導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銀行風(fēng)險管理戰(zhàn)略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

國際戰(zhàn)略投資者對中資銀行風(fēng)險管理變革的作用

國際戰(zhàn)略投資者投資于改制中資銀行，在提升中資銀行內(nèi)控和風(fēng)險管理水平方面的作用，還不能從實證中得出結(jié)論，但從國際經(jīng)驗看，從上，可以預(yù)期在以下五個方面發(fā)揮應(yīng)有的作用：

通過資本注入提高資本充足率和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，將使中資銀行抵御風(fēng)險能力增強。國際戰(zhàn)略投資者作為國際知名的金融機構(gòu)，都擁有雄厚的資金實力，他們通過盡職調(diào)查，一旦決定進入某家中資銀行，就希望在許可的范圍內(nèi)收購銀行股權(quán)，該銀行的資本金將隨之大幅度增加。銀行資本金增加意味著銀行開展業(yè)務(wù)的資本實力增長，因為按照《巴塞爾新資本協(xié)議》的規(guī)定，對銀行信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的監(jiān)管資本要求，資本充足率應(yīng)在8%以上，這也是改制銀行上市的基本條件之一；資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化增強了銀行資產(chǎn)負債管理能力，在國際資本市場上更好地顯示抵御金融風(fēng)險的資本實力。

通過改善中資銀行的公司治理促進風(fēng)險管理組織變革。國際戰(zhàn)略投資者投資中資銀行，為了有效參與所投資銀行的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策，他們就要派遣董事進入銀行董事會，派遣高層管理人員進入銀行高級管理層。他們希望派遣的董事能在一個規(guī)范高效運作的董事會中發(fā)揮作用，必然關(guān)注董事的選聘程序和董事會成員結(jié)構(gòu)，要求對董事會運作的基本規(guī)則和程序進行規(guī)范。對內(nèi)部董事和外部（獨立）董事職責(zé)的清晰界定，這無疑有利于中資銀行建立起規(guī)范的銀行公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制，這將為中資銀行風(fēng)險管理組織變革奠定制度基礎(chǔ)。一個高效規(guī)范運作的董事會，不僅負責(zé)確立風(fēng)險管理理念、風(fēng)險管理偏好，同時負責(zé)確立有效的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，這有利于風(fēng)險管理機構(gòu)從人員到職能真正獨立于業(yè)務(wù)經(jīng)營管理層，真正樹立風(fēng)險管理者監(jiān)督、檢查和控制風(fēng)險的權(quán)威性。

通過參與風(fēng)險管理決策改善風(fēng)險管理決策機制。國際戰(zhàn)略投資者從一開始就非常關(guān)注中資銀行的資產(chǎn)質(zhì)量，他們把國際知名的財務(wù)、審計機構(gòu)出具的財務(wù)審計報告作為認可銀行資產(chǎn)質(zhì)量真實性的前提。所以，他們對中資銀行進行戰(zhàn)略投資，也必然全程關(guān)注銀行的風(fēng)險管理，派遣管理人員參與中資銀行風(fēng)險管理決策過程。這將有利于引入國際先進銀行風(fēng)險管理決策的制度和程序，改進銀行授信中人員管理、職責(zé)分工以及責(zé)任追究的化、制度化建設(shè)，使銀行業(yè)務(wù)的每一個項目、每一個環(huán)節(jié)和每一個程序都受到嚴密的風(fēng)險監(jiān)控，大大完善管理的程序化操作，有效遏制風(fēng)險管理過程中的反程序操作。

參與風(fēng)險管理和控制將推動中資銀行對先進風(fēng)險控制技術(shù)的運用。戰(zhàn)略投資者關(guān)注銀行風(fēng)險管理決策機制的運行，而風(fēng)險決策能否得以有效執(zhí)行，在很大程度上取決于能否有效地運用先進的風(fēng)險控制技術(shù)。所以，戰(zhàn)略投資者在參與風(fēng)險管理和控制中將積極推動先進風(fēng)險控制技術(shù)的運用，如運用VAR模型、信用風(fēng)險定價模型、市場風(fēng)險定價模型、敞口模型、流動性動態(tài)模型、期貨期權(quán)衍生工具等模型對各種風(fēng)險進行識別、監(jiān)測、評估和控制。運用風(fēng)險控制技術(shù)模型，要以相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而數(shù)據(jù)庫建設(shè)一直是中資銀行的薄弱部分。外資機構(gòu)在信息系統(tǒng)建設(shè)上有成功的經(jīng)驗，通過戰(zhàn)略合作，中資銀行可以通過直接引進戰(zhàn)略投資者的金融信息技術(shù)，加快數(shù)據(jù)庫建設(shè)，從而更好地運用風(fēng)險控制技術(shù)，有效控制銀行風(fēng)險。

通過培訓(xùn)和交流促進我國風(fēng)險管理人才隊伍的成長。國際戰(zhàn)略投資者從戰(zhàn)略利益出發(fā)對中資銀行進行股權(quán)投資，將更關(guān)注投資后銀行未來資產(chǎn)質(zhì)量是否能夠持續(xù)保持較好狀態(tài)。一般情況下，中資銀行在引進戰(zhàn)略投資者之初，雙方就在職工培訓(xùn)上達成共識，國際戰(zhàn)略投資者對中資銀行管理人員和風(fēng)險經(jīng)理進行管理和控制風(fēng)險專業(yè)培訓(xùn)，甚至進行高級風(fēng)險管理人員的交流任用。通過培訓(xùn)和交流，中資銀行現(xiàn)有的風(fēng)險管理者將更快地吸收和運用先進的風(fēng)險管理方式和，提高識別、衡量和控制各種業(yè)務(wù)風(fēng)險的能力，因此，國際戰(zhàn)略投資者的進入將大大促進中資銀行風(fēng)險管理人才隊伍的成長。

通過傳輸銀行業(yè)務(wù)新理念促進中資銀行全員風(fēng)險管理文化發(fā)展。先進銀行把管理和控制風(fēng)險看作是銀行所用管理者和員工共同的責(zé)任，只是在不同的崗位和環(huán)節(jié)上，管理和控制風(fēng)險的分工和側(cè)重點有所差別。戰(zhàn)略投資者的進入，尤其是戰(zhàn)略投資者委派高素質(zhì)人進入董事會和高級管理層后，相互交融中將產(chǎn)生良好的全員風(fēng)險管理文化氛圍，銀行整個管理隊伍將通過高級管理層管理和控制風(fēng)險的言行，對全體員工產(chǎn)生特殊的示范作用，各項業(yè)務(wù)也將在風(fēng)險得以有效管理和控制下保持健康持續(xù)發(fā)展。

一些有待逐步解決的限制性因素

我國對國際戰(zhàn)略投資者進入中資銀行仍存在很多限制性因素，主要有下面幾點：

現(xiàn)行監(jiān)管法規(guī)政策限定單一外資最高持股比例為20%，多家外資戰(zhàn)略投資者對一家中資銀行持股比例不超過25%的限制，將其發(fā)揮應(yīng)有的積極作用。外國戰(zhàn)略投資者進入中國銀行業(yè)的主要形式是收購中資銀行的股權(quán)，一些全球性的大銀行在其以往的兼并收購中尋求的都是控制性的股權(quán)投資，但對中資銀行的投資參股有20%的政策上限，從現(xiàn)在實際發(fā)生的外資參股情況看，已非常接近這個上限，如匯豐銀行投資持有銀行19.9%的股權(quán)。25%的持股上限更限制了意欲進入同一中資銀行的多家外資戰(zhàn)略投資者。一些戰(zhàn)略投資者認為，只有持股足夠大，在董事會與高層管理中才會產(chǎn)生足夠的影響力，對其參股銀行的內(nèi)控、風(fēng)險管理與新產(chǎn)品業(yè)務(wù)的開發(fā)才能有實質(zhì)性的幫助，才能促進其市場價值的提高與保障較高的投資回報率，否則，作為少數(shù)股東，戰(zhàn)略投資者的影響力必定有限。

政府職能的轉(zhuǎn)變還有一個過程，政府干預(yù)銀行經(jīng)營的情況依然存在，商業(yè)銀行的自主審貸能力受到很大制約，這也制約國際戰(zhàn)略投資者發(fā)揮其管理和控制風(fēng)險的應(yīng)有作用。所以，外資戰(zhàn)略投資者進入中資銀行，帶來的先進管理和控制風(fēng)險的技術(shù)、方式、能在多大程度上被吸收，仍是有待觀察的事。

篇2

風(fēng)險戰(zhàn)略

論文摘要：本文在對歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理行為整體考察的基礎(chǔ)上，提出了商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的概念，并對歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的實踐進行了系統(tǒng)地研究，最后對我國商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略實踐提出了建議。

歐美商業(yè)銀行高度重視風(fēng)險管理，在長期的風(fēng)險管理實踐中，其形成了一整套系統(tǒng)的風(fēng)險管理模式和方法，并把風(fēng)險管理上升到了戰(zhàn)略的高度，有力推動了自身的壯大和健康發(fā)展。本文擬對歐美商業(yè)銀行具有戰(zhàn)略性的風(fēng)險管理行為進行系統(tǒng)地研究和歸納，以期對國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理水平的提高有所幫助。

一、商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略概念的提出

從《銀行家》雜志歷年來對國際商業(yè)銀行的排名情況來看，歐美商業(yè)銀行從各個方面都具有明顯的競爭優(yōu)勢，這除了與其能夠制定并執(zhí)行正確的發(fā)展戰(zhàn)略、具有較高的經(jīng)營水平有關(guān)外，我們認為，更與它們成功的風(fēng)險管理行為密不可分?？傮w來看，歐美商業(yè)銀行均能夠適應(yīng)諸如購并戰(zhàn)略、全能化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、再造戰(zhàn)略等一系列發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，根據(jù)自身的風(fēng)險胃口和風(fēng)險管理長期目標不斷更新風(fēng)險管理理念，加強風(fēng)險文化建設(shè)；實現(xiàn)全方位、立體的全面風(fēng)險管理；構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)和全面風(fēng)險管理組織體系；伴隨業(yè)務(wù)流程再造，實現(xiàn)風(fēng)險管理流程再造；積極創(chuàng)新，采用新的風(fēng)險管理技術(shù)，增強風(fēng)險預(yù)警、評估、控制的主動性和有效性。可以說，它們在風(fēng)險管理方面有著比較明確的范圍、方向以及實現(xiàn)模式，積極謀求風(fēng)險管理的長效機制和遠期目標，并把風(fēng)險管理作為發(fā)展戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略之一，以充分支持發(fā)展戰(zhàn)略及利益相關(guān)方期望的實現(xiàn)。，

鑒于歐美商業(yè)銀行這種明確、系統(tǒng)的風(fēng)險管理范圍和方向，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理理論關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念，我們提出了商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的概念，以期能夠找到一種更為合適的研究歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理行為的方法和路徑。我們認為，商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為滿足利益相關(guān)方的期望，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險胃口和風(fēng)險戰(zhàn)略目標而確定的長期的風(fēng)險管理行動方向和范圍。具體講，它是商業(yè)銀行確定的風(fēng)險管理理念、文化、治理結(jié)構(gòu)、制度流程、技術(shù)工具和專業(yè)團隊等風(fēng)險戰(zhàn)略要素長期發(fā)展方向的某種組合，正是這種組合代表了商業(yè)銀行風(fēng)險管理的長期行動方向和范圍。由于各歐美商業(yè)銀行所處的具體環(huán)境不同，內(nèi)部稟賦存在差異，經(jīng)營管理理念不盡一致，其風(fēng)險戰(zhàn)略要素往往在內(nèi)容和組合上不盡相同，也就導(dǎo)致它們的風(fēng)險戰(zhàn)略實際上各有不同。

二、歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略實踐

(一)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的基本類型主要從動態(tài)和靜態(tài)兩個視角進行考察。

