導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程管理與項目管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、工程管理及項目管理的相關(guān)內(nèi)容

1、工程管理

工程管理指得是為了實現(xiàn)預(yù)期目標，有效地利用資源，對工程進行的計劃、決策、組織、指揮、控制與協(xié)調(diào)。通常，工程管理具有綜合性、系統(tǒng)性和復(fù)雜性。

工程管理領(lǐng)域工程項目建設(shè)過程一般很長，包括很多錯綜復(fù)雜、相互影響的環(huán)節(jié)，涉及到技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理等方面的因素。包括重大工程建設(shè)實施中的管理、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造的管理以及企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的管理。

受到很多不可預(yù)測的條件限制和影響，存在著諸多技術(shù)和經(jīng)濟等方面的風險，其組織管理是一項專業(yè)性很強的工作.

2、工程項目管理

工程項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。工程項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關(guān)活動的整體，包括策劃、進度計劃和維護等活動進展。二、工程管理在項目管理中的地位

工程的項目指的是建設(shè)領(lǐng)域之中的項目，通常是指為了某種特定的目的而進行投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的建設(shè)項目。工程項目管理是適用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出工程項目利害關(guān)系各方的要求和期望。工程項目管理實施階段的主要任務(wù)是實現(xiàn)投資決策意圖。在施工的過程中工程項目建設(shè)周期中工作量是最大的，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。建設(shè)單位、施工單位、、勘察單位、設(shè)計單位、工程監(jiān)理單位需要依法對建設(shè)工程的質(zhì)量負責。由于政府職責和權(quán)限的逐漸退出，五大責任主體在項目管理中的地位愈加顯得非常重要，而工程管理在項目管理中的地位也十分重要，合理的工程管理有利于項目更好的進展。

工程管理的人員對工程項目管理的主要就是為了實現(xiàn)投資者的投資目標和期望，工程管理工作是項目管理的重要內(nèi)容，關(guān)系著每個項目的經(jīng)濟效益，對企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，有效控制成本顯得極為重要，加強項目成本意識，能夠提高企業(yè)的競爭力。

二、工程管理在項目管理中的作用

合理有效的進行工程管理對于提高投資的經(jīng)濟效益方面可以發(fā)揮及其重要的作用，也為實現(xiàn)建設(shè)工程項目投資綜合效益最大化打下了良好的基礎(chǔ)，對保證項目工程的質(zhì)量和使用安全有著重要作用，使建設(shè)工程本身的投資效益與環(huán)境、社會效益的綜合效益最大化。

1、影響企業(yè)的經(jīng)營效益

工程管理工作的好壞，很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)信譽以及企業(yè)存亡的問題。 建筑工程施工必須具備一定的技術(shù)條件和技術(shù)裝備，而這些技術(shù)條件和技術(shù)裝備需要企業(yè)的技術(shù)力量和技術(shù)工作組織管理水平來支撐和實施。

2、為客戶提供信息和先進技術(shù)

工程管理他們的專門項目管理部門集中了一定數(shù)量的專家、學者，他們的工作能夠為項目工程提供大量的知識、信息、經(jīng)驗還有先進的技術(shù)，能夠隨時根據(jù)客戶的需要為他們提供信息和先進的技術(shù)服務(wù)，他們能夠彌補項目的客戶在信息和科技方面的不足。這有利于促進情報信息和科學技術(shù)的轉(zhuǎn)移和交流，也可以更好地發(fā)揮科學技術(shù)作為生產(chǎn)力的作用，對項目管理具有積極作用。

3、保證項目工程的順利實施

由于建設(shè)工程通常都具有一次性的特點，并且在項目實施的過程中存在著眾多復(fù)雜的管理工作，項目人員通常不具備自行管理的能力，而工程管理公司的相關(guān)人員則具備這方面專業(yè)化的知識及經(jīng)驗，由他們這些專業(yè)人士負責項目工程實施過程的管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題并加以改進，大大提高了項目管理的效果和效率，從而保證了項目工程的順利實施。

4、為管理決策者提供合理的建議

工程項目管理人員本身通常并不進行決策，但它可以通過工程管理人員彌補決策者職責與能力之間的差距，工程管理人員可以依照決策者的委托，利用自己的知識、經(jīng)驗以及以往所掌握的資料。為項目管理的決策者提供科學合理的項目管理計劃的建議，最終順利地實現(xiàn)決策者的目的。

5、推進國際間工程領(lǐng)域的交流和合作

伴隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，我國加入了WTO組織開始與國際間的工程項目接觸，境外投資的數(shù)額和比例也日益增多，國際間的競爭也日益激烈，而境外項目工程咨詢的業(yè)務(wù)也不斷增多。在這些業(yè)務(wù)往來中，公司和人員通常只是表現(xiàn)出了他們自身在工程的項目管理方面的方法和理念以及所掌握的建設(shè)工程組織管理和工程技術(shù)的新型模式，它對促進國際間在工程領(lǐng)域技術(shù)、法律經(jīng)濟、管理等方面的交流與合作都起到了十分積極作用，工程管理有利于增強各國業(yè)界之間的相互了解與溝通，從而提高我國項目管理的水平，爭取不斷趕上國際先進水準。

6、降低業(yè)主與實施者的矛盾

由于認識的水平和相互利益關(guān)系的存在著不同，在項目工程建設(shè)實施過程中，業(yè)主與項目工程的其它參與者之間，特別是與承包商之間，比較容易產(chǎn)生爭議，而工程管理公司來替代業(yè)主，進行管理工作，在各種合同的執(zhí)行與簽訂上面，可以減少爭議，體現(xiàn)他們的專業(yè)化水平，基于是獨立的法人，不用受其它的機構(gòu)控制和約束，只需對自身的管理活動結(jié)果進行負責，這樣反而可以客觀、公正地提供解決爭議的措施給客戶，而且這些人具備專業(yè)的知識、經(jīng)驗以及社會聲譽，因此爭議雙方也容易接受。

7、 監(jiān)督施工階段

實施建筑工程監(jiān)督之前，建設(shè)單位需要將委托的工程監(jiān)理的相關(guān)資料，交給監(jiān)督的建筑施工企業(yè)。建筑工程監(jiān)督人員應(yīng)按照法律、法規(guī)及相關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。在項目工程管理中，當前監(jiān)理工程師主要是進行施工階段的監(jiān)督管理工作，但是這一階段主要是質(zhì)量控制。從當前的情況看，讓一個監(jiān)理單位同時具備建設(shè)項目投資決策階段、施工階段、設(shè)計階段、招投標階段的監(jiān)理能力還比較困難，大部分監(jiān)理公司并未達到這種水平。結(jié)合當前的監(jiān)理工作，工程監(jiān)理工程師的工作應(yīng)體現(xiàn)在施工階段的施工質(zhì)量、工期、資金使用、建筑安全、合同管理等。項目施工階段是工程全面實施階段，周期長、規(guī)模大、問題多、可變性強、安全隱患大，工程管理工作尤為重要。通過與十幾年前相比較，工程質(zhì)量事故減少了，工程質(zhì)量提高了，工程造價更趨向合理了，工期縮短了，合同糾紛變少了。無論是工程質(zhì)量，還是工程造價，都有很大進步和提高，這與工程管理監(jiān)督在工程項目管理中的作用是分不開的。

結(jié)論：工程項目管理貫穿于工程項目的各個階段，即工程項目策劃階段、工程項目準備階段、工程項目實施階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段，而工程項目實施階段的管理最為復(fù)雜，這就需要參與工程項目管理的各方相互配合、協(xié)調(diào)，共同把工程項目建設(shè)好。

參考文獻：

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中圖分類號TU7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708(2010)22-0167-02

1 國際工程項目管理模式

隨著社會科學技術(shù)水平的提高,工程建設(shè)活動也在不斷變化和發(fā)展,為了達到工程建設(shè)預(yù)定的目標就要求對工程建設(shè)更加全面、高效的服務(wù),管理工作更加規(guī)范化、制度化。

