和評價的，本監(jiān)管體系提出以這五大目標(biāo)為導(dǎo)向，意指監(jiān)管目標(biāo)的設(shè)置是以五大目標(biāo)為藍本的，監(jiān)管體系的構(gòu)架是以五大目標(biāo)為基礎(chǔ)的，監(jiān)管體系的工作是以五大目標(biāo)為指導(dǎo)來開展的，即本監(jiān)管體系的最終目標(biāo)是要實現(xiàn)五大目標(biāo)的協(xié)同。實際上，五大目標(biāo)主線與合同主線是相互交互的，合同主線可以協(xié)調(diào)和約束各個目標(biāo)主線，反過來，目標(biāo)主線也同樣可以查詢合同主線的相關(guān)內(nèi)容。對政府投資建設(shè)項目的監(jiān)管并不是最終目的，它只是作為實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)的一個手段和方式，政府投資建設(shè)項目的建設(shè)目標(biāo)才是最終目的。

3）監(jiān)管工作是代建人縱向自控和政府職能部門橫向監(jiān)控相結(jié)合的。本體系是立體的監(jiān)管體系，縱向上，代建人按照項目建設(shè)階段對政府投資項目進行常規(guī)的項目管理自我監(jiān)控，以五大目標(biāo)的實現(xiàn)為導(dǎo)向來評價和監(jiān)控自身的項目管理工作，編制階段工作報告。橫向上，由政府各相關(guān)職能部門組成專項監(jiān)管小組對代建人的代建行為進行外部監(jiān)管。代建人的縱向自控和橫向監(jiān)管在目標(biāo)上是一致的，即都為實現(xiàn)項目最初制定的建設(shè)目標(biāo)，這二者的區(qū)別主要體現(xiàn)在各自實現(xiàn)目標(biāo)的方式和手段上?？v向的自控和橫向的監(jiān)管在合同管理和目標(biāo)導(dǎo)向的指導(dǎo)下形成有機的立體網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管體系。

3 代建項目進度監(jiān)管體系

3.1項目進度的縱向自控體系

代建人需要建立自控體系。自控體系指的是代建人項目部基于全過程目標(biāo)導(dǎo)向劃分若干關(guān)鍵節(jié)點，在關(guān)鍵節(jié)點之間建立起自我控制、持續(xù)改進的約束機制。

代建人作為政府投資項目建設(shè)單位，必須具有相應(yīng)項目管理資質(zhì)，其對項目負有直接的建設(shè)責(zé)任，應(yīng)全面掌握并控制項目的建設(shè)進度情況。進度自控的宗旨就是盡量避免超進度或拖進度的行為出現(xiàn)，代建人在項目建設(shè)過程中實行進度管理的具體內(nèi)容如表1所示。

縱向自控體系是針對代建人的建設(shè)行為進行控制，實質(zhì)內(nèi)容是對政府投資項目本身進行工程管理工作，因此本文對該體系的設(shè)計主要遵照項目管理階段的劃分來進行。

表1 代建人進度管理內(nèi)容

編號

工作內(nèi)容

1

編制項目進度管理計劃、項目總控制進度計劃

2

審核設(shè)計進度計劃

3

審核建安施工總包單位的施工總進度計劃

4

審核各專項、分包工程施工及供貨單位的二級進度網(wǎng)絡(luò)計劃

5

審核監(jiān)理單位的進度控制措施

6

制定設(shè)備材料采購工作計劃

7

督促并審核各參建單位制定月/周工作計劃

8

制定涵蓋項目管理部及相關(guān)各方的月/周工作計劃

9

督促各參建單位建立進度計劃的管理體系

10

項目進度計劃的前鋒線檢查（每月一次）

11

參加工程例會、檢查和落實進度計劃

12

工程進度計劃執(zhí)行情況及影響因素的檢查、分析

13

督促趕工措施的制定、落實和綜合協(xié)調(diào)

14

工期索賠與反索賠的審核與處理

15

階段性工期目標(biāo)的檢查和獎勵

16

制定竣工等專項工作計劃

17

檢查總工期目標(biāo)實現(xiàn)情況，納入項目管理工作總結(jié)

首先是合同訂立前的管理，即對與項目相關(guān)的合同進行總體策劃。此時代建人需弄清整個工程項目、合同簽訂和實施的重大影響因素，通過合同總體策劃擺正工程過程中的各方面重大關(guān)系，以預(yù)防因不協(xié)調(diào)或矛盾而造成工作障礙和重大損失。而政府橫向監(jiān)管部門則要對總體策劃要進行嚴格審查，確保合同的制定和簽訂符合國家相關(guān)法律法規(guī)，對重大問題要予以指導(dǎo)和協(xié)調(diào)解決。