動態(tài)視角主要是通過縱向研究來歸納歷史上商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的基本類型。歷史上歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理主要經(jīng)歷了五個階段，即資產(chǎn)風(fēng)險管理階段(最初)、負債風(fēng)險管理階段(始于20世紀60年代)、資產(chǎn)負債管理階段(始于20世紀70年代)、資本充足率管理階段(以20世紀80年代《巴塞爾資本協(xié)議》的頒布為標志)和全面風(fēng)險管理階段(以2004年6月新協(xié)議的頒布為標志)。我們認為，風(fēng)險戰(zhàn)略整體上也相應(yīng)分為資產(chǎn)風(fēng)險管理戰(zhàn)略、負債風(fēng)險管理戰(zhàn)略、資產(chǎn)負債風(fēng)險管理戰(zhàn)略、資本充足率戰(zhàn)略和全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略五種基本類型。

靜態(tài)視角主要是對商業(yè)銀行某個階段的風(fēng)險戰(zhàn)略進行分析，歸納該階段風(fēng)險戰(zhàn)略所包含的基本類型。從歐美商業(yè)銀行的實踐來看，靜態(tài)視角下風(fēng)險戰(zhàn)略的基本類型主要表現(xiàn)為風(fēng)險戰(zhàn)略的層次性，即公司層次風(fēng)險戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位風(fēng)險戰(zhàn)略和經(jīng)營單位風(fēng)險戰(zhàn)略。公司層次風(fēng)險戰(zhàn)略主要分為總體風(fēng)險戰(zhàn)略和專業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略。新協(xié)議頒布以來，歐美商業(yè)銀行總體風(fēng)險戰(zhàn)略主要是指全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略，即強調(diào)全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全程的風(fēng)險管理過程、全員的風(fēng)險管理文化、全新的風(fēng)險管理方法和全額的風(fēng)險計量。按照新協(xié)議的要求，專業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略主要包括資本充足性戰(zhàn)略、信用風(fēng)險戰(zhàn)略、市場風(fēng)險戰(zhàn)略和操作風(fēng)險戰(zhàn)略等。業(yè)務(wù)單位風(fēng)險戰(zhàn)略是指性質(zhì)相同或類似，并可以進行類似管理的業(yè)務(wù)的風(fēng)險戰(zhàn)略。如信用風(fēng)險方面的業(yè)務(wù)單位風(fēng)險戰(zhàn)略主要有公司業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略、零售業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略、同業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略、主權(quán)業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略和股權(quán)業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略等。經(jīng)營單位風(fēng)險戰(zhàn)略是指各類業(yè)務(wù)具體經(jīng)營單位為取得各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)良好的風(fēng)險管理效果而確定的工作方向和范圍，如零售業(yè)務(wù)方面，銀行卡經(jīng)營單位的風(fēng)險戰(zhàn)略。

(二)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略與利益相關(guān)方、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險胃口和風(fēng)險戰(zhàn)略目標的關(guān)系

一般來說，利益相關(guān)方不同，其對風(fēng)險戰(zhàn)略的影響亦不相同。股東最終關(guān)注的是投入資本的回報率，以及商業(yè)銀行的長期增長性，因此，歐美商業(yè)銀行董事會在進行風(fēng)險戰(zhàn)略定位時，首先會考慮股東的風(fēng)險胃口和投資回報目標，并以此為依據(jù)；債權(quán)人如債券投資者希望獲得安全而豐厚的回報，風(fēng)險戰(zhàn)略應(yīng)增強在該方面的吸引力；內(nèi)部員工、各經(jīng)營單位的訴求則直接決定風(fēng)險戰(zhàn)略能否被認同并得到有效執(zhí)行。發(fā)展戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為實現(xiàn)使命和宗旨而確定的長期發(fā)展方向和范圍。從實踐來看。歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略接受發(fā)展戰(zhàn)略的指引，并在保持獨立性、垂直管理的基礎(chǔ)上，服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略。風(fēng)險胃口即風(fēng)險容忍度，是指股東等投資者愿意承擔(dān)或忍耐的風(fēng)險的程度。決定風(fēng)險胃口的因素除了主觀的風(fēng)險偏好(股東的風(fēng)險厭惡程度)外，還有商業(yè)銀行資本規(guī)模和風(fēng)險管理能力。不同的商業(yè)銀行根據(jù)其自身的風(fēng)險胃口。相應(yīng)地選擇不同的風(fēng)險戰(zhàn)略。風(fēng)險戰(zhàn)略目標則是風(fēng)險戰(zhàn)略欲實現(xiàn)的中長期目標，它指引風(fēng)險戰(zhàn)略要素的內(nèi)容安排和組合，風(fēng)險戰(zhàn)略為風(fēng)險戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而存在。

(三)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略管理

從歐美商業(yè)銀行的實踐來看。風(fēng)險戰(zhàn)略管理是指風(fēng)險戰(zhàn)略定位、選擇、實施、評估與控制等一系列相互影響的決策與行動。

1．風(fēng)險戰(zhàn)略定位。歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略定位首先分析、評估商業(yè)銀行現(xiàn)有使命、利益相關(guān)方的期望與影響、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險胃口和風(fēng)險戰(zhàn)略目標的合理性。然后根據(jù)分析、評估結(jié)果，運用SWOT等分析法對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略集團(即主要競爭對手)等外部環(huán)境進行綜合分析，清楚所面臨的機遇和挑戰(zhàn)；對風(fēng)險理念、文化、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源配置、風(fēng)險管理技術(shù)、風(fēng)險信息系統(tǒng)等內(nèi)部環(huán)境進行分析，清楚所具有的優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)以上兩個分析結(jié)果重新審視并修正使命、發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險戰(zhàn)略目標等，最后依據(jù)修正結(jié)果和內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)論綜合得出恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險戰(zhàn)略定位，如決定實施全面風(fēng)險管理。

2．風(fēng)險戰(zhàn)略選擇。

(1)風(fēng)險戰(zhàn)略的制定。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認為，戰(zhàn)略的制定存在三種視角，即設(shè)計視角、經(jīng)驗視角和創(chuàng)意視角，三種視角分 別或綜合為戰(zhàn)略的制定提供了相應(yīng)的方法和路徑。研究發(fā)現(xiàn)， 歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略制定，即風(fēng)險戰(zhàn)略要素內(nèi)容的安排和組 合同樣存在以上三種視角。設(shè)計視角認為商業(yè)銀行通過理性 的、指導(dǎo)性的分析和規(guī)劃程序?qū)︼L(fēng)險戰(zhàn)略進行規(guī)劃、設(shè)計和確定，該視角適合轉(zhuǎn)型中的商業(yè)銀行。經(jīng)驗視角認為風(fēng)險戰(zhàn)略是風(fēng)險管理文化、行為經(jīng)驗的結(jié)果，是對風(fēng)險管理文化和經(jīng)驗的總結(jié)與改良，成熟商業(yè)銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略往往如此產(chǎn)生。創(chuàng)意視角認為風(fēng)險戰(zhàn)略是在商業(yè)銀行風(fēng)險管理過程中存在的差異性和多樣性的基礎(chǔ)上生成的秩序和創(chuàng)新，商業(yè)銀行全球化和綜合化發(fā)展往往為該視角提供創(chuàng)意素材。事實上，我們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險戰(zhàn)略多是設(shè)計規(guī)劃、經(jīng)驗總結(jié)和改進創(chuàng)新的綜合結(jié)果。

(2)風(fēng)險戰(zhàn)略的選擇。風(fēng)險戰(zhàn)略選擇是指商業(yè)銀行在風(fēng)險戰(zhàn)略定位、制定的基礎(chǔ)上，對可供選擇的風(fēng)險戰(zhàn)略進行評價、修正，最終選出合適的風(fēng)險戰(zhàn)略的活動。歐美商業(yè)銀行進行風(fēng)險戰(zhàn)略選擇主要考慮風(fēng)險戰(zhàn)略的適應(yīng)性、可操作性和市場競爭性等。適應(yīng)性方面主要考慮風(fēng)險戰(zhàn)略是否與商業(yè)銀行內(nèi)外部諸要素相匹配，特別要考慮是否與使命、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險胃口、風(fēng)險戰(zhàn)略目標相匹配?？刹僮餍苑矫嬷饕紤]風(fēng)險戰(zhàn)略的實施是否與自身對應(yīng)的資源和能力相協(xié)調(diào)。在市場競爭性方面則主要考慮風(fēng)險戰(zhàn)略是不是有利于提升商業(yè)銀行的風(fēng)險管理水平和市場競爭力。

(3)公司治理模式與風(fēng)險戰(zhàn)略選擇。市場主導(dǎo)型公司治理模式以歐美商業(yè)銀行為代表，股權(quán)高度分散.其股東力量弱小.對經(jīng)營決策僅有有限的發(fā)言權(quán)，只是通過在證券市場“用腳投票”的方式對董事會形成市場制衡影響，董事會實際上是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu).對風(fēng)險戰(zhàn)略的選擇進行決策。出資者主導(dǎo)型公司治理模式以德國和日本商業(yè)銀行為代表，企業(yè)交叉或循環(huán)對銀行持股，法人持股率高，對銀行的監(jiān)督和約束主要來自股東的“用手投票”。在該模式下，監(jiān)事會直接代表股東成為商業(yè)銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，進行風(fēng)險戰(zhàn)略決策。目前，兩種模式出現(xiàn)融合趨勢。

3風(fēng)險戰(zhàn)略實施。歐美商業(yè)銀行實施風(fēng)險戰(zhàn)略具有良好的保障和支持。一是確立相應(yīng)的、良好的風(fēng)險管理理念和文化，增強風(fēng)險管理的主動性。二是建立有效的風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)，尤其是建立了有效的風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)。三是明確相應(yīng)的風(fēng)險管理工作目標和計劃.對風(fēng)險戰(zhàn)略進行詳盡分解和落實。四是建立合適的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的風(fēng)險管理技術(shù)，特別是受新協(xié)議的影響，風(fēng)險量化模型呈普及之勢。六是建立完善的風(fēng)險管理信息支持系統(tǒng)，為風(fēng)險戰(zhàn)略的有效管理提供決策支持。七是加強人力資源的利用和開發(fā)，建立高素質(zhì)的風(fēng)險管理專業(yè)隊伍，主要做法是推行風(fēng)險經(jīng)理制。八是關(guān)注并適應(yīng)外部監(jiān)管。

4.風(fēng)險戰(zhàn)略評估與控制。由于制定和實施中可能存在偏差，風(fēng)險戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)不貼切、不適應(yīng)、不高效、不盡效、不協(xié)調(diào)等各類風(fēng)險，導(dǎo)致風(fēng)險戰(zhàn)略的制定和實施事與愿違。歐美商業(yè)銀行往往定期召開決策層風(fēng)險管理委員會會議，對風(fēng)險戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀和存在的風(fēng)險進行診斷和評估，并及時對其進行動態(tài)的調(diào)整和完善。

5．風(fēng)險戰(zhàn)略管理的價值。從歐美商業(yè)銀行的實踐結(jié)果來看，主要是有利于培育先進的風(fēng)險理念和文化；支持并完善發(fā)展戰(zhàn)略；建立、完善風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)；提升風(fēng)險管理技術(shù)水平；保證風(fēng)險戰(zhàn)略的順利實施；積極滿足監(jiān)管要求，提升市場競爭力等。

三、對我國商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略實踐的建議

(一)確立良好的風(fēng)險管理理念，培育優(yōu)秀的風(fēng)險管理文化從西方商業(yè)銀行的實踐看，有什么樣的風(fēng)險管理理念和文化，就等于制定并實施什么樣的風(fēng)險戰(zhàn)略，因此我們有必要借鑒其先進的風(fēng)險管理理念和文化，為風(fēng)險戰(zhàn)略實踐營造良好內(nèi)部環(huán)境和氛圍，引導(dǎo)員工形成良好的風(fēng)險戰(zhàn)略實踐習(xí)慣。一是充分認識、理解商業(yè)銀行風(fēng)險，及其客觀性和管理的必要性與持久性，養(yǎng)成風(fēng)險管理的自覺性；二是能夠正確處理風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，樹立風(fēng)險管理創(chuàng)造價值的理念，通過先進的技術(shù)與模式實現(xiàn)收益與風(fēng)險相匹配；三是實施全面風(fēng)險管理，明確風(fēng)險管理的職責(zé)、標準和流程，實現(xiàn)風(fēng)險管理的精細化和專業(yè)化；四是董事會和總行高級管理層確保風(fēng)險管理體系的完善性、垂直性和獨立性，以及風(fēng)險管理文化的優(yōu)越性，并對風(fēng)險管理承擔(dān)最終的責(zé)任；五是形成一種風(fēng)險防范的道德評價標準和職業(yè)環(huán)境，促使全體員工在風(fēng)險管理中恪守職業(yè)道德；六是認真汲取風(fēng)險戰(zhàn)略實踐教訓(xùn)并改善風(fēng)險管理方法，全體員工注重提高自身對風(fēng)險的管理能力。

