導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇項(xiàng)目成本管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

 

目前建設(shè)工程是一個(gè)周期長、消耗量大的生產(chǎn)過程，不但受科學(xué)技術(shù)條件的限制，而且受客觀過程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，工程造價(jià)常常出現(xiàn)概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的問題，通常稱為“三超”現(xiàn)象，“三超”問題給國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)及人們?nèi)粘；窘ㄔO(shè)投資帶來了極大的損失，因此，加強(qiáng)投資決策階段、設(shè)計(jì)階段和工程施工階段全過程造價(jià)管理，對(duì)有效控制工程造價(jià)具有重要意義。

一、目前我國成本管理中存在的問題

1、整個(gè)施工企業(yè)經(jīng)營思想上存在問題。

各個(gè)部門沒有互相配合，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項(xiàng)目部因?yàn)楦鞑块T、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎(jiǎng)罰不到位，由此嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關(guān)系單位，對(duì)他們的管理不嚴(yán)格，對(duì)于整個(gè)工程質(zhì)量不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，沒有壓力，總承包單位經(jīng)常充當(dāng)“老好人”的角色，結(jié)果分包商對(duì)于上層指令不能很好的執(zhí)行，造成施工成本增加。

2、整個(gè)組織管理中存在問題

因?yàn)槌杀臼且豁?xiàng)綜合指標(biāo)，它不僅是財(cái)務(wù)的問題，也包括設(shè)計(jì)、施工、采購等各個(gè)方面成本管理論文，每個(gè)方面的每一項(xiàng)開出，都能影響整個(gè)項(xiàng)目的成本。僅僅依靠財(cái)務(wù)部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個(gè)嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。3、施工方案上存在的問題

我國施工企業(yè)由于對(duì)質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)各個(gè)部門的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲目地強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項(xiàng)目施工中，不少工程項(xiàng)目在沒有充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進(jìn)行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，即使比較也只是在技術(shù)上進(jìn)行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在局部方案上進(jìn)行比較，達(dá)不到有效降低成本。

二、項(xiàng)目成本管理的原則

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市化的進(jìn)程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機(jī)會(huì)，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟(jì)效益，這就需要在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創(chuàng)造好的經(jīng)濟(jì)效益，工程項(xiàng)目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則：

1、實(shí)施節(jié)約的原則

整個(gè)工程項(xiàng)目的運(yùn)行過程需要消耗大量的人力、物力、財(cái)力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運(yùn)行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項(xiàng)基本原則。而節(jié)約要注意三個(gè)方面：一是要嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算，把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi)，不需要的支出堅(jiān)決要杜絕；二、提高項(xiàng)目進(jìn)行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時(shí)間和提高生產(chǎn)效率；三、在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費(fèi)論文開題報(bào)告范文。

2、全面控制的原則

我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，設(shè)計(jì)只管設(shè)計(jì)，采購只管采購，施工只管施工，各個(gè)部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機(jī)械中，設(shè)計(jì)出來的東西非常完美，但是在實(shí)際生產(chǎn)過程要不根本沒有辦法進(jìn)行加工生產(chǎn)，否則就是即使能生產(chǎn)但是代價(jià)太高。而建筑企業(yè)的設(shè)計(jì)有時(shí)候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時(shí)候根據(jù)圖紙無法施工，有時(shí)候采購不到東西或者需要的東西根本不經(jīng)常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個(gè)項(xiàng)目過程進(jìn)行全面有效的控制成本管理論文，從設(shè)計(jì)到施工都要互相配合。

3、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

在整個(gè)工程項(xiàng)目中，必須把成本控制落實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)、施工人員、各班各組，定期對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎(jiǎng)罰分明。使每個(gè)人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，落實(shí)施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級(jí)施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計(jì)劃和詳細(xì)的工作流程圖。

三、項(xiàng)目成本控制措施

1、要做好工程項(xiàng)目的前期工作

實(shí)行工程項(xiàng)目咨詢?cè)u(píng)估制度，仔細(xì)準(zhǔn)備標(biāo)書，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，確保項(xiàng)目的投資效果。一份好的標(biāo)書，能反應(yīng)企業(yè)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目事先做的工作是否充分，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算是否合理，合理的成本預(yù)算能夠增加中標(biāo)的機(jī)會(huì)。

2、保證設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量

設(shè)計(jì)圖紙是施工的依據(jù)，也是成本控制的一個(gè)重要條件，設(shè)計(jì)圖紙應(yīng)該由資質(zhì)深的單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，或者由本單位極富經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師進(jìn)行設(shè)計(jì)，單位要積極采用技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)方案，提高投資估算和初步設(shè)計(jì)的質(zhì)量。設(shè)計(jì)圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算又要重新進(jìn)行修改，這樣不僅耗時(shí)耗力，而且容易出現(xiàn)差錯(cuò)。在設(shè)計(jì)過程中對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量直接控制，減少漏項(xiàng)、添項(xiàng)、定額套用不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，為工程項(xiàng)目投資控制打下良好基礎(chǔ)。

3、編制經(jīng)濟(jì)合理的施工方案

施工方案主要包括四項(xiàng)內(nèi)容：施工工藝的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會(huì)有所差異，因而發(fā)生的費(fèi)用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。

編制施工方案要領(lǐng)會(huì)施工總承包合同、設(shè)計(jì)圖紙等經(jīng)濟(jì)、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。

4、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

項(xiàng)目施工過程中要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，形成了一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系。全面組織項(xiàng)目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運(yùn)行。項(xiàng)目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

項(xiàng)目成本管理和成本控制是一個(gè)龐大的工程，需要各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有效的管理，需要建設(shè)單位(業(yè)主)、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現(xiàn)為傾向，他不僅是財(cái)務(wù)部門就可以解決的問題，而是從投標(biāo)到施工過程需要各個(gè)部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、對(duì)分包商實(shí)行有效的管理

一個(gè)大的工程項(xiàng)目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執(zhí)行嚴(yán)格的招投標(biāo)制度論文開題報(bào)告范文。對(duì)分包合同要嚴(yán)謹(jǐn)管理，增強(qiáng)約束力，分包責(zé)任要明確，分包單位要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，這樣可以避免出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款的現(xiàn)象。在現(xiàn)場施工中成本管理論文，物資管理要加強(qiáng)對(duì)分包商隊(duì)伍的約束力度，避免造成現(xiàn)場物資浪費(fèi)，不能充當(dāng)老好人。要保證指揮層不能層次太多，因?yàn)橹虚g因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現(xiàn)錯(cuò)誤，造成施工成本增加。

四、竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是基本建設(shè)投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗(yàn)階段?？⒐Q算階段對(duì)工程造價(jià)控制的重點(diǎn)應(yīng)抓住以下幾個(gè)方面：(1)、對(duì)建設(shè)成本的控制。重點(diǎn)對(duì)竣工決算的真實(shí)性、可靠性、合理性進(jìn)行審查，防止不應(yīng)列入基本建設(shè)支出的計(jì)劃外費(fèi)用擠入建設(shè)成本。(2)、對(duì)工程決算編制依據(jù)進(jìn)行控制。包括對(duì)施工合同、協(xié)議，使用的預(yù)算定額、費(fèi)用定額、材料價(jià)差計(jì)算方法，設(shè)計(jì)變更及圖紙會(huì)審記錄，施工現(xiàn)場變更簽證單的審核，在審核中要查看設(shè)計(jì)變更及圖紙會(huì)審記錄是否經(jīng)設(shè)計(jì)單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認(rèn)。通過審核合同查看工程決算取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與合同簽訂的施工企業(yè)級(jí)別是否相符。(3)、嚴(yán)格審查工程預(yù)算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價(jià)，重復(fù)計(jì)算取費(fèi)。

我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在施工結(jié)束后應(yīng)該對(duì)此次施工的卷宗進(jìn)行整理，對(duì)于在施工過程中存在的問題進(jìn)行改正，對(duì)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)及時(shí)地進(jìn)行總結(jié)并推廣，好的方法進(jìn)行歸納整理，以期形成一套本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的資料，這樣才能在以后的施工中有據(jù)可循，節(jié)約時(shí)間，減少成本支出。

參考文獻(xiàn)：

1、《工程項(xiàng)目承包與管理》張檢身主編，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年。

2、《施工現(xiàn)場造價(jià)管理技術(shù)》李軍江主編，化學(xué)工業(yè)出版社，2008年。

篇2

1)確定責(zé)任成本目標(biāo)值。項(xiàng)目的目標(biāo)成本，是項(xiàng)目部與企業(yè)簽訂的項(xiàng)目在實(shí)施過程中可能耗費(fèi)的成本值，這個(gè)成本值就是我們所考慮的責(zé)任目標(biāo)成本值，即項(xiàng)目責(zé)任成本為項(xiàng)目的目標(biāo)成本。這是進(jìn)行責(zé)任成本管理工作的前提，是項(xiàng)目全體員工努力的方向，制定一個(gè)科學(xué)、合理的責(zé)任目標(biāo)成本值，可以保證項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的實(shí)施效果，提升項(xiàng)目管理水平。

2)工作分解，成立責(zé)任成本管理中心。當(dāng)確定了項(xiàng)目總的責(zé)任成本目標(biāo)值后，需要按照項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分不同層次的責(zé)任中心，分解項(xiàng)目的全面目標(biāo)成本，形成各項(xiàng)目組織、各層次責(zé)任中心的目標(biāo)成本，按照該分解的目標(biāo)實(shí)施相應(yīng)的管理，及時(shí)主動(dòng)檢查實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責(zé)任成本管理工作的重點(diǎn)，責(zé)任成本中心的劃分一定要全面考慮項(xiàng)目發(fā)生費(fèi)用的各項(xiàng)工作，將項(xiàng)目的責(zé)任成本目標(biāo)值按照可控性的原則分配給各責(zé)任中心。

