導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇互聯(lián)網(wǎng)直銷的趨勢，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會的業(yè)務(wù)三部主要負(fù)責(zé)移動支付、互聯(lián)網(wǎng)銀行與移動金融三大版塊，所以我們對于直銷銀行也有較為深入的調(diào)研，研究結(jié)果可以歸納為三點：

首先，目前業(yè)界有關(guān)直銷銀行的定義沒有形成統(tǒng)一的口徑，不同的人對直銷銀行有不同的理解。每一個概念的形成、發(fā)展都需要一個過程，直銷銀行概念不統(tǒng)一也說明其正處于發(fā)展初期。然而，盡快解決直銷銀行定義不清晰的問題，會有助于推動行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。正是出于這方面的考慮，中國互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會2017年工作計劃之一就是對直銷銀行做相應(yīng)的研究，希望從行業(yè)的角度初步界定直銷銀行的定義，統(tǒng)一各方關(guān)于直銷銀行概念的口徑。

其次，在密切關(guān)注直銷銀行發(fā)展的過程中，互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會以舉辦商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展座談會的方式，聽取會員單位在發(fā)展直銷銀行過程中遇到的問題。例如，Ⅰ類賬戶與Ⅱ類賬戶相互認(rèn)證的困難。具體來講，直銷銀行在開設(shè)Ⅱ類賬戶時會遇到對Ⅰ類賬戶綁定的問題，即相互認(rèn)證問題。由于同業(yè)之間商業(yè)利益的沖突，同一客戶的Ⅰ類賬戶所在行往往不愿為Ⅱ類賬戶開戶行提供該客戶的身份驗證服務(wù)，導(dǎo)致直銷銀行在設(shè)立Ⅱ類賬戶時遇到困難和阻礙。由于涉及商業(yè)利益，監(jiān)管部門很難介入，無法強制商業(yè)銀行必須開通相互認(rèn)證通道。因此，一方面該問題需要商業(yè)銀行與直銷銀行協(xié)商解決；另一方面，可以通過市場渠道，設(shè)計一種全新的商業(yè)模式來解決這個問題。比如，通過人民銀行小額支付系統(tǒng)認(rèn)證渠道、銀聯(lián)認(rèn)證渠道或是其他渠道，找到一個能實現(xiàn)銀行賬戶之間相互認(rèn)證的模式，并使得每一家銀行的利益都得到保護(hù)。此外，監(jiān)管與被監(jiān)管也同樣是直銷銀行在發(fā)展過程中遇到的重要問題之一。直銷銀行的發(fā)展離不開監(jiān)管，監(jiān)管對于直銷銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展有促進(jìn)作用，缺少監(jiān)管會導(dǎo)致“野蠻生長”，反而不利于直銷銀行的健康發(fā)展。當(dāng)然，隨著時間的推移，監(jiān)管也需要與時俱進(jìn)，否則可能會阻礙直銷銀行的健康快速發(fā)展。對于傳統(tǒng)銀行與直銷銀行的監(jiān)管趨同以及監(jiān)管舉措出臺之后的落實問題都需要不斷跟進(jìn)，逐步解Q。

最后，商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)化是一個趨勢，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，是挑戰(zhàn)同樣也是難得的機遇。曾經(jīng)由于大部分銀行業(yè)務(wù)都要到柜面辦理，銀行實體網(wǎng)點的服務(wù)壓力巨大，需要采用很多手段來分流。比如，通過電子化渠道將一部分業(yè)務(wù)搬到線上來完成，以減少實體網(wǎng)點的客戶流量。然而峰回路轉(zhuǎn)，如今銀行實體網(wǎng)點門可羅雀，營運成本相比客戶數(shù)量居高不下，銀行需要吸引客戶重新回到柜面，否則實體網(wǎng)點難以為繼，裁員在所難免。據(jù)報道，四大行2016年年底的員工總數(shù)比2015年減少了1.8萬人，網(wǎng)點也減少上百家，這都說明商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)化的變革已經(jīng)實實在在地發(fā)生了。那么，讓客戶再回到柜面的努力可能是杯水車薪，因為商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的。銀行本身既是一個中介，也是一個平臺，尤其對于規(guī)模較小的銀行來說，發(fā)展直銷銀行或者互聯(lián)網(wǎng)化可能是彎道超車的方法之一，至少比傳統(tǒng)銀行的發(fā)展模式更好一些，所以中小銀行應(yīng)該積極抓住直銷銀行發(fā)展的機遇。無論如何，各個銀行都應(yīng)找到適合自身的發(fā)展方式，以適應(yīng)時代的發(fā)展，更好地為客戶服務(wù)。

（作者系互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會業(yè)務(wù)三部主任）

篇2

在激烈的行業(yè)競爭下，目前已出現(xiàn)了四種模式：（1）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取得金融牌照，建立金融機構(gòu)，如微眾銀行、網(wǎng)商銀行等；（2）金融機構(gòu)成立獨立事業(yè)部或?qū)I(yè)部門，全面負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，如中信銀行、包商銀行等；（3）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與金融機構(gòu)合作，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)控股，如阿里巴巴、騰訊和平安合作創(chuàng)立的眾安保險；（4）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與金融機構(gòu)合作，金融機構(gòu)控股，如2017年1月5日銀監(jiān)會批復(fù)同意中信銀行與百度合作籌建的首家持牌直銷銀行――百信銀行。

直銷銀行法人化帶來的機遇和挑戰(zhàn)

順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，實現(xiàn)線下業(yè)務(wù)線上化，_展線上經(jīng)營新領(lǐng)域，在銀行業(yè)中已形成共識，也是不能回避的大趨勢，其關(guān)鍵在于如何結(jié)合自身戰(zhàn)略和實際情況，打造真正的核心競爭力?；诰W(wǎng)點少、區(qū)域限制等線下發(fā)展的劣勢，中小銀行，尤其是城商行，紛紛選擇通過“直銷銀行”跑馬圈地，拓展客戶。目前國內(nèi)開展直銷銀行業(yè)務(wù)的銀行已超過60家，這些直銷銀行大部分在成立之初，均定位于理財產(chǎn)品銷售，試圖憑借24小時互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)優(yōu)勢及無網(wǎng)點的成本優(yōu)勢，在互聯(lián)網(wǎng)理財銷售中占據(jù)一席之地。但受制于與固有的手機銀行定位不清、實際投入資源有限、經(jīng)營管理仍為傳統(tǒng)體制等原因，各家直銷銀行業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，獲客及經(jīng)營面臨瓶頸，也陸續(xù)陷入了發(fā)展危機。

2017年初，百信銀行獨立法人的直銷銀行獲批，意味著直銷銀行發(fā)展迎來了新的政策機遇期，有機會改變這一情況。成立法人直銷銀行可以和原來的母行進(jìn)行管理隔離、風(fēng)險隔離，并同時進(jìn)行各類適用于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的文化重建，解決發(fā)展中的文化理念問題，探索形成真正意義上的直銷銀行，而不是套著直銷銀行外衣的傳統(tǒng)銀行。當(dāng)然，直銷銀行法人化經(jīng)營不是萬能藥，同時也會帶來業(yè)務(wù)資質(zhì)、系統(tǒng)建設(shè)、團(tuán)隊組建等一系列新問題。如何抓住政策機遇，趨利避害，是我們這一階段需要思考的課題。

跨界合作、優(yōu)勢互補的共贏發(fā)展之路

篇3

“直銷銀行”產(chǎn)生于20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)初興時期，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景襯托下煥發(fā)出新的光彩。中國銀行業(yè)是否可以借助“直銷銀行”轉(zhuǎn)型已成為行業(yè)熱議的命題之一。 “直銷銀行”產(chǎn)生于20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)初興時期在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景襯托下煥發(fā)出新的光彩。 海外直銷銀行發(fā)展歷程

就海外直銷銀行的發(fā)展演變來看，從20世紀(jì)80年代末產(chǎn)生至今，國際直銷銀行走過了25年的歷程，在利率市場化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)步、客戶消費觀念和習(xí)慣改變、監(jiān)管導(dǎo)向調(diào)整等因素的共同影響下，其發(fā)展歷程可分為萌芽發(fā)展、模式初成，快速發(fā)展、整合分化，以及創(chuàng)新突破、百花齊放三個階段，每一個階段，銀行業(yè)都相應(yīng)出現(xiàn)了一些典型的機構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。