(二)借鑒經(jīng)驗，重新審視并重視風(fēng)險戰(zhàn)略

一是重新審視風(fēng)險戰(zhàn)略實踐，結(jié)合自身實際，確定合理的風(fēng)險胃口和風(fēng)險戰(zhàn)略目標，通過科學(xué)定位，選擇層次清晰、內(nèi)容完備、目標明確的風(fēng)險戰(zhàn)略，并不斷對其進行修正和完善，增強其適應(yīng)性、可操作性和競爭力。二是重視風(fēng)險戰(zhàn)略，有效配置各種資源，培育良好的風(fēng)險戰(zhàn)略實施環(huán)境，充分發(fā)揮風(fēng)險戰(zhàn)略的價值和作用。三是建立良好的風(fēng)險戰(zhàn)略管理機制，充分發(fā)揮各方主體在各環(huán)節(jié)上的職能作用，保證風(fēng)險戰(zhàn)略效用的高效傳導(dǎo)。

(三)構(gòu)建完善有效的風(fēng)險管理體系。

1．建立完善有效的風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)。首先，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。股東、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等主體職責(zé)明確，協(xié)調(diào)制衡；建立有效的內(nèi)部控制體系，業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險管理活動規(guī)范開展。其次，建立良好的風(fēng)險管理分工及相互制衡關(guān)系，保證風(fēng)險戰(zhàn)略管理機制暢通、高效。一方面風(fēng)險管理實現(xiàn)決策、實施、支持和監(jiān)察監(jiān)督四個部分縱向的分工和制衡，另一方面還應(yīng)實現(xiàn)各類風(fēng)險管理的橫向分工和制衡。這方面可借鑒歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理的矩陣結(jié)構(gòu)。再次，建立垂直、獨立的風(fēng)險管理組織體系。垂直、獨立的風(fēng)險管理組織體系可從三個層次的風(fēng)險管理和三級經(jīng)營單位的風(fēng)險管理等兩個層面來理解。三個層次的風(fēng)險管理包括：董事會是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，負責(zé)風(fēng)險戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施；監(jiān)事會負責(zé)商業(yè)銀行整體風(fēng)險監(jiān)測和風(fēng)險管理效果評價；高級管理層下設(shè)風(fēng)險管理委員會，通過總行風(fēng)險管理部門集中管理各類風(fēng)險。三級經(jīng)營單位的風(fēng)險管理包括總行、分行和支行的風(fēng)險管理，以各級職能風(fēng)險管理部門為主線，上下聯(lián)動獨立實施風(fēng)險管理。

2．建立完善的風(fēng)險管理流程和制度體系。建立完善的風(fēng)險管理流程，實施風(fēng)險戰(zhàn)略管理全過程監(jiān)控，保證整個流程為有機體。建立完善的制度體系，為風(fēng)險戰(zhàn)略的有效實施提供系統(tǒng)的制度支持。

3，建立完善的風(fēng)險管理評價體系。一是實施有效的內(nèi)部稽核與檢查，完成風(fēng)險戰(zhàn)略管理的評估與動態(tài)調(diào)整，保證各項風(fēng)險管理工作的有效性。二是建立完善的考核和約束激勵機制，以持續(xù)增強風(fēng)險管理的驅(qū)動力，確保風(fēng)險戰(zhàn)略管理的良好環(huán)境。三是建立嚴格的風(fēng)險管理責(zé)任追究機制，通過增加風(fēng)險管理責(zé)任成本，避免風(fēng)險戰(zhàn)略管理中的失職和不當(dāng)行為。

(四)不斷提升風(fēng)險管理技術(shù)水平

篇3

風(fēng)險治理理念的提出

董事會歸位成為商業(yè)銀行風(fēng)險管理的真正主體，是風(fēng)險治理理念提出的制度背景。以往，國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理的事實主體是高級管理層。公司治理以及銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，客觀上要求將風(fēng)險管理上升到商業(yè)銀行戰(zhàn)略層面；巴塞爾資本協(xié)議與銀監(jiān)會相關(guān)風(fēng)險管理指引也明確指出董事會承擔(dān)各類風(fēng)險的最終責(zé)任。這一切都促使商業(yè)銀行董事會充分履職，從公司治理的高度管理風(fēng)險，確保風(fēng)險管理機制的有效發(fā)揮和風(fēng)險策略的貫徹執(zhí)行。

商業(yè)銀行進入全面風(fēng)險管理階段后，管理內(nèi)容大為豐富，這是風(fēng)險治理理念提出的現(xiàn)實需求。全面風(fēng)險管理要求商業(yè)銀行構(gòu)建全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全程的風(fēng)險管理過程、全新的風(fēng)險管理方法和全員的風(fēng)險管理文化，而傳統(tǒng)以高級管理層為中心的風(fēng)險管理框架，在組織架構(gòu)、管理半徑和管理縱深方面都無法涵蓋如此豐富的內(nèi)容。風(fēng)險治理理念將風(fēng)險管理的架構(gòu)延伸至董事會，明確董事會和高級管理層的職責(zé)邊界，形成由戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行再到執(zhí)行監(jiān)督的統(tǒng)一風(fēng)險管理鏈條，是治理層面滿足全面風(fēng)險管理需要的必然選擇。

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需求和經(jīng)營風(fēng)險的本質(zhì)是風(fēng)險治理理念提出的根本動力。當(dāng)代銀行的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新飛速發(fā)展，要求風(fēng)險管理高效率地貫穿所有相關(guān)部門、專業(yè)和領(lǐng)域。但實踐中，風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展部門的權(quán)限往往比肩平行，按風(fēng)險管理職能劃分的條塊式管理體制在部門協(xié)調(diào)、信息交流路徑上存有障礙，致使風(fēng)險管理成本提高，效率降低。風(fēng)險治理的理念坐實董事會在風(fēng)險管理、監(jiān)督與協(xié)調(diào)方面的責(zé)任，在更高的層面上統(tǒng)籌風(fēng)險管理，切實推動商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展。

商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架

商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架由風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險監(jiān)督機制、風(fēng)險溝通機制和風(fēng)險文化五方面構(gòu)成。

風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)

風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)高效率風(fēng)險治理的基礎(chǔ)和保障，指商業(yè)銀行“三會一層”在風(fēng)險管理事務(wù)方面的職責(zé)定位與組織架構(gòu)安排，其中尤以董事會和高級管理層為主。

董事會風(fēng)險治理職責(zé)。董事會風(fēng)險治理職責(zé)分為風(fēng)險戰(zhàn)略決策、風(fēng)險執(zhí)行力督導(dǎo)以及風(fēng)險文化建設(shè)等三方面。

在風(fēng)險戰(zhàn)略決策方面，董事會審定風(fēng)險管理戰(zhàn)略，設(shè)定風(fēng)險管理的總體目標、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，明確風(fēng)險管理優(yōu)先順序和內(nèi)控機制，審核重大關(guān)聯(lián)交易，做出風(fēng)險管理的重要決策。

在風(fēng)險執(zhí)行力督導(dǎo)方面，董事會對高級管理層的風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行情況和風(fēng)險管理能力進行考核、評估和監(jiān)督，審議批準內(nèi)外部審計部門提交的評估報告并監(jiān)督落實整改，確保銀行風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營處于董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略框架之內(nèi)。

在風(fēng)險文化建設(shè)方面，董事會推動并督導(dǎo)高級管理層將風(fēng)險理念整合納入業(yè)務(wù)發(fā)展策略，建立有效的風(fēng)險管理激勵與考核機制，持續(xù)監(jiān)測銀行的風(fēng)險文化建設(shè)，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理意識。

高級管理層風(fēng)險治理職責(zé)。銀行高級管理層風(fēng)險治理職責(zé)具體分為風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行、風(fēng)險管理和風(fēng)險報告等三方面。

在風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行方面，高級管理層遵照董事會批準的風(fēng)險戰(zhàn)略和重大風(fēng)險決策，建設(shè)全面風(fēng)險管理的組織架構(gòu)，制定具體明確、操作性強的執(zhí)行措施，在全行組織落實。

在風(fēng)險管理方面，高級管理層制定風(fēng)險政策和程序，對風(fēng)險進行識別、評估、度量、緩釋和監(jiān)控，對管理信息系統(tǒng)的實施和變更情況進行監(jiān)控，保障其適時性、準確性和可用性。

在風(fēng)險報告方面，高級管理層一方面將董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略、重大決策準確及時地傳達到全行執(zhí)行；另一方面通過制度性安排，幫助董事會全面了解銀行所處的風(fēng)險環(huán)境與風(fēng)險狀況，以使董事會能更好地履行風(fēng)險決策職能。

風(fēng)險治理的組織架構(gòu)。商業(yè)銀行風(fēng)險治理的組織架構(gòu)因行而異，總的原則是符合自身公司治理的特點，保障風(fēng)險戰(zhàn)略的執(zhí)行力和風(fēng)險管理職能的獨立性，滿足風(fēng)險治理專業(yè)化、高效化和常態(tài)化的要求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制之間的平衡。

風(fēng)險治理的組織架構(gòu)有不同的模式，但也有一般的原則。首先，董事會下應(yīng)設(shè)置專門的風(fēng)險管理委員會；其次，董事會中應(yīng)包括兼具學(xué)術(shù)背景和實踐經(jīng)驗的風(fēng)險管理專家；第三，高級管理層的風(fēng)險管理團隊?wèi)?yīng)與業(yè)務(wù)部門保持一定的獨立性；第四，風(fēng)險治理組織架構(gòu)中的各個機構(gòu)應(yīng)明確各自職責(zé)，確保彼此間有效協(xié)作與溝通；最后，風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)要滿足三層次的監(jiān)督與制衡，即由董事會實施的監(jiān)督、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接的條線監(jiān)督，以及獨立的風(fēng)險管理部門、合規(guī)部門和審計部門的監(jiān)督。

國內(nèi)商業(yè)銀行董事會主要通過下設(shè)的風(fēng)險管理委員會處理風(fēng)險事務(wù)，董事會戰(zhàn)略委員會、審計委員會與關(guān)聯(lián)交易管理委員會也從不同角度涉及到風(fēng)險管理工作。此外，工行、中行、建行、交行等銀行在高級管理層層面設(shè)立首席風(fēng)險官，旨在加強董事會風(fēng)險戰(zhàn)略與決策的執(zhí)行能力。

風(fēng)險容忍度

風(fēng)險容忍度指商業(yè)銀行董事會和高級管理層在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中對風(fēng)險的可接受程度，一般反映在銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略和風(fēng)險政策中，體現(xiàn)為業(yè)務(wù)增長、并購、市場拓展等經(jīng)營活動中可以接受的風(fēng)險和回報的平衡點或者風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率，是決定商業(yè)銀行總體風(fēng)險水平、資本水平和所承受風(fēng)險種類的重要因素。在風(fēng)險治理框架中，商業(yè)銀行高級管理層制定風(fēng)險容忍度，交由董事會審核批準。

商業(yè)銀行董事會在其風(fēng)險戰(zhàn)略中明確定義風(fēng)險容忍度，清晰表達銀行所愿意承擔(dān)的風(fēng)險水平，相當(dāng)于為銀行高級管理層的經(jīng)營活動劃定了一條不可逾越的“高壓線”，同時也有利于監(jiān)管部門及外部利益相關(guān)者更好地了解銀行的整體風(fēng)險態(tài)度。