1.1 設(shè)計-招標-施工模式

設(shè)計-招標-施工模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式。由業(yè)主委托設(shè)計單位進行項目建議書、可行性研究等前期工作,項目立項、評估通過后再進行初步設(shè)計及施工圖設(shè)計,然后通過公開招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同,業(yè)主根據(jù)工作需要指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商組成項目結(jié)構(gòu)體,共同執(zhí)行項目計劃。

1.2 設(shè)計-施工模式

設(shè)計-施工模式,國際上也稱"交鑰匙"模式,在我國稱項目總承包,業(yè)主優(yōu)選一家公司負責項目的設(shè)計和施工,在業(yè)主配合下,設(shè)計-施工總承包商完成項目的可研、施工設(shè)計、投資控制、質(zhì)量控制、進度控制等相關(guān)工作。采用設(shè)計-施工模式,能最大可能協(xié)調(diào)設(shè)計與施工相互矛盾,可以減少項目的投資和工期,提高項目的社會效益和經(jīng)濟效益。

1.3 建設(shè)管理模式

這種模式采取分階段發(fā)包,由業(yè)主、有施工經(jīng)驗的CM單位和設(shè)計單位組成一個共同體,共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工,CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作,在施工階段定期與承包商聯(lián)系,對投資、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督,并預(yù)測和監(jiān)控投資和進度的變化。

1.4 設(shè)計-管理模式

設(shè)計-管理模式是指一種類似建設(shè)管理模式但更為復(fù)雜,它是由同一建設(shè)共同體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式,在通常的CM模式中,業(yè)主分別就設(shè)計和專業(yè)施工分別簽訂合同。采用設(shè)計-管理模式時,業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。

1.5 施工-運營-移交模式

施工-運營-移交模式是指政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,吸納國外資金,授權(quán)項目公司以特許權(quán),由該公司負責融資和組織建設(shè),建成后負責運營及償還貸款,在特許期滿時將工程移交給政府。

1.6 EPC模式

設(shè)計-采購-施工即EPC模式。按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程管理,最終向業(yè)主提供一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長,且具有相當?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程,如水電站、化工廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

1.7 合伙模式

合伙模式是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式。它要求業(yè)主與參建各方在資源共享、相互信任的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議,通過建立工作小組相互合作,及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生,共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題,共同分擔工程風險和有關(guān)費用,以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

1.8 項目總控模式

項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式確定的,不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用,是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化,業(yè)主根據(jù)自身能力和條件,業(yè)主為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標,希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù),為更好滿足業(yè)主的各種需求,建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。

2 崇明風電場工程管理模式

風能作為一種清潔的可再生能源,越來越受到世界各國的重視。其蘊藏量巨大,全球風能資源總量約為1300億kW,其中中國風能儲量很大、分布面廣,總量約16億kW,開發(fā)利用潛力巨大。華能崇明前衛(wèi)村風電場工程位于上海崇明島前衛(wèi)村境內(nèi),規(guī)劃建設(shè)30臺2mW風機,總裝機容量60mW。本期10臺,裝機容量20mW。風機沿前衛(wèi)村北湖北岸堤壩西北-東南向曲折形布置。變電站位于9#、10#風機之間北湖北岸南北縱向堤壩附近。崇明風電場工程是開發(fā)新型環(huán)保型可再生能源的關(guān)鍵性骨干工程。崇明風電場工程的建設(shè)是確定了采用上海勘測設(shè)計研究院(以下簡稱“上海院”)項目法人負責制和華能集團宏觀調(diào)控有機結(jié)合的建設(shè)管理體制,華能集團在工程建設(shè)過程中起宏觀調(diào)控和監(jiān)督作用,上海院對設(shè)計、施工、調(diào)試運行全過程控制,按照崇明風電場工程的建設(shè)特點,實行上海院設(shè)計―采購―施工總承包制、工程監(jiān)理制有機結(jié)合的建設(shè)項目管理機制,確保崇明風電場工程建設(shè)的順利實施。

華能集團成立上海崇明風電場現(xiàn)場建設(shè)指揮部,負責崇明風電場工程建設(shè)重大問題的決策、協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)督,保證崇明風電場工程建設(shè)順利實施。

上海院,作為崇明風電場工程建設(shè)項目總承包方,全面負責工程建設(shè)設(shè)計、采購、施工和建成后并網(wǎng)發(fā)電的試運行管理。

根據(jù)崇明風電場工程工期較長、規(guī)模較大、涉及面廣的特點,上海院為了適應(yīng)工程建設(shè)需要,對工程建設(shè)實行分階段開發(fā)分為一期、二期。按照工程的特點,結(jié)合實際將建設(shè)管理目標與責任關(guān)系分解并延伸到各分包商及設(shè)備采購商,形成了分包商及設(shè)備采購商對上海院負責,上海院對華能集團負責,自下而上的系統(tǒng)管理模式。

崇明風電場工程實行EPC總承包制,根據(jù)工程特點按照“公開、公平、公正”的原則,擇優(yōu)選用國內(nèi)的有經(jīng)驗的承包商和國內(nèi)設(shè)備制造商參與崇明風電場工程的建設(shè)。通過招標聘請有資質(zhì)的監(jiān)理單位負責基礎(chǔ)工程、安裝工程施工和設(shè)備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是業(yè)主(華能集團)在施工現(xiàn)場和設(shè)備制造安裝現(xiàn)場的代表,全面負責施工、制造、安裝、調(diào)試過程中的質(zhì)量、進度、造價、安全等的監(jiān)督和管理。

崇明風電場工程在學習和借鑒國內(nèi)外工程建設(shè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,進行了大量、有益的實踐和探索,形成了一套具有行業(yè)特色的建設(shè)管理模式,對工程建設(shè)實現(xiàn)了全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。工程建設(shè)一年來,工程建設(shè)進度按照既定計劃進行,工程投資嚴格控制在設(shè)計概算范圍內(nèi),工程質(zhì)量總體良好,滿足設(shè)計要求。

當前,崇明風電場工程的建設(shè)正在從一期開發(fā)轉(zhuǎn)向二期開發(fā)階段,應(yīng)全面總結(jié)一期工程管理經(jīng)驗和教訓,在崇明風電場二期工程中進一步加以改進、完善和提高。

1)始終堅持華能集團在建設(shè)項目管理中的主導(dǎo)地位,減少管理環(huán)節(jié),提高工作效率,堅持以合同為基礎(chǔ),充分發(fā)揮參建各方的作用;

2)進一步加大勘察設(shè)計的優(yōu)化工作,堅持總體布局和專業(yè)設(shè)計相結(jié)合,加強勘測設(shè)計管理工作,推行并完善勘察設(shè)計監(jiān)理制;

3)加大建設(shè)項目管理的規(guī)范化、制度化力度,建立并完善項目管理的內(nèi)部機制,以促進上海院在項目管理水平的持續(xù)提高;

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Abstract: the engineering cost control is part of the project management, engineering cost management goal is to achieve a necessary way, it is the basic way to increase profitability. In this paper, the engineering project, how to strengthen the cost management to improve the economic benefit of the in-depth analysis.