（一）1989年-1998年：萌芽發(fā)展，模式初成

在直銷銀行起步階段，產(chǎn)品服務(wù)、銷售方式和渠道布局都處于摸索試探和快速變化狀態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展，推動直銷渠道從初期的電話和郵件開始向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，但整體來看，直銷銀行在市場的影響很小。

1.驅(qū)動因素

利率市場化勢不可擋。20世紀(jì)70年代以來，美歐各國陸續(xù)完成利率市場化。德國1976年全面放松利率管制，英國1981年取消公布最低貸款利率，美國1986年完全取消Q條款，銀行業(yè)的利差收益遭受擠壓，面對越來越激烈的市場競爭，創(chuàng)新突破勢在必行。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)橫空出世。20世紀(jì)90年代末，最令人激動的技術(shù)革新莫過于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入長期快速成長通道，銷售和交易等市場行為也在技術(shù)上從電話模式向更便捷、更便宜的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移。

2.領(lǐng)先銀行與標(biāo)志性事件

1989年10月，英國的米特蘭銀行創(chuàng)辦了全球第一家直銷銀行First Direct并取得了成功，它通過位于英國利茲市的呼叫中心提供24小時服務(wù)。First Direct在推出不到兩年后便獲得了10萬名用戶，并于1994年開始贏利，今天已成為英國影響力最大的直銷銀行品牌之一。

隨著First Direct的成功，歐美其他金融業(yè)比較發(fā)達(dá)的國家也相繼出現(xiàn)了自己的直銷銀行。1995年，美國第一家直銷銀行SFNB正式宣布成立，是世界上第一家完全通過互聯(lián)網(wǎng)運營的直銷銀行。1997年，ING集團(tuán)在加拿大設(shè)立了集團(tuán)第一家直銷銀行ING Direct Canada，并在日后將該模式逐漸推廣到歐美其他各國，成為規(guī)模最大的全球性直銷銀行。德國的DAB Bank于1994年成立，在德國混業(yè)經(jīng)營的金融市場中開創(chuàng)了直銷證券經(jīng)紀(jì)模式，后成為歐洲第一家推出網(wǎng)上股票經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)。

3.發(fā)展特點

戰(zhàn)略定位：在直銷銀行發(fā)展的初始階段，主要是通過線上渠道代替?zhèn)鹘y(tǒng)銀行的線下網(wǎng)點，從而大幅降低運營成本，利用成本優(yōu)勢提供價格更有競爭力的產(chǎn)品，通過薄利多銷的模式來吸引客戶。

產(chǎn)品/服務(wù)：純線上渠道的直銷銀行在發(fā)展初期的產(chǎn)品主要以存款、消費貸款等基礎(chǔ)性的產(chǎn)品為主，同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，無法完全滿足客戶的綜合金融需求。同時，合同簽署、支票存匯等常用的服務(wù)都需要通過郵寄的方式實現(xiàn)，在安全性和時效性上相比傳統(tǒng)銀行都存在較大不足。

渠道：直銷銀行在發(fā)展的初始階段以電話、郵件等線上渠道代替?zhèn)鹘y(tǒng)銀行的線下網(wǎng)點來服務(wù)客戶。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，直銷銀行也逐漸向網(wǎng)絡(luò)模式推進(jìn)，從而持續(xù)降低人工服務(wù)的成本并提供更便利的渠道體驗，純粹的網(wǎng)絡(luò)直銷銀行模式開始出現(xiàn)。此外，部分直銷銀行也開始通過提供郵寄賬單、合同服務(wù)，自建ATM或合作建立ATM網(wǎng)絡(luò)等服務(wù)渠道來盡力彌補線下渠道缺失造成的不足。

總體而言，直銷銀行剛剛起步，無論在技術(shù)上和服務(wù)模式上都不成熟，在品牌認(rèn)知度、用戶信任度及服務(wù)體驗上均落后于傳統(tǒng)銀行。此階段直銷銀行的獲客成本往往較高，規(guī)模在銀行業(yè)中的占比也可以忽略不計。

（二）1998年-2010年：快速發(fā)展，整合分化

2008年開始的次貸危機對全球的銀行業(yè)都帶來了較大的沖擊，直銷銀行也難以幸免。根據(jù)統(tǒng)計顯示，2009年美國直銷銀行業(yè)的資本利潤率（ROE）為-4.34%，比當(dāng)年銀行業(yè)的平均水平低3.64個百分點。但總體上看，多數(shù)直銷銀行基本上經(jīng)受住了危機的洗禮，也為純線上直銷銀行模式在完善風(fēng)險控制方面提供了寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

1.驅(qū)動因素

經(jīng)濟(jì)周期波動深刻影響了銀行業(yè)競爭格局。2008年次貸危機對金融業(yè)造成極大沖擊，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了整合并購的浪潮。受危機的影響，部分直銷銀行因為自身承受風(fēng)險能力較低而被迫倒閉或重組，小型獨立直銷銀行承受風(fēng)險能力低，紛紛成為大銀行并購的對象。這一輪行業(yè)整合使得領(lǐng)先的直銷銀行做大做強，部分小型直銷銀行則走上差異化道路。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展和普及。以互聯(lián)網(wǎng)為主要渠道的直銷銀行模式在多國快速發(fā)展，并開始蠶食傳統(tǒng)銀行市場。傳統(tǒng)大銀行面對激烈的競爭開始主動應(yīng)對，歐洲多國大銀行通過并購早期的直銷銀行或者成立子公司紛紛試水直銷銀行。

2.領(lǐng)先銀行和標(biāo)志性事件

這一階段，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展，直銷銀行在多個國家繼續(xù)快速發(fā)展。以美國為例，目前資產(chǎn)總額最高的16家直銷銀行中有9家是在1998年至2000年期間創(chuàng)辦的，主力來自外資銀行、券商、險企、信用卡公司、車商等市場新進(jìn)入者。美國直銷銀行的市場份額從2002年的0.7%提高到2009年的3%，年復(fù)合增長率達(dá)20%，遠(yuǎn)超美國銀行業(yè)整體7%的增速。

與此同時，直銷銀行模式除了在美英德等金融產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的國家持續(xù)推進(jìn)，也開始在歐美的其他國家大量出現(xiàn)，如意大利的WeBank銀行和Fineco銀行、波蘭的mBank銀行、澳大利亞的UBank銀行，以及全球性的HSBC Direct等。

3.發(fā)展特點

戰(zhàn)略定位：在行業(yè)整合分化的大潮中，領(lǐng)先直銷銀行做大做強甚至向全功能銀行發(fā)展，而一些小型直銷銀行則轉(zhuǎn)而走向差異化之路。

領(lǐng)先直銷銀行做大做強比較典型的例子是荷蘭ING金融集團(tuán)旗下的ING Direct。在進(jìn)入目標(biāo)市場初期時，ING Direct主要針對25歲-40歲熟悉互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的中高收入群體并取得成功。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，ING Direct通過不斷豐富網(wǎng)上產(chǎn)品種類、建立線下低成本的ING咖啡館渠道等手段，成功將目標(biāo)客戶拓展到了更加廣泛的人群。而小型直銷銀行則開始走差異化道路，針對不同的目標(biāo)客群打造自身特色，最為典型的就是First Direct。與此同時，世界各國還出現(xiàn)了一些走專業(yè)化產(chǎn)品路線的直銷銀行模式，如美國的Scottrade、Onvista，德國的NetBank等。

產(chǎn)品/服務(wù)：隨著技術(shù)能力的不斷提高，直銷銀行的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新在這個階段十分突出，不再局限于起步初期只提供簡單的存貸款產(chǎn)品的模式，在保持簡單快捷的競爭優(yōu)勢的同時，通過不斷豐富產(chǎn)品種類和組合，滿足用戶更廣泛的需求并持續(xù)提高用戶的黏性。例如，美國的Scottrade和Onvista直銷銀行主打股票、基金的投資服務(wù)，相比傳統(tǒng)投資渠道更加簡便快捷。