銀行高級管理層根據(jù)風(fēng)險容忍度制定具體的風(fēng)險目標或者風(fēng)險限額，作為在執(zhí)行銀行戰(zhàn)略活動中所承擔(dān)的風(fēng)險閥值水平和損失容忍度。例如，對于董事會不能容忍不道德的商業(yè)行為或安全事件，高級管理層則為之采取零容忍策略。

風(fēng)險溝通機制

風(fēng)險溝通貫穿于整個風(fēng)險管理過程，其外延不僅包括董事會與高級管理層之間的溝通，也包括高級管理層與業(yè)務(wù)職能部門之間、銀行與投資者等利益相關(guān)者之間，尤其是銀行與監(jiān)管部門之間的溝通。

在商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架中，董事會通過建立溝通機制，規(guī)定高級管理層向董事會進行風(fēng)險報告的內(nèi)容、頻度和方式，明確風(fēng)險信息的收集、處理和傳遞程序，促進董事會和高級管理層之間進行及時有效的信息溝通。

風(fēng)險溝通的目的是使風(fēng)險信息在合適的時間傳達到合適的人，溝通的有效性直接影響到銀行處理風(fēng)險的水平。董事會應(yīng)建立溝通渠道，在制度的保障下及時獲取充分信息以評價高級管理層的工作績效，通過與高級管理層和內(nèi)部審計人員定期會談，監(jiān)控風(fēng)險管理目標的實施情況，進行相應(yīng)的風(fēng)險決策，有效評估及妥善處理風(fēng)險隱患。

風(fēng)險報告制度是風(fēng)險管理的重要一環(huán)，應(yīng)從銀行戰(zhàn)略的高度明確報告準則和報告制度。報告準則側(cè)重于報告質(zhì)量，報告制度關(guān)系到報告能否及時地傳達到合適的部門，尤其是能否及時上升到高級管理層和董事會層面。風(fēng)險報告的質(zhì)量取決于風(fēng)險報告部門與其目標讀者之間良好的溝通與理解，其主要衡量標準包括：準確指出銀行整體的風(fēng)險敞口；突出風(fēng)險之間的相關(guān)性；為不同的讀者有針對性地提供報告；信息提供的及時性；有效識別潛在的機會與風(fēng)險。

風(fēng)險監(jiān)督機制

為保障風(fēng)險治理的有效實施，董事會建立監(jiān)督機制，明確風(fēng)險相關(guān)專門委員會及內(nèi)部審計機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

風(fēng)險監(jiān)督的目標是找出風(fēng)險或潛在的隱患，及時采取補救措施，將風(fēng)險控制在風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)，分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。日常監(jiān)督是指董事會對高級管理層實施風(fēng)險戰(zhàn)略情況進行持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項監(jiān)督是指在銀行發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理政策、流程等發(fā)生較大變化或風(fēng)險時，對風(fēng)險管理某些方面有針對性進行的監(jiān)督檢查。

商業(yè)銀行董事會結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對高級管理層風(fēng)險管理有效性進行評估。評估的方式、范圍、程序和頻率，由董事會根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展狀況、實際風(fēng)險水平等因素確定。

風(fēng)險文化

風(fēng)險文化是風(fēng)險決策時貫穿于整個銀行的價值和行為系統(tǒng)，體現(xiàn)為物質(zhì)文化、制度文化、精神文化和行為文化四種形式。商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險的特性決定了其風(fēng)險管理必須體現(xiàn)為全員的行為，即在追求銀行業(yè)務(wù)目標時，每個銀行員工都應(yīng)該具有風(fēng)險管理的意識和自覺性，對風(fēng)險及合規(guī)要求有充分的理解。

在風(fēng)險治理框架下，商業(yè)銀行董事會和高級管理層有責(zé)任和義務(wù)打造重視風(fēng)險的全行文化基調(diào)，在業(yè)務(wù)發(fā)展目標和風(fēng)險容忍度之間建立平衡機制，通過風(fēng)險培訓(xùn)和激勵措施使每個員工都理解銀行的風(fēng)險文化及風(fēng)險容忍度，從而確保風(fēng)險戰(zhàn)略、風(fēng)險政策和風(fēng)險管理程序得到有效執(zhí)行與實施。

風(fēng)險文化在很大程度上依賴于董事會的意愿與偏好。建設(shè)良好的風(fēng)險文化，商業(yè)銀行董事會一方面要具有風(fēng)險管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，另一方面要將風(fēng)險管理文化與企業(yè)戰(zhàn)略目標集合起來，監(jiān)督執(zhí)行。

風(fēng)險文化貫穿并體現(xiàn)于銀行風(fēng)險管理的所有環(huán)節(jié)，對于保證銀行“做正確的事”而不是做“可以做的事”至關(guān)重要。在良好的風(fēng)險管理文化中，高級管理層把風(fēng)險管理作為一種本能，自覺將風(fēng)險文化要素納入風(fēng)險政策的考慮范圍，持續(xù)提升全員風(fēng)險文化意識，確保各項風(fēng)險管理措施得到充分執(zhí)行。

關(guān)于加強國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險治理的思考

歷經(jīng)多年建設(shè)，國內(nèi)商業(yè)銀行公司治理在建章立制、機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)定位等基礎(chǔ)層面上已經(jīng)取得很大成績。風(fēng)險治理作為公司治理的一個側(cè)面，無論在風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)，還是在風(fēng)險容忍度、風(fēng)險信息溝通與監(jiān)督機制、風(fēng)險文化建設(shè)等方面，基本實現(xiàn)了同國際領(lǐng)先銀行先進實踐的“形似”。距離“神似”的差距主要有兩點。一是風(fēng)險治理建設(shè)的主動性不夠，各銀行均按照《公司法》和有關(guān)監(jiān)管規(guī)章照本宣科，不同的銀行在風(fēng)險架構(gòu)設(shè)置、職責(zé)定位、制度建設(shè)等方面大同小異，缺乏根據(jù)自身風(fēng)險治理需要而進行的主動創(chuàng)新。二是風(fēng)險治理的執(zhí)行效果有待加強。盡管各行在公司章程和治理文件中，對于各項風(fēng)險治理要素都有清晰周密的制度規(guī)定，但大多還停留在紙上富貴，執(zhí)行效果大打折扣。

風(fēng)險治理的法則固然重要，但真正區(qū)分領(lǐng)先與落后的要素還是在于執(zhí)行。加強國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險治理的關(guān)鍵，在于根據(jù)各行自身特點和治理需求，圍繞加強風(fēng)險戰(zhàn)略決策執(zhí)行力這一中心思想，對董事會風(fēng)險治理各要素進行主動大膽地突破與創(chuàng)新。

強化董事會風(fēng)險管理的專業(yè)水平，解決董事會內(nèi)部風(fēng)險決策的主體與效率問題。首先，考慮在董事會層面設(shè)立常設(shè)的首席風(fēng)險官，作為董事會風(fēng)險決策的代表，承擔(dān)董事會日常風(fēng)險管理的具體職責(zé)。首席風(fēng)險官對董事會負責(zé)，對銀行風(fēng)險提供獨立觀點和驗證意見，與高級管理層保持相對獨立，是充分發(fā)揮其風(fēng)險管理職責(zé)的關(guān)鍵。

其次，加強對董事會風(fēng)險決策的專業(yè)支持力度，提高風(fēng)險治理的效率。一種做法是在現(xiàn)行的獨立董事和專業(yè)委員會制度之外，補充成立由銀行內(nèi)部與外部風(fēng)險管理專家共同組成的風(fēng)險決策顧問組，為董事會做出的每一項風(fēng)險決策提供獨立的專業(yè)意見，對高級管理層的風(fēng)險執(zhí)行工作進行評估。另一種做法是豐富現(xiàn)行董事會辦事機構(gòu)的功能，由辦事機構(gòu)轉(zhuǎn)型為參謀本部，突出其專業(yè)色彩，對董事會的風(fēng)險決策提供技術(shù)支持和幫助。

第三，加強董事會與監(jiān)事會、董事會風(fēng)險管理委員會與戰(zhàn)略委員會、審計委員會和關(guān)聯(lián)交易管理委員會等其他風(fēng)險相關(guān)委員會之間的分工協(xié)作，在董事會層面實現(xiàn)風(fēng)險決策、督導(dǎo)及風(fēng)險文化建設(shè)的統(tǒng)一管理，確保其風(fēng)險管理職能既不相互重疊，也不留下空白和死角。

在風(fēng)險戰(zhàn)略中主動規(guī)定風(fēng)險容忍度，在風(fēng)險政策中細化落實，并定期進行評估與督導(dǎo)。盡管現(xiàn)行監(jiān)管政策沒有硬性要求，但風(fēng)險容忍度是商業(yè)銀行董事會履行風(fēng)險管理職責(zé)的起點，也是高級管理層執(zhí)行風(fēng)險戰(zhàn)略的操作底線，進而也是商業(yè)銀行風(fēng)險治理有效與否的判斷標準，商業(yè)銀行應(yīng)主動設(shè)定。

實踐中，風(fēng)險容忍度由商業(yè)銀行高級管理層基于對發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險狀況及自身風(fēng)險管理能力的認識制定，并報董事會審核批準。董事會應(yīng)在獲得足夠的專業(yè)支持的情況下，審核風(fēng)險容忍度的合理性和可行性。風(fēng)險容忍度一經(jīng)納入銀行整體風(fēng)險戰(zhàn)略，高級管理層即應(yīng)將其細化、分解和落實，接受董事會的定期評估與督導(dǎo)。

提高風(fēng)險信息質(zhì)量，助力董事會風(fēng)險決策。風(fēng)險信息質(zhì)量是董事會風(fēng)險決策的重要依據(jù)。國內(nèi)商業(yè)銀行董事會收到的風(fēng)險信息以常規(guī)報告為主，內(nèi)容的可讀性與針對性不強，不能滿足風(fēng)險治理的需要。

提高風(fēng)險信息質(zhì)量，發(fā)揮風(fēng)險報告在董事會風(fēng)險決策中的作用，需要從以下方面入手加以改進。

豐富風(fēng)險信息內(nèi)容。董事會不僅應(yīng)獲得銀行內(nèi)部的常規(guī)報告，還要能夠獲取銀行外部影響風(fēng)險的信息，幫助其全面認知銀行所處的風(fēng)險環(huán)境。

強化風(fēng)險信息加工。董事會不僅需要原始的風(fēng)險信息，還要有經(jīng)過提煉與整理、客觀反映風(fēng)險狀況的獨立分析。高級管理層有必要對收集到的各種信息進行合理篩選、核對與整理，幫助董事會更好地理解銀行風(fēng)險狀況和風(fēng)險管理工作。

拓寬風(fēng)險信息的來源途徑。既要有常規(guī)的報告路徑，也要對非常規(guī)風(fēng)險信息獲取途徑做出規(guī)定；對銀行風(fēng)險狀況，既要有來自高級管理層報告，必要時也需要有來自獨立第三方的報告以資對照。

明確董事會風(fēng)險督導(dǎo)的內(nèi)容和手段。董事會應(yīng)每年向高級管理層風(fēng)險管理指導(dǎo)意見，傳達董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略及風(fēng)險容忍度，要求高級管理層據(jù)此制訂執(zhí)行層面的風(fēng)險政策，并通過定期的風(fēng)險整體評估檢查其完成進度與質(zhì)量。

董事會應(yīng)堅持主動督導(dǎo)與接收定期風(fēng)險報告相結(jié)合，通過常態(tài)化調(diào)研與專題調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題，對高級管理層落實董事會風(fēng)險戰(zhàn)略的情況進行監(jiān)督指導(dǎo)。

董事會與高級管理層之間還應(yīng)建立常規(guī)交流的平臺，通過工作會議、文件流轉(zhuǎn)、列席彼此會議等形式，圍繞風(fēng)險戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行進行充分的討論與交流。當(dāng)外部風(fēng)險環(huán)境發(fā)生變化時，董事會也應(yīng)對風(fēng)險戰(zhàn)略及時做出相應(yīng)的微調(diào)。