3)編制責(zé)任預(yù)算。科學(xué)的責(zé)任成本預(yù)算，是責(zé)任中心計(jì)算收入的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，是責(zé)任成本支出的最高限額，是考核、評(píng)價(jià)責(zé)任中心的依據(jù)，也是兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。一般由各個(gè)責(zé)任中心編制責(zé)任成本預(yù)算表，成本考核中心制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算編制完成后，項(xiàng)目部按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，建立一個(gè)責(zé)任分配橫向到邊、指標(biāo)分解縱向到底的責(zé)任成本管理體系，將成本控制指標(biāo)和責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人，并簽署責(zé)任書。每個(gè)責(zé)任中心有明確的預(yù)算指標(biāo)，層層負(fù)責(zé)，避免脫節(jié)，保證正確劃分責(zé)任過錯(cuò)界線和確定分享責(zé)任利益范圍，使責(zé)任管理人員能理清思路，控制重點(diǎn)，避免責(zé)任交叉與推委責(zé)任，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。

4)實(shí)施動(dòng)態(tài)成本控制。施工項(xiàng)目的成本控制是項(xiàng)目責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，當(dāng)確定各責(zé)任中心的成本預(yù)算值后，就要借助一定的成本管理方法對(duì)責(zé)任成本中心的執(zhí)行情況進(jìn)行控制。一般來講，項(xiàng)目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內(nèi)部控制和外部控制，其中內(nèi)部控制是指責(zé)任中心對(duì)本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進(jìn)行的控制，外部控制是指上一責(zé)任層次對(duì)所屬責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進(jìn)行的控制。通常以內(nèi)部控制為主，外部控制為輔，責(zé)任中心對(duì)施工生產(chǎn)活動(dòng)的自我控制是責(zé)任成本管理的最重要、最基礎(chǔ)的職能。

5)跟蹤記錄信息，核算責(zé)任成本。在項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程中對(duì)各責(zé)任中心完成的任務(wù)量進(jìn)行跟蹤、記錄，便于項(xiàng)目結(jié)束時(shí)對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行考核。對(duì)各責(zé)任中心所完成工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的時(shí)候，要遵循分階段、按期驗(yàn)收、計(jì)量精確以及責(zé)任分明的原則，對(duì)各責(zé)任中心所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。工程質(zhì)量的驗(yàn)收，按照工程項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行;工程數(shù)量的驗(yàn)收，按照責(zé)任中心實(shí)際完成的合格工程項(xiàng)目的數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收。任務(wù)量的驗(yàn)收采用驗(yàn)工計(jì)價(jià)單的方式進(jìn)行。計(jì)量、驗(yàn)收各責(zé)任中心所完成的工程數(shù)量，是責(zé)任中心編制業(yè)績報(bào)告，上一責(zé)任層次考核、評(píng)價(jià)所屬責(zé)任中心責(zé)任成果、兌現(xiàn)各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益的重要依據(jù)。

6)評(píng)價(jià)考核工作業(yè)績，編制責(zé)任報(bào)告。上一級(jí)責(zé)任中心要以計(jì)量、驗(yàn)收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報(bào)告為依據(jù)，對(duì)責(zé)任中心的責(zé)任成果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，找出責(zé)任中心存在的問題及其成功的經(jīng)驗(yàn)，并且按照合同和有關(guān)的管理規(guī)定兌現(xiàn)相關(guān)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益。

二、工程實(shí)例分析

1.工程案例概況

某機(jī)場擴(kuò)建配套交通中心工程為機(jī)場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護(hù)結(jié)構(gòu)采用地下連續(xù)墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續(xù)墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時(shí)樁31根)。合同總價(jià)52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項(xiàng)目地下連續(xù)墻全部完成，累計(jì)澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項(xiàng)目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價(jià)52271．7萬元的17．68%。

2.工程的責(zé)任成本管理工作

1)成立項(xiàng)目責(zé)任成本管理中心。按照項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)劃分出各責(zé)任中心，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理、黨工委書記為組長，項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師為副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與的項(xiàng)目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)明確各責(zé)任成本管理中心的責(zé)任。2)健全責(zé)任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責(zé)任成本管理的效果。3)制定責(zé)任成本考核、兌現(xiàn)體系。確定各責(zé)任中心的預(yù)算值，將責(zé)任預(yù)算分解到單項(xiàng)工程或勞務(wù)隊(duì);對(duì)項(xiàng)目實(shí)行年度考核和竣工考核，科學(xué)評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理成果。4)實(shí)施責(zé)任成本管理與控制。對(duì)項(xiàng)目的投標(biāo)階段、施工組織設(shè)計(jì)評(píng)審、經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證、合同管理、工程量、工程設(shè)備等方面進(jìn)行管理和控制。

3.案例項(xiàng)目責(zé)任成本管理的成果

通過分析項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及責(zé)任成本考核的結(jié)果可知:截止到2012年4月25日，未出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，并且根據(jù)項(xiàng)目部與公司簽訂《責(zé)任成本承包協(xié)議》計(jì)算責(zé)任成本為8091萬元，實(shí)際成本支出為7866萬元，為公司節(jié)約成本225萬元，增加了項(xiàng)目的收益，收益額達(dá)1490萬元;同時(shí)材料費(fèi)用和管理費(fèi)用上也有結(jié)余。上述數(shù)據(jù)表明，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理給企業(yè)帶來了很大的積極影響，有效的控制了項(xiàng)目的成本支出，節(jié)約了企業(yè)成本。

篇3

一、海外項(xiàng)目成本構(gòu)成的特殊性

與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比，海外工程項(xiàng)目由于受匯率、兩國人員費(fèi)用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現(xiàn)如下：

（一）附加及風(fēng)險(xiǎn)成本的存在

與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比，海外工程項(xiàng)目成本構(gòu)成中存在一定的附加成本和風(fēng)險(xiǎn)成本，主要是指兩個(gè)方面：一是項(xiàng)目費(fèi)，我國施工建設(shè)企業(yè)在海外施工建設(shè)過程中，由于受當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目人員進(jìn)行日常工程項(xiàng)目施工建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)以及溝通交流；此外，原材料、機(jī)械設(shè)備等運(yùn)輸過程中的海關(guān)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及緊急物件的空運(yùn)費(fèi)等構(gòu)成的海外項(xiàng)目工程運(yùn)輸成本一般為國內(nèi)運(yùn)輸成本的3倍左右，這兩部分費(fèi)用都屬于海外項(xiàng)目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風(fēng)險(xiǎn)成本，對(duì)于中國海外項(xiàng)目來說，一般以美元計(jì)價(jià)，隨著近年來美元的走強(qiáng)和人民幣對(duì)美元的升值，使得中國在海外項(xiàng)目的收入將會(huì)受到匯率的雙重影響，這在海外工程項(xiàng)目成本管理的過程中也是不容忽視的。

（二）人工費(fèi)構(gòu)成的特殊性

與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比，海外工程項(xiàng)目的人工費(fèi)主要由兩部分構(gòu)成：一是國內(nèi)勞工，這一部分成本是國內(nèi)的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細(xì)了解當(dāng)?shù)貏诠ば劫Y水平的基礎(chǔ)之上，遵循當(dāng)?shù)氐膭诠ず贤煞ㄒ?guī)，提供相應(yīng)的福利費(fèi)用、加班費(fèi)用等。海外工程項(xiàng)目人工成本構(gòu)成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。

（三）材料費(fèi)的特殊性

無論是國內(nèi)工程項(xiàng)目成本構(gòu)成還是海外工程項(xiàng)目成本構(gòu)成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比，海外項(xiàng)目的材料成本在國內(nèi)項(xiàng)目的2-3倍左右，因此，海外項(xiàng)目材料成本在其總成本中占據(jù)更大的比例，且一些小型國家可能還會(huì)存在原材料壟斷現(xiàn)象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進(jìn)口，這都無疑增加了海外項(xiàng)目材料成本控制的風(fēng)險(xiǎn)性，加大了海外項(xiàng)目材料成本管理的難度。

（四）設(shè)備費(fèi)構(gòu)成的特殊性

國內(nèi)工程項(xiàng)目設(shè)備費(fèi)用一般由兩部分構(gòu)成，即設(shè)備購入或租賃費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用。但是海外工程項(xiàng)目設(shè)備費(fèi)用不僅包括以上兩種費(fèi)用，亦包含國外運(yùn)輸?shù)奶厥赓M(fèi)用以及備品備件費(fèi)用等，而在此部分的成本費(fèi)用構(gòu)成中，不僅運(yùn)輸費(fèi)用較高，且與國內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項(xiàng)目成本管理的復(fù)雜程度。

二、海外工程項(xiàng)目成本管理的重要性

通過海外工程項(xiàng)目成本構(gòu)成的特殊性，可以發(fā)現(xiàn)海外工程項(xiàng)目不僅成本較高，且其構(gòu)成存在一定的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，一旦管理不善或者是忽視對(duì)其成本的管理和控制，就會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可估量的損失，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在海外工程項(xiàng)目管理過程中，要重視對(duì)人工成本、材料成本、設(shè)備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項(xiàng)目總成本的控制工程，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的經(jīng)營目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、海外項(xiàng)目成本的全過程管理

（一）事前工程項(xiàng)目成本管理

即指海外工程項(xiàng)目的前期成本管理，主要包括三方面內(nèi)容：一是項(xiàng)目經(jīng)理和管理層的選派，其管理能力高低直接關(guān)系著整體工程項(xiàng)目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項(xiàng)目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責(zé)任心以及有較強(qiáng)組織協(xié)調(diào)能力、專業(yè)能力的人員充當(dāng)海外工程項(xiàng)目經(jīng)理及管理層，并做好相應(yīng)的人員配置工作，合理規(guī)劃管理結(jié)構(gòu)，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規(guī)劃好施工過程中的各項(xiàng)人力、物力和財(cái)力資源，優(yōu)化施工過程中的各項(xiàng)資源配置，以便于在降低人財(cái)物浪費(fèi)的同時(shí)，避免工期的延誤，合理控制海外工程項(xiàng)目的總成本；三是設(shè)置項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)，將海外工程項(xiàng)目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，以便于在實(shí)際工程施工過程中對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)行全過程、全方位的成本控制。