渠道/營銷：一方面，隨著技術(shù)發(fā)展，網(wǎng)上渠道的完善，直銷銀行更多的服務(wù)功能和產(chǎn)品銷售實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化，更多產(chǎn)品提高網(wǎng)上推廣力度。另一方面，部分直銷銀行開辟了自己的專屬線下網(wǎng)點，或通用母行的線下網(wǎng)點開展服務(wù)，“線上+線下”的模式成為直銷銀行打造形象、提升信任度和體驗度的重要方式。在營銷渠道的選擇上，由于目標(biāo)用戶使用習(xí)慣的特點，直銷銀行更加重視互聯(lián)網(wǎng)渠道的推廣，如投放更多的網(wǎng)絡(luò)廣告、率先使用社交媒體營銷等。

（三）2010年之后：創(chuàng)新突破，百花齊放

在度過了2008年以來的次貸危機后，近年來直銷銀行業(yè)的凈資產(chǎn)收益率（ROE）顯著高于銀行業(yè)平均水平：2012年美國銀行業(yè)的ROE為8.7%，而直銷銀行業(yè)則達(dá)到11.4%，這說明美國直銷銀行業(yè)更快地從危機中復(fù)蘇，體現(xiàn)了直銷銀行模式的活力。

直銷銀行在銀行業(yè)中的影響力也不斷增強，在目前歐美發(fā)達(dá)國家普遍占據(jù)了約7%-10%的市場份額，成為一支不可忽視的力量。特別是從2010年至今，在新技術(shù)的支持下，直銷銀行的業(yè)務(wù)模式不斷創(chuàng)新突破，百花齊放，并同時開始向全球蔓延。

1.驅(qū)動因素

移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)爆炸式發(fā)展。技術(shù)進(jìn)步推動了直銷銀行模式上的創(chuàng)新和進(jìn)一步快速發(fā)展。歐洲直銷銀行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，出現(xiàn)新型直銷銀行，如主打移動端的創(chuàng)新模式等。2010年后亞洲、澳洲等直銷銀行出現(xiàn)并快速發(fā)展。

客戶需求的變化。大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)一步提升了網(wǎng)絡(luò)金融的效率，使隨時隨地的體驗成為可能，為滿足客戶對社交化、定制化、金融場景化的需求，順應(yīng)互動、跨界的趨勢，純移動端的直銷銀行正式推出。

綜合金融進(jìn)一步發(fā)展。金融開放和融合（與非金融的融合）。美英德直銷銀行繼續(xù)重組，大銀行收編趨勢加速。經(jīng)過不斷地兼并整合，目前，全球大多數(shù)的直銷銀行都是大型銀行集團(tuán)全資或控股的子公司或子品牌。

2.領(lǐng)先銀行和標(biāo)志性事件

新加坡最大的銀行集團(tuán)之一華僑銀行在2011年5月推出直銷銀行子品牌Frank。針對20世紀(jì)80年代以后出生的年輕人，F(xiàn)rank從產(chǎn)品設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)渠道風(fēng)格到營銷手段上都大膽創(chuàng)新以迎合年輕人的使用習(xí)慣，并輔以線下渠道作為其品牌宣傳的手段。Frank的線下商店整體風(fēng)格清新明快，店員也都是和顧客相仿的年輕人，柜臺設(shè)計完全開放。這種店面設(shè)計顛覆了銀行網(wǎng)點的刻板風(fēng)格而更像是一家家精品購物店，一經(jīng)推出就獲得了年輕人的青睞。

巴黎銀行于2013年在法德荷比四國同時推出直銷銀行品牌Hello Bank，以移動客戶端作為服務(wù)客戶的唯一渠道，PC端僅用來推廣品牌而不提供任何金融服務(wù)。Hello Bank也因此成為全球第一家完全通過移動端渠道運營的銀行品牌，體現(xiàn)了直銷銀行緊隨移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢的創(chuàng)新精神，又一次走在了銀行業(yè)的前列。Hello Bank還大幅簡化了登陸、產(chǎn)品購買、轉(zhuǎn)賬查賬等功能的流程，以更好地適應(yīng)用戶在移動端的使用習(xí)慣，大幅提高了用戶的體驗。

篇4

在如今的移動互聯(lián)時代，智能手機在全球范圍普及，成為人們生活、工作、學(xué)習(xí)、娛樂及社交等活動的必備工具。

 

據(jù)國際電信聯(lián)盟數(shù)據(jù)分析顯示，2014 年年底，全球約69 億人口擁有手機連接，相當(dāng)于全球人口總數(shù) 95%,其中逾半數(shù)在亞太地區(qū)。市場研究公司 IDC 預(yù)測，到2018 年，中國將占到全球智能手機出貨量的近三分之一，中國市場將成為全球最受矚目的手機市場。

 

面對市場及渠道新格局，手機制造商應(yīng)重新思考布局渠道模式，并通過渠道管理創(chuàng)新，獲得市場競爭優(yōu)勢。

 

2 “互聯(lián)網(wǎng) +”直銷成為手機渠道新模式

 

2.1 “互聯(lián)網(wǎng) +”直銷模式以消費者為出發(fā)點

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，作為渠道最末端的消費者地位發(fā)生了顛覆性的變化，消費者成為制造商渠道管理及布局的出發(fā)點，越來越重視消費體驗及互動參與。尊重消費者感受，滿足消費者需求，就能掌握渠道機會。因此，制造商選擇渠道模式，應(yīng)優(yōu)先考慮與消費者互動性最強的渠道模式。

 

在經(jīng)銷商模式、連鎖銷售模式及直銷模式中，與消費者互動性最強的模式是直銷模式。而通過互聯(lián)網(wǎng)平臺能最大程度提高互動效果及效率。將互聯(lián)網(wǎng)與直銷結(jié)合在一起，成為渠道發(fā)展趨勢。

 

2.2 “互聯(lián)網(wǎng) +”直銷手機渠道新模式內(nèi)涵分析

 

網(wǎng)絡(luò)直銷模式，即制造商依托互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)，通過電子商務(wù)平臺，將產(chǎn)品直接銷售給消費者的渠道模式。

 

網(wǎng)絡(luò)直銷模式具體分為制造商自建網(wǎng)站直銷、制造商利用網(wǎng)上商城平臺創(chuàng)建網(wǎng)店(旗艦店、專賣店)直銷、制造商利用網(wǎng)絡(luò)社交平臺(如騰訊 QQ 空間等)直銷、制造商自建移動互聯(lián)網(wǎng)站直銷、制造商開發(fā)手機 APP 直銷、制造商自建微商城直銷、制造商利用其他微商城直銷、制造商利用移動網(wǎng)絡(luò)社交平臺(如微信公眾號等)直銷等方式。制造商可將以上多種方式組合進(jìn)行渠道系統(tǒng)管理，實現(xiàn)渠道目標(biāo)。

 

3 手機分銷渠道管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

 

3.1 采取線上線下多種渠道整合結(jié)構(gòu)

 

線上渠道模式，即基于互聯(lián)網(wǎng)的手機分銷渠道模式。

 

包括“互聯(lián)網(wǎng) +”直銷模式、“互聯(lián)網(wǎng) +”運營商模式、“互聯(lián)網(wǎng) +”經(jīng)銷商模式以及“互聯(lián)網(wǎng) +”連鎖經(jīng)營零售商模式等。線下渠道模式，即基于傳統(tǒng)商業(yè)的手機分銷渠道模式。包括直銷模式、運營商模式、經(jīng)銷商模式及連鎖經(jīng)營零售商模式等。

 

制造商要采取線上線下多種渠道整合的結(jié)構(gòu)進(jìn)行渠道管理，以實現(xiàn)效益最大化。線上渠道為消費者提供購買的便利性、經(jīng)濟(jì)性、互動參與性;線下為消費者提供購買的形象性、直觀性、服務(wù)性，線上線下結(jié)合為消費者提供購買的全方位體驗性。以小米手機為例，小米手機 70% 的銷售額來自“互聯(lián)網(wǎng) +”直銷模式、30% 的銷售額來自運營商模式，這樣的整合結(jié)構(gòu)，使小米實現(xiàn)了渠道目標(biāo)。

 

3.2 形成簡單高效的手機分銷流程

 