打造特色風(fēng)險文化，提升自身價值。風(fēng)險文化是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分，只有在物質(zhì)、制度、精神和行為層面上都自發(fā)體現(xiàn)出表里如一、標準統(tǒng)一的風(fēng)險文化，才能使風(fēng)險文化成為商業(yè)銀行的品牌和競爭力，提升公司價值。

風(fēng)險文化應(yīng)主動培養(yǎng)，公開宣示。商業(yè)銀行董事會和高級管理層應(yīng)充分認識到風(fēng)險文化對于風(fēng)險治理的重要性，主動規(guī)劃、培養(yǎng)本行的風(fēng)險文化，根據(jù)實踐經(jīng)驗加以總結(jié)和提煉，并在公司章程和定期報告中予以披露，使風(fēng)險文化成為銀行內(nèi)部、投資者、監(jiān)管部門等利益相關(guān)者共同認同的基礎(chǔ)。

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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 公司治理 風(fēng)險管理

過去20多年來，公司治理問題受到廣泛的討論和前所未有的共識，公司治理問題已凸顯為關(guān)系到全球經(jīng)濟金融穩(wěn)定與發(fā)展的核心要素。而對商業(yè)銀行來說，公司治理更有獨特的重要性與特殊性，商業(yè)銀行公司治理問題在國際上引起了廣泛關(guān)注。盡管這幾年來，很多專家和學(xué)者對我國商業(yè)銀行公司治理存在的問題及成因進行了研究，但是到目前為止，對于商業(yè)銀行公司治理與風(fēng)險管理之間的關(guān)系還缺乏系統(tǒng)深入的研究。因此，進行這方面的研究，顯然具有重大的理論意義。

文獻回顧

（一）國內(nèi)研究基本情況

由于亞洲金融危機的警示，以及國內(nèi)各家銀行面臨的嚴峻的不良貸款問題，中國的經(jīng)濟學(xué)家們在近年來也開始對銀行風(fēng)險進行了不少研究。王慶華（2000）指出商業(yè)銀行新的風(fēng)險管理系統(tǒng)要以加強內(nèi)部和外部監(jiān)管為核心，把握住三個方面：加強外部監(jiān)管力度，改善金融總體環(huán)境；以有效的內(nèi)控制度加強銀行內(nèi)部風(fēng)險管理制度對風(fēng)險的控制；采用多種金融技術(shù)手段防范市場風(fēng)險。李輝（2004）研究了商業(yè)銀行風(fēng)險內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的協(xié)調(diào)，指出商業(yè)銀行的內(nèi)部風(fēng)險管理與外部監(jiān)管本質(zhì)統(tǒng)一于風(fēng)險的管理與控制，但由于內(nèi)部驅(qū)動力的差異、激勵與約束相容的困境以及監(jiān)管的成本等問題，兩者又存在矛盾與沖突，因此協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系必須充分發(fā)揮銀行內(nèi)部風(fēng)險管理的前提作用。

（二）國外研究基本情況

國外關(guān)于商業(yè)銀行風(fēng)險管理的研究比較成熟，已形成一套完備的風(fēng)險管理理論和應(yīng)用體系。從銀行治理研究的國外進展看，理論性文獻的基本思路是從商業(yè)銀行與一般公司相比較所體現(xiàn)出的特殊性著手來研究銀行治理問題，這類研究的目標主要是確立適合于銀行治理的理論架構(gòu)。Amihud and Lev（1981）開創(chuàng)性地從道德風(fēng)險的角度研究了公司治理對銀行風(fēng)險控制的影響，隨后Brewer and Saidenberg（1996）等都遵循同樣的思路作了進一步研究。這種觀點的主要思想是，在存款保險制度下，作為貸款主要決策者的銀行股東存在追求更高風(fēng)險以最大化自身價值的動機，并由此引發(fā)道德風(fēng)險。與此不同，隨后興起的“公司控制論”認為，所有者―管理者之間的問題才是20世紀80年代美國銀行風(fēng)險增加的主要原因，因為高管人員是銀行貸款的真正決策者和風(fēng)險控制的關(guān)鍵之所在（Gorton and Rosen，1995）。

商業(yè)銀行公司治理與風(fēng)險管理的關(guān)系

（一）商業(yè)銀行公司治理是實現(xiàn)風(fēng)險管理的前提和基礎(chǔ)

公司治理是實現(xiàn)風(fēng)險管理的前提和基礎(chǔ)，完善的公司治理是有效提升風(fēng)險管理的制度性保證。商業(yè)銀行的風(fēng)險伴隨銀行業(yè)務(wù)而生，貫穿銀行業(yè)務(wù)的全過程，由于商業(yè)銀行的風(fēng)險管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 需要完善的組織機構(gòu)和制度安排來保證。首先，風(fēng)險管理的組織架構(gòu)、運行機制、流程的效率、信息透明度等，都是公司治理中需要解決的問題。其次，風(fēng)險管理最基本的要求是制衡和效率，公司治理的核心內(nèi)容之一也是制衡與效率。歐美和日本的銀行管理模式都出現(xiàn)過問題，這在很大程度上可以歸咎于制衡出了問題。歐美模式客觀上導(dǎo)致少數(shù)人控制公司，日本模式中存在大量的關(guān)聯(lián)交易，信息披露不透明、不徹底，這反映出公司治理中缺少制衡，所以出現(xiàn)了風(fēng)險。

為了使全面風(fēng)險管理能有效運行，屬于公司治理范疇的組織機構(gòu)中，必須有和全面風(fēng)險管理對應(yīng)的功能部門，否則，全面風(fēng)險管理就缺少運行的載體。從這個意義講，公司治理中的組織機構(gòu)是全面風(fēng)險管理的硬件平臺。商業(yè)銀行公司治理中的制度安排，為全面風(fēng)險管理提供了暢通無阻的信息傳遞渠道和科學(xué)決策的環(huán)境，同時也是減少操作風(fēng)險、降低道德風(fēng)險的必要手段。董事會是銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，對風(fēng)險管理承擔(dān)最終責(zé)任，并通過其風(fēng)險管理委員會和審計委員會進行監(jiān)督，管理層負責(zé)執(zhí)行風(fēng)險管理制度。董事會和管理層有責(zé)任和義務(wù)設(shè)置重視風(fēng)險的公司文化基調(diào)，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)目標和風(fēng)險容忍度，通過激勵機制，保證全行對風(fēng)險充分重視，風(fēng)險管理政策和程序得到一致實施。

（二）風(fēng)險管理是商業(yè)銀行公司治理的重要組成部分

銀行業(yè)務(wù)的本質(zhì)決定了它必須承擔(dān)各種風(fēng)險，所以構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系是銀行公司治理的重要組成部分。近10年來，許多組織和機構(gòu)都對銀行公司治理展開了專項研究，其中也提出了風(fēng)險管理的體系和方法，如2004年OECD的《關(guān)于公司治理原則》修訂版，COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理綜合架構(gòu)》，2006年巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的《加強銀行公司治理》，巴塞爾新資本協(xié)議中對銀行風(fēng)險治理也提出了詳細要求。許多銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)也制定了專門針對銀行的公司治理要求，如英國金融管理局的《公司治理綜合條例》，以及我國銀行業(yè)監(jiān)督委員會提出的《國有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》等。OECD關(guān)于“治理”定義是：“公司管理層、董事會、股東以及其他利益相關(guān)者之間的一整套關(guān)系”。這套關(guān)系所要協(xié)調(diào)的目標，是確保董事會、經(jīng)營管理層所有的活動，要滿足股東利益。要實現(xiàn)這個目標，需要通過制訂公司戰(zhàn)略、確保實現(xiàn)這些目標的方式以及執(zhí)行情況的監(jiān)督等手段來構(gòu)成治理架構(gòu)。具體到“風(fēng)險治理”，它不僅包括風(fēng)險管理和風(fēng)險分析，還包括風(fēng)險相關(guān)的決策及執(zhí)行如何在不同參與者之間展開，風(fēng)險涉及相關(guān)人員部門如何分工、目標和活動如何協(xié)調(diào)和調(diào)解。

制定風(fēng)險戰(zhàn)略是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略中一個不可或缺的組成部分，其核心內(nèi)容就是確定銀行的風(fēng)險偏好和容忍度。風(fēng)險偏好和容忍度就是明確銀行能夠承受多少風(fēng)險或者多大的資本耗用，即能做哪些業(yè)務(wù)，不能做哪些業(yè)務(wù)，并要控制在什么程度之內(nèi)。董事會作為所有者的代表對銀行的資產(chǎn)安全負最終責(zé)任，其有責(zé)任制定銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略，設(shè)定銀行的風(fēng)險偏好和容忍度。銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略應(yīng)反映宏觀形勢、同業(yè)競爭形勢的變化，與銀行所處的發(fā)展階段和自身能力特征相適應(yīng)。在風(fēng)險戰(zhàn)略確定以后，銀行全面風(fēng)險管理的推進，就必須以風(fēng)險戰(zhàn)略為依托，將董事會所設(shè)定的風(fēng)險偏好和容忍度分解到各種不同的風(fēng)險類別中去，并以此為依據(jù)將風(fēng)險戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理等各個方面。

完善商業(yè)銀行治理機構(gòu)推動風(fēng)險管理

（一）建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)

我國獨特的政治、經(jīng)濟、文化、法治和金融生態(tài)環(huán)境，決定了我國商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與西方銀行的公司治理結(jié)構(gòu)存在較大的不同。我國的銀行多為國有或國有背景的銀行分立、持股或改制而來，經(jīng)營模式多從國營改制而來。各級干部多從行政機關(guān)、事業(yè)單位和國有或國有背景企業(yè)改制而轉(zhuǎn)入、調(diào)入、跳槽。行政化的一元思維方式還根深蒂固地存在著，沒有相互制約、相互監(jiān)督的概念。職業(yè)經(jīng)理人市場和體系不完善。由于組織機構(gòu)和內(nèi)部設(shè)置制約，內(nèi)控管理往往存在分工不明、責(zé)任不清、控制不力的情況，可能導(dǎo)致管理缺乏有效的監(jiān)督制約，不能形成協(xié)調(diào)與制約機制，這也必然導(dǎo)致風(fēng)險管理過程的薄弱，造成銀行風(fēng)險。

所以對商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)進行改造，建立以完善的法人治理結(jié)構(gòu)是加強風(fēng)險管理的前提。重點在于，加強股東大會作為權(quán)力機構(gòu)，董事會作為決策機構(gòu)，監(jiān)事會作為監(jiān)督機構(gòu)，管理層作為日常經(jīng)營管理機構(gòu)的分責(zé)、分權(quán)、制衡的體制，加強總行對全系統(tǒng)、上級行對下級行的集中管理與監(jiān)督。

（二）建立風(fēng)險管理組織架構(gòu)

構(gòu)建全面完善的風(fēng)險管理組織架構(gòu)是推行全面風(fēng)險管理的組織保障。要推行全面風(fēng)險管理，減少地方政府和分行管理層等其它利益相關(guān)者對風(fēng)險管理的不正當(dāng)干預(yù)，就必須要改變我國商業(yè)銀行長期以來以地區(qū)分行為主體的行政管理模式，建立總行主導(dǎo)的、垂直管理的風(fēng)險管理組織架構(gòu)模式。這種風(fēng)險內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置能夠保證銀行風(fēng)險管理中事前授權(quán)審批、事中執(zhí)行和事后審計監(jiān)督的獨立性，從組織形式上體現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險管理的程序性和獨立性原則。