Keywords: cost management, the present situation, problems and measures

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：

引言 隨著市場經(jīng)濟的日益發(fā)展和市場行為的日漸規(guī)范，工程項目公開招標已形成一種制度。同一項目多家競爭已很正常，不僅競爭激烈了，而且工程質(zhì)量也越來越高了，加上監(jiān)理人員的介入，那種靠以次充好、偷工減料贏得高額利潤的時代已一去不復(fù)返了。因此，建筑行業(yè)在造價日益接近成本價的今天，要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，只能另辟蹊徑。加強管理、內(nèi)部挖潛就顯得十分重要，而成本管理則是內(nèi)部挖潛的重要內(nèi)容，針對 這種情況不能不認真的加以分析：

目前的現(xiàn)狀和存在的問題

涉及成本管理的制度有，但執(zhí)行不堅決、不一貫。按計劃進料、按定額領(lǐng)料的規(guī)定有，一旦超額分析產(chǎn)生原因少，查找問題不徹底、不準確。

現(xiàn)場進料，對大宗材料計量手法單一陳舊，計量方法因人而異，方法之間欠缺相互印證。

施工各個環(huán)節(jié)的跑冒泄漏嚴重，殘余物件或材料回收利用少。

好料不好用，長料不常用，短料不利用，材料代用替用少，隱形浪費多。

機具滿負荷運轉(zhuǎn)少利用率不高，功效差。

有施工組織設(shè)計，也有施工平面圖布置，但往往材料不按圖堆放，增加材料的二次倒運，使得費用增加。

對周轉(zhuǎn)材料利用不好，閑置多。

新材料、新工藝、新方法了解少，運用更少，四新成果轉(zhuǎn)化率低。

節(jié)約材料或超額使用材料，往往沒有說法，獎懲制度不落實。

加強工程項目或管理的措施

由于存在上述問題，無形中加大成本費用，也就降低了單位工程的利用率。這種情況長期發(fā)展的結(jié)果，就影響了單位的經(jīng)濟效益。通過以上的分析只有加大管理的力度，才能扭轉(zhuǎn)這種局面，并切實做好以下工作：

切實加強施工平面圖的管理，按照“全面考慮，統(tǒng)籌安排，布局合理，方便施工”的原則，安排好材料庫房臨時設(shè)施的位置，使工人到堆放材料的距離最近，往返時間最短；材料貯備合理，占用場地又少。

優(yōu)化各種資源配置。施工資源包括勞動力、材料、機械、環(huán)境及方法等五個方面，如何使這幾個方面達到以效益優(yōu)先的有機組合，在保證質(zhì)量的前提下，以最少的投入達到最大的產(chǎn)出。例如：在機械的配置使用上，就必須考慮機械的運轉(zhuǎn)時間和合理的間歇時間，這樣才能充分發(fā)揮機械的效率；熟悉現(xiàn)有的工程體系。比如：在模塊工程中，只有充分了解模板體系的遞級規(guī)律，才能做到充分合理的使用，這樣就可以以鋼代木節(jié)約成本。

全面綜合各種因素，科學合理的調(diào)度勞動力，處理好工期與效益的關(guān)系?，F(xiàn)在工地上的工人大部分是農(nóng)民工，他們具有兩季大忙必須返鄉(xiāng)的特點，只有根據(jù)他們的特點巧妙的安排工作，才能化不利為有利，不致對工程帶來負面影響。

做好材料核算工作，編制材料進場計劃，摸清材料供應(yīng)渠道，保證材料按時進場。另外還要加強材料入庫、驗收及保管工作，健全各項收發(fā)領(lǐng)用制度，堅持班組核算和限額領(lǐng)料、包干使用和余料回收利用。對材料的使用做到有計劃、有分析、有獎懲措施。做好材料的核銷和結(jié)算工作，建立健全的各類臺賬，準確、及時、全面、動態(tài)地反映現(xiàn)場材料的使用和庫存情況，做好材料進場的準備工作，為材料進場提供依據(jù)。這里有一個公式可供參考：

材料供應(yīng)量=材料需用量―期初庫存量+周轉(zhuǎn)儲備量

在材料選用上要按照市場經(jīng)濟的要求，做到貨比三家以質(zhì)取勝。同等價格質(zhì)量優(yōu)先，把好材料進場關(guān)。做好材料代用的各項預(yù)案工作，對采購不到的或不便采購的材料，在征得業(yè)主、設(shè)計單位和監(jiān)理工程師同意下，允許材料代換。

加強對規(guī)范的學習和應(yīng)用，在規(guī)范允許的范圍內(nèi)，合理的施工。

篇4

2工程監(jiān)理和電力工程項目管理融合的解決措施

2.1淺層次融合

一些工程監(jiān)理單位已經(jīng)認識到和電力工程項目管理相融合是十分重要的。針對再融合中所面臨的尷尬局面,工程監(jiān)理公司可以將其更名為項目管理公司,從而有利于市場建設(shè)主體和相關(guān)建設(shè)主體改變對原有工程監(jiān)理公司的看法和認識?；蛘呤窃诒Ａ艄こ瘫O(jiān)理公司的前提下,成立項目管理公司,與此同時,組織公司的工程監(jiān)理師努力拓展業(yè)務(wù)。因此,這種做法不僅有利于工程監(jiān)理公司保持比較完備的框架和結(jié)構(gòu)去繼續(xù)從事監(jiān)理業(yè)務(wù),而且還有助于項目管理公司在不受任何的壓力的情況下,去高標準地操作。

2.2更深層次的融合

(1)工程監(jiān)理的薄弱部分與工程項目管理相融合。在監(jiān)理制度的許多環(huán)節(jié),監(jiān)理介入的范圍比較小,并且在部分環(huán)節(jié)上的控制有名無實,從而行成了工程監(jiān)理的比較薄弱的部分,如在設(shè)計階段、施工階段的進度控制、組織協(xié)調(diào)、合同管理等,監(jiān)理的作用比較薄弱。而這些環(huán)節(jié)的對市場的需求又是工程項目管理制度發(fā)展的機遇。

(2)工程監(jiān)理的強勢部分與工程項目管理相融合。工程監(jiān)理的強勢部分就是在施工階段對工程質(zhì)量的控制,而工程項目管理參與到施工階段時應(yīng)當謹慎,取代監(jiān)理不是可取的。對監(jiān)理過多的干涉只能導(dǎo)致權(quán)力和職責的重疊,使承包商在施工的過程中不知所措,從而影響到監(jiān)理工作的開展。工程項目管理把自己在工程質(zhì)量控制上和工程監(jiān)理監(jiān)理等同的思想是錯誤的,其應(yīng)當在宏觀上對工程質(zhì)量進行控制,以組織和合同的手段支持監(jiān)理的工作,依靠工程監(jiān)理的完善系統(tǒng),保障文件和規(guī)范的落實,實現(xiàn)工程監(jiān)理和項目管理的融合。

2.3人力資源建設(shè)

電力工程項目管理是知識密集型、智力密集型的行業(yè),具有豐富的人力資源。因而,工程咨詢業(yè)的從業(yè)人員必須要具備相應(yīng)的技術(shù)、知識、能力、職業(yè)道德。人力資源是電力工程項目管理公司能夠在在市場競爭保持著巨大優(yōu)勢的最重要的因素,工程項目管理公司應(yīng)當把人力資源建設(shè)當作工程建設(shè)過程中最主要的任務(wù)。在工程監(jiān)理公司更名的過程中,不能單純的把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入到項目管理公司,而是要根據(jù)項目管理服務(wù)的特點來建設(shè)公司的人力資源。

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進入新世紀，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團公司應(yīng)運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。至此，我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進，不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進一步加強電力工程項目的管理，提高企業(yè)效益，增強企業(yè)的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式，即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-合同，形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托，承擔施工階段的質(zhì)量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。在實施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質(zhì)量的管理。隨著當前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細分，業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進行質(zhì)量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作，這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè)，按目前的做法，監(jiān)理仍只是充當施工期質(zhì)量檢驗員的角色，其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。

(二)我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標和施工四個階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進度和質(zhì)量;進行工程建設(shè)合同管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實履行職責。因此，為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

(一)電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據(jù)我國電力工程的特點和工程項目管理現(xiàn)狀，提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè)，從事工程項目管理業(yè)務(wù)。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發(fā)包模式，設(shè)計與施工脫節(jié)，即使在設(shè)計階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機電、設(shè)備等多種專業(yè)，目前在國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式，但是這種模式全面施行需要時間，而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當長一段時間。(2)當前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類:業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。因此，在試行新的管理模式時，要從業(yè)主方入手，讓業(yè)主方認識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實行“滾動開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上，可以由電力企業(yè)?(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團公司)組建項目管理企業(yè)，與項目公司簽訂委托-合同，承擔原建設(shè)管理單位的職責，負責電力工程項目全過程的管理。