手機制造商要形成能夠?qū)崿F(xiàn)渠道管理效益最大化的簡單、高效的手機分銷流程。從過去的先營銷推廣、媒體廣告、公關(guān)活動，再分級、逐步覆蓋、上架銷售的復(fù)雜流程演變?yōu)椋?、預(yù)訂、發(fā)售三個環(huán)節(jié);線上先行，線下跟進(jìn);新媒體營銷，自媒體推廣;三管齊下的簡單高效流程。例如，2013 年 7 月 31 日紅米手機上市并開放預(yù)約，799 元的紅米手機首選地址為騰訊QQ 空間，超過 900 萬用戶通過 QQ 空間預(yù)約。2013 年8 月 12 日紅米的第一輪預(yù)售中，745 萬名用戶爭搶 10萬部手機，僅 90 秒，10 萬臺紅米手機售罄。

 

3.3 加強渠道的維護(hù)和管理

 

線上渠道模式減少了渠道層次，縮短了渠道長度，避免了各層次渠道成員間的矛盾沖突。但加大了渠道消費者的維護(hù)及管理難度。由于產(chǎn)品質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)支付安全、網(wǎng)絡(luò)客服及物流管理等環(huán)節(jié)可能會出現(xiàn)的問題，帶來客戶管理的難題。

 

客戶維護(hù)和管理的方式包括：通過網(wǎng)絡(luò)平臺互動參與，與客戶一起改進(jìn)產(chǎn)品，提升產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗。

 

通過網(wǎng)絡(luò)活動策劃與客戶互動，增強客戶滿意度。建立完善的物流系統(tǒng)，提升服務(wù)質(zhì)量及效率。

 

例如，2014 年小米的手機銷量總數(shù)為 6 211 萬，居全球第五。小米官網(wǎng)透露的數(shù)據(jù)顯示，MIUI 全球聯(lián)網(wǎng)激活的用戶數(shù)量突破一億。這樣龐大的全球用戶群體，如何管理和維護(hù)呢?小米公司要求所有工程師必須定期通過論壇、微博、QQ 等平臺和用戶直接聯(lián)系，解決小米產(chǎn)品使用中出現(xiàn)的任何問題。在中國，每兩周小米就會在不同的城市舉辦“小米同城會”.每次活動會邀請30 ~ 50 個用戶到現(xiàn)場與工程師進(jìn)行面對面交流。此外，小米在每年 4 月 9 日“米粉節(jié)”對粉絲進(jìn)行答謝。

 

篇5

“五個五”成就事業(yè)

遙想2013年時，在美羅國際集團(tuán)兩位聯(lián)合創(chuàng)始人夏歷和于智慧的帶領(lǐng)下，互聯(lián)網(wǎng)+大健康+直銷的美羅國際“三網(wǎng)聯(lián)動”商業(yè)模式醞釀萌芽。2014年，“三網(wǎng)聯(lián)動”模式迅速實施，不但在直銷行業(yè)創(chuàng)造又一“美羅現(xiàn)象”，更為行業(yè)發(fā)展帶來新思路。

2015年8月1日，美羅國際第七屆文化節(jié)在大連新體育中心舉行。伴隨著智慧系統(tǒng)的成立，美羅國際文化節(jié)已經(jīng)走過七年歷程，無論是從最初提出的“上善若水、厚德載物”核心價值觀，還是從和諧直銷的思想上看，貫穿美羅國際整個文化發(fā)展和建設(shè)過程的，都是責(zé)任與愛、使命與價值。而美羅國際所認(rèn)為的責(zé)任與價值的真正內(nèi)涵是：當(dāng)你們的夢想實現(xiàn)了，我的夢想就實現(xiàn)了。

美羅國際董事長夏歷在《夢想?信念?共贏》的講話中表示，七年前，智慧系統(tǒng)就明確提出了系統(tǒng)文化體系和行為規(guī)范體系，形成“五個標(biāo)準(zhǔn)、五個責(zé)任、五個優(yōu)勢、五個貢獻(xiàn)和五個統(tǒng)一”的系統(tǒng)架構(gòu)，這“五個五”是成就美羅事業(yè)的原則、規(guī)范與要求?！拔幕瘺Q定一個企業(yè)的發(fā)展，文化決定一個事業(yè)的成敗，文化決定一個人的未來?！毕臍v堅信，對于已經(jīng)全面進(jìn)入集團(tuán)化發(fā)展的美羅國際而言，共贏未來指日可待。

資源變資產(chǎn) 資產(chǎn)變資本

文化節(jié)盛會后，美羅國際將開始全面深化三網(wǎng)聯(lián)動戰(zhàn)略，推動“資源變資產(chǎn)、資產(chǎn)變資本”的項目進(jìn)程。

美羅國際集團(tuán)總裁于智慧表示，21世紀(jì)的中國已經(jīng)邁入資本時代，企業(yè)之間已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競爭、市場終端的競爭，跨越到資本觀念和心態(tài)的競爭，“美羅國際的三網(wǎng)聯(lián)動，就是把健康產(chǎn)業(yè)、中西醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、保健品、互聯(lián)網(wǎng)，加上美羅國際的實力，做了一次產(chǎn)業(yè)整合和升級。”

在互聯(lián)網(wǎng)+大健康的新趨勢下，美羅國際通過互聯(lián)網(wǎng)平臺的麥樂商城已經(jīng)正式推出社區(qū)終端分銷模式，美羅麥樂將學(xué)習(xí)傳統(tǒng)微商的經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑裱⑸痰目煜?、性價比高的產(chǎn)品特點來開發(fā)產(chǎn)品，把品牌做到極致，服務(wù)更多人群。

在本屆文化節(jié)上，美羅國際集團(tuán)榮譽董事鄭珂高歌《心手相連》，令全體參會者為之沸騰;美羅國際集團(tuán)高級副總裁蓋忠德以《直銷大趨勢，美羅大未來》為主題進(jìn)行分享，他指出，美羅國際大健康產(chǎn)業(yè)時代的到來一定能助力更多人實現(xiàn)更大夢想;美羅匯健康藥房連鎖有限公司副總經(jīng)理楊勇以《共享共贏》為題，介紹了美羅匯健康藥房一年來的業(yè)績和未來規(guī)劃;美羅國際副總裁于鎮(zhèn)豪以《品牌唯一》為主題，分享了美羅國際拳頭產(chǎn)品――靈芝系列的研發(fā)和應(yīng)用情況。

美羅國際慈善基金啟動希望工程是本屆文化節(jié)的重頭項目之一。美羅國際慈善基金理事長夏慧玉表示，本屆文化節(jié)上，美羅國際啟動捐建云南貧困地區(qū)希望小學(xué)的項目，是繼捐助養(yǎng)老工程、資助社區(qū)廣場文化建設(shè)兩大項目后，美羅國際慈善基金又一重大公益舉措，它標(biāo)志著美羅國際慈善公益事業(yè)發(fā)展進(jìn)入了新的階段。美羅國際慈善基金正在不斷拓寬和深化慈善公益領(lǐng)域，讓大愛和責(zé)任，得到更加有效的傳播。她還表示，這是一項與愛同行的事業(yè)，滲透著以責(zé)任為追求的企業(yè)文化，“在2015年10月的健康節(jié)上，美羅國際還將捐建4所希望小學(xué)?！?/p>

未曾有 不再有

美羅國際“三網(wǎng)聯(lián)動”商業(yè)模式從2014年初正式啟動，短短一年多時間，就已碩果累累。美羅匯藥房落地數(shù)量之多，整合能力之強，是傳統(tǒng)連鎖藥房無法做到的，同時直銷板塊業(yè)績也得到了大幅提升。事實證明了“三網(wǎng)聯(lián)動”商業(yè)模式的可行性和強大的整合作用，美羅國際成為新的商業(yè)典范。

篇6

以下為黃永剛演講內(nèi)容節(jié)選。

各位來賓、女士們、先生們、朋友們：大家下午好！

很高興能有這樣一個機會和大家共同探討互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的話題。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代到來之際，電子商務(wù)正在快速向各個行業(yè)滲透，無論大家身處哪個行業(yè)，都將不可避免地與電子商務(wù)產(chǎn)生交集。通過大會這個平臺，希望能夠增進(jìn)與各位的交流與溝通，共同探討如何運用互聯(lián)網(wǎng)思維，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級。