（三）建立激勵約束與內(nèi)部監(jiān)督機制

激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導(dǎo)向效應(yīng)的機制，激勵機制應(yīng)該與全面風(fēng)險管理相適應(yīng)。一方面，銀行在對各業(yè)務(wù)條線、分支機構(gòu)進行績效考核和激勵時，需要更加注重對風(fēng)險因素的考核，要對風(fēng)險戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和全面風(fēng)險管理目標的實現(xiàn)情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現(xiàn)。有效手段就是在經(jīng)濟資本計量的基礎(chǔ)上，引入RAROC（風(fēng)險調(diào)整后資本收益率）考核，不僅僅考核銀行業(yè)務(wù)單元當(dāng)期的收益，更將銀行獲得收益所承擔(dān)的風(fēng)險成本和資本成本納入考核中去。另一方面，要強化對風(fēng)險責(zé)任的追究。無論是決策層、執(zhí)行層還是監(jiān)督層乃至操作層都必須履行相應(yīng)崗位所需承擔(dān)的風(fēng)險管理和內(nèi)控職責(zé)。本質(zhì)上看，銀行經(jīng)營的核心，不是資金，而是風(fēng)險。所以，對管理層影響資本安全及與承擔(dān)風(fēng)險相匹配的收益的執(zhí)行情況需要進行持續(xù)監(jiān)督。同時，需要管理層有良好的風(fēng)險自控機制，由各業(yè)務(wù)部門自發(fā)主動地去識別和控制風(fēng)險。目前，國內(nèi)銀行風(fēng)險管理部門有很多關(guān)于當(dāng)前資產(chǎn)情況的報表和報告，但這僅能說明銀行過去和現(xiàn)在的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，從董事會的角度來說，還需要建立確保業(yè)務(wù)部門將來開展業(yè)務(wù)也不偏離目標的持續(xù)的風(fēng)險自控機制。

（四）建立銀行風(fēng)險文化

董事會和管理層有責(zé)任和義務(wù)設(shè)置重視風(fēng)險的公司文化基調(diào)，樹立起良好風(fēng)險文化氛圍，為整個銀行更好地經(jīng)營和管理風(fēng)險創(chuàng)建一個良好的土壤。

商業(yè)銀行的風(fēng)險管理文化是由知識、制度和精神三個層面所構(gòu)成，風(fēng)險管理理念屬于風(fēng)險管理文化的精神層面，它是風(fēng)險管理文化的核心。一個銀行的風(fēng)險管理理念是一整套共同的信念和態(tài)度，風(fēng)險管理理念是用來指導(dǎo)、規(guī)范一個銀行的組織和員工有效識別和管理風(fēng)險的理念和方法，它是風(fēng)險管理文化的最高層次。它決定著該銀行從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行到日常的活動都應(yīng)該如何考慮風(fēng)險。風(fēng)險管理理念反映了銀行的價值觀，影響著它的經(jīng)營風(fēng)格，并且決定如何應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成要素，包括如何識別風(fēng)險、承擔(dān)哪些風(fēng)險，以及如何管理這些風(fēng)險。風(fēng)險管理理念中的價值標準、思維方式和行為方式可以通過員工的觀念世代相傳，不受時間和空間的限制，長久地體現(xiàn)銀行的風(fēng)險管理風(fēng)格。

董事會與管理層是風(fēng)險管理文化執(zhí)行的推動力。董事會和管理部門的誠信和對價值觀的承諾會影響企業(yè)的優(yōu)先選擇和價值判斷，被認為是行為標準。管理誠信在實體活動的所有方面都是道德行為的先決條件。誠信和道德價值是環(huán)境的核心要素，影響著設(shè)計、管理和監(jiān)管其它企業(yè)風(fēng)險管理組成部分。銀行高級管理層的使命就是創(chuàng)建并推行企業(yè)文化。在風(fēng)險管理文化的創(chuàng)建和推行方面，高級管理層首先要在其經(jīng)營思想中貫徹正確的風(fēng)險管理理念和風(fēng)險管理價值觀，通過對風(fēng)險價值觀念的提煉和風(fēng)險管理文化建設(shè)方案的策劃，為銀行風(fēng)險管理文化的構(gòu)建指明方向。

綜上，公司治理是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是金融機構(gòu)保持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素，公司治理的最終目的是要實現(xiàn)決策科學(xué)化，推動公司價值持續(xù)的提升。銀行的公司治理和風(fēng)險管理存在著密切的聯(lián)系，銀行應(yīng)該從提升核心競爭力的角度來不斷完善其公司治理，通過不斷的完善治理結(jié)構(gòu)和治理機制來防范治理風(fēng)險。

參考文獻：

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風(fēng)險是指引起企業(yè)損失產(chǎn)生的可能性，包括損失和可能性，排除了損失不可能存在和損失必然發(fā)生。一般來講損失出現(xiàn)的概率在0和1之間。商業(yè)銀行風(fēng)險一般是指銀行經(jīng)營管理過程中，實際經(jīng)營狀況與預(yù)期產(chǎn)生偏差，使銀行資金效益、安全和流動性等方面蒙受損失的一種可能性。

一、商業(yè)銀行風(fēng)險及風(fēng)險管理

由于商業(yè)銀行經(jīng)營貨幣商品與其他有形商品相比，具有自身的特殊性，主要表現(xiàn)在：首先，商業(yè)銀行風(fēng)險內(nèi)涵獨特。商業(yè)銀行作為一種特殊的信用企業(yè)，風(fēng)險邊界更寬。在金融資產(chǎn)效益、安全、流動性等方面都存在著喪失或損失的可能性，均在風(fēng)險邊界內(nèi)。如果金融機構(gòu)的借貸款不能按期收回本息，必然遭受損失，導(dǎo)致客戶提存和貸款資金供給的中斷，進而危及金融機構(gòu)的發(fā)展和生存，如果金融機構(gòu)資金流動性喪失，缺乏客戶應(yīng)付款項的支付保障，進而導(dǎo)致商業(yè)銀行的倒閉；其次，商業(yè)銀行風(fēng)險源泉的雙重屬性。商業(yè)銀行在其存貸業(yè)務(wù)及其他業(yè)務(wù)都蘊藏著各種不確定風(fēng)險，由商業(yè)銀行間接生產(chǎn)的性質(zhì)決定商業(yè)銀行風(fēng)險的雙重性，一方面是銀行內(nèi)部管理能力，導(dǎo)致經(jīng)營管理的內(nèi)部風(fēng)險，另一方面是客戶的信用風(fēng)險，由于客戶生產(chǎn)經(jīng)營的失誤，投資失敗，導(dǎo)致本息難以收回的外部風(fēng)險；再次，商業(yè)銀行信用鏈和支付鏈風(fēng)險。商業(yè)銀行作為貨幣金融體系的一部分，通過信用鏈和支付鏈，將業(yè)務(wù)活動滲透到社會經(jīng)濟諸領(lǐng)域，影響巨大。如果一家銀行出現(xiàn)危機，必然引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，從而破壞客戶和有業(yè)務(wù)聯(lián)系的金融機構(gòu)，乃至整個社會的經(jīng)濟信用關(guān)系。所以，許多國家把金融安全和穩(wěn)健運行視為國家安全。

商業(yè)銀行風(fēng)險一般包括信用風(fēng)險、國家風(fēng)險、市場風(fēng)險、利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險、聲譽風(fēng)險。面對如此復(fù)雜的風(fēng)險種類，必須強化風(fēng)險管理。

風(fēng)險管理是通過對風(fēng)險的識別、衡量和控制，以最少的成本支出控制經(jīng)濟價值減少的程度。風(fēng)險管理的目的是通過對企業(yè)各種業(yè)務(wù)活動、計劃、安排和控制，減少各種不確定事件的影響效度，從而恢復(fù)財務(wù)上的穩(wěn)定性和營業(yè)上的活力，或以固定的費用使長期風(fēng)險損失減少到最低。良好的風(fēng)險管理可以降低決策錯誤的概率，提高企業(yè)附加價值。

商業(yè)銀行風(fēng)險管理就是通過風(fēng)險分析、預(yù)測、控制等方法，預(yù)防、回避、排除或者轉(zhuǎn)移銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的風(fēng)險，減少損失，保證資金安全。一方面使特定條件下的風(fēng)險最小；另一方面實現(xiàn)收益最大化。由于商業(yè)銀行風(fēng)險的隱蔽性和預(yù)測的難度，所以，商業(yè)銀行風(fēng)險管理必須是一項系統(tǒng)工程，必須整合銀行各項業(yè)務(wù)、各個層級和各個機構(gòu)資源，構(gòu)成全面風(fēng)險管理體系，確保商業(yè)銀行流動性、盈利性、安全性。

二、商業(yè)銀行風(fēng)險成因分析

商業(yè)銀行開始市場經(jīng)營的時間段，風(fēng)險管理還處在初級階段。歸納起來，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險成因主要表現(xiàn)為：

首先，銀行資產(chǎn)質(zhì)量低。由于商業(yè)銀行自身利益驅(qū)動、自我約束力差，缺乏內(nèi)部控制機制，加之政府的干預(yù)和宏觀政策調(diào)控，金融危機影響等內(nèi)外因素，商業(yè)銀行資產(chǎn)出現(xiàn)許多呆賬或壞賬。

其次，日益嚴峻的市場化風(fēng)險。由于金融市場的不確定風(fēng)險，使銀行面臨資金流動性或支付危機的風(fēng)險。當(dāng)市場不完善和商業(yè)銀行拆借行為的不規(guī)范，必然導(dǎo)致資金流動性或支付危機。

再次，日益加大的匯率風(fēng)險和金融衍生品交易風(fēng)險。各商業(yè)銀行在日益擴大的外匯業(yè)務(wù)和外匯交易中，面臨著匯率頻繁波動，加之管理缺失，金融衍生品交易風(fēng)險不斷加大。

最后，日益加大的市場利率風(fēng)險。金融市場的深入，金融產(chǎn)品的市場利率及央行利率調(diào)控，必然呈現(xiàn)出頻繁的利率變化。

基于上述風(fēng)險成因，必須建立嚴格的內(nèi)部控制和外部風(fēng)險監(jiān)管；減少內(nèi)生風(fēng)險和外生風(fēng)險的存在因素。而且著眼于內(nèi)部風(fēng)險控制，結(jié)合外部監(jiān)控，設(shè)計商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系，覆蓋商業(yè)銀行各層級、各部門和人員，對各類實質(zhì)性風(fēng)險進行系統(tǒng)管理。

三、建立商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系

建立和完善商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系，包括信息流通和政策協(xié)調(diào)系統(tǒng)、風(fēng)險預(yù)防系統(tǒng)、風(fēng)險預(yù)測系統(tǒng)、風(fēng)險評估系統(tǒng)、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、風(fēng)險處理系統(tǒng)。從硬件和軟件方面系統(tǒng)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，從強化內(nèi)部風(fēng)險管理出發(fā)，增強風(fēng)險防范能力。優(yōu)化商業(yè)銀行風(fēng)險管理的組織設(shè)計；深化風(fēng)險管理的認識和態(tài)度，把風(fēng)險管理納入企業(yè)文化之中。

設(shè)計科學(xué)的風(fēng)險管理組織：

設(shè)計商業(yè)銀行風(fēng)險管理體制，主要考慮商業(yè)銀行的戰(zhàn)略、組織與激勵制度。

表1 商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標與制度設(shè)計

首先，商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理條件必須是在銀行內(nèi)部進行組織設(shè)置，執(zhí)行風(fēng)險管理程序和處理、根據(jù)風(fēng)險管理戰(zhàn)略實現(xiàn)風(fēng)險管理目標。按照有效性原則設(shè)置商業(yè)銀行內(nèi)部組機構(gòu)，充分體現(xiàn)風(fēng)險管理的規(guī)范和標準，與金融體制相對應(yīng)、能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化。根據(jù)風(fēng)險層次和種類的差異性，科學(xué)合理設(shè)置內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成完善的風(fēng)險管理組織體系，使商業(yè)銀行的風(fēng)險管理做到系統(tǒng)化和制度化。

其次，建立商業(yè)銀行風(fēng)險管理體制。在商業(yè)銀行內(nèi)部設(shè)置專門的風(fēng)險管理部門，設(shè)立內(nèi)部風(fēng)險管理委員會，密切配合內(nèi)部審計、統(tǒng)計、業(yè)務(wù)操作，全面搜集、處理相關(guān)信息，系統(tǒng)進行風(fēng)險識別、分析、評估與控制，嚴格監(jiān)控商業(yè)銀行日常運作，自我約束以實現(xiàn)自身平衡，快速適應(yīng)金融環(huán)境變化，確保金融資產(chǎn)安全運行，提高金融產(chǎn)品的流動性和盈利能力。