(二)項目管理企業(yè)的組建

由于當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實行項目管理模式。為此，應(yīng)采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業(yè)人員，從設(shè)計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗豐富的人員。項目管理企業(yè)應(yīng)當引進多專業(yè)、高層次的人員，應(yīng)當具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員，形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試，可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機構(gòu)，建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進程，包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標、施工等階段;垂直方向代表各個專業(yè)，包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業(yè)的組織機構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制，在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標:包括質(zhì)量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實施過程中，實行目標管理，即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標，形成目標體系，制定目標計劃和實現(xiàn)目標的對策措施，在實施中運用控制原理，確保目標的實現(xiàn)。

(三)項目管理模式的實施

我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)?(即業(yè)主方)進行組建，但它作為獨立的經(jīng)濟實體，采用完全市場化的運作模式，與項目建設(shè)單位簽訂委托-合同。項目建設(shè)單位派出業(yè)主代表，與項目管理企業(yè)進行合作，承擔原建設(shè)管理單位的職責，負責現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項目建設(shè)單位分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同，項目管理企業(yè)負責代表項目建設(shè)單位，實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

(四)項目管理企業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟下，項目管理企業(yè)應(yīng)該以獨立的工程咨詢公司的身份進行市場化發(fā)展，將業(yè)務(wù)對象擴展至其它公司的項目。因此，項目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當前工程項目管理還沒有完全推行，競爭對手相對較少的時候，搶占先機，率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計資質(zhì)的，能進行工程項目全過程管理的，有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司，積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外，還承擔工程初步設(shè)計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進和培養(yǎng)設(shè)計人才，爭取取得設(shè)計資質(zhì)，從而實現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)還應(yīng)當積極尋求國際合作，通過與發(fā)達國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作，引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理，且同時還工程造價信息。因此，項目管理企業(yè)不應(yīng)該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務(wù)，還應(yīng)該及時總結(jié)經(jīng)驗，收集數(shù)據(jù)，發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司，參與國際競爭。

總之，隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項目管理模式也應(yīng)與時俱進，不斷地摸索和創(chuàng)新。

參考文獻

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[2]戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2004.

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2房建工程項目管理與成本管理中的常見問題

2.1相關(guān)制度不夠完善

對于房建工程施工，項目管理與成本管理作為其中尤為關(guān)鍵的內(nèi)容，極易受到各項因素的影響，若其中存在的問題未得到及時解決，可能會對工程的整體質(zhì)量，乃至企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生嚴重的影響。房建工程項目管理與成本管理工作中，比較常見的問題是管理人員在成本管理期間，由于疏于管理，未進行對房建工程施工中使用的砂漿、混凝土以及鋼材等各類材料的價格、用量等信息進行詳細的記錄與備案，導(dǎo)致房建工程從設(shè)計到收尾的各個階段，出現(xiàn)成本管理不合理的問題，對房建工程建設(shè)產(chǎn)生難以處理的不良影響。除此之外，很多房建工程管理部門在項目建設(shè)過程中，對質(zhì)量管理制度的完善與落實重視程度不足，導(dǎo)致施工人員的質(zhì)量意識較弱，不利于工程的質(zhì)量控制。另外，還有部分房建工程施工企業(yè)在制定管理制度時，并未以工程的實際情況為依據(jù)，導(dǎo)致工程的最終質(zhì)量存在問題。

2.2未充分發(fā)揮各方面管理工作的作用

房建工程的合同管理水平需要提升。由于房建工程施工合同所含內(nèi)容較多，且復(fù)雜性較強。同時，在房建工程建設(shè)過程中，由于部分項目管理人員的合同意識有待提高，其對合同內(nèi)容的關(guān)注度遠遠不夠，未詳細、全面地對合同中各項條款內(nèi)容進行分析，也會導(dǎo)致合同履行過程中各種糾紛的出現(xiàn)，對房建工程項目的整體建設(shè)非常不利。成本管理不到位，也是房建工程管理工作中急需解決的問題。部分項目采購人員在采購過程中，經(jīng)常會因為“偷懶”等行為，在對市場具體變化情況的了解不夠全面，對各項材料的價格與參數(shù)性能的掌握不夠詳細的情況下采購施工材料，極易造成購買材料的價格較高或材料浪費的問題，不利于房建工程的成本控制。另外，由于相關(guān)人員對施工現(xiàn)場具體情況考察力度不夠的影響，工程前期資料不全面，也會導(dǎo)致在工程設(shè)計與施工階段出現(xiàn)設(shè)計方案與現(xiàn)場實際情況不符的情況，導(dǎo)致工程建設(shè)期間變更頻繁，不利于成本和進度控制。

3提高房建工程項目管理與成本管理效率的策略

3.1健全項目質(zhì)量管理制度

在工程項目的實際開展過程中，為使工程施工效率與質(zhì)量得到進一步提升，應(yīng)在全面掌握房建工程具體情況的基礎(chǔ)上，完善質(zhì)量管理制度。例如，結(jié)合房建工程項目的實際情況，定期召開質(zhì)量例會，內(nèi)容以房建工程目前存在的具體質(zhì)量問題分析為主。同時，施工人員必須嚴格遵守管理制度。如此，企業(yè)可以在最大程度上防范施工質(zhì)量問題，并全面發(fā)揮處理措施的重要作用[1]。

3.2重視成本控制宣傳工作

在開展項目管理與成本管理工作之前，相關(guān)人員必須充分發(fā)揮成本控制宣傳工作的重要作用，使包括施工人員、技術(shù)人員與管理人員在內(nèi)的所有施工現(xiàn)場人員認識到成本管理工作的重要性。與此同時，成本控制宣傳工作的另一個重要目的是使項目所有參與人員有效提升自身的成本意識，將成本管理理念融入房建項目的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對工程項目成本的科學且全面的管理。除此之外，材料采購人員也應(yīng)結(jié)合實際情況，加強對材料市場具體情況的考察力度，以工程項目的整體需求為根據(jù)，選擇與工程施工情況相符的材料，同時，要“貨比三家”，合理對比幾個材料供應(yīng)商的材料質(zhì)量與材料價格，最終選取性價比最好的材料。

3.3保證施工管理內(nèi)容的合理性

簽訂合同前，相關(guān)人員要對合同中各項內(nèi)容進行深入、詳細的分析，明確合同中每項條款的含義，含義不夠清晰的條款內(nèi)容，應(yīng)及時溝通確定，避免由于理解差異導(dǎo)致工程后期的各種糾紛。在房建工程實際建設(shè)前，相關(guān)人員還應(yīng)做好對工程所在區(qū)域地質(zhì)與地形條件的全面勘察，在詳細掌握當?shù)厮牡刭|(zhì)、環(huán)境變化規(guī)律等信息的情況下，及時更正施工圖中與施工現(xiàn)場具體情況不符的部分，在與有關(guān)部門做好溝通的前提下，加大房建工程項目進度控制與成本控制的力度，盡可能降低工程變更情況出現(xiàn)的概率。

4工程實例

以盧旺達的遠景城綜合社區(qū)項目為例。此項目為大型綜合社區(qū)，涉及土方、結(jié)構(gòu)、裝修、水電、室外、場地路和市政管線等分部工程。此外，該項目是盧旺達政府為改善人民居住條件邁出的第一步，承載著盧旺達人民安居樂業(yè)的“盧旺達夢”。此項目最難以解決的問題是面積過大，同時，受基礎(chǔ)施工難度大、工期緊、質(zhì)量要求高以及合同條款對我國施工企業(yè)不利的影響，項目開展難度進一步加大。尤其是在項目開工之初，由于設(shè)備和施工人員未到位，工作進展非常緩慢。在此期間，根據(jù)企業(yè)管理人員的指示，將項目所有的工程量全部計算完成，并按照合同工期重新安排施工組織計劃，將大項目劃分為小項目。除此之外，為了保證工程質(zhì)量，在項目實施過程中，項目部與各作業(yè)班組進行了技術(shù)交底，并成立了質(zhì)量檢查小組，每周召開一次專項會議，所有參建班組和項目部管理人員，共同學習相關(guān)規(guī)范和標準，共同探討圖紙和施工遇到的問題。在施工過程中，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷并及時解決，真正做到質(zhì)量問題在質(zhì)量檢查小組的動態(tài)管理之內(nèi)，把各項質(zhì)量落實到實處。項目現(xiàn)已完工，無重大質(zhì)量問題。

5結(jié)語

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Abstract: This paper puts forward the contents of the project management of highway, analyzes the existing problems in the management of highway construction project, and puts forward corresponding solutions to these problems, in order to ensure the highway engineering quality and quantity can be completed, put into use.