（二）事中工程項(xiàng)目成本管理

即指工程項(xiàng)目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項(xiàng)目成本管理和控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的工程項(xiàng)目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識(shí)，建立健全的集約化工程項(xiàng)目成本管理體系，將海外項(xiàng)目成本管理落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)；二是完善海外工程項(xiàng)目中的人工成本管理，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、政治及社會(huì)環(huán)境合理配置國內(nèi)勞工、當(dāng)?shù)貏诠ぶg的比例，精簡國內(nèi)管理人員，選派一專多能的人員進(jìn)行海外管理和作業(yè)，且制定完善的崗位職責(zé)制度，“一崗多職”，降低海外工程項(xiàng)目的人工成本；三是加強(qiáng)材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項(xiàng)目整體成本管理和控制的關(guān)鍵，因此，在海外工程項(xiàng)目成本管理過程中，必須做好各項(xiàng)材料成本的規(guī)劃工作，合理控制各項(xiàng)材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)材料限領(lǐng)；此外，亦要注重各項(xiàng)新材料及新工藝的應(yīng)用，以降低材料成本；同時(shí)，要將材料成本規(guī)劃與實(shí)際的實(shí)施情況進(jìn)行對(duì)比分析，以便于及時(shí)調(diào)整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內(nèi)；四是在機(jī)械設(shè)備及材料運(yùn)輸成本的管理方面，要合理組織材料及設(shè)備的運(yùn)輸，既要備足當(dāng)?shù)夭灰速徺I或者是價(jià)格較高的原材料及設(shè)備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項(xiàng)目的運(yùn)輸成本控制在合理范圍之內(nèi)；五是做好海外項(xiàng)目建設(shè)施工過程中現(xiàn)場管理費(fèi)用規(guī)劃，降低不必要的費(fèi)用支出，在保證員工基本生活環(huán)境的前提下，盡可能縮小臨建規(guī)模，將管理費(fèi)用支出控制在合理范圍內(nèi)。

（三）事后工程項(xiàng)目成本管理

即工程竣工驗(yàn)收階段的成本管理，主要包含以下三個(gè)方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時(shí)辦理質(zhì)保金保函，以確保資金的及時(shí)回籠，亦要及時(shí)回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經(jīng)濟(jì)損失；二是防止資產(chǎn)的流失，即在工程竣工驗(yàn)收階段不能放松警惕，既要加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)的后期管理，亦要重視相關(guān)資產(chǎn)交接手續(xù)辦理的完善性，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)、物等各項(xiàng)資產(chǎn)的全面追蹤和管理，尤其要注重對(duì)機(jī)械設(shè)備的管理，其是海外項(xiàng)目竣工階段成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

四、結(jié)語

海外項(xiàng)目投資及施工是我國企業(yè)走向世界的重要標(biāo)志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的縱深推進(jìn)，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項(xiàng)目施工建設(shè)過程中，貫穿項(xiàng)目始終的全過程成本管理，進(jìn)一步有效控制海外項(xiàng)目總體施工成本，確保在保障工程質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與企業(yè)雙贏，將成為我國企業(yè)加快國際化進(jìn)程、提升國際競爭力的必須之路。

篇4

2成本控制

項(xiàng)目成本控制就是要在項(xiàng)目成本形成過程中控制人、材、機(jī)的消耗和費(fèi)用的支出，降低工程成本，達(dá)到預(yù)期成本目標(biāo)。

2．1人工費(fèi)用的控制人工費(fèi)占直接工程費(fèi)用的比例逐年增加，近幾年達(dá)到20%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。勞務(wù)合同簽訂一般是主體勞務(wù)單價(jià)采取招投標(biāo)辦法，輔助材料及小型機(jī)械應(yīng)包括在勞務(wù)單價(jià)中，這樣可以減少零星材料的浪費(fèi);其余勞務(wù)合同單價(jià)為市場定價(jià)。市場定價(jià)首先要考察市場，對(duì)比同類工程的單價(jià)，劃分質(zhì)量等級(jí)，合理定價(jià);對(duì)于任務(wù)書中的工程量要嚴(yán)格審核，控制里工的發(fā)生。工長安排工作后應(yīng)及時(shí)檢點(diǎn)，對(duì)于勞務(wù)隊(duì)用工數(shù)量要有施工記錄，做到心中有數(shù)，而不是勞務(wù)隊(duì)要多少給多少;對(duì)于包工的項(xiàng)目，應(yīng)按工程量核算確定，不能憑想象拍腦袋。任務(wù)書簽字要齊全，各相關(guān)人員簽字時(shí)要本著實(shí)事求是的態(tài)度，該評(píng)等級(jí)的評(píng)等級(jí)，該扣除的扣除。

2．2材料費(fèi)用的控制材料費(fèi)一般占直接工程費(fèi)的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于材料管理應(yīng)按公司、分公司的各項(xiàng)管理辦法認(rèn)真落實(shí)，嚴(yán)格控制主要材料成本支出，采購合同須經(jīng)過公司嚴(yán)格評(píng)審。在價(jià)格上，為防止價(jià)格偏高現(xiàn)象，首先要了解市場價(jià)格以及產(chǎn)地、質(zhì)量、廠家實(shí)力、信譽(yù)情況，做到貨比多家，以最低的價(jià)格選購?fù)瑯淤|(zhì)量的材料，既保證質(zhì)量又達(dá)到成本價(jià)最低;在數(shù)量上，首先把住材料進(jìn)場關(guān)，防止備料過程中材料數(shù)量虧損現(xiàn)象。其次還要避免在施工過程中材料數(shù)量的損失浪費(fèi)現(xiàn)象和保管過程中的丟失現(xiàn)象。三鋼工具對(duì)于本工程來講數(shù)量相當(dāng)大，規(guī)格又多，必須精心調(diào)配管理，材料計(jì)劃中的使用規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)場日期必須準(zhǔn)確。這就要求項(xiàng)目管理人員根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃、施工方案提出合理的三鋼需求計(jì)劃。三鋼工具進(jìn)場驗(yàn)收必須材料員、工長、勞務(wù)隊(duì)三方簽字，確保材料數(shù)量準(zhǔn)確，退場材料專人押車。鋼筋進(jìn)場嚴(yán)格驗(yàn)收數(shù)量、規(guī)格，須三方清點(diǎn)、簽字。鋼筋用量要按照料表、進(jìn)度順序配置，避免積壓、浪費(fèi)。鋼筋廢料應(yīng)有效利用。

2．3機(jī)械費(fèi)的控制機(jī)械費(fèi)的控制按機(jī)械使用的數(shù)量、時(shí)間、單價(jià)逐項(xiàng)進(jìn)行控制，小型機(jī)械采取由勞務(wù)隊(duì)包干的方法進(jìn)行控制，項(xiàng)目應(yīng)加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備臺(tái)班的管理，減少閑置，提高使用效率。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率。比如塔吊進(jìn)出場費(fèi)應(yīng)考慮運(yùn)距、高度等因素來確定。

2．4措施費(fèi)用的控制項(xiàng)目成立之初就先對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行合理布置、規(guī)劃，合理安排現(xiàn)場臨建、鋼筋加工棚、木工加工棚、三鋼堆放場地等，避免出現(xiàn)資源的不必要浪費(fèi)和二次搬運(yùn)費(fèi)用的發(fā)生等情況，并注重節(jié)約能源，控制施工水、電的費(fèi)用。臨設(shè)費(fèi)的控制，首先需根據(jù)工程的含金量的高低進(jìn)行合理定位，其次依據(jù)工程的大小與工期的長短來確定臨時(shí)設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。不要進(jìn)行盲目的攀比，導(dǎo)致不必要的費(fèi)用的發(fā)生。要根據(jù)實(shí)際情況考慮可以把一次性投入轉(zhuǎn)化為重復(fù)利用來進(jìn)行攤銷，從而降低臨設(shè)費(fèi)用。

2．5質(zhì)量方面的成本控制質(zhì)量是企業(yè)生存的根本。在項(xiàng)目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)編制創(chuàng)優(yōu)策劃，創(chuàng)優(yōu)策劃要分階段實(shí)施，且切實(shí)可行，真正起到指導(dǎo)項(xiàng)目工作的目的。建立完善的質(zhì)量制度，責(zé)任到人，加強(qiáng)過程控制，尤其是實(shí)體測量，杜絕返工和重復(fù)勞動(dòng)有效節(jié)約成本。施工過程中盡量使用允許偏差來降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是獲取效益的保證，安全事故一旦發(fā)生給我們企業(yè)帶來的不僅是經(jīng)濟(jì)上的損失，更多的是聲譽(yù)的損失。而且國家規(guī)定，2011年1月1日起，在生產(chǎn)安全事故中死亡最高賠償60萬元，安全管理工作更加嚴(yán)竣。安全責(zé)任重于泰山，我們要按照規(guī)范嚴(yán)格管理，加強(qiáng)安全防范意識(shí)，建立完善項(xiàng)目安全生產(chǎn)責(zé)任制，并分解到項(xiàng)目各管理崗位，明確安全管理的職責(zé)，加強(qiáng)項(xiàng)目部全體人員的安全教育，項(xiàng)目部在做好工人三級(jí)安全教育的同時(shí)，還應(yīng)將安全教育貫穿于施工的全過程。按標(biāo)準(zhǔn)做好安全防護(hù)工作，現(xiàn)場懸掛安全警示標(biāo)語，安全投入決不打折。實(shí)行安全一票否決制。施工過程中，加強(qiáng)安全檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時(shí)整改。項(xiàng)目經(jīng)理要每天深入施工現(xiàn)場，尤其對(duì)重點(diǎn)部位、關(guān)鍵工序等進(jìn)行檢查督促。豐宇項(xiàng)目鋼屋架、預(yù)制構(gòu)件等安裝工程的高空作業(yè)較多，在施工過程中，我們作為安全管理的難點(diǎn)來抓。