圖4 與自控體系對應(yīng)的各階段合同管理內(nèi)容

確定代建人、設(shè)計、施工單位等參與建設(shè)的單位或組織的重要步驟為招投標(biāo)，這個階段，委托人需要按照代建項目的類型、規(guī)模、特點、技術(shù)的復(fù)雜程度，綜合分析項目的總體要求，以法律為依據(jù)，在合法的前提下最大限度地通過合同手段維護項目的整體利益的原則來確定相應(yīng)的招投標(biāo)合同體系；按照代建項目的資金狀況、自身的管理能力、對項目目標(biāo)的要求、項目進度款支付的方式，考慮確定發(fā)包方式；按照代建項目所在區(qū)域的法律環(huán)境、市場競爭激烈程度、物價的穩(wěn)定性等來確定合同的分解層次；按照代建項目的特點選擇合同定價方式。而政府橫向監(jiān)管部門要對招投標(biāo)工作進行嚴格地監(jiān)督，嚴格審查投標(biāo)單位的資質(zhì)以確保達到要求水平，保證招標(biāo)、評標(biāo)過程合法合理，避免招投標(biāo)過程流于形式，確保招投標(biāo)合同的簽訂符合國家相關(guān)法律規(guī)定。

合同分析是指從執(zhí)行的角度分析、補充、解釋合同，并進行合同結(jié)構(gòu)分解，將合同目標(biāo)和合同規(guī)定落實到合同實施的具體問題上和具體事件上，用以指導(dǎo)具體工作，以擔(dān)保合同得以順利履行。合同交底的宗旨是按需要明確合同內(nèi)容，包括合同主體雙方的合同交底和合同主體一方內(nèi)部的合同交底兩種。政府橫向監(jiān)管部門應(yīng)要求代建人對合同文本進行充分的交底，特別是重大的關(guān)鍵性的問題要闡釋清楚，然后在監(jiān)管部門內(nèi)容做好交底工作，確保各部門在項目建設(shè)過程中所負有的監(jiān)管職責(zé)及相應(yīng)的權(quán)利。

合同實施控制是代建項目合同體系的實現(xiàn)過程。該階段合同管理的主要工作包括如下內(nèi)容：①代建單位必須建立合同實施的保證體系，以保證合同實施過程中的一切日常事務(wù)性工作有序進行，使工程項目的全部合同事件處于控制之中，保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)；②合同實施的監(jiān)督；③合同實施情況跟蹤；④合同變更管理；⑤合同資料管理。政府橫向監(jiān)管部門要依據(jù)合同并依法對代建人的項目管理工作進行監(jiān)管，不能濫用權(quán)利強加干涉，有理有節(jié)地對合同實施進行控制。

合同實施后要進行合同策劃是否準確、風(fēng)險分析是否全面、實施方案是否有效、判斷策略是否運用得當(dāng)?shù)鹊目偨Y(jié)評價，即合同實施后評價。政府橫向監(jiān)管部門要嚴格審查合同實施后的分析和評價報告，并對重大問題的處理情況進行備案。

合同管理是全過程動態(tài)的，即在簽訂合同時要減少合同隱患，中期要加強跟蹤、診斷，后期要進行總結(jié)評價，并在項目建設(shè)的全過程中加強與各方的協(xié)調(diào)和溝通，保證合同的順利實施及項目的順利進行。

4 結(jié)論和展望

本文研究了關(guān)于政府投資公益項目的進度監(jiān)管機制，在介紹了政府投資體制改革的趨勢之后，討論了政府投資代建項目的監(jiān)管方式，并重點提出以合同管理為核心，以進度目標(biāo)為導(dǎo)向的代建人自控與政府職能部門橫向協(xié)同監(jiān)管的進度監(jiān)管體系。

文中首先建立了代建人進度縱向自控體系，該體系是以項目建設(shè)階段的劃分為線索構(gòu)建的，重點控制的是設(shè)計階段、施工階段及竣工驗收階段。接著構(gòu)建了政府職能部門的橫向監(jiān)管體系，該體系是以需要參與政府投資建設(shè)項目的政府職能部門來組織構(gòu)建的，為實現(xiàn)協(xié)同管理效應(yīng)，本文應(yīng)用組合管理的思想設(shè)計了政府投資建設(shè)項目組合協(xié)同監(jiān)管委員會的監(jiān)管機構(gòu)，并詳細闡述了該機構(gòu)對項目進度實施監(jiān)管的流程。最后以合同管理為線索對上述縱向自控體系和橫向監(jiān)管體系進行整合，主要根據(jù)縱向自控的階段劃分來組織合同管理的內(nèi)容，并在各階段穿插了政府橫向監(jiān)管所應(yīng)注意的問題，從而形成了政府投資代建項目進度監(jiān)管體系。