Keywords: Highway Engineering; project management; problem; strategy

中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著現(xiàn)代管理方式的不斷完善和發(fā)展，公路工程管理也報據(jù)公路工程的發(fā)展情況不斷創(chuàng)新。公路工程管理的創(chuàng)新發(fā)展對于公路工程的管理起到了重要的作用。下面，筆者在公路工程管理的創(chuàng)新發(fā)展的重要性的基礎(chǔ)上，從加強公路工程管理的觀念創(chuàng)新、加強公路工程管理的創(chuàng)新以及加強現(xiàn)場公路工程的管理創(chuàng)新做出簡單的介紹。

1 公路工程項目管理的內(nèi)容

公路工程項目管理包括安全管理、合同管理、質(zhì)量管理、進度管理、費用管理五個方面的內(nèi)容。

(1)安全管理

安全管理是公路工程項目管理中最重要的內(nèi)容和任務(wù),因為安全管理是合同管理、質(zhì)量管理、進度管理和費用管理的基礎(chǔ),只有在安全的前提下,后續(xù)工作才可以順利有序的開展。施工安全是工程項目管理的永恒主題,施工部門應(yīng)成立專門安全生產(chǎn)小組、建立健全組織機構(gòu)、全面落實責任制度、定期組織安全學習教育。

(2)合同管理

合同管理是公路工程項目管理的基礎(chǔ)和依據(jù),離開合同,項目管理就無從談起。在合同管理中,應(yīng)樹立平等的觀念,即業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面,項目管理人員要平等對待承包商,不得逼迫承包商接受合同以外的不合理條件；另一方面,承包商也要避免在項目實施過程中設(shè)置陷阱,公平對待項目管理人員。項目管理人員還應(yīng)及時收集合同資料并做好記錄,原始資料須形成報表和報文的規(guī)范形式,建立合同管理系統(tǒng),規(guī)范和方便合同資料的查閱和使用。

(3)質(zhì)量管理

質(zhì)量管理的目的是通過對公路工程施工全過程的質(zhì)量管理和協(xié)調(diào),以保證竣工能夠達到當初投資時所確定的質(zhì)量標準。公路項目管理人員在實施質(zhì)量管理工作時,應(yīng)著重綜合考慮人工、材料、機械、方法和環(huán)境這五個方面的影響因素,對工程項目實施全面和全過程的質(zhì)量管理,這樣才能實現(xiàn)公路工程項目的質(zhì)量目標,保證公路項目工程可以按質(zhì)按量的完成。

(4)進度管理

進度管理是指在公路工程實施階段,管理工程項目的工作內(nèi)容、順序、時間和工序之間的銜接轉(zhuǎn)換,檢查實施過程中的實際進度是否和原計劃一致,若發(fā)現(xiàn)偏差,應(yīng)及時采取有效的措施或調(diào)整、修改原進度計劃,如此循環(huán)往復(fù),直至工程項目竣工和交付使用。項目管理人員在進度管理方面所做的主要工作有:編制公路工程項目管理規(guī)劃,研究項目的總進度和施工布置、技術(shù)、難題,對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題制定預(yù)案分析,并且制定一套完善的管理制度來提高工作效率。

(5)費用管理

費用管理是指在整個公路工程項目實施的過程中,在滿足項目質(zhì)量和進度要求的前提下,實現(xiàn)工程項目的實際費用少于或等于原計劃費用。項目管理人員在進行費用管理時,要協(xié)調(diào)好其與質(zhì)量目標和進度目標之間的關(guān)系,綜合考慮整個項目管理的協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性,使質(zhì)量目標、進度目標和費用目標同時滿足業(yè)主的需求。

2 公路工程項目管理存在的問題

目前我國公路工程管理大部分采用項目管理模式,這種管理模式以項目管理為核心內(nèi)容,并且經(jīng)過各地區(qū)和各類型企業(yè)的不斷探索,已形成了具有中國特色的項目管理經(jīng)驗,并使得我國公路在施工過程和管理方面都取得了很大的進步,但目前我國公路工程項目管理中還存在著許多問題:

(1)公路工程項目管理的體制不健全

由于公路工程項目具有單件性和永久性的特征,所以要求項目管理人員應(yīng)進行全過程的綜合性管理,以保證項目安全好、成本低、質(zhì)量優(yōu)和進度快。目前我國公路工程管理的體制并不健全,公路工程項目通常是由政府出資建設(shè)的,政府為了減少工程建設(shè)過程中對日常生活的干擾,對施工的進度要求十分嚴格,工程的進度只能提前,不得推后,這就造成了有些施工單位根據(jù)政府制定的工程進度,倒排進度計劃,缺乏周密性和嚴謹性。此外,有的施工單位為了趕進度,違反有關(guān)法律、法規(guī)和道路建設(shè)程序,將一個完整的工程肢解給不同的小企業(yè)施工,從而導(dǎo)致工程的質(zhì)量不能保證,安全性大大降低。

(2)公路工程項目管理的責權(quán)利脫節(jié)

我國企業(yè)中存在明顯的責權(quán)利相脫節(jié)的現(xiàn)象,特別是在國有企業(yè)中責權(quán)利脫節(jié)、有責無權(quán)、有權(quán)無責、權(quán)責不均、責利不均現(xiàn)象嚴重,沒有形成責權(quán)利的合理管理制度,這將造成工程項目管理的漏洞,直接影響到工程的進度和質(zhì)量。

(3)公路工程項目管理的風險較大

公路工程在實施過程中是具有動態(tài)性的,某些施工企業(yè)的項目目標計劃編制缺乏動態(tài)性,動態(tài)控制能力差,不能對項目管理的安全、成本、質(zhì)量、進度等進行動態(tài)的管理,沒有建立可預(yù)見和可追溯的標準化管理系統(tǒng),從而導(dǎo)致施工過程中的干擾和風險增加,進而導(dǎo)致工程的費用增加、進度緩慢、質(zhì)量下降,影響了企業(yè)效率和發(fā)展。

(4)公路工程項目管理的方法落后

與國外先進的項目管理方法相比,我國公路工程的項目管理還處于一種傳統(tǒng)的常規(guī)性管理狀態(tài),方法較落后,缺乏現(xiàn)代化管理方法和技術(shù)。經(jīng)濟的快速發(fā)展、信息的全球化對項目管理的方法和技術(shù)提出了更高的要求,而我們的管理手段和技術(shù)相對落后,電子計算機應(yīng)用匱乏,信息資源流動不暢,無法應(yīng)對不確定的管理環(huán)境。

3 改進公路工程項目管理的策略

(1)規(guī)范公路工程總體規(guī)劃設(shè)計

企業(yè)中標以后,應(yīng)在公路工程質(zhì)量管理規(guī)章制度的基礎(chǔ)上,明確規(guī)范一條總體規(guī)劃設(shè)計路線,同時確保質(zhì)量責任層層落實,制定明確的各自崗位責任,從而保證公路工程的宏觀質(zhì)量。項目管理人員應(yīng)根據(jù)公路的性質(zhì)和發(fā)展遠景,結(jié)合可行性研究報告的結(jié)果和綜合治理的原則規(guī)范總體規(guī)劃,在具體施工過程中可充分利用地形、地貌,選擇合適的公路工程技術(shù)標準,并且根據(jù)公路工程的質(zhì)量管理方法和質(zhì)量目標,認真準備前期工作,組織工作人員認真學習技術(shù)規(guī)范,為安全施工做好充分準備。