合理設(shè)置商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)部門，充分體現(xiàn)防范風(fēng)險思想。建立商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的連帶性和連續(xù)性，尤其是信貸風(fēng)險管理，必須實現(xiàn)信貸業(yè)務(wù)在部門之間的連帶而非獨立完成：分開信貸管理和信貸業(yè)務(wù)，管理部門負責(zé)貸款審批與管理，業(yè)務(wù)部門負責(zé)貸款前期評估和貸款發(fā)放。

細化風(fēng)險管理程序，并嚴格執(zhí)行，實現(xiàn)風(fēng)險管理具體化和制度化。設(shè)立的風(fēng)險管理指標體系，比如風(fēng)險指標、界限指標、產(chǎn)品狀況指標、國家風(fēng)險指標、對方風(fēng)險指標、附帶風(fēng)險指標、價格風(fēng)險指標、兌現(xiàn)風(fēng)險指標、權(quán)益風(fēng)險指標、證券承銷風(fēng)險指標等。通過風(fēng)險管理指標體系，實現(xiàn)商業(yè)銀行的科學(xué)管理和穩(wěn)健經(jīng)營。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與銀行決策體系，是根據(jù)管理體系的分層邏輯上制定的。把銀行決策層次分為戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理決策和業(yè)務(wù)發(fā)展決策，組織結(jié)構(gòu)同樣也分為董事會、各種委員會、總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理。

表2 商業(yè)銀行風(fēng)險與管理

注：1=戰(zhàn)略決策層，2=管理決策層，3=業(yè)務(wù)決策層

表2確定了風(fēng)險管理中的相應(yīng)管理機構(gòu)，體現(xiàn)了商業(yè)銀行風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系，明確了風(fēng)險管理和經(jīng)營管理的關(guān)聯(lián)。其中，信用風(fēng)險的管理由信貸部、審查部和計劃不來完成，由他們與客戶直接接觸，收集、分析信息，掌控風(fēng)險。流動性風(fēng)險管理由營業(yè)部、資金運營部、計財部等部門來完成，在流動風(fēng)險管理中，本幣資金的籌措和外幣資金操作均由專門部門負責(zé)。利率風(fēng)險管理由資金運營部、計財部負責(zé)，因為利率變動風(fēng)險是由于市場利率水平變化引起的銀行利息收入波動和下降的風(fēng)險。匯率風(fēng)險管理主要由海外部、資金運營部、計財部負責(zé)，因為外匯匯率波動會使銀行資產(chǎn)蒙受損失。投資風(fēng)險管理由資金運營部、投資銀行部、計財部等部門綜合管理。因為銀行在對有價證券或動產(chǎn)、不動產(chǎn)進行投資時，市場價格波動導(dǎo)致資產(chǎn)受損。事務(wù)處理風(fēng)險管理由營業(yè)部、稽核部共同負責(zé)。因為銀行業(yè)務(wù)部門或其他部門在處理有關(guān)業(yè)務(wù)過程中，操作人員可能會因主觀或客觀原因造成損失。經(jīng)營風(fēng)險管理和政策性風(fēng)險管理由銀行最高決策機構(gòu)及下屬的風(fēng)險管理委員會責(zé)成計財部，配合人力資源部、規(guī)劃部完成，因為經(jīng)營風(fēng)險屬于銀行經(jīng)營決策的事務(wù)。

四、建立全面風(fēng)險管理的企業(yè)文化

（一）培養(yǎng)商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理核心觀念

商業(yè)銀行通過建立獨特的企業(yè)文化和管理哲學(xué)，培養(yǎng)共同的企業(yè)文化。首先培養(yǎng)商業(yè)銀行共同的文化理念。讓員工把銀行使命和商業(yè)倫理內(nèi)化于心，讓員工自覺自愿遵守銀行共同的行為準則，促使個人風(fēng)險和部門風(fēng)險降到最低，實現(xiàn)個人和企業(yè)利益最大化；選擇好恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T。其中投資、稽核人員必須強調(diào)法律意識，并具備高超的業(yè)務(wù)能力。樹立商業(yè)銀行各級員工風(fēng)險意識和避險觀念。認識到銀行業(yè)務(wù)多樣化特征，必然有著多樣化風(fēng)險；把握銀行利潤、銀行規(guī)模和發(fā)展速度與風(fēng)險平衡。

（二）掌握商業(yè)銀行風(fēng)險管理的基本流程

首先，識別風(fēng)險。商業(yè)銀行金融商品和衍生品日益增多，存在許多潛在風(fēng)險，要求風(fēng)險管理人員具有專業(yè)知識和風(fēng)險分析能力，準確識別風(fēng)險管理。其次，規(guī)避風(fēng)險。商業(yè)銀行針對信用風(fēng)險，必須回避高風(fēng)險客戶和信用評級低的客戶，以免損失。正確處理好保值與銀行利益和風(fēng)險之間的關(guān)系。再次，分散風(fēng)險。商業(yè)銀行采用不同資產(chǎn)組合，減少風(fēng)險，增強市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險的外部控制。最后，限制風(fēng)險和相互核對風(fēng)險。將交易風(fēng)險限制在一定范圍內(nèi)。設(shè)定交易限額和風(fēng)險限額。在部門分工上，金融業(yè)務(wù)不能由一人單獨完成，必須由多個部門相互核對，復(fù)核監(jiān)督。

五、總結(jié)

商業(yè)銀行合理的風(fēng)險管理必須建立完善的風(fēng)險衡量系統(tǒng)、風(fēng)險限定系統(tǒng)、管理資訊系統(tǒng)。全面準確反映風(fēng)險類型，并得到各級銀行人員理解，建立風(fēng)險監(jiān)測中心；促使資產(chǎn)水平和風(fēng)險管理的有效性保持一致，界定各種風(fēng)險分類邊界，形成風(fēng)險報告機制?？傊?，商業(yè)銀行必須建立和完善全面風(fēng)險管理體系，構(gòu)建商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險管理的長效機制，引入外部風(fēng)險管理機制，形成商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理新體系。

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篇6

德國郵政銀行的經(jīng)驗

德國郵政銀行建立了一個在既定目標下的持久而系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理體系，它貫穿于郵政銀行的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中，包括制定戰(zhàn)略、分析與評價、管理和控制所有的銀行風(fēng)險。此外，郵政銀行還將風(fēng)險管理和盈利結(jié)合在一起，他們認為，有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)不能因為風(fēng)險控制而削弱了銀行的盈利能力，因此，他們用了股本回報率（ROE）來衡量風(fēng)險管理的最終水平。

德國郵政銀行的風(fēng)險控制分為三個層次，第一層次是銀行管理委員會；第二層次是風(fēng)險控制部門和內(nèi)部審計委員會；第三層次是分設(shè)的市場風(fēng)險委員會、信用風(fēng)險委員會以及操作風(fēng)險委員會。如圖1所示。

郵政銀行的管理委員會主要負責(zé)制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略，確定風(fēng)險管理的有效組織結(jié)構(gòu)，控制風(fēng)險交易的內(nèi)容。它為金融市場和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定基本的風(fēng)險策略，決定風(fēng)險資本的量，制約風(fēng)險控制程序和風(fēng)險容忍水平，確定郵政銀行參與交易的產(chǎn)品和市場。市場風(fēng)險委員會（MRC）負責(zé)市場風(fēng)險的管理。信用風(fēng)險委員會（CRC）確定信貸政策的框架和信用風(fēng)險資本的分配。操作風(fēng)險委員會負責(zé)確定操作風(fēng)險管理的策略。操作風(fēng)險的管理職能分散在幾個不同的部門。

風(fēng)險控制部門是獨立于操作風(fēng)險管理委員會之外的一個專門部門，專門負責(zé)評價集團范圍內(nèi)的各種風(fēng)險，并保證所有的風(fēng)險都符合預(yù)定的計劃和在所控制的范圍之內(nèi)。內(nèi)部審計部門是郵政銀行風(fēng)險控制的核心部門，它至少要在3年的時間內(nèi)審查一次所有的銀行業(yè)務(wù)，并經(jīng)常審查風(fēng)險管理的有效性，并直接對銀行的管理層報告審計的結(jié)果和建議。

國內(nèi)主要銀行的風(fēng)險管理架構(gòu)

工行、建行以及中行在上市前夕，對風(fēng)險管理架構(gòu)進行了相應(yīng)的流程再造，使得風(fēng)險管理架構(gòu)更加簡單、清晰、有效。從總體上看，國有上市銀行的風(fēng)險管理更趨向于獨立性以及全面性。

工商銀行風(fēng)險管理構(gòu)架

工商銀行全面風(fēng)險管理的核心思想是“風(fēng)險管理戰(zhàn)略必須與銀行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)”。工商銀行在全面風(fēng)險管理組織框架建設(shè)中，除了在董事會、CEO兩個層面分別設(shè)置負責(zé)風(fēng)險管理的委員會以外，在首席風(fēng)險官下設(shè)立風(fēng)險戰(zhàn)略部門、信用風(fēng)險管理部門、市場風(fēng)險管理部門、操作風(fēng)險管理部門、合規(guī)部門、信貸檢查部門等。其中風(fēng)險戰(zhàn)略部門負責(zé)全行范圍的風(fēng)險政策、標準的制定以及工具和系統(tǒng)的開發(fā)，該部門的工作是實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的制度基礎(chǔ)。

在風(fēng)險流程方面，工商銀行從以下五個方面建立全國風(fēng)險管理流程框架：一是風(fēng)險管理政策、標準和工具的制訂和批準流程。二是政策執(zhí)行和監(jiān)督流程。三是例外計劃的處理流程。四是風(fēng)險狀況變動的連續(xù)跟蹤流程。五是向高級管理層和相應(yīng)的管理委員會的報告流程。在風(fēng)險管理工具和系統(tǒng)方面，工商銀行按《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，開發(fā)各類風(fēng)險評估、計量模型和IT系統(tǒng)，因為風(fēng)險計量是經(jīng)濟資本、風(fēng)險限額、風(fēng)險調(diào)整績效考核等風(fēng)險控制工具的基礎(chǔ)。

工行設(shè)立首席風(fēng)險官，對董事會風(fēng)險管理委員會和經(jīng)營層風(fēng)險管理委員會進行雙線匯報。工行的董事會風(fēng)險管理委員會的主要職責(zé)是審定銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略、風(fēng)險管理政策、程序和內(nèi)部控制流程，以及對相關(guān)高級管理人員和風(fēng)險部門在風(fēng)險管理方面的工作進行監(jiān)督和評價。關(guān)聯(lián)交易委員會從屬于董事會風(fēng)險管理委員會，由三位獨立非執(zhí)行董事組成，三人均來自風(fēng)險管理委員會。工商銀行設(shè)立董事會審計委員會，該委員會向董事會匯報，對全行的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和公司治理效果進行監(jiān)督評價，總行及各級分行的內(nèi)控合規(guī)部承擔(dān)內(nèi)部控制以及常規(guī)審計職能。

中國銀行的風(fēng)險管理架構(gòu)

中國銀行的風(fēng)險管理體系建設(shè)目標為“六個全”，即全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全員的風(fēng)險管理文化、全程的風(fēng)險管理過程、全新的風(fēng)險管理方法以及全額的風(fēng)險計量。中行風(fēng)險管理組織架構(gòu)可以概括為“一個體系、三個模塊”，一個體系即全球風(fēng)險管理體系，三個模塊包括對國內(nèi)行的垂直式管理模塊、集團業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險窗口管理模塊、對中銀香港等機構(gòu)的董事會管理模塊。

垂直式管理模塊是指在國內(nèi)分行及海外分行設(shè)立風(fēng)險管理部門，負責(zé)轄內(nèi)信用風(fēng)險和操作風(fēng)險管理。各級分行風(fēng)險管理部門的職責(zé)包括：牽頭組織實施轄內(nèi)信用風(fēng)險、操作風(fēng)險的匯集、管理工作；按要求向總行風(fēng)險管理部報告本行風(fēng)險狀況；對同級業(yè)務(wù)部門及下級行風(fēng)險控制情況進行政策執(zhí)行監(jiān)督、檢查和評價；組織轄內(nèi)盡職調(diào)查和風(fēng)險評審工作。分行風(fēng)險管理部門的主要負責(zé)人的任職資格由總行風(fēng)險管理部門認定。