2．7工期的成本控制現(xiàn)在越來越多的工程是體量大、工期緊，這就需要通過對(duì)工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用;另一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的客戶索賠成本和三鋼工具等材料的租賃費(fèi)用的發(fā)生。我們應(yīng)在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，不可盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損;施工合同中通常都規(guī)定有拖延工期的獎(jiǎng)罰條款，如果無故拖延工期，不僅在經(jīng)濟(jì)上要造成損失，還會(huì)影響企業(yè)形象，所以要避免因工期延誤而引起的經(jīng)濟(jì)處罰。

2．8工程索賠工程索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目部在履行施工合同期間，應(yīng)注意收集合同變更、合同中沒有約定、合同約定前后矛盾、對(duì)方違約等內(nèi)容來辦理費(fèi)用簽證、工期簽證或費(fèi)用+工期簽證進(jìn)行索賠。項(xiàng)目要責(zé)成專人負(fù)責(zé)。簽證應(yīng)做到隨發(fā)生、隨處理、隨簽證，不應(yīng)拖延到結(jié)算時(shí)才辦理。首先，簽證內(nèi)容文字表述沒有歧義，說明要詳細(xì)，其次，簽證絕大部分發(fā)生在施工現(xiàn)場，工長接觸的最多，月末要開任務(wù)書，所以比較重視人工費(fèi)，而忽略了材料費(fèi)與機(jī)械費(fèi)。比如混凝土標(biāo)號(hào)，采用的是否為商品混凝土，是否為泵送，涉及到材料要注明是否為甲供，材料費(fèi)是預(yù)算價(jià)還是市場價(jià)，所有費(fèi)用要注明是稅前價(jià)還是稅后價(jià)，總之，一定要有利于計(jì)價(jià)，方便于結(jié)算。另外我們要善于利用設(shè)計(jì)變更創(chuàng)造利潤，將施工難度大、工期長、成本高的工程變更為便于施工、利潤高的工程。

3成本核算與分析

成本核算要堅(jiān)持形象進(jìn)度、實(shí)際產(chǎn)值、實(shí)際成本“三同步”的原則。各項(xiàng)目每月對(duì)本項(xiàng)目的成本情況進(jìn)行分析，對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等量差節(jié)約、價(jià)差節(jié)約、各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額與計(jì)劃發(fā)生額差異及其原因情況進(jìn)行詳細(xì)分析。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)每月組織項(xiàng)目管理人員召開成本分析會(huì)，分析工程量的完成情況，對(duì)當(dāng)月的盈虧進(jìn)行分析，找出問題、分析原因、提出改進(jìn)措施，在以后工作中著重控制。

4竣工結(jié)算

1)要求核算員要有一定的業(yè)務(wù)素質(zhì)，不僅要對(duì)預(yù)算、成本進(jìn)行專研，而且要掌握施工流程等相關(guān)知識(shí)，深入施工現(xiàn)場，改變“閉門造車”的做法，更要熟悉合同、招投標(biāo)文件、施工組織設(shè)計(jì)、各專項(xiàng)方案及相應(yīng)的規(guī)范與規(guī)定;

2)及時(shí)地收集與整理工程經(jīng)濟(jì)資料，包括計(jì)價(jià)文件、施工方案、現(xiàn)場簽證、設(shè)計(jì)變更等資料，避免結(jié)算漏項(xiàng);

3)根據(jù)竣工圖和經(jīng)濟(jì)資料詳細(xì)真實(shí)地做出一份結(jié)算，做到心中有底，然后根據(jù)方案和有些復(fù)雜工藝的項(xiàng)目調(diào)整結(jié)算;

4)做好與監(jiān)理、甲方、審計(jì)人員的溝通工作;

5)在審計(jì)過程中靈活掌握。

篇5

2成本管理中的成本預(yù)測

成本預(yù)測是成本計(jì)劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測對(duì)提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益,具有重要的作用。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合中標(biāo)價(jià)根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、機(jī)械設(shè)備人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

2.1人工、材料、費(fèi)用預(yù)測

首先分析工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)單價(jià),再分析工人的工資水平及社會(huì)勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價(jià)中人工費(fèi)是否超支;其次材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大,應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握,分別對(duì)主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析,重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi),分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實(shí)際采用的材料規(guī)格的不同,對(duì)比實(shí)際用量與定額用量的差異,匯總分析預(yù)算中的其它材料價(jià),與實(shí)際價(jià)的差異。

2.2機(jī)械使用費(fèi)預(yù)測

投標(biāo)施工組織中的機(jī)械設(shè)備的型號(hào),數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實(shí)際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時(shí),還得計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi),對(duì)主要機(jī)械重新核定臺(tái)班產(chǎn)量定額。

2.3臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測

臨時(shí)設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括:臨時(shí)設(shè)施的搭設(shè),需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時(shí)設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),按實(shí)際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi)應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。

總之,通過對(duì)上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測,即可確定人工、材料、機(jī)械及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項(xiàng)目,才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說,成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

3成本控制

3.1成本控制的對(duì)象及一般原則

成本控制的對(duì)象是工程項(xiàng)目,其主體則是人的管理活動(dòng),目的是合理使用人力、物力、財(cái)力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:

3.1.1節(jié)約原則

節(jié)約就是項(xiàng)目施工用人力、物力和財(cái)力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對(duì)不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實(shí)施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

3.1.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個(gè)涵義,即全員控制和全過程控制。

(a)項(xiàng)目全員控制成本控制涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān),因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每一個(gè)員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。

(b)項(xiàng)目全過程控制,從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段,如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段,要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.1.3目標(biāo)控制原則

目標(biāo)管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實(shí)。越具體越好,要落實(shí)到部門、班組甚至個(gè)人;目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任;做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,對(duì)責(zé)任部門(人)的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評(píng),并同其工資、獎(jiǎng)金掛鉤,做到獎(jiǎng)罰分明。

3.2尋找有效途徑,實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項(xiàng)目成本的方法有多種,概括起來可以從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

3.2.1采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性,對(duì)標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機(jī)械化操作等。

3.2.2采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本

采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本包括:

①人工費(fèi)控制:人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制,有針對(duì)性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達(dá)到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料費(fèi)的控制:材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則,主要做好兩個(gè)方面的工作。一是對(duì)材料用量的控制:首先是堅(jiān)持按定額確定材料消耗量,實(shí)行限額領(lǐng)料制度:其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對(duì)工程進(jìn)行功能分析,對(duì)材料進(jìn)行性能分析,力求用低價(jià)材料代替高價(jià)材料,加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進(jìn)行材料浪費(fèi)。二是對(duì)材料價(jià)格進(jìn)行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對(duì)市場行情進(jìn)行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運(yùn)輸,就近購料,選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式,以降低運(yùn)輸成本,再就是要考慮資金的時(shí)間價(jià)值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲(chǔ)備。

③機(jī)械費(fèi)的控制:盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量,通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配,提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率,同時(shí),加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置;加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理,充分利用社會(huì)閑置機(jī)械資源,從不同角度降低機(jī)械臺(tái)班價(jià)格。從經(jīng)濟(jì)的角度考慮工程成本還包括對(duì)參與成本控制的部門和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)的措施。

④其他直接費(fèi)的控制:其他直接費(fèi)的控制應(yīng)從項(xiàng)目耗用水、電、風(fēng)、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運(yùn)費(fèi)的控制。

⑤加強(qiáng)質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過程中,要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān),各級(jí)質(zhì)量自檢人員定定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加強(qiáng)合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間范圍應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對(duì)方索賠。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財(cái)務(wù)成本,另一是項(xiàng)目管理成本。

4.1施工項(xiàng)目成本核算的方法

4.1.1根據(jù)成本計(jì)劃確立成本核算指標(biāo)

項(xiàng)目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)。為了便于進(jìn)行成本控制,成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計(jì)劃相對(duì)應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計(jì)劃對(duì)照比較,使其及時(shí)反映成本計(jì)劃的執(zhí)行情況。例如:以核算的某類機(jī)械實(shí)際臺(tái)班費(fèi)用支出與該分部工程計(jì)劃機(jī)械費(fèi)支出的比值,作為該類施工機(jī)械使用費(fèi)核算指標(biāo),可以綜合反映施工機(jī)械的利用率、完好率和實(shí)際使用狀況。利用成本核算指標(biāo)反映項(xiàng)目成本實(shí)施情況,可以避免以往成本核算中過多的核算報(bào)表,簡化核算過程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算體系,將項(xiàng)目成本核算成果系統(tǒng)儲(chǔ)存,在施工項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中,應(yīng)要求每位項(xiàng)目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進(jìn)度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應(yīng)保證1個(gè)小時(shí)的內(nèi)部作業(yè)時(shí)間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)和項(xiàng)目局域網(wǎng)絡(luò)的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計(jì)算機(jī)匯總后,將加工信息提交項(xiàng)目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員在進(jìn)行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié),但從歷史上看,我國多數(shù)建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié),這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預(yù)測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報(bào)表進(jìn)行分析。

5.2成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責(zé)任成本核算的資料,沒有開展責(zé)任成本分析。

5.3成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟(jì)分析,未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。

5.4成本分析僅限于成本計(jì)劃執(zhí)行情況的分析,沒有開展成本效益分析。

所以,我們認(rèn)為對(duì)傳統(tǒng)成本分析要進(jìn)一步改革,在分析內(nèi)容上,突破分析只以施工過程為對(duì)象,并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析的方法,要把分析對(duì)象擴(kuò)大到經(jīng)營全過程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;在分析作用上,把分析重點(diǎn)由考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化;在分析時(shí)間上,增強(qiáng)分析時(shí)效,把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業(yè)成本分析,還要推行責(zé)任單位成本分析。

項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法,是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力,保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內(nèi)功,采取各種措施降低項(xiàng)目成本,以低于競爭對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項(xiàng)目成本管理,才能使項(xiàng)目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]石新武論現(xiàn)代成本管理模式經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2001,(10).