(2)加強質(zhì)量監(jiān)管機制建設(shè)

質(zhì)量監(jiān)管體制的好壞直接影響到公路工程的質(zhì)量,質(zhì)量監(jiān)管部門在管理投標時要將投標企業(yè)的安全工作放在首要位置。無安全生產(chǎn)許可證的投標企業(yè),不應(yīng)辦理招標手續(xù),發(fā)生過安全事故的企業(yè),在評選參加投標的企業(yè)時按規(guī)定扣減相應(yīng)的商務(wù)標書分,發(fā)生過重大傷亡事故的企業(yè),可以根據(jù)情況酌情給予暫停投標或降低資質(zhì)等級處分。質(zhì)量監(jiān)管部門還應(yīng)建立信息溝通和檢查考評體系,如規(guī)定施工企業(yè)制定月工作報表、召開定期調(diào)度會、進行月基本考評等,同時注重建立有力的質(zhì)量保證體系,加強合同管理。

(3)建立規(guī)范的管理體系

建立規(guī)范的管理體系,應(yīng)首先按照民主集中化、標準化和規(guī)范化的原則建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制。項目管理經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心領(lǐng)導(dǎo)的管理體系,它主要管理整個項目的全體管理人員和施工人員,并對體系中的各個部門的工作職責和范圍進行明確的界定,賦予工作人員相應(yīng)的權(quán)利,并明確規(guī)定其應(yīng)履行的職責,同時給予一定的物質(zhì)獎勵,以調(diào)動員工的積極性和主動性。

(4)加強風險管理體制

公路工程項目具有一定的風險,項目管理者應(yīng)抱有積極的態(tài)度,充分做好應(yīng)對風險的準備。應(yīng)對風險的措施主要有:加強施工組織措施, 即:企業(yè)應(yīng)選配結(jié)構(gòu)搭配合理、管理水平高的領(lǐng)導(dǎo)班子,這樣利于工程實施過程中,及時根據(jù)反饋的信息做出正確的決策,降低風險；轉(zhuǎn)嫁風險,即:及時購買保險,將可能由于自然災(zāi)害和第三者責任造成的損失,轉(zhuǎn)嫁到保險公司,同時也可以通過給施工人員購買人身保險,給機械設(shè)備購買保險等措施減少風險造成的經(jīng)濟損失；分擔風險,即:通過開發(fā)輔助項目來分擔風險,也可通過尋找合伙人共同承擔風險。

(5)改進項目管理方法和技術(shù)

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工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復(fù)雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質(zhì)量、進度、成本、合同等諸多方面。相應(yīng)地，安全管理，質(zhì)量管理，進度管理，成本管理，合同管理構(gòu)成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心?？梢哉f，安全管理、質(zhì)量管理，進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調(diào)減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進度，忽略施工安全和工程質(zhì)量而導(dǎo)致法律代價的激增，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內(nèi)容。科學規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏?quán)益，使合同雙方愉快地履行各自的義務(wù)，建立良好的協(xié)作關(guān)系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。

合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據(jù)和保證。工程項目管理的主要要素如質(zhì)量、進度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進行規(guī)范的，對整個工程項目的管理就是對相關(guān)合同的管理。所以，應(yīng)該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義，運用合同規(guī)范成本管理。通過關(guān)注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素，合理處理好成本管理與合同管理的關(guān)系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同規(guī)范，從而提升工程項目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。

1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質(zhì)優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應(yīng)而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]

“一調(diào)兩審”法一調(diào)指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調(diào)查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關(guān)單位與對方正式談判。這樣通過一次調(diào)研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。

“成本分解”法在實踐中，工程項目合同簽訂時，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，提交自己認為很合理的預(yù)算報價，當進行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術(shù)含量低，成本構(gòu)成比較明確的合同，應(yīng)采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構(gòu)成明細，將人工、材料、設(shè)備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎(chǔ)，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]

“權(quán)力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內(nèi)，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后方能決定。所謂權(quán)力限制法就是將相關(guān)部門認定的價格，作為領(lǐng)導(dǎo)授予的最高價格與對方攤牌，有意避開人情關(guān)系和技術(shù)工藝問題，與對方巧妙周旋，達到對方接受相關(guān)部門認定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同，由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地，合同價格談判往往非常被動。在這種情況下，可采取權(quán)力限制法。使用該辦法時，一方面要取得領(lǐng)導(dǎo)的支持，另一方面應(yīng)廣泛收集信息，確定一個實際可行的價格。在洽談過程中，多做耐心細致的說服工作，利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方，這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]

“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下，調(diào)整內(nèi)部各子項的單價，爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經(jīng)濟效益。對先施工的子項單價可適當提高，后施工的子項單價適當降低，以利于資金周轉(zhuǎn)和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調(diào)高，而工程量可能減少的子項單價可適當降低，從而增加工程項目總收入。[4]

1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識，拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價，贏利靠索賠”的策略，因而索賠應(yīng)在工程項目合同管理中受到高度重視。所以，合同管理者應(yīng)該熟悉索賠的類型，積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據(jù)分類，可分為合同內(nèi)索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內(nèi)索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù);道義索賠是指在合同內(nèi)外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠，這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔方的工作非常滿意，項目承擔方損失很大，業(yè)主預(yù)期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類，可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期，項目方有權(quán)要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責任給項目方造成經(jīng)濟上的損失，項目方要求業(yè)主給予經(jīng)濟補償?shù)乃髻r。

當然，索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。

索賠也必須有相應(yīng)的證據(jù)支持。合同或工程程序中對索賠的依據(jù)也應(yīng)有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應(yīng)該是充分的證據(jù)和詳細的記錄，缺少任何一項材料，業(yè)主都有權(quán)拒絕項目方的索賠。索賠的證據(jù)包括業(yè)主指令、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術(shù)文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以，充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點，依據(jù)施工過程中收集的證明資料，利用業(yè)主變更設(shè)計等時機，在結(jié)算中爭取主動，必要時進行索賠，可以拓寬利益空間，從而實現(xiàn)另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權(quán)利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動，大多可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式得到解決，這樣，也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關(guān)索賠成本的投入。

2 成本管理中的合同規(guī)范

2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口，項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內(nèi)外合同體系，成本管理需要恰當?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。

隨著經(jīng)濟活動中合作的多元化，根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結(jié)合、算為管用”的原則，企業(yè)注重內(nèi)部勞務(wù)市場、機械設(shè)備租賃市場、材料市場等內(nèi)部市場的建設(shè)。項目經(jīng)理部與這些內(nèi)部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關(guān)系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎(chǔ)，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運行，構(gòu)成輻射型項目成本核算體系。項目內(nèi)外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程，實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng)，各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求，通過強化合同管理，以加強和完善成本管理來進行工程管理。

2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施

2.2.1 加強合同條款簽訂管理，做好成本預(yù)測預(yù)控 無論從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預(yù)控預(yù)測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預(yù)測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務(wù)合同、材料合同、機械設(shè)備租賃合同、構(gòu)件加工合同等)一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數(shù)，因此，項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預(yù)測的結(jié)果。

2.2.2 強化合同履約過程管理，全時段有效控制成本 成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質(zhì)量，使成本的預(yù)控預(yù)測落到實處。為此，要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預(yù)測結(jié)果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全成本管理的各項基礎(chǔ)工作。要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系。[7]

2.2.3 建立合同履約考察機制，有效掌握項目的成本結(jié)果 為確保通過加強嚴格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的，在合同履約終了時，要對合同履約結(jié)果進行全面考核，真正落實各個崗位管理人員的責、權(quán)、利。對管理者、責任人進行考核，嚴格兌現(xiàn)獎懲，以便對項目的成本結(jié)果了然于胸。

參考文獻

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[2]趙界歡.淺談加強工程項目合同管理[J].科技信息(科學教研).2007(26).