下面向大家分享一下我們對互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)和直銷的一些粗淺認(rèn)識?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是一種讓商業(yè)活動回歸到以人為本的觀念和思維方式。以“開放、平等、分享、協(xié)作”為特征的互聯(lián)網(wǎng)精神將重塑商業(yè)和生活的方方面面。

開放

互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)決定著它既沒有時間界限也沒有地域界限。以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，電子商務(wù)是實現(xiàn)消費者網(wǎng)上購物、網(wǎng)上交易和相關(guān)綜合服務(wù)活動的一種商業(yè)運營模式。它突破了時空的限制，借助網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了商品展示、介紹、交易和服務(wù)等商業(yè)環(huán)節(jié)，這種商業(yè)活動下的客戶關(guān)系，多是一種“短連接”的客戶關(guān)系。

而直銷是由直銷員在固定營業(yè)場所之外直接向最終消費者推銷產(chǎn)品的經(jīng)銷方式，這意味著直銷員可以按照自己的計劃安排工作，不受工作時間和地點的限制，隨時隨地向身邊的潛在顧客推銷直銷企業(yè)的產(chǎn)品，利用“碎片化”時間來開發(fā)市場、維系客戶，致力于與顧客建立一種長期穩(wěn)定的“長連接”的客戶關(guān)系，真正踐行了互聯(lián)網(wǎng)的開放精神。

平等

在傳統(tǒng)行業(yè)中，人們創(chuàng)業(yè)所需的資金量較大，需要依靠各種資源，這很大程度上抬高了人們的創(chuàng)業(yè)門檻。互聯(lián)網(wǎng)注重“網(wǎng)絡(luò)面前人人平等”，相比傳統(tǒng)行業(yè)，直銷和電子商務(wù)的一個最基本的價值正是個人低成本創(chuàng)業(yè)。從事直銷行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，通過學(xué)習(xí)成長和努力拼搏，可以成功實現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)。結(jié)合電子商務(wù)的浪潮，如今當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)者想要售賣商品時，只需注冊一個虛擬店鋪，就能將商品賣到世界各地，電子商務(wù)幫助了數(shù)百萬網(wǎng)店店主實現(xiàn)了小本創(chuàng)業(yè)?？梢哉f，直銷與電商都是“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的最好方式之一。

協(xié)作

互聯(lián)網(wǎng)世界是一個興趣激發(fā)、協(xié)作互動的世界，以用戶為中心，注重用戶的參與和溝通，能實現(xiàn)需求和痛點挖掘?，F(xiàn)在，很多電子商務(wù)企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品過程中，都非常注重用戶的參與，收集、分析、整理正式開售前用戶的所有意見，組織策劃多輪的內(nèi)測、公測、預(yù)售活動，追求實現(xiàn)極致的用戶體驗和良好的產(chǎn)品銷售業(yè)績。

直銷的協(xié)作精神同樣表現(xiàn)得非常明顯。直銷企業(yè)與直銷員是一種合作關(guān)系，直銷企業(yè)在開發(fā)推廣新產(chǎn)品、策劃營銷活動、制定營銷策略時，都是與直銷員共同完成的。

分享

社交的世界是由分享構(gòu)成的，分享精神也是互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的原動力。在互聯(lián)網(wǎng)時代，“傳播即營銷”，擁有良好的口碑、眾多的“粉絲”是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

直銷和電子商務(wù)都強調(diào)“傳播”和“口碑”的重要性，依托于口碑營銷，直銷尤為注重分享，它倡導(dǎo)人們將正確的健康理念和良好的產(chǎn)品與自己周圍的親朋好友、鄰居同事進(jìn)行分享。

這里，需要強調(diào)的一點是，在信息傳播方面，因為直銷的信息傳播主要是通過人與人之間的口口相傳實現(xiàn)的，信息的真實性是以企業(yè)的信譽和個人的信譽做背書的。電子商務(wù)企業(yè)也強調(diào)傳播，而且網(wǎng)上的信息傳播速度更快、范圍也更廣，集聚效應(yīng)十分明顯。不過，由于目前缺乏完善的信用保障體系，信息的質(zhì)量還得不到很好的保證。

通過以上分析可知，直銷和電子商務(wù)有很多共通之處，也有各自的特點。電子商務(wù)的發(fā)展將對直銷產(chǎn)生重要的影響，它在帶給我們挑戰(zhàn)的同時，也給我們帶來了發(fā)展機遇。

比如，電子商務(wù)的發(fā)展帶來了人們消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在越來越多的人喜歡網(wǎng)上購物，享受互聯(lián)網(wǎng)帶給人們的方便快捷，直銷則不得不面對這一趨勢所帶來的客源流失的問題。

篇7

充滿朝氣的Mark

就讀于美國俄亥俄州哥倫布大學(xué)的曼格姆,在化妝上頗有天賦。不過,她從來沒有想過要將化妝作為專業(yè)從事。直到兩年前,她聽到了學(xué)院正在實施一項由雅芳姐妹品牌Mark提供的試點項目,她的想法才發(fā)生改變,“我的媽媽就是一位雅芳小姐,所以我想,也許成為Mark女孩才是我真正該走的路?！甭衲番F(xiàn)在已經(jīng)是Mark在俄亥俄州的銷售經(jīng)理,并管理著155名Mark女孩。

曼格姆只是北美地區(qū)4萬多名Mark女孩中的一位。Mark系列產(chǎn)品以美容化妝品、時尚配飾為主,Mark女孩可以從銷售中獲得20%到50%的利潤。她們以校園、聯(lián)誼會、互聯(lián)網(wǎng)等平臺進(jìn)行銷售,“我們甚至?xí)庥卯?dāng)?shù)馗咧械恼褂[會,方便攜帶的唇彩對那些16、7歲的女孩們,很有吸引力?！蓖ㄟ^銷售Mark,曼格姆現(xiàn)在每月能獲得大約800美元,這將幫助她還清助學(xué)貸款。

與雅芳小姐不同,Mark女孩由30歲以下的年輕女性構(gòu)成,其中18~24歲的女孩是Mark女孩的主力軍,而Mark的產(chǎn)品也主要針對這一年齡段的女性用戶。然而,作為雅芳的下屬品牌,Mark最特別之處不是年輕,而是其新穎的銷售模式。

“叮咚”按響門鈴,這是雅芳小姐的招牌動作,也成為雅芳“門對門”銷售模式的標(biāo)志。不過,這一招牌動作不再出現(xiàn)于Mark女孩中,電子商務(wù)成為她們的首選。雅芳一位從事數(shù)字市場推廣的負(fù)責(zé)人介紹道:“我的工作就是看這些年輕女性喜歡出入什么場合、喜歡做什么,這樣才能夠向她們進(jìn)行市場銷售。我發(fā)現(xiàn)她們現(xiàn)在已經(jīng)不用郵件了,社交網(wǎng)絡(luò)平臺更受她們青睞,比如Facebook?！彼硎?社交銷售是可信銷售,不是硬性銷售,所以對女性來說更容易接受,使用起來顯得非?？?。

現(xiàn)實正是如此,Mark女孩們熟稔的使用著IPHONE手機的應(yīng)用程序,利用Facebook、Myspace上的網(wǎng)上商城推銷產(chǎn)品,將推特(Twitter微博)、論壇作為自我展示的平臺?！巴ㄟ^Mark這一個性化的品牌,她們正在改變著傳統(tǒng)直銷的性質(zhì)?！薄都~約時報》評價道,“Mark女孩已經(jīng)成為在化妝品行業(yè)中,踐行電子商務(wù)的先遣軍?！?/p>

“直銷模式已經(jīng)成為雅芳?xì)v史的一部分,我們將直銷引入到數(shù)字世界中,盡管方式有所不同,但其實質(zhì)與直銷一致?！毖欧贾鞴躆ark品牌的總裁克勞迪?波希婭(音譯)并不否認(rèn)Mark所帶來的變化,“Mark女孩不再局限于‘門對門’的方式銷售產(chǎn)品,通過Facebook等平臺,還可以實現(xiàn)‘墻對墻’銷售。”(墻對墻:網(wǎng)絡(luò)術(shù)語,指通過網(wǎng)絡(luò)論壇的交流。)