政府投資代建項目監(jiān)管的研究是一項龐大而復(fù)雜的工程，本文只是從合同和建設(shè)目標(biāo)的角度對監(jiān)管方式進行了研究，并構(gòu)建了理論體系。事實上，要將該監(jiān)管理論體系付諸實施，方式之一就是構(gòu)建一個基于上述模式的項目進度監(jiān)管綜合信息系統(tǒng)模型，以輔助代建人和政府監(jiān)管方更直觀地把握工程項目進展?fàn)顩r。

輔助監(jiān)管的信息系統(tǒng)一方面必須是知識庫，存儲代建項目的總體和階段性任務(wù)，并且允許代建單位有關(guān)責(zé)任人或者政府投資管理部門了解和查看這些任務(wù)知識，以作為建設(shè)過程中的進度監(jiān)管工作的比對標(biāo)準；一方面是信息資料庫，要求系統(tǒng)自身或者相關(guān)責(zé)任人及時采集項目實施進度信息，以滿足有關(guān)部門及時檢查項目進展情況，而這些活動應(yīng)該以進度信息的及時更新作為宗旨。與此同時，作為一個智能工具，信息系統(tǒng)最好能夠根據(jù)項目實際需求準確、合理的分析和處理進度數(shù)據(jù)，并按照具體管理者的需求和要求輸出數(shù)據(jù)處理結(jié)果，最終以計算機的方式實現(xiàn)進度的輔助管理?？傊摴芾硇畔⑾到y(tǒng)，應(yīng)該實現(xiàn)項目進度從第一手的現(xiàn)場數(shù)據(jù)收集到量化處理，運用評價方法對工程進度情況進行評定，再參照前期進度WBS的總控任務(wù)對評定結(jié)果進行預(yù)警處理的功能。根據(jù)本文提出的理論體系研究上述管理信息系統(tǒng)的模型，將是課題組下一步的研究工作。

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篇9

1.引言

隨著計算機技術(shù)的不斷發(fā)展，計算機軟件的規(guī)模和復(fù)雜度也隨之不斷增加。軟件開發(fā)早已從早期的“小作坊”式向“團隊協(xié)作”式轉(zhuǎn)變，這就要求軟件開發(fā)人員，特別是作為項目組靈魂人物的項目經(jīng)理，要更深地理解和掌握軟件工程的理論和方法。軟件工程管理和其他的項目管理相比有很大的特殊性，軟件是屬于知識產(chǎn)品而不是實物產(chǎn)品，其開發(fā)進度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證。因此為了保證軟件開發(fā)的質(zhì)量，就必然涉及到使用軟件工程的理念對軟件項目的管理，好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個不合適的管理模式往往會導(dǎo)致整個軟件項目的失敗，所以在項目開始前期，制定好一個良好的項目計劃就顯得尤為重要。

2.需求管理

2.1客戶需求分析

對于軟件開發(fā)人員來說，客戶的需求是首要的，我們不是用戶，所以有的時候具體細節(jié)是我們沒有辦法考慮到的，這個時候我們就必須要通過最終客戶來了解具體的客戶需求。一個缺乏詳細需求分析的軟件項目，必定會導(dǎo)致系統(tǒng)不能實現(xiàn)預(yù)期的功能，使得項目產(chǎn)生嚴重的質(zhì)量問題，而需要在后期進行昂貴的修正。

了解了客戶的需求，可以讓我們在軟件的開發(fā)過程中少走很多的彎路，縮短軟件開發(fā)的周期，了解了客戶的需求，能夠提高軟件的友好性，易操作性，易用性，從而來提升軟件的質(zhì)量。

2.2需求成本管理

客戶需求的滿足，是需要付出成本的。對于客戶的需求，要盡量地予以滿足，但也不是一味地不顧技術(shù)實現(xiàn)上的困難而遷就客戶的無理要求，在需求管理進行的同時，也不能忽略了成本問題，因為每一個功能的實現(xiàn)都需要花費時間去努力。在盡量滿足客戶需求的同時也要約束客戶需求，因為需求雖然不能被凍結(jié)，但是應(yīng)該要被收斂。