篇6

2工程施工項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任成本管理存在的問題

盡管責(zé)任成本管理理論已日臻完善，然而結(jié)果和期望的效果仍有較大的差距，經(jīng)分析主要原因有以下幾點(diǎn):

2.1工程施工項(xiàng)目管理者對(duì)責(zé)任成本管理認(rèn)識(shí)的不足

盡管施工項(xiàng)目管理已實(shí)施多年，但粗放式的管理現(xiàn)象仍然存在。在實(shí)施成本管理過程中，管理者更側(cè)重于質(zhì)量成本或者勞務(wù)成本控制，往往忽略對(duì)整體成本的掌控。管理者對(duì)責(zé)任成本管理的片面認(rèn)識(shí)造成實(shí)施效果甚微。

2.2忽視了工期與質(zhì)量的成本管理和控制

在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過程來看，施工項(xiàng)目管理者未充分認(rèn)識(shí)到工程質(zhì)量、工期以及工程成本之間的關(guān)系，往往顧此失彼。過去一貫地強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，忽視了工程成本，盡管工程質(zhì)量得到了保障，卻增加了施工成本?，F(xiàn)在，大多數(shù)施工項(xiàng)目管理者更側(cè)重于追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了工程質(zhì)量。工程質(zhì)量的不達(dá)標(biāo)，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)。

2.3基礎(chǔ)工作不規(guī)范完善、成本核算粗放

責(zé)任成本管理的不規(guī)范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)資料的不規(guī)范、缺失以及滯后致使分析結(jié)果偏離實(shí)際較大，甚至無法進(jìn)行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費(fèi)用成本核算和責(zé)任中心成本賬流于形式也是影響責(zé)任成本分析的重要客觀原因。

2.4各職能部門、責(zé)任中心交叉管理環(huán)節(jié)薄弱

目前，在施工項(xiàng)目部各責(zé)任部門各盡其職，負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)的只負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量。安全，負(fù)責(zé)物資采購的只負(fù)責(zé)物資的管理，負(fù)責(zé)計(jì)劃合同的只負(fù)責(zé)勞務(wù)成本的管理等，盡管每個(gè)參與人員人工明確、職責(zé)清晰，但是忽略了各部門、各責(zé)任中心之間的交叉管理對(duì)控制總成本的重要意義，同樣也會(huì)導(dǎo)致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用

實(shí)施責(zé)任成本管理的目的在于發(fā)現(xiàn)影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責(zé)任成本管理實(shí)施的情況來看，大多數(shù)的施工項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏事后分析步驟，僅僅將結(jié)果作為施工項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)反映，忽略了發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后所反映的運(yùn)營真實(shí)狀況，弱化了責(zé)任成本管理對(duì)成本管理過程控制的效力。

3提高工程施工項(xiàng)目責(zé)任成本管理實(shí)施的有效措施

工程施工項(xiàng)目責(zé)任成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工作，需要縱觀全局、統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

3.1施工項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)及管理職能

完善有效的責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)和職能監(jiān)督是實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目成本全程管理的前提。以責(zé)任成本管理體系為指導(dǎo)，確定施工項(xiàng)目經(jīng)理是實(shí)施責(zé)任成本的第一責(zé)任人，強(qiáng)化其責(zé)任主體意識(shí)。同時(shí)按照施工項(xiàng)目責(zé)任中心和部門職責(zé)來安排好責(zé)任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責(zé)任，形成“全施工項(xiàng)目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責(zé)任成本管理組織形式。

3.2提高責(zé)任成本管理執(zhí)行者的綜合素質(zhì)

責(zé)任成本管理是管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的有效工具。要做好責(zé)任成本管理工作，必須要大力提高責(zé)任成本管理參與人員素質(zhì)。參與人員作為責(zé)任成本管理具體實(shí)施的執(zhí)行者，既要具有嫻熟的業(yè)務(wù)能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀能動(dòng)性及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工項(xiàng)目成本偏差并進(jìn)行分析，為第一責(zé)任人提供有效的信息和可行的建議。對(duì)于施工項(xiàng)目成本預(yù)測、計(jì)劃編制以及控制，需配備專職人員，強(qiáng)化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進(jìn)行全面有效地成本管理和控制。

3.3科學(xué)優(yōu)化施工方案，合理降低工料機(jī)消耗

采用最優(yōu)化的施工方案來控制施工過程中產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出，可以最大程度上節(jié)約管理費(fèi)用，是做好成本控制管理的最有效辦法?？茖W(xué)合理地施工生產(chǎn)可提高施工項(xiàng)目施工技術(shù)水平，達(dá)到節(jié)約工、料、機(jī)消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進(jìn)現(xiàn)場施工生產(chǎn)要素配置，加強(qiáng)各工序之間的嚴(yán)格管理提高效率，以便節(jié)約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴(yán)控材料采購、運(yùn)輸、二次搬運(yùn)等環(huán)節(jié)降低材料消耗，節(jié)省材料費(fèi)用。此外還要提高機(jī)械臺(tái)班的使用率來減少機(jī)械使用費(fèi)用的支出。

3.4加強(qiáng)責(zé)任成本績效考核

以公平公正合理為原則，對(duì)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，定期對(duì)每個(gè)責(zé)任成本中心進(jìn)行考核及經(jīng)濟(jì)兌現(xiàn)。堅(jiān)持績效考核不僅可以不斷完善施工項(xiàng)目過程管理，一定程度上還能夠調(diào)動(dòng)施工人員的積極性并激發(fā)其主觀能動(dòng)性，也是有效設(shè)計(jì)責(zé)、權(quán)、利的重要保障之一。在具體實(shí)施中，可以根據(jù)不同責(zé)任中心的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、辦法，定期對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核。

篇7

項(xiàng)目的招投標(biāo)階段是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)投標(biāo)的方式，對(duì)項(xiàng)目的施工單位、材料供應(yīng)商等單位進(jìn)行選擇的過程。這一階段，開發(fā)商將通過合同的具體條款對(duì)施工單位和材料供應(yīng)商提出相關(guān)要求，并在條款中明確項(xiàng)目的成本目標(biāo)，實(shí)際利益分配等各項(xiàng)具體問題，招投標(biāo)階段將在設(shè)計(jì)圖紙基礎(chǔ)上，對(duì)合同的價(jià)款進(jìn)行初步確定。而施工階段，則是對(duì)設(shè)計(jì)圖紙繼續(xù)實(shí)施的階段，這一階段將會(huì)消耗大量的資金、人員、材料、機(jī)械等各種資源，也會(huì)由于各種工程變更而產(chǎn)生工程成本的變化，由于這一階段持續(xù)時(shí)間較長且成本控制不確定因素較多，因此施工階段的成本控制是十分復(fù)雜且有必要的。

1.2竣工與維護(hù)階段

竣工階段，房地產(chǎn)開發(fā)單位需要依據(jù)簽訂的合同以及工程中實(shí)際產(chǎn)生并予以確認(rèn)的工程變更與施工單位以及材料供應(yīng)商繼續(xù)工程的結(jié)算。這樣階段需要充分考慮項(xiàng)目的實(shí)際完成情況，工期、質(zhì)量、成本的完成效果以及項(xiàng)目施工過程中產(chǎn)生的變更，支付給施工單位相應(yīng)的建設(shè)酬勞。而竣工驗(yàn)收后，仍然需要的就是負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行后續(xù)的維護(hù)，此階段內(nèi)需要開發(fā)商為業(yè)主提供一定的技術(shù)服務(wù)支持，及時(shí)處理運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種問題，并通過回訪制度考察項(xiàng)目實(shí)際的運(yùn)行效果，通過數(shù)據(jù)的收集和分析為后期同類型的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目提供一定的借鑒。維護(hù)階段的成本很大程度上是由前期的設(shè)計(jì)及施工質(zhì)量決定的，只有前期工作完成到位，才能為后期的運(yùn)營管理階段節(jié)約大量的維修成本。

2房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理問題

2.1房地產(chǎn)管理人員缺乏全過程控制思想

房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)階段是相互聯(lián)系、相互影響的。只有將開發(fā)階段的每個(gè)過程都做好，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)開發(fā)過程中的成本控制最優(yōu)化。然而目前很多房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理人員往往只注重于設(shè)計(jì)與施工階段的成本控制，而忽視了與之相關(guān)的其他各階段對(duì)成本的影響，而這些階段是相互關(guān)聯(lián)，不可分割的整體。開發(fā)前期是對(duì)項(xiàng)目是否可行的基本判斷，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段是對(duì)項(xiàng)目成本的基本控制，施工階段通過項(xiàng)目成本的實(shí)施，而最終竣工與維護(hù)則是對(duì)項(xiàng)目成本效果的最終分析和反饋。若在開發(fā)過程中，僅僅關(guān)注于其中的某一個(gè)或某幾個(gè)階段，忽略了其他階段對(duì)總體成本控制的影響，則會(huì)大大影響實(shí)際成本管理的效果。

2.2房地產(chǎn)成本管理缺乏動(dòng)態(tài)性

成本管理中往往缺乏動(dòng)態(tài)成本管理的理念。由于開發(fā)周期長，成本涉及數(shù)量巨大，進(jìn)行成本核算往往只在項(xiàng)目結(jié)算或期中時(shí)分階段才進(jìn)行，而在開發(fā)過程中具體的成本變動(dòng)也是很多的，若是忽略了成本變動(dòng)的動(dòng)態(tài)性，則會(huì)使得成本管理工作在后期越來越難以進(jìn)行。缺乏實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的成本管理理念將會(huì)使成本管理工作在長期過程中由于受到多方面的影響而最終與初期的成本預(yù)算產(chǎn)生較大的差距，降低成本管理的效率。

2.3房地產(chǎn)成本管理組織體系不健全

房地產(chǎn)開發(fā)的流程較多經(jīng)歷的時(shí)間較長，在成本管理過程中涉及到的組織管理人員很多。而現(xiàn)實(shí)工作中，由于項(xiàng)目人員眾多，各部門之間的協(xié)調(diào)工作很難高效完成，各管理組織體系和規(guī)章制度的建立都不太健全，各部門難以很好的進(jìn)行時(shí)間上的搭接和工作內(nèi)容上的配合，這在一定程度上也對(duì)房地產(chǎn)成本管理工作造成了影響。