當(dāng)然,Mark并不是唯一利用網(wǎng)絡(luò)的直銷品牌,玫琳凱、雅芳小姐也利用Facebook拓展市場,互聯(lián)網(wǎng)、手機上網(wǎng)以及配套的相關(guān)插件,在直銷中已經(jīng)得到了越來越廣泛的應(yīng)用,舊有的直銷模式正在悄然地發(fā)生改變。

2009年12月,在北美直銷協(xié)會舉辦的研討會上,特地就新生媒介(主要針對互聯(lián)網(wǎng))做了探討,協(xié)會發(fā)言人艾米?杰克遜表示:“如果直銷公司與直銷人還沒有利用互聯(lián)網(wǎng)或者使用一些新興技術(shù),那么你就已經(jīng)落后了?！辈贿^,Mark女孩對互聯(lián)網(wǎng)的熟練應(yīng)用,也與時代有關(guān),這一代人都是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)共同成長,她們對時新的技術(shù)有著天然的親近感。

“女孩”與“小姐”的競爭

成立于2003年的Mark,已經(jīng)成長為雅芳的新興勢力,并不斷發(fā)展。在品牌形象上,Mark聘請時裝設(shè)計師、暢銷書《L?ACANDY》作者、真人秀《The Hills》著名演員勞倫?康拉德作為品牌代言人,勞倫在Mark女孩活躍的Facebook上有著很高人氣。在經(jīng)營上,Mark也有上佳表現(xiàn),據(jù)投資銀行Stifel Nicolaus評估,Mark在2009年中的收入約有7000萬美元。

安利、玫琳凱等直銷公司也有面向年輕人的產(chǎn)品,但還沒有像雅芳這樣特意設(shè)立針對年輕人的品牌。Mark的定位決定了其直銷群體都以年輕人為主體,然而,年輕化的群體也帶來了一些問題。

“大量年輕直銷員的出現(xiàn),意味著直銷公司不得不出臺新的規(guī)則,以方便管理?！盋aris&Company公司消費類股票研究主任琳達(dá)表示,“此外,受年齡影響,直銷員可獲得信貸額度將會受到限制,這有可能導(dǎo)致她們提早出局。銷售群體的數(shù)量也會受到影響,如果直銷員不滿18歲,很明顯,她必須首先得到父母的同意才能加盟?！辈贿^,這些并不妨礙直銷員的增加,因為Mark充滿個性的口號“make your mark”(雙重意義:創(chuàng)造你的Mark;創(chuàng)造屬于你的標(biāo)志),似乎更能激發(fā)年輕女性的共鳴和熱情。

由于Mark與雅芳在產(chǎn)品受眾與品牌定位上存在較大差異,特別是在經(jīng)營權(quán)限上,雅芳小姐可以銷售Mark系列產(chǎn)品,但反之,Mark女孩卻不能銷售雅芳產(chǎn)品,這些差異引發(fā)了Mark女孩與雅芳小姐之間的內(nèi)部競爭。

在FacebookMark女孩的討論版上,雙方直銷員就雅芳與Mark比較的話題展開激烈交鋒。一位Mark女孩寫到:“不知道有人注意到?jīng)]有,雅芳小姐從來沒有認(rèn)真對待過Mark?！币晃谎欧夹〗慊?fù)舻?“就我所知,很多雅芳小姐都不會推銷Mark,因為與雅芳其他核心系列產(chǎn)品相比,Mark的利潤太低!”

事實上,一些美容專家已經(jīng)成為Mark品牌的粉絲。“Mark的低價位很有吸引力。”《Self》主編Elaine D’Farley談到,“Mark在視覺上充滿樂趣,符合現(xiàn)在的流行趨勢。”Mark旗下的唇彩、唇線筆、眼線筆、睫毛膏都很受年輕人的歡迎。

當(dāng)然,受歡迎的同時,批評的聲音也出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上。在一個關(guān)于化妝品的會議上,一位審核者抱怨道:“使用后,我的臉頰幾乎沒有什么效果,手上卻沾有一些發(fā)光粉末?！背酥?由于經(jīng)營方式上的差異,也讓雅芳小姐對Mark女孩頗有微詞。

不過,這些并不妨礙Mark的成長,正如一位資深評論家所言,“伴隨Mark的爭議,正是它越來越有影響力的標(biāo)志?！倍鳛镸ark的上屬公司,雅芳也給予了Mark諸多扶持。

步入信息化的雅芳

篇8

直銷銀行的困局所在

直銷銀行雖然引領(lǐng)了互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的新風(fēng)尚，但在發(fā)展過程中仍被種種困局侵?jǐn)_。首先，平臺定位并不不清晰。直銷銀行的目的是突破區(qū)域限制，達(dá)成海量的獲客。何玉芳表示：“城商行從成立到現(xiàn)在，定位就是服務(wù)區(qū)域和地方，但是在直銷銀行方面并沒有比較好的落地舉措，總體來說還是對業(yè)務(wù)的規(guī)劃不清晰，平臺定位不明確?！比缃?，城商行推行直銷銀行的產(chǎn)品，大部分還是基本的資金轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出功能，智能存款或者基金類產(chǎn)品，種類少且同質(zhì)化比較明顯。缺少對客戶的吸引力，沒有吸引力自然就沒有競爭力。目前，只有一些少數(shù)的直銷銀行推行了部分收益較好的投資類產(chǎn)品。所以，城商行在去做直銷銀行的過程中，勢必不能再走產(chǎn)品跟隨者或者同質(zhì)化經(jīng)營老路。

其次，直銷銀行的推廣缺乏培育海量客戶的土壤。在通過互聯(lián)網(wǎng)加速金融發(fā)展的過程中，把握大流量是關(guān)鍵。“淘寶把握住客戶的日常購物需求，提供的產(chǎn)品多樣且價格低廉，物流快速，所以迅速走入千家萬戶。在某種程度上，淘寶成就了支付寶，被大家迅速認(rèn)知?？蛻魹槭裁匆谖覀兊钠脚_上注冊一個賬戶呢？用什么樣的動力去關(guān)注一個平時都沒有聽說過的線上銀行呢？所以我覺得現(xiàn)在直銷銀行還沒有找到培育海量客戶的土壤。”何玉芳說。

在直銷銀行的推行中，也在試圖和一些有影響力的第三方平臺或者第三方支付機構(gòu)合作。但是在合作過程中，城商行缺少話語權(quán)和談判權(quán)，很難達(dá)成想要的資源互利。何玉芳認(rèn)為在業(yè)務(wù)合作過程中，城商行就是一個代銷平臺，或者是純賬務(wù)處理后臺。如今是講究跨界合作的時代，但因為城商行的品牌影響力客戶規(guī)模的限制導(dǎo)致在合作過程中始終處于相對弱勢的狀態(tài)。其實直銷銀行的問題還不僅僅局限于這些，例如電子賬戶功能受限、監(jiān)管不當(dāng)以及數(shù)據(jù)缺失，一系列的問題對直銷銀行的推行都是挑戰(zhàn)。

在規(guī)劃中a走出泥潭

應(yīng)對直銷銀行推行的種種問題，首先還是要明確平臺的定位，找到獲取海量客戶的服務(wù)點。何玉芳強調(diào)：“今天這個大資管時代，我們是不是可以考慮把平臺定位成一個投資理財平臺？如果說銀行缺場景，其實把握好客戶的投資需求就是銀行非常有優(yōu)勢的場景之一。在直銷銀行的推行過程中，聚焦幾款產(chǎn)品做出特色與規(guī)模，瞄準(zhǔn)特定的客戶群，然后圍繞客戶群的需求去廣泛地適應(yīng)與調(diào)整業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而突出產(chǎn)品功能。另外，如果在一線城市設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)，其優(yōu)勢會非常明顯。因為一線城市的信息非常豐富，對員工的成長促進(jìn)快，進(jìn)而帶來的產(chǎn)品效率也很快。直接呈現(xiàn)的結(jié)果就是產(chǎn)品創(chuàng)新的種類多、速度快、線上運營效果好。”