2.3需求內(nèi)容傳達

有了具體的需求以后，需要和軟件設(shè)計人員進行深入的溝通，務(wù)必做到使他們清楚地知道客戶需要什么，確定軟件開發(fā)的整體方向。

3.進度管理

進度管理嚴格說來又分為兩點，一是項目的總體進度，另一個是每個程序開發(fā)人員的個人進度。整個項目的總體進度是建立在個人進度的基礎(chǔ)上的，由個人進度累計而成的。

項目的總體進度應(yīng)該由項目經(jīng)理通過制定軟件項目進度表來控制和調(diào)整。制定軟件項目進度表有兩種途徑：其一是根據(jù)提供軟件產(chǎn)品的最后期限從后往前安排時間，其二是根據(jù)項目和資源情況制定軟件項目開發(fā)的初步計劃和交付軟件產(chǎn)品的日期。項目經(jīng)理當(dāng)然希望按照第二種方式安排自己的工作進度，然而遺憾的是，大多數(shù)場合遇到的都是比較被動的第一種方式。

個人的進度是軟件開發(fā)人員個人的責(zé)任和職責(zé)所在，進度不是個人的事情，而是整個開發(fā)團隊的事情。個人進度和全體進度只是著眼點不一樣，它所以反映的實質(zhì)都是一樣的，而個人進度更是總體進度的基礎(chǔ)，沒有了個人進度何談總體進度。個人進度管理是進度控制的最重要組成部分，個人進度的狀況好壞直接影響到項目的總體進度推進情況。

4.成本管理

項目經(jīng)理是個吃力不討好的差事，不僅僅要為了把握項目的總體進度，更加要把握住開發(fā)的成本，如果開發(fā)的成本超過了，那對于團隊的開發(fā)來說不能盈利，而不能盈利的開發(fā)也就意味著失敗。

成本管理要根據(jù)團隊的具體情況和項目的具體要求，在現(xiàn)有的資源下，在保證項目的總體進度、質(zhì)量達到客戶要求的情況下，對軟件項目成本進行有效的組織、控制和分析等管理，務(wù)求最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。

在強調(diào)成本管理重要性的同時，不得不再次提到需求管理的重要。因為若是需求不能盡可能的詳細和準確，將會造成項目上的反反復(fù)復(fù)，不僅致使開發(fā)人員加班費的支出成本增加、項目總體進度的延誤，同時也給員工帶來了身體、精神上的雙重疲憊。

5.風(fēng)險管理

軟件開發(fā)過程中所謂的風(fēng)險，可以簡單地理解是軟件開發(fā)過程中因遇到不可預(yù)知的資金和進度等問題而產(chǎn)生的對項目的影響。常常會使我們發(fā)生進度遲緩，成本增加，甚至是軟件項目徹底失敗的危險。

風(fēng)險管理是最容易被忽略也是最難管理的環(huán)節(jié)。我們可能無法根除風(fēng)險，但是我們?nèi)绻訌妼︼L(fēng)險產(chǎn)生的危機意思，對項目有可能會產(chǎn)生的風(fēng)險進行預(yù)先而有效的管理，就可以從最大限度上減少風(fēng)險的發(fā)生，而這個就是我們風(fēng)險管理的目的。

6.問題管理

開發(fā)過程中不可避免地會遇到各種各樣的問題，而如何來解決問題才是關(guān)鍵。軟件開發(fā)過程中遇到問題一聲不響、埋頭苦干，務(wù)求自己將問題解決的做法是很愚蠢的，因為軟件開發(fā)要求的是團隊合作精神，而不是個人英雄主義。就開發(fā)人員而言，一旦碰到了難以解決的問題，在要自己努力研究解決辦法的同時，也要把存在的問題及時地向項目經(jīng)理反映，而項目經(jīng)理可以會議中，把問題公開出來，借助大家的智慧來尋求解決的方案?？傊?，在項目開發(fā)過程中，一定要建立一個合理的問題反應(yīng)渠道，及時解決某個開發(fā)人員的困難的同時，也將經(jīng)驗給其他人員。

7.配置管理

配置管理也可以說成是版本控制管理。有人把配置管理稱為軟件開發(fā)的一種藝術(shù)，配置管理就是對軟件開發(fā)過程中的產(chǎn)出物，包括代碼、各類文檔、會議記錄等等進行標(biāo)識、追蹤、控制和管理的過程，目的就是為了減少一些溝通合作之間人為產(chǎn)生的錯誤，提高生產(chǎn)率。

    8.結(jié)束語