3優(yōu)化房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理方式

3.1制定合理的職能體系及管理模式

企業(yè)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是高效完成成本管理工作的保證。職能式組織模式下，項(xiàng)目管理是通過職能部門或職能部門間的合作完成的，這一結(jié)構(gòu)適用于項(xiàng)目規(guī)模小，外界環(huán)境不復(fù)雜和技術(shù)特征明顯的項(xiàng)目；項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)則是根據(jù)項(xiàng)目設(shè)置企業(yè)的部門，形成以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的專業(yè)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，組織中呈直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，這一結(jié)構(gòu)適合于以項(xiàng)目生產(chǎn)為主的從事大型、復(fù)雜項(xiàng)目的企業(yè)；矩陣式結(jié)構(gòu)則較為靈活，通過橫向的項(xiàng)目組織和縱向的職能組織相結(jié)合，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)抽調(diào)專業(yè)人員組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目管理及施工。

3.2加強(qiáng)全過程內(nèi)的成本控制

在項(xiàng)目建設(shè)的不同階段都應(yīng)制定不同詳盡程度的投資計(jì)劃，由粗到細(xì)。投資決策階段的成本控制所占的費(fèi)用僅為1%，但其收效卻是最大的，其對(duì)成本的影響達(dá)到了60~70%。因此，企業(yè)應(yīng)尤其重視對(duì)于投資決策階段的成本質(zhì)量綜合控制。在這一階段，開發(fā)商要積極進(jìn)行市場調(diào)查和市場分析，尋求投資機(jī)會(huì)，以進(jìn)行合理的投資決策分析，以進(jìn)行建設(shè)成本控制，從而為整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量控制打下良好的基礎(chǔ)。

3.3成本管理信息系統(tǒng)的建立

工程項(xiàng)目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基礎(chǔ)，是開發(fā)商與各管理部門進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)與決策的依據(jù)。在現(xiàn)今的各項(xiàng)建設(shè)工程中，各單位的成本信息多而復(fù)雜且不能及時(shí)共享，造成溝通上的滯后以致不能對(duì)成本進(jìn)行快速的處理。因此及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。

篇8

1工程建設(shè)項(xiàng)目成本管理伴隨的問題

1．1工程建設(shè)項(xiàng)目成本管理者的管理意識(shí)淺薄、整體素質(zhì)較低

現(xiàn)在，我國的大型建設(shè)項(xiàng)目的市場狀況是壟斷競爭的狀態(tài)。所以，提升工程成本的管理效率，仍然不能成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，這使得很多建設(shè)單位，不重視項(xiàng)目的成本科學(xué)管理的問題。項(xiàng)目成本的管理者，是成本管理的直接操作人，這些管理人員的管理意識(shí)是否淺薄、專業(yè)能力水平，直接關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)的總的成本?，F(xiàn)階段，建設(shè)項(xiàng)目的成本管理者，往往是由經(jīng)驗(yàn)豐富的工程人員、或是土建專業(yè)的人員兼職，雖然以他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)，能很好的設(shè)計(jì)項(xiàng)目的施工、確保項(xiàng)目的整體質(zhì)量，但是，在控制項(xiàng)目的成本上，他們?nèi)狈ο鄬?duì)應(yīng)的專業(yè)的技能和應(yīng)有的行業(yè)素質(zhì)，很多經(jīng)理往往認(rèn)為，項(xiàng)目成本管理的目的就是把一部分工程的成本降到最低，根本不重視項(xiàng)目成本的預(yù)算和項(xiàng)目完工以后的核算問題，這樣，最終整個(gè)工程的成本還是居高不下。

1．2成本管理的相關(guān)機(jī)制不夠完善

目前，項(xiàng)目成本管理體系還存在著一定問題，主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn):第一，政府雖然出臺(tái)了很多關(guān)于項(xiàng)目成本管理的相關(guān)條例，但是到了具體的建設(shè)企業(yè)，他們并沒有完善成本管理相關(guān)的機(jī)制，沒有把成本管理的責(zé)任、權(quán)利細(xì)化到各個(gè)部門、崗位中去。當(dāng)項(xiàng)目在施工過程中遇到盲目開工、勘察不合理等問題，需要追問責(zé)任的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)很多相互推卸責(zé)任等“踢球”現(xiàn)象;第二，成本管理相關(guān)的監(jiān)管機(jī)制也不完善，在施工過程中，每個(gè)部門對(duì)工程的認(rèn)知存在很大的不同之處，他們不能盡到自己的責(zé)任、不能高效的配合工作，最后，根本沒法高效地監(jiān)管成本管理的實(shí)際情況。

1．3成本管理的方法不科學(xué)

成本管理的根本目的是，把工程的總的成本降到最低，成本管理工作的指導(dǎo)理念就是這一目的，把這一總的目的，層層細(xì)分，落實(shí)到工程每一個(gè)具體的步驟中去，責(zé)任劃分要清晰明確，每個(gè)步驟都有具體的責(zé)任承擔(dān)人，每個(gè)細(xì)小步驟的高效完成，才能讓整個(gè)項(xiàng)目的根本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。但是，有的承建單位，在整個(gè)工程設(shè)計(jì)、施工全過程中，根本沒有自己的根本目的，更別說將責(zé)任細(xì)分了，最后每個(gè)小的步驟不能高效的完成成本管理工作，整個(gè)項(xiàng)目的成本管理的效果也不是很好。

1．4成本管理的具體落實(shí)力度不夠

一是，部分項(xiàng)目沒能夠按照國家的相關(guān)規(guī)定操作，在建設(shè)場地沒有定好之前就開始開展招標(biāo)工作，這樣設(shè)計(jì)出來的圖紙肯定存在偏差，市場調(diào)查工作也沒有做充分，前期準(zhǔn)備工作不夠充分;二是，項(xiàng)目的輔支出比例過大，有的竟然高達(dá)項(xiàng)目總成本預(yù)算的百分之十五，達(dá)到國家規(guī)定的兩倍，項(xiàng)目在建設(shè)過程中，成本額外增加的情況常常發(fā)生;三是，建設(shè)項(xiàng)目的相關(guān)程序?qū)徟?、變更的過程過于程序化，例如:需要變更的內(nèi)容和變更申請(qǐng)人的簽字筆跡不一，或者變更的時(shí)間在工程結(jié)束之后。

2健全建設(shè)項(xiàng)目成本管理的有效辦法

2．1提升成本管理者的整體素質(zhì)

項(xiàng)目承建單位，可以通過參觀學(xué)習(xí)、換崗鍛煉、繼續(xù)深造、報(bào)培訓(xùn)班等方式，提升成本管理者的專業(yè)水平和整體素質(zhì)，同時(shí)，健全成本管理者的相關(guān)培養(yǎng)機(jī)制。以人為中心，完善具有人性化的、科學(xué)合理地獎(jiǎng)懲激勵(lì)辦法，把項(xiàng)目相關(guān)管理者的責(zé)任、權(quán)利有機(jī)結(jié)合，讓成本管理者的工作積極性和能動(dòng)性充分發(fā)揮出來，變被動(dòng)為主動(dòng)，讓項(xiàng)目的每一位管理者形成一個(gè)大的管理集體，把項(xiàng)目管理當(dāng)成自己的事情。盡量減少項(xiàng)目管理者的流動(dòng)頻率，讓項(xiàng)目中的每一個(gè)人把自己的能力最大程度發(fā)揮出來，充分利用最優(yōu)配置的人才結(jié)構(gòu)，綜合考慮建設(shè)單位的實(shí)際情況和成本管理人員的自身狀況，有方向性地進(jìn)行人才的培育，最大限度地提升成本管理者的專業(yè)水準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)以及整體素質(zhì)。

2．2完善成本管理的體系

將建設(shè)項(xiàng)目成本管理責(zé)任化，是完善項(xiàng)目成本管理的第一步，建設(shè)單位的各個(gè)職能部門要有機(jī)結(jié)合、團(tuán)結(jié)一致，一起來做好項(xiàng)目成本管理的工作，細(xì)化每個(gè)部門、每個(gè)人的具體職責(zé)及任務(wù)，每個(gè)員工都要謀其職、盡其責(zé)，在保證工程質(zhì)量和交期的前提下，最大限度地降低工程總成本。

2．3健全成本管理的監(jiān)管、考核體系

健全成本管理的監(jiān)管、考核體系，最大限度地提升員工的工作積極性，設(shè)置科學(xué)的獎(jiǎng)懲方法，在開展成本管理的工作時(shí)，要本著節(jié)約為上的原則，嚴(yán)格監(jiān)管項(xiàng)目的成本是否合乎預(yù)算，工程的總成本是否超出預(yù)算計(jì)劃的范圍。每一項(xiàng)工程完工以后，建設(shè)單位要請(qǐng)相關(guān)單位進(jìn)行驗(yàn)收、成本核算、并且確定考核的結(jié)果是否合理，在完善這一監(jiān)管、考核機(jī)制的時(shí)候，不要忽略項(xiàng)目質(zhì)量的重要性。

2．4重視成本管理的方法的優(yōu)化

第一，建設(shè)項(xiàng)目的管理部門，要健全成本控制的信息體系，綜合考慮項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間和市場的具體行情，把工程的總造價(jià)控制在可控范圍內(nèi)。通過優(yōu)化后的成本管理方法，科學(xué)控制總成本，實(shí)時(shí)調(diào)整成本監(jiān)管的路線，將工程的總成本降到最低，最大限度地提升整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。第二，從最初設(shè)計(jì)、采購等環(huán)節(jié)，從三個(gè)著眼點(diǎn)，將成本目標(biāo)細(xì)分。一是時(shí)間上，把年度成本管理的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)月、周、日，并且具體管理過程中要有專人負(fù)責(zé);二是縱向細(xì)分，把項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)細(xì)分到每一個(gè)具體的管理層;三是橫向細(xì)分，成本管理目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)管理層后，及時(shí)督促每層的職能部門合理落實(shí)，同時(shí)責(zé)任劃分要明晰。