目前，如果將推行直銷銀行的行為依舊作為一個業(yè)務(wù)部門來進(jìn)行的話，其實在一些具體問題的推動上，就會有很多問題。例如產(chǎn)品創(chuàng)新，如果基于現(xiàn)有的銀行管理理念，為了比較好地把握風(fēng)控，就需要走內(nèi)部流程，整個流程下來，從產(chǎn)品的創(chuàng)新到最后上線落地，基本需要三個月的時間，這個速度是比較慢的。另外，如果策劃營銷活動也需要走這個流程，往往就會錯過營銷的有利時機，不能以持續(xù)周期性的活動刺激客戶，便會造成前期投入的浪費。

為解決此類問題，何玉芳提出：“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新要講究快，更要與時俱進(jìn)地把握這種變化。但是在內(nèi)部經(jīng)常會出現(xiàn)部門溝通的成本特別高，但是如果采用獨立運作的方式就會規(guī)避一定問題，例如在產(chǎn)品創(chuàng)新時加入風(fēng)險總監(jiān)就可以直接內(nèi)部決策，在產(chǎn)品醞釀階段加入法律人才，就可以做到事半功倍。獨立運作可以提高資源的調(diào)配，推動業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

此外，聚焦一點尋求突破也是規(guī)劃中的好方法。由于城商行的資源比較有限，不適宜和規(guī)模大的銀行直接比拼，聚焦一點，做出特色，再去利用互聯(lián)網(wǎng)沒有地域限制的優(yōu)勢去帶動規(guī)模效益。

與時俱進(jìn)，揚長避短

如今互聯(lián)網(wǎng)講究跨界，在銀行內(nèi)部做好部門的重新連接是非常好的創(chuàng)新機會。直銷銀行承載的業(yè)務(wù)對客戶來說僅僅是幾個產(chǎn)品，但對我們內(nèi)部來說，承接了好幾個部門的聯(lián)合合作，所以非常有必要打破部門之間的合作高墻，重新建立機會。何玉芳舉了這樣的例子，起初同行業(yè)的一些部門合作，直銷銀行只是一個銷售平臺，而工作人員就是銷售人員，只負(fù)責(zé)買賣；但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，具備了產(chǎn)品的訴求，逐漸涉及一定的產(chǎn)品定價權(quán)以及一定的風(fēng)險管理，所以這種內(nèi)部的合作是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展越來越緊密。

眾所周知，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的推行主要依靠網(wǎng)點，依靠客戶經(jīng)理，但如果是線上的銀行，要想做到快速獲客、快速推廣的效果，就要建立一套互聯(lián)網(wǎng)化的激勵機制，想辦法把客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚?jīng)理，才會有極大動力自發(fā)地推廣產(chǎn)品。

“傳統(tǒng)的城商行做業(yè)務(wù)主要是產(chǎn)品靠買，服務(wù)靠外包，這是目前的主要局面。我國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展越來越強調(diào)用戶與技術(shù)，如果還走傳統(tǒng)的IT管理機制的話就會出現(xiàn)各種問題，所以在服務(wù)大用戶時，我們的IT能力也要提高，可以考慮自主開發(fā)和疊加開發(fā)的機制。同時，重視客戶體驗，做好研發(fā)投入，從流程上梳理；產(chǎn)品推廣上線后，建立很好的客戶意見搜集反饋機制并對搜集的問題快速響應(yīng)，讓客戶覺得所提問題不僅僅是被采納和修改，更是一種重視與尊重?！焙斡穹紝ξ磥肀磉_(dá)期許地說。

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篇9

變革時代已經(jīng)來臨，面對新進(jìn)場者的“分食”，傳統(tǒng)銀行會如何作為？5月31日，在央視《對話》節(jié)目錄制現(xiàn)場，建設(shè)銀行（601939.SH）行長王祖繼、交通銀行（601328.SH）董事長牛錫明、浙商銀行（02016.HK）董事長沈仁康等分享了他們對于趨勢的判斷和應(yīng)對之道。 互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊，息差收窄，銀行緊迫感加大

經(jīng)過幾年發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融日漸成為金融行業(yè)一股鮮活的力量。以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品所產(chǎn)生的鯰魚效應(yīng)，刺激著傳統(tǒng)銀行進(jìn)行自我變革。傳統(tǒng)銀行也紛紛布局互聯(lián)網(wǎng)金融，展開爭奪戰(zhàn)。

“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新對銀行的影響還是很大的，比如支付、理財、融資等，銀行應(yīng)該以更高的姿態(tài)去迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造發(fā)展、合作的機會。” 中國建設(shè)銀行行長王祖繼說，“互聯(lián)網(wǎng)金融帶給銀行的緊迫感在加大，我們要滿足‘互聯(lián)網(wǎng)+金融’所能夠提供的服務(wù)。在壓力和挑戰(zhàn)面前，大銀行要發(fā)揮傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢，穩(wěn)健經(jīng)營加上創(chuàng)新。”

交通銀行董事長牛錫明坦言，利率市場化的深化及互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，使銀行面臨較大的挑戰(zhàn)?！?992年到2002年是中國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型期，爆發(fā)出了很多不良，2002年到2012年中國的銀行業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展階段，賺取了比較多的利益，但是并非容易，并不是躺著賺錢，但也不是很難。如今，隨著利率市場化的深化，息差收窄，商業(yè)銀行收益壓力加大。但是利差收入仍占到70%，加上互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)務(wù)的替代，使銀行面臨較大的挑戰(zhàn)?！?金融脫媒、利率市場化，銀行也要“直銷”

隨著經(jīng)濟(jì)金融化、金融市場化進(jìn)程的加快，商業(yè)銀行主要金融中介的重要地位在相對降低?！敖鹑诿撁健闭诔蔀榻鹑谧兏锖徒鹑趧?chuàng)新的重要趨勢，社會融資方式由間接融資為主向直、間接融資并重轉(zhuǎn)換。

“目前有很多脫媒的形態(tài)，無論就存款還是貸款角度而言，對大銀行小銀行影響都非常大，吸走了很多資金，客戶融資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了較大的調(diào)整。2015年，非直接融資達(dá)到了12.6萬億元，是2014年的兩倍?！?王祖繼表示。

在他看來，應(yīng)對金融脫媒趨勢，銀行業(yè)應(yīng)當(dāng)把握兩點：“第一，銀行業(yè)一定要穩(wěn)健經(jīng)營；第二，必須要創(chuàng)新。這兩點就是銀行的生命力之所在。從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新需求來看，需要我們傳統(tǒng)大銀行著手要跟上時代，滿足客戶的需求，提升支持實體經(jīng)濟(jì)的效果?！?/p>

在金融脫媒、利率市場化壓力下，直銷銀行成為我國商業(yè)銀行積極探索業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、突破自身網(wǎng)點限制、加快實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、主動融入互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮的重要手段之一。

近年來，許多股份制銀行和城市商業(yè)銀行紛紛推出自己的直銷銀行品牌，有數(shù)據(jù)顯示，截至去年底，全國已經(jīng)有57家商業(yè)銀行上線了直銷銀行，形成了銀行業(yè)金融機構(gòu)“跑馬圈地”的新戰(zhàn)場。

牛錫明認(rèn)為，直銷銀行是未來的發(fā)展方向，未來再依靠鋪設(shè)物理網(wǎng)點去增加效益規(guī)模是做不到的，所以物理網(wǎng)點的職能要改變，交通銀行把手機銀行和直銷銀行作為未來的重要方向，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式服務(wù)客戶。 深化事業(yè)部制改革，流程再造需求愈發(fā)迫切

2015年，在銀監(jiān)會指導(dǎo)推動下，商業(yè)銀行進(jìn)一步深化和推進(jìn)理財業(yè)務(wù)治理與改革，事業(yè)部制改革或探索建立資產(chǎn)管理子公司成為商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)改革與探索的集中方向?！?015年中國銀行業(yè)理財業(yè)務(wù)發(fā)展報告》顯示，國有四大銀行實施類事業(yè)部制的專營化。