[3]高程.企業(yè)合同管理的方式與方法[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟.2002(1).

[4]唐素蓉.施工企業(yè)工程項目成本管理[J].鐵路工程造價管理.2006(1).

[5]陳啟明.大型建設(shè)項目的合同談判與合同管理[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學碩士學位論文.2003.

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中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A

前言

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負總責。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要?，F(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。

一、房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容

1、房地產(chǎn)開發(fā)的設(shè)計管理

房地產(chǎn)開發(fā)的設(shè)計管理應(yīng)做好以下工作:

（1) 選擇優(yōu)秀的勘探設(shè)計單位, 切忌因過分強調(diào)節(jié)約設(shè)計費用而選擇素質(zhì)差、缺乏設(shè)計實力的設(shè)計單位。一定要以設(shè)計觀念先進, 設(shè)計實力雄厚, 成本控制合理等為依據(jù)擇優(yōu)選擇設(shè)計單位承擔設(shè)計任務(wù)。

（2) 保持與設(shè)計人員的工作性溝通, 隨時掌握設(shè)計的進度, 及時解決設(shè)計中出現(xiàn)的、需由房地產(chǎn)企業(yè)確定的相關(guān)事宜, 同時要把對于項目的設(shè)計要求、希望達到的目標等與主要設(shè)計人員進行溝通、探討。

（3) 要督促設(shè)計單位嚴格執(zhí)行國家有關(guān)強制性技術(shù)標準, 注重提高工程的科技含量, 并按要求進行施工圖審查。房地產(chǎn)企業(yè)要以身作則, 不要自行變更已審查批準的施工圖設(shè)計文件, 以杜絕工程隱患, 確實需要改進圖紙時, 必須按照有關(guān)規(guī)定程序辦理手續(xù)。

2、房地產(chǎn)開發(fā)的項目工程管理

（1) 施工合同管理。有效的施工管理也是合理節(jié)約開支, 提高房地產(chǎn)開發(fā)項目投資效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（2) 工程質(zhì)量管理。工程質(zhì)量管理是管理結(jié)果, 工程質(zhì)量是工程之根本, 只有在滿足質(zhì)量的情況下, 工程進度管理才有其意義。工程質(zhì)量管理是項目管理工作的重點。房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理人員, 要善于把握全局, 引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督促設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位共同完成好工程質(zhì)量的管理任務(wù)。

（3) 工程進度管理。工程進度管理在房地產(chǎn)項目管理中是極為重要的工作內(nèi)容。因為其不僅關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)和施工企業(yè)的切身利益, 還涉及到第三方購房者的利益。為此, 要督促施工企業(yè)結(jié)合工程實際, 編制出切實可行的施工組織設(shè)計和進度計劃, 以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。

二、房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成

研究房地產(chǎn)企業(yè)的成本費用管理, 必須清楚開發(fā)項目的成本費用構(gòu)成。房地產(chǎn)項目成本費用構(gòu)成非常復(fù)雜, 包括了內(nèi)部和外部因素, 涉及環(huán)境、經(jīng)營、技術(shù)、管理等各方面。

1、土地成本

土地對于整個社會而言是一種稀缺資源, 因此建造商品房所占用的土地必須支付相應(yīng)的土地費用。土地成本主要包括以下幾部分: 土地出讓金、征地補償費、拆遷補償費、基礎(chǔ)設(shè)施配套建設(shè)費。

2、工程建設(shè)成本

工程建設(shè)成本包括房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期工程費用、建筑成本、公共配套設(shè)施費用等。

3、相關(guān)稅費

房地產(chǎn)開發(fā)過程的稅費, 不論是開發(fā)企業(yè)負擔還是購房者負擔, 最終都構(gòu)成房價, 轉(zhuǎn)移到購房者身上。主要稅種有: 營業(yè)稅及其附加、契稅、企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅、印花稅等。

4、管理費用

只用于房地產(chǎn)開發(fā)到出售交付使用過程中, 開發(fā)商管理人員所發(fā)生的一切費用等。

5、籌資費用

房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè), 需要大量資金。開發(fā)商通常選擇銀行貸款等方式融資, 產(chǎn)生了一部分費用。通過上面構(gòu)成分析, 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本分為三大部分: 土地成本、工程建設(shè)成本、相關(guān)稅費、管理費用和籌資成本。( 見圖1)

三、強化房地產(chǎn)成本管理的策略

1.制定項目成本計劃

(1)項目成本計劃的形成過程。成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。

(2)項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法有：一是歷史數(shù)據(jù)法，這種方法是采用特定部門(學會、政府機關(guān))公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；二是定額資料法，這種方法就是按相應(yīng)設(shè)計方案的圖紙計算工作量，套用相應(yīng)定額單價，結(jié)合規(guī)定的收費標準和規(guī)定的計劃利潤，計算各種費用；三是合同價法，這是開發(fā)商在分析許多投標書的基礎(chǔ)上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討(標后談判)，修改雙方價格后形成統(tǒng)一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結(jié)算的依據(jù)；四是詢價法，這種方法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應(yīng)商對項目提出報價，然后在此基礎(chǔ)上進行綜合調(diào)整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據(jù)。

(3)確定項目的目標成本和責任成本。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為企業(yè)確定項目目標成本的依據(jù)。企業(yè)可在此基礎(chǔ)上經(jīng)過適當調(diào)整，確定企業(yè)的目標成本?；蛘邔⑦@種成本計劃作為企業(yè)的目標成本，成為成本控制的依據(jù)。

2.制定期間費用計劃

在制定期間費用計劃時要注意以下兩點：一則期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復(fù)的地方，但這并不矛盾。可行性研究中所估算的開發(fā)總成本提供了項目在整個生命周期內(nèi)成本控制的總體目標，而一個項目生命周期可能要橫跨若干個會計期間，期間費用計劃正是要在總成本控制目標的約束下，將總成本控制目標所提供的管理費用總額度(重復(fù)部分)按項目進度在項目所跨的會計期間內(nèi)按一定標準和原則進行合理分攤。二則期間費用計劃要與企業(yè)的規(guī)模、項目銷售完成的進度相結(jié)合。

3.對開發(fā)的項目實行全過程成本控制

(1)項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進行總體控制。此階段應(yīng)著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算，形成初步的成本計劃，并在此基礎(chǔ)上進行項目成本分析；在成本分析的基礎(chǔ)上，進行項目風險分析。

(2)設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75%以上，一般采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理，并要著重關(guān)注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設(shè)計控制的依據(jù)；初步設(shè)計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預(yù)算嚴格控制在批準的范圍內(nèi)，并加強設(shè)計變更的管理工作。

(3)動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如涉及動遷工作，一方面，應(yīng)聘請獨立的評估咨詢機構(gòu)按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構(gòu)三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制

(4)招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。

(5)結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)算工作的突出特點是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機制。

結(jié)論

房地產(chǎn)開發(fā)受政策影響強，如今房地產(chǎn)市場已日趨理性化，企業(yè)發(fā)展不再呈暴利模式，相應(yīng)的房地產(chǎn)項目成本管理逐步成為房地產(chǎn)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)在運作過程中要樹立工程項目成本管理意識，不斷創(chuàng)新成本管理方法，加強事前、事中、事后的成本管理工作，關(guān)注項目評價、成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)工作。房地產(chǎn)工程項目的管理者要有預(yù)見性和戰(zhàn)略思維，在成本管理問題上要從整體利益出發(fā)，有效增進項目開發(fā)經(jīng)濟效益、降低工程造價成本，提高企業(yè)市場競爭力。

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中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：

前言：隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟對外開放程度的進一步提升，各種外資企業(yè)陸續(xù)進駐國內(nèi)市場，我們的工程項目管理模式也開始走向多元化。在這種機遇與挑戰(zhàn)并存的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須轉(zhuǎn)換原有的經(jīng)營方式和理念，運用更加科學的管理模式來促進企業(yè)健康發(fā)展。而IPMT（即一體化項目管理模式），就是緊隨這種市場環(huán)境而產(chǎn)生的管理模式。它廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外各種大中小型企業(yè)較為復(fù)雜的項目管理中，在實現(xiàn)人員、方案和資源的最優(yōu)配置的基礎(chǔ)上，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮了重要作用。