2．5完善動(dòng)態(tài)的成本管理體系

第一，前期決策階段，企業(yè)在前期要做好市場調(diào)研、工程預(yù)算等工作，綜合考慮項(xiàng)目在技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)費(fèi)是否及時(shí)到位等情況，同時(shí)考慮到工程建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的原材料價(jià)格上升等各種影響工程總成本的因素。第二，中期設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到整個(gè)工程的總成本，在實(shí)際操作過程中，可以使用招標(biāo)、限制額度等方式來降低成本，從海量設(shè)計(jì)方案中，選出性價(jià)比最高的方案，把項(xiàng)目的成本降到最低。第三，后期施工階段，主要有三個(gè)方面:一是建設(shè)單位采取有效監(jiān)管措施盡量減少因?yàn)橘|(zhì)量問題造成成本升高;二是提升工程所用材料的性價(jià)比，以較低的設(shè)備、材料投入換取最高的項(xiàng)目回報(bào);三是成本管理人員到現(xiàn)場中去，動(dòng)態(tài)控制成本，如有變更等情況，要考察好，統(tǒng)計(jì)好。綜上所述，工程建設(shè)項(xiàng)目成本的管理十分重要，但在管理過程中難免伴隨諸多問題，應(yīng)該從管理者素質(zhì)方面、成本管理體系、監(jiān)督體系、管理方法、建設(shè)項(xiàng)目的各個(gè)階段入手控制和管理好建設(shè)項(xiàng)目的成本。

作者:吳艷麗 單位:山西潞安工程有限公司

篇9

施工項(xiàng)目成本管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)管理。是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點(diǎn),以施工過程中直接耗費(fèi)為原則,以貨幣為主要計(jì)量單位,對(duì)項(xiàng)目從開工到竣工所發(fā)生的各項(xiàng)收支進(jìn)行全面系統(tǒng)地管理,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實(shí)項(xiàng)目施工責(zé)任成本,制定成本計(jì)劃、分解成本指標(biāo)、進(jìn)行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的過程。

工程項(xiàng)目成本原理必須依據(jù)異地的原則,根據(jù)近年來的施工工程的建設(shè)實(shí)踐,通過對(duì)一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)。工程項(xiàng)目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:

(一)領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)原則。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)成本的責(zé)任人,必然是裝飾工程項(xiàng)目施工成本的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定項(xiàng)目施工成本管理的方針和目標(biāo),組織項(xiàng)目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項(xiàng)目施工成本管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。

(二)以人為本,全員參與的原則。管理的本質(zhì)是人,人的本質(zhì)是思想和精神。具體到項(xiàng)目施工成本管理而言,管理的每一項(xiàng)工作,每一個(gè)內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。抓住本質(zhì),全面提高人的積極性和創(chuàng)造性,是搞好項(xiàng)目施工成本管理的前提。

(三)目標(biāo)分解責(zé)任明確的原則。企業(yè)確定項(xiàng)目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo),是對(duì)工程成本進(jìn)行了一次目標(biāo)分解。項(xiàng)目經(jīng)理部還要對(duì)項(xiàng)目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率目標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解。根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同,確定每個(gè)崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解,落實(shí)到每一個(gè)人,通過每個(gè)指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)管理層次與管理內(nèi)容一致性原則。為了完成成本目標(biāo),就必須建立一套相應(yīng)的管理制度,并授予相應(yīng)的權(quán)力。因而相應(yīng)的管理層次所對(duì)應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)力必須相稱,否則就會(huì)發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào),從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。

二、施工項(xiàng)目成本管理的過程

施工項(xiàng)目成本管理包括事前、事中、事后三個(gè)方面。

(一)成本的事前管理

成本的事前管理指工程開工前,對(duì)影響工程成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所進(jìn)行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括:成本預(yù)測、成本決策、制定成本計(jì)劃、規(guī)定消耗定額,建立和健全原始記錄、計(jì)量手段和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,實(shí)行分級(jí)歸口管理等內(nèi)容。具體包括,1.確定目標(biāo)成本,采用正確的預(yù)算方法,對(duì)工程項(xiàng)目總成本水平進(jìn)行預(yù)測,提出項(xiàng)目的目標(biāo)成本;2.編制成本計(jì)劃,包括降低工程成本計(jì)劃、技術(shù)保證措施計(jì)劃和管理費(fèi)用計(jì)劃等。

(二)成本的事中管理

這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對(duì)目標(biāo)成本要橫向縱向地展開管理,形成一個(gè)目標(biāo)成本體系,實(shí)現(xiàn)縱向一級(jí)保一級(jí),橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任,團(tuán)結(jié)協(xié)作,使項(xiàng)目進(jìn)展中每個(gè)參與的個(gè)人、單位、部門都承擔(dān)成本控制的責(zé)任和義務(wù),以保證按照成本計(jì)劃的實(shí)施實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。成本的事中控制包括對(duì)實(shí)際成本進(jìn)行監(jiān)測和對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行成本跟蹤。

(三)成本的事后管理

將工程實(shí)際成本與計(jì)劃成本進(jìn)行比較,計(jì)算成本差異,確定成本節(jié)約或浪費(fèi)數(shù)額。針對(duì)存在的問題采取有效措施,改進(jìn)成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

三、我國施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理存在的問題

目前在我國施工企業(yè)的工程項(xiàng)目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現(xiàn):

(一)施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

我國施工行業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快,當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象,如不合理評(píng)標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,因?yàn)榭蛻舨⒎侵饕ㄟ^價(jià)格杠桿來選擇企業(yè),同時(shí),客戶對(duì)企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實(shí)施。

(二)施工項(xiàng)目工程成本管理工作的難度大

主要表現(xiàn)在:1.施工工程項(xiàng)目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜;新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價(jià)格相差大,定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動(dòng)不充分。

(三)成本責(zé)、權(quán)、利落實(shí)不到位,兌現(xiàn)不及時(shí)造成成本責(zé)任感不強(qiáng)

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時(shí)間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎(jiǎng)無法兌現(xiàn),嚴(yán)重挫傷了項(xiàng)目管理人員的積極性。由于工程項(xiàng)目的施工周期相對(duì)土建項(xiàng)目要短,有時(shí)難免使得成本統(tǒng)計(jì)工作滯后,致使檢查成本時(shí)缺少依據(jù),造成成本失控。

(四)工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價(jià)格不宜控制,加大了材料成本。

(五)工程量清單計(jì)價(jià)的實(shí)行,對(duì)施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計(jì)價(jià)的實(shí)行,對(duì)施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計(jì)價(jià)就是將招標(biāo)方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平,本著自主報(bào)價(jià)的原則,進(jìn)行逐項(xiàng)填寫單價(jià),并計(jì)算出整個(gè)工程的投標(biāo)報(bào)價(jià)。工程量清單計(jì)價(jià)屬于綜合單價(jià)法計(jì)價(jià),消除了計(jì)量過程的差錯(cuò)因素,創(chuàng)造了一個(gè)公開、公平的競爭條件,使工程投標(biāo)競爭真正落實(shí)到價(jià)格競爭中,報(bào)價(jià)的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

四、施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理中應(yīng)采取的措施

企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化,成本分析和控制的一切工作都是為了效益,當(dāng)裝飾工程的價(jià)格已經(jīng)確定時(shí),成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住建筑工程成本,利潤空間才能打開,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,這個(gè)現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。由此,我們應(yīng)該實(shí)施以下對(duì)策。

(一)轉(zhuǎn)變思想觀念,確立恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略

應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善,投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標(biāo)方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進(jìn)入建筑市場,都會(huì)對(duì)形成完全競爭市場起到巨大的推動(dòng)作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應(yīng)側(cè)重于當(dāng)前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

(二)注意施工項(xiàng)目的事后控制

每個(gè)項(xiàng)目完工,都要對(duì)比實(shí)際成本與計(jì)劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實(shí)際與預(yù)算對(duì)比,就會(huì)發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對(duì)目標(biāo)成本制定不確切的問題,公司可以組織有關(guān)人員對(duì)近五年的工程按不同的類別、不同崗位進(jìn)行總結(jié),建立一個(gè)歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供公司與項(xiàng)目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書和項(xiàng)目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標(biāo)成本時(shí)參考。

(三)及時(shí)反映工程各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況

公司要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段,隨時(shí)反映工程各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況,及時(shí)兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書的承諾。使成本責(zé)任人及時(shí)對(duì)自己的行為進(jìn)行強(qiáng)化或糾正,以強(qiáng)化與成本有關(guān)人員的成本意識(shí)和責(zé)任感。對(duì)已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項(xiàng)目工程,應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

(四)科學(xué)、合理設(shè)計(jì)成本考核周期

篇10

2電氣工程項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)

對(duì)電氣工程項(xiàng)目進(jìn)行成本的管理和控制，必須了解電氣工程的三個(gè)重要特點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行對(duì)成本的控制，才能夠?qū)?xiàng)目工程有所受益。首先，必須明確電氣工程項(xiàng)目的不可逆性，它的施工過程具有非常明確的單向性。因此，對(duì)于電氣工程的成本控制必須制定一套貫穿全過程的控制管理方法，從最初的人員配置和設(shè)備采購，到中間過程中的設(shè)備維修和資金調(diào)度，到最后的竣工驗(yàn)收，都要詳細(xì)涉及，制定出一套完備的成本控制制度和完整的成本控制系統(tǒng)。其次，電氣工程項(xiàng)目是的生產(chǎn)施工具有其特殊性，它的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，地點(diǎn)固定并且體系龐大，而在施工過程中的各個(gè)影響因素不固定，并且施工工期會(huì)受到外界自然環(huán)境的影響，工期拖延必定會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本造成影響，因此必須對(duì)各種方面進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，在確保工程的質(zhì)量和工期的前提下，對(duì)每個(gè)環(huán)境的成本費(fèi)用進(jìn)行合理的控制。最后，必須保證整個(gè)項(xiàng)目控制的系統(tǒng)性。電氣工程項(xiàng)目是一個(gè)開放性的系統(tǒng)，組成因素包括施工人員、材料設(shè)備、技術(shù)管理、信息流通以及時(shí)間控制等，要采用現(xiàn)代的理論系統(tǒng)，從最初的源頭對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行系統(tǒng)性的把控。而對(duì)于外界其他因素的干擾，尤其對(duì)項(xiàng)目成本的干擾，要能夠正確處理這些因素的影響。對(duì)于工程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都與其他的環(huán)節(jié)有著控制聯(lián)系，因此在對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)施的時(shí)候都樹立良好的成本控制意識(shí)，密切保證每個(gè)過程成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3電氣工程項(xiàng)目成本管理的價(jià)值鏈體系