“交通銀行目前把事業(yè)部制改革列為了一個重點方向?！?牛錫明介紹，從2007年開始，經(jīng)過10年的改革，交通銀行的事業(yè)部改革經(jīng)驗比較成熟了，“從當(dāng)前情況來看，比較成功的是金融市場事業(yè)部，現(xiàn)在已經(jīng)把金融市場事業(yè)部做到香港去了，未來有可能做到倫敦去。平均每年的利潤增長達(dá)到30%以上。我們現(xiàn)在的理念是為大客戶、為各種各樣的客戶建立一個分層的營銷體系，來進(jìn)行集中的營銷和集中的經(jīng)營，這個改革從2015年開始起步，今年剛剛形成雛形?！?/p>

王祖繼指出，建設(shè)銀行資產(chǎn)規(guī)模近20萬億，人員、部門眾多。作為大銀行，建設(shè)銀行非常重視流程的梳理，要實現(xiàn)以客戶為中心的服務(wù)流程落地，提高服務(wù)的效率，實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和流程的供給，減少管理層級，實現(xiàn)管理扁平化。

“現(xiàn)在的銀行是以客戶為中心這個理念牢牢聚立起來的。”沈仁康表示，銀行的服務(wù)要從流程的梳理入手，第一，要以客戶為中心，所有的產(chǎn)品、用戶模式和服務(wù)方式都要互聯(lián)網(wǎng)化；第二，針對客戶不同的服務(wù)，要協(xié)同化，為客戶提供重要的服務(wù)。對銀行內(nèi)部、總分行的部門之間能夠有效協(xié)同，這樣的流程就是有效率的，帶給客戶的體驗、對客戶的服務(wù)質(zhì)量會有明顯的提升。 “銀行業(yè)到了與管理資產(chǎn)質(zhì)量較勁的時候”

篇10

一、目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，各國銀行業(yè)紛紛投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型。國際而言，數(shù)字化業(yè)務(wù)逐漸成為國外諸多銀行的重要收入來源，以歐洲銀行為例，2010年到2016年之間，來自數(shù)字化渠道的零售銀行業(yè)務(wù)額從356億歐元增長到763億歐元，占銀行總業(yè)務(wù)的比例從9%提升到20%，數(shù)字化創(chuàng)新中，近年來的直銷銀行模式已更加緊密地嵌入到各個生活應(yīng)用場景，通過與線上高頻用戶平臺對接合作，大幅增加應(yīng)用場景和客戶觸點。然中外銀行對數(shù)字化投入差距大，國際領(lǐng)先銀行投入稅前利潤的17%—20%，國內(nèi)銀行僅1%—3%，國內(nèi)數(shù)字化業(yè)務(wù)處于起步階段。國內(nèi)而言，已經(jīng)有許多銀行開始重視數(shù)字銀行的發(fā)展，在2016年度業(yè)績會上，光大銀行管理層首度提出輕型化、智能化轉(zhuǎn)型方向，強調(diào)打造網(wǎng)絡(luò)里的光大銀行，2016年光大1000多萬新增客戶中有373萬戶來自直銷銀行，中信銀行在2016年度業(yè)績會上強調(diào)了價值創(chuàng)造和“輕資本、輕資產(chǎn)、輕成本”導(dǎo)向，浦發(fā)銀行牽手騰訊公司發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)金融，平安集團(tuán)和百度公司也簽署了類似合作協(xié)議，民生銀行聯(lián)手阿里巴巴籌備直銷銀行，北京銀行與荷蘭ING集團(tuán)在深度合作，率先引進(jìn)并推出直銷銀行。由此可知，輕資本、輕資產(chǎn)、輕成本，打造直銷銀行將成為一種趨勢。

二、如果說網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行是金融業(yè)的小打小鬧，那么直銷銀行就給金融業(yè)投入了一記重磅炸彈，直銷銀行的誕生是對傳統(tǒng)銀行經(jīng)營模式的顛覆，該種銀行業(yè)務(wù)的拓展不會局限在銀行的柜臺中，也不用為用戶來發(fā)放實體卡，可以突破傳統(tǒng)地域因素、時間因素的限制，利用互聯(lián)網(wǎng)、電話、平板電腦等電子媒介來實現(xiàn)終端用戶與業(yè)務(wù)中心之間的對接，為用戶提供更為安全、實惠的金融服務(wù)，對于客戶而言，有著極大的吸引力。直銷銀行不僅是新型商業(yè)服務(wù)模式，也是一種全新的金融經(jīng)營理念。

三、目前，直銷銀行帶來的積極影響已經(jīng)得到了越來越多用戶的認(rèn)可，這表現(xiàn)在幾個方面：首先，直銷銀行的服務(wù)模式更加多樣，可以為用戶提供繁多的服務(wù)產(chǎn)品，經(jīng)營模式呈現(xiàn)出了商業(yè)化的特征，是對傳統(tǒng)金融模式的新嘗試。其次，直銷銀行實現(xiàn)了金融消費理念的創(chuàng)新與改革，降低了銀行的服務(wù)成本，可以為用戶提供優(yōu)質(zhì)、便捷以及高效的服務(wù)，讓用戶與金融系統(tǒng)實現(xiàn)一對一的親密接觸，更好的滿足了他們對于金融服務(wù)升級的客觀需求，可以構(gòu)建出完善的金融服務(wù)機制，促進(jìn)金融服務(wù)模式的改革和轉(zhuǎn)型。最后，直銷銀行業(yè)務(wù)的開展有利于打造金融品牌，使之成為金融互聯(lián)網(wǎng)化的一項有效支持，可以更好的面臨市場的競爭。

四、鑒于直銷銀行的特殊屬性，在產(chǎn)品設(shè)計方面，不能如同全功能網(wǎng)點一樣，為用戶提供全面的選擇，滿足用戶的服務(wù)，而是需要憑借其自身快捷、簡便的優(yōu)勢資源，為特定用戶服務(wù)。在產(chǎn)品的發(fā)展策略，直銷銀行需要重點關(guān)注幾個問題：首先，產(chǎn)品的類型不宜過多，而是需要在各個種類下選擇符合用戶需求的產(chǎn)品類型；其次，要注重發(fā)展簡化性的產(chǎn)品類型，重點發(fā)展理財、存款以及個人信貸業(yè)務(wù)；再次，界面的設(shè)計方面，需要遵循簡單、方便的原則，讓客戶可以在自主渠道上順利的完成操作，同時，還可以與本行或者他行銀行卡之間關(guān)聯(lián)起來，便于客戶及時在其他活期賬戶中轉(zhuǎn)存資金；最后，不應(yīng)該設(shè)置最低存款要求。如果說，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行是用戶的百貨商場，那么直銷銀行就屬于簡化的快捷超市，以方便、快捷、價廉、物美作為制勝的法寶。

五、直銷銀行模式運行的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和技術(shù)條件已經(jīng)具備。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展、消費觀念的轉(zhuǎn)變以及利率市場化步伐的加快，特別是在金融體制改革不斷深化的時代背景下，直銷銀行可謂恰逢其時?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及是直銷銀行的“助推器“，且許多中小銀行銀行業(yè)面臨著諸多競爭，亟須拓展新的轉(zhuǎn)型空間和發(fā)展路徑，互聯(lián)網(wǎng)時代也對金融創(chuàng)新提出更高要求。身處一個由移動互聯(lián)技術(shù)駕馭的重塑金融生態(tài)的嶄新時代，商業(yè)銀行必須立足長遠(yuǎn)，走在前面，為自身注入互聯(lián)網(wǎng)的基因，積極應(yīng)對新時代和潛在的行業(yè)競爭，充分考慮互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的生存模式，更新觀念，變革技術(shù)，加強基于客戶體驗的數(shù)據(jù)采集和應(yīng)用，強化業(yè)務(wù)流程的變革步伐，打破同質(zhì)化競爭的枷鎖，提高差異化競爭力。在發(fā)展直銷銀行業(yè)務(wù)的過程中，商業(yè)銀行銀行需要改進(jìn)內(nèi)部管理制體系，建立溝通學(xué)習(xí)制度，完善內(nèi)部信息報告制度，打造客戶維護(hù)系統(tǒng)，優(yōu)化投訴管理制度，實施深化差異化戰(zhàn)略，多方面拓展?fàn)I銷渠道，并完善風(fēng)險控制體系，從而推動自身健康持續(xù)發(fā)展。

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