1.一體化工程項目管理的概念

工程項目的管理的對象是一項工程，在企業(yè)實施工程過程中，需要建立一個

負責的組織對工程實施項目管理，它實現(xiàn)了組織機構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標的一體化。對工程從開始的方案策劃、資源的配置到施工過程中的組織和指導(dǎo)以及應(yīng)對施工中的問題進行動態(tài)協(xié)調(diào)，并且還要進行實時的項目評估 。這種管理模式的建立，對項目工程建設(shè)起到了積極地推動作用作用。由于工程項目具備、唯一性、 整體性強、風險性大、建設(shè)時間長等特點，項目管理在考慮這些特點的基礎(chǔ)上，對整項工程進行有效地計劃、實施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。

2.目前我國工程項目管理模式中存在的問題

隨著經(jīng)濟體制的不斷完善和發(fā)展，我國的工程項目管理體制也緊隨市場經(jīng)濟變化而不斷更新。特別是監(jiān)理制、項目法人責任制和招標投標制工程項目制度的完善與改革，使我國工程項目管理有了較大發(fā)展。但工程項目管理體制中所暴露出來的問題，也令人擔憂。具體表現(xiàn)如下：

2.1內(nèi)部組織形式的不合理

一方面，必須明確企業(yè)層與項目層的職責范圍。即企業(yè)層應(yīng)該是企業(yè)的主體，除了在市場競爭中發(fā)揮作用的同時，又要求放權(quán)給項目層，由項目經(jīng)理部對工程實施科學的管理實現(xiàn)，做到合理分工，責任明確，以達到提高工作效率的目的。另一方面，組織缺乏靈活性，難以對復(fù)雜的工程中出現(xiàn)的問題及時找出合理解決方案，機制的這種滯后性難以應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生。

2.2 資金及成本投入的管理問題

項目工程具有投資金額巨大的特點，因此工程實施前期資金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏這方面的專業(yè)人才，會產(chǎn)生資金的投入預(yù)算的不準確的不良狀況，管理不精細以及成本管理中的體質(zhì)不健全等一些列問題，阻礙著工程管理的順利實施。

2.3工作效率低下，工程進度緩慢

施工過程受人為因素、環(huán)境因素、機械因素等各種因素的影響。包括施工過程中的資金不到位、現(xiàn)場管理措施不到位、各種難以預(yù)料的突發(fā)事件的發(fā)生加之缺乏與業(yè)主的溝通導(dǎo)致的工程進度緩慢，是工程管理中遇到的較多的問題之一

2.4施工安全隱患

我們的安全監(jiān)督管理體系還不健全，由于大工程施工環(huán)境的復(fù)雜性、設(shè)備的多樣向、人員的流動性大的特點，加上一些不受人為控制的自然因素，容易導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，使人員生命生命安全受到嚴重威脅、財產(chǎn)遭受了損失。

2.5缺乏項目管理人才培養(yǎng)機制

工程項目管理需要高素質(zhì)的專業(yè)人才，但目前大部分企業(yè)對項目管理人才的培養(yǎng)重視程度不夠，并且沒有形成健全的培養(yǎng)機制。

3.一體化項目管理（IPMT）模式在項目管理中的應(yīng)用

3.1一體化模式實現(xiàn)費用目標的管理

費用問題是工程實施中最關(guān)注的問題之一，在工程的立項、設(shè)計、施工和竣工各個環(huán)節(jié)都包含著費用的產(chǎn)生。因此，從開始的預(yù)算到施工過程中的費用管理，都需要有一套科學的管理體制，能夠做到降低費用支出的同時，提高企業(yè)效率。

3.2一體化模式實現(xiàn)質(zhì)量目標的管理

在市場競爭如此激烈的今天，對于質(zhì)量的追求成為一個企業(yè)的發(fā)展靈魂，對于如何提高施工質(zhì)量成為了每個企業(yè)需要考慮的問題。工程質(zhì)量包含的內(nèi)容很多，因此對于如何提高施工質(zhì)量問題也有很多方法，但總結(jié)起來是規(guī)范操過過程，加強體系監(jiān)控。

3.3一體化模式實現(xiàn)工程進度目標的管理

工程進度是一個總體的概念，除了指工程的持續(xù)時間、已完成的工程價值量、資源消耗指標等這幾項指標外，還包括工程的工作量等方面。一體化管理可以做到統(tǒng)籌共全局，建立有效監(jiān)督機制，對施工項目實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管，來提高工程進度。

3.4一體化模式實現(xiàn)安全目標的管理

加強施工安全培訓制度，及時組織安全生產(chǎn)檢查，及時消除隱患。對安全風險通過適當手段進行控制，并進行風險評估。建立一套完善的安全管理監(jiān)督體系，以應(yīng)對施工過程中的突發(fā)事件的發(fā)生。

4.IPMT項目管理模式對項目管理的意義

4.1節(jié)約成本

由于工程項目管理投資金額巨大，項目資金的投入和運行是一項十分重要的工作。一體化項目管理模式，可以在提高管理效率的同時，通過加強財務(wù)核算和及時補充和完善財務(wù)制度，做到以降低管理成本為原則，最大程度的為企業(yè)節(jié)省不必要的開支，減少資金浪費。運用先進的管理理論和方式，做好資源的優(yōu)化與配置，將業(yè)主在功能上的優(yōu)勢與項目管理方在經(jīng)驗上的這些優(yōu)勢結(jié)合起來，從而保證項目的順利實施和目標的實現(xiàn)。

4.2促進項目高效運行

利用一體化管理模式，對項目進行實時的監(jiān)督和評估，充分做好監(jiān)督檢查工作，以促進項目高效運行。

4.3確保工程的順利實施

由于工程項目具有建設(shè)周期長，一次性的特點，這就要求施工必須按照專業(yè)的計劃和方案來進行施工。而業(yè)主通常沒有能力自己來管理，但項目管理者可以利用自己的豐富經(jīng)驗和管理模式，為決策者提供科學合理項目管理計劃順利地實現(xiàn)決策者的目的。在施工過程中的突發(fā)事件項目實施過程中的安全問題也是施工建設(shè)關(guān)注的重大問題之一，項目管理者可以制定靈活的安全措施，通過提高施工人員發(fā)現(xiàn)和防范意識確保工程的順利實施

4.4促進我國工程項目管理水平與國際接軌

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，外資企業(yè)不斷進駐國內(nèi)市場，加上我國建筑工程領(lǐng)域各種大中小型企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈，這種狀況促使企業(yè)的管理制度和理念也逐步與國際化接軌。與此同時，企業(yè)通過加強與國外先進同行業(yè)人員的接觸和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨詢業(yè)務(wù)的開展，也是完善項目管理模式的方式。在這種交流中，從事這方面工作的人員能將自己在管理方面所掌握的方法和技術(shù)進行分享。在加強各國業(yè)界的相互了解的同時，對提高我國工程項目管理的水平盡快趕上國際先進水平有著積極的意義。

5.結(jié)語

一體化管理模式下的項目工程管理，在項目的決策、實施、協(xié)調(diào)以及效率的提升上發(fā)揮了重要作用，讓我們看到了國內(nèi)項目管理在近幾年的發(fā)展與進步。與國外先進管理模式相比，我們在專業(yè)技術(shù)上具有較高的水平，這是優(yōu)勢。但管理水平中還存在靈活性差、資源配置不合理、技術(shù)水平較低等缺點。面對當前競爭激烈的市場前景，只有不斷通過實踐改革和優(yōu)化管理模式，將國外先進的管理理念和方法因地制宜的應(yīng)用于我們的項目管理中，彌補我們在管理上的缺陷，這樣才能做到真正與國際接軌，從而在國際同領(lǐng)域項目管理中占有一席之地。

參考文獻：