基于價(jià)值鏈的電氣工程管理體系是以價(jià)值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理為理念指導(dǎo)，以電氣工程的實(shí)施成本管理為基礎(chǔ)，通過先進(jìn)的ERP系統(tǒng)工具，對(duì)電氣工程的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面收集并且分析利用，來促成管理價(jià)值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，最終達(dá)到對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)成本的降低，從而提高企業(yè)以及相關(guān)的價(jià)值鏈聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢。因此，對(duì)于基于價(jià)值鏈的成本管理，不僅要考慮核心工程自身的利益，還要考慮到相關(guān)聯(lián)盟的利益，使兩者進(jìn)行良好的合作溝通，從而才能實(shí)現(xiàn)信息的共享和利益的雙贏。電氣工程項(xiàng)目基于價(jià)值鏈體系的成本控制，要從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、時(shí)間維度和空間維度三個(gè)方面進(jìn)行控制，通過科學(xué)的技術(shù)進(jìn)行成本的控制，最后通過明確的結(jié)算手段和價(jià)格進(jìn)行正確的經(jīng)濟(jì)核算。電氣工程的價(jià)值鏈體系從事前、事中和事后三個(gè)階段對(duì)成本進(jìn)行管理，包括對(duì)事前成本的預(yù)測和成本決策，事中對(duì)于成本控制的計(jì)劃計(jì)量和合理把控，事后的報(bào)告和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，這中間通過管理會(huì)計(jì)和相關(guān)信息技術(shù)作為管理方法。而對(duì)于整體的價(jià)值鏈體系而言，ERP系統(tǒng)是整個(gè)系統(tǒng)的核心功能模塊，整個(gè)系統(tǒng)可以通過ERP系統(tǒng)有效的手機(jī)、加工和利用價(jià)值鏈上的各個(gè)工程環(huán)節(jié)的各類信息，尤其是成本信息，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于整個(gè)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)控制，并且動(dòng)態(tài)得不斷構(gòu)建和優(yōu)化?；趦r(jià)值鏈的電力工程項(xiàng)目的成本管理模式的實(shí)施注重戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，是要將電力企業(yè)的成本管理決策和控制，向上要提升到戰(zhàn)略層次，向下要深入到作業(yè)層次，向內(nèi)要滲透到產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)、制造作業(yè)設(shè)計(jì)以及工藝設(shè)計(jì)，向外要延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶。這屬于整個(gè)的價(jià)值鏈實(shí)施范疇的概括，向上意味著成本管理的目標(biāo)要服從整個(gè)的電力企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，向下意味著要將作業(yè)的成本管理貫穿在整個(gè)成本的管理始終，向外和向內(nèi)意味著，要從企業(yè)的核心內(nèi)部價(jià)值鏈的完善和滲透開始，向外部價(jià)值鏈延伸，關(guān)注外界的聯(lián)結(jié)，從而最終確定企業(yè)及其價(jià)值鏈聯(lián)盟要采取的成本戰(zhàn)略。而對(duì)于實(shí)施基于價(jià)值鏈的成本管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性有兩個(gè)主要性能，長期性和實(shí)時(shí)性。長期性是對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施期間而言，說明成本管理在時(shí)間維度上要實(shí)行完全生命周期的成本管理，從企業(yè)的不同階段都進(jìn)行密切的成本特性的關(guān)注，將事前的前饋、事中的實(shí)時(shí)控制和事后的反饋有機(jī)的結(jié)合。實(shí)時(shí)性是對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施過程而言，說明核心的企業(yè)以及其價(jià)值鏈的聯(lián)盟要能夠在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，對(duì)價(jià)值鏈上發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤查詢以及計(jì)量記錄，并且實(shí)時(shí)的控制和評(píng)價(jià)分析，這是實(shí)施價(jià)值管理的主要特征，也是基于價(jià)值鏈的成本管理所追求的目標(biāo)。

4電氣工程項(xiàng)目成本管理的控制方法

4.1對(duì)工程項(xiàng)目圖紙的設(shè)計(jì)和審核予以重視

對(duì)于電氣工程項(xiàng)目圖紙的設(shè)計(jì)和選用應(yīng)該是開放式的，以便于有條件時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)擴(kuò)展、互聯(lián)和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員盲目求全和求大，不考慮工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)承受能力和投資回報(bào)情況，可以對(duì)項(xiàng)目圖紙進(jìn)行競標(biāo)選擇，并且工程實(shí)施人員進(jìn)行設(shè)計(jì)干預(yù)，從而根據(jù)工程的具體情況，運(yùn)用成熟的材料和技術(shù)，使設(shè)計(jì)圖紙能夠滿足工程的經(jīng)濟(jì)性和施工便利性。圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完成，提交工程項(xiàng)目方之后，項(xiàng)目的組織管理人員要認(rèn)真準(zhǔn)備并且加強(qiáng)對(duì)于電氣圖紙的審核工程，尤其對(duì)其中影響工程的質(zhì)量和使用功能的方面進(jìn)行詳細(xì)的審核，避免走過場和草草了事的情況發(fā)生。對(duì)于圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作方，從事設(shè)計(jì)的人員流動(dòng)性比較大，再加上設(shè)計(jì)單位的工作項(xiàng)目比較多，不可避免的會(huì)出現(xiàn)一些大大小小的問題。因此，對(duì)于電氣工程的項(xiàng)目成本管理，要設(shè)有專業(yè)負(fù)責(zé)人員在各個(gè)專業(yè)和單位之間進(jìn)行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現(xiàn)，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。

4.2對(duì)工程項(xiàng)目施工過程中的具體成本使用予以控制

我國大部分企業(yè)對(duì)于電氣工程項(xiàng)目的實(shí)施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務(wù)分派到各個(gè)相關(guān)部門和人員之后，不會(huì)考慮是否會(huì)按照預(yù)期的進(jìn)展進(jìn)行，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致一些項(xiàng)目的拖延，從而提高了工程項(xiàng)目的費(fèi)用成本，有時(shí)候甚至?xí)唤o施工方一個(gè)整體的目標(biāo)和大致的計(jì)劃過程，沒有具有的執(zhí)行方法進(jìn)行控制，這就會(huì)造成成本的浪費(fèi)或者偷漏。再加上一部分項(xiàng)目的管理無序，施工器具和材料的使用不當(dāng)，硬件和軟件的不規(guī)范管理，對(duì)于全過程的操控不及時(shí)，這些問題的出現(xiàn)都會(huì)造成成本在一點(diǎn)一滴中流失掉，這就要求我們必須對(duì)項(xiàng)目施工的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的控制管理。電氣工程項(xiàng)目的成本管理必須建立在項(xiàng)目質(zhì)量管理合格的基礎(chǔ)之上，因?yàn)楣こ藤|(zhì)量直接關(guān)系到整個(gè)工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，保證項(xiàng)目各個(gè)階段的結(jié)果都能夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節(jié)約了工程成本。其次，要用科學(xué)的手段進(jìn)行電氣工程項(xiàng)目成本的管理和控制，通過制定整體的項(xiàng)目成本計(jì)劃，并且時(shí)刻監(jiān)視實(shí)際成本的執(zhí)行情況，與成本計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照，招招呼偏差值和相應(yīng)的原因，然后通過各種控制的方法和技術(shù)，使項(xiàng)目在達(dá)到客戶要求的同志，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)成本。最后，要通過合理的手段提高整個(gè)施工和管理團(tuán)隊(duì)的人員素養(yǎng)，對(duì)施工團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行安全責(zé)任和專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)教育，對(duì)管理人員進(jìn)行科學(xué)性的管控，避免偷漏財(cái)稅、粗制濫造和安全事故的發(fā)展，從而可以控制成本的流失和因?yàn)橥话l(fā)事件造成的成本浪費(fèi)。對(duì)于項(xiàng)目成本的控制指令直接影響整個(gè)施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平，因此電氣工程的項(xiàng)目成本管理是工程施工企業(yè)永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項(xiàng)目的整個(gè)過程之中。

4.3對(duì)工程項(xiàng)目的成本進(jìn)度和質(zhì)量安全予以保障

項(xiàng)目進(jìn)度的管理是指對(duì)于工程項(xiàng)目的實(shí)施過程，對(duì)每個(gè)過程的進(jìn)展程度和最終完成企業(yè)進(jìn)行管理控制，從而保證項(xiàng)目在正常的時(shí)間約束范圍內(nèi)完成總體的目標(biāo)，也保證了項(xiàng)目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定和計(jì)劃的控制兩個(gè)方面進(jìn)行，并且這其中要實(shí)時(shí)的監(jiān)控項(xiàng)目成本的使用情況，進(jìn)行記錄和分析。電氣工程項(xiàng)目的進(jìn)度如果不進(jìn)行科學(xué)的管理，任其隨意實(shí)施，一定會(huì)延長工程工期，造成人力和物力等費(fèi)用的浪費(fèi)，但是如果一味的追趕工期進(jìn)度，又勢必會(huì)加大成本并且影響工程質(zhì)量，還會(huì)給項(xiàng)目留下很大安全隱患。而在保障進(jìn)度的同時(shí)，還要重視對(duì)于安全的控制，只有對(duì)施工安全進(jìn)行了良好的保障，才能夠?qū)崿F(xiàn)成本預(yù)期規(guī)劃，使工程保質(zhì)保量的完成。要對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行安全教育，并且每天的工作要進(jìn)行技術(shù)交底，對(duì)各個(gè)安全設(shè)備和工具落實(shí)到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對(duì)專業(yè)人員建立安全教育和培訓(xùn)教育，在技術(shù)層面上保證項(xiàng)目的安全施工，令施工成本均運(yùn)用在合適的地方，這也是一種對(duì)于工程成本的良好性的控制。