風(fēng)險窗口管理模塊是指在業(yè)務(wù)部門設(shè)立由風(fēng)險管理部門管理指導(dǎo)的風(fēng)險窗口。風(fēng)險窗口的職責(zé)包括：按照風(fēng)險管理的原則、政策、制度，結(jié)合部門或系統(tǒng)業(yè)務(wù)特點制訂本部門或本系統(tǒng)風(fēng)險管理細則、辦法，指導(dǎo)本系統(tǒng)各級機構(gòu)建立風(fēng)險控制程序；根據(jù)風(fēng)險管理部門授權(quán)參與業(yè)務(wù)審批，參與本系統(tǒng)風(fēng)險限額的分配；組織實施本系統(tǒng)各類風(fēng)險控制活動；對本系統(tǒng)風(fēng)險控制情況進行檢查、監(jiān)督，完成本部門及本系統(tǒng)風(fēng)險狀況的匯總、歸集和分析工作，報送風(fēng)險管理部門。風(fēng)險窗口實行雙向負責(zé)制，既向所在業(yè)務(wù)部門負責(zé)人負責(zé)，同時也向風(fēng)險管理部負責(zé)。風(fēng)險窗口負責(zé)人的任職資格要經(jīng)過集團風(fēng)險管理部門認定，并定期向集團風(fēng)險管理部門報告工作。

董事會管理模塊是指對子公司采用參與董事會及其風(fēng)險政策委員會的方法，傳達集團風(fēng)險管理要求，對其風(fēng)險管理工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對其風(fēng)險狀況進行有效監(jiān)控。

中國銀行的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)強調(diào)風(fēng)險管理的獨立性、延伸性、垂直性和統(tǒng)一性。業(yè)務(wù)部門是風(fēng)險管理的第一道關(guān)口，承擔(dān)風(fēng)險控制的相應(yīng)責(zé)任。下屬機構(gòu)的風(fēng)險管理部門和人員、集團業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險窗口作為風(fēng)險管理部門的延伸機構(gòu)，是集團加強風(fēng)險管理工作的主要渠道和基礎(chǔ)力量。

中國銀行風(fēng)險管理部下設(shè)5個副總，分別主管風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險政策、授信評審、系統(tǒng)管理以及盡職調(diào)查；副總之下，設(shè)立各項業(yè)務(wù)主管，包括風(fēng)險規(guī)劃、內(nèi)部控制、授信評審、系統(tǒng)管理、盡職調(diào)查、零售業(yè)務(wù)、風(fēng)險窗口、國內(nèi)外機構(gòu)、集中授信、項目、信息以及行政主管；各主管之下，設(shè)立高級風(fēng)險經(jīng)理以及風(fēng)險經(jīng)理等，對各業(yè)務(wù)風(fēng)險進行具體管理。對各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險窗口管理由風(fēng)險窗口主管負責(zé)。

需堅持之原則

建立全面的風(fēng)險管理體系對與郵政儲蓄銀行來說意義重大，它可以促進郵政儲蓄銀行優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)置，提高資產(chǎn)部門的工作效率，強化郵儲銀行的風(fēng)險管理能力。

有利于郵儲銀行開展商業(yè)銀行的全面業(yè)務(wù)。郵政儲蓄銀行成立后獲得了商業(yè)銀行的基本業(yè)務(wù)功能，但監(jiān)管部門根據(jù)其風(fēng)險管理狀況對其開展儲蓄以外的業(yè)務(wù)進行逐項審批。因此，風(fēng)險控制措施的優(yōu)劣，風(fēng)險管理能力的強弱，成為郵儲銀行發(fā)展銀行業(yè)務(wù)的前提條件。

有利于加強郵儲銀行的內(nèi)部控制。以前，郵儲的風(fēng)險管理主要是由稽查部通過事后監(jiān)督檢查來促使規(guī)章制度的執(zhí)行和防止案件發(fā)生。實行全面風(fēng)險管理，有助于郵儲銀行建立健全內(nèi)部控制組織體系、補充完善規(guī)章制度體系、建立風(fēng)險管理的監(jiān)督評價體系。使其由事后監(jiān)督變?yōu)槭虑?、事中和事后的全方位監(jiān)督。

有利于郵儲銀行增強資金運用能力。郵政儲蓄轉(zhuǎn)存款制度的改變將自主開展資金運用擺在了郵儲銀行的面前。郵儲銀行成立后，將逐步開展各類貸款業(yè)務(wù)和信貸衍生業(yè)務(wù)。實行全面風(fēng)險管理，有助于郵儲銀行建立健全系統(tǒng)完善的信用風(fēng)險管理體系、市場風(fēng)險管理體系和操作風(fēng)險管理體系，風(fēng)險管理能力的增強又能推動各類資產(chǎn)的發(fā)展。

有利于郵儲銀行整體風(fēng)險管理能力的提高。當(dāng)前郵儲銀行對基層機構(gòu)的風(fēng)險監(jiān)管主要是操作風(fēng)險管理，不涉及到信用風(fēng)險與市場風(fēng)險，對總行部門的風(fēng)險管理主要集中于信用風(fēng)險控制，在操作風(fēng)險和市場風(fēng)險的管理上比較薄弱。在監(jiān)督評價方面，目前還沒有一個對應(yīng)的部門進行管理。實行全面風(fēng)險管理有助于將全行的所有風(fēng)險都納入風(fēng)險管理的范疇，在總行以及分支行建立系統(tǒng)完善的全面風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)的全過程，從而提高風(fēng)險管理的整體能力。

有利于培養(yǎng)郵儲銀行的風(fēng)險管理文化。目前，郵政儲蓄銀行資本總量有待增加，而且絕大部分資金來源于城鄉(xiāng)居民儲蓄存款，因此，郵儲銀行的風(fēng)險偏好是追求低風(fēng)險水平下的適當(dāng)回報，應(yīng)“立足于批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，逐步向綜合化經(jīng)營邁進”。在這個戰(zhàn)略目標的指引下，郵儲銀行風(fēng)險管理的目標應(yīng)為：“適度風(fēng)險、適度回報，穩(wěn)健發(fā)展”。

建立風(fēng)險管理體系的根本原則是風(fēng)險管理體系必須與銀行自身的實際情況相匹配。因此，建立郵儲銀行的風(fēng)險管理體系必須考慮到以下郵政銀行自身的特點。

郵政與郵儲銀行的緊密關(guān)系。郵儲銀行處處體現(xiàn)了郵政的特色。郵儲銀行的人、財、物與郵政有很多交叉的地方，特別是郵儲銀行分支機構(gòu)與地方郵政公司的聯(lián)系非常密切，因此，郵儲銀行的風(fēng)險管理必然要考慮郵政的影響。

郵儲銀行的業(yè)務(wù)特點。郵儲銀行目前的資產(chǎn)業(yè)務(wù)局限性很強。債券市場業(yè)務(wù)、銀團貸款以及協(xié)議存款業(yè)務(wù)在短期內(nèi)不會由分支行直接開展，但是小額信貸、微小企業(yè)貸款等資產(chǎn)業(yè)務(wù)將逐步由分支機構(gòu)直接開展。因此，郵儲銀行的風(fēng)險管理體系也需要順應(yīng)這種業(yè)務(wù)特點。

郵儲銀行的人員特點。郵儲銀行的很多從業(yè)人員以前都沒有從事過資產(chǎn)業(yè)務(wù)，更沒有從事過相應(yīng)的風(fēng)險管理工作，因此，在開展資產(chǎn)業(yè)務(wù)的過程中，片面的追求速度，而忽視相應(yīng)的風(fēng)險，風(fēng)險意識較為淡薄。

考慮到以上因素，并借鑒GARP設(shè)立風(fēng)險管理體系的原則，構(gòu)建郵儲銀行風(fēng)險管理體系需要堅持以下原則。

以兩頭為重點，以中間為紐帶原則。在短期內(nèi)郵政儲蓄銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)還僅僅局限在總行的批發(fā)類業(yè)務(wù)和基層支局的小額貸款業(yè)務(wù)。因此，郵儲銀行的風(fēng)險管理組織應(yīng)以兩頭為重點，總行對基層支局的風(fēng)險管理又必須以省分行為紐帶，省分行對下實施管理，對上實施匯報。

簡單清晰原則。風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要充分考慮各業(yè)務(wù)機構(gòu)的設(shè)置及其相互關(guān)系的協(xié)調(diào)，保證部門之間的權(quán)責(zé)劃分明確、清晰。

全面性原則。風(fēng)險管理架構(gòu)設(shè)計必須體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的特點，即不僅要重視信用風(fēng)險，還要重視市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險以及結(jié)算風(fēng)險、法律風(fēng)險、聲譽風(fēng)險等全面的風(fēng)險因素。

集中與分級授權(quán)原則。采用矩陣式集中，即二維的風(fēng)險管理架構(gòu)，雙線報告。

框架設(shè)計

總行的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)計

郵儲銀行總行風(fēng)險管理最終組織架構(gòu)應(yīng)該是科學(xué)合理、能滿足郵儲銀行未來發(fā)展的結(jié)構(gòu)。

成立風(fēng)險管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險官。首席風(fēng)險官實現(xiàn)雙線匯報制度，對董事會負責(zé)，但有向行長匯報的途徑。在風(fēng)險管理部下設(shè)立二級管理團隊，設(shè)立政策規(guī)劃組，內(nèi)部控制組、授信業(yè)務(wù)組、信用審批組、盡職調(diào)查組、法律事務(wù)組、資產(chǎn)負債管理組、風(fēng)險窗口組。在各業(yè)務(wù)部門，如資金營運部、信貸業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部以及其他業(yè)務(wù)處室派駐風(fēng)險經(jīng)理（也可以由業(yè)務(wù)部門指定相應(yīng)的人作為對應(yīng)的風(fēng)險經(jīng)理），風(fēng)險經(jīng)理對風(fēng)險管理部負責(zé)，同時也對該部門主任負有匯報責(zé)任。如圖2所示。

各業(yè)務(wù)小組對應(yīng)不同的風(fēng)險管理模塊。政策規(guī)劃組負責(zé)全行的風(fēng)險政策的制定，起草相應(yīng)的規(guī)定和流程；內(nèi)控組負責(zé)全行的操作風(fēng)險的管理；授信業(yè)務(wù)組負責(zé)對法人和個人客戶的主體評級；信用審批組對單個債項進行審批；盡職調(diào)查組對需要調(diào)查的項目、企業(yè)進行調(diào)查；法律事務(wù)組對全行的法律事務(wù)進行管理；資產(chǎn)負債管理組負責(zé)全行的市場風(fēng)險和流動性風(fēng)險，并分析資產(chǎn)組合和風(fēng)險計量，分配經(jīng)濟資本等；風(fēng)險窗口組負責(zé)對全行的風(fēng)險經(jīng)理進行管理和信息匯總。

發(fā)揮內(nèi)部審計部的功能。內(nèi)部審計部作為風(fēng)險管理部的補充，對全行的制度遵守情況進行審計，敦促和評價各業(yè)務(wù)部門，包括風(fēng)險管理部門的運作情況。

省分行的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)計

省分行的風(fēng)險短期內(nèi)主要集中在小額貸款的信用風(fēng)險以及內(nèi)部控制不到位造成的操作風(fēng)險，在長期內(nèi)，有可能涉及逐步開展的其他類的資產(chǎn)業(yè)務(wù)。因此，對于省分行的風(fēng)險管理框架分以下三步走：第一步，成立風(fēng)險管理部，風(fēng)險管理部負責(zé)人對分行行長負責(zé)，并受總行風(fēng)險管理部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)險管理部負責(zé)對全省范圍內(nèi)的操作風(fēng)險、內(nèi)部控制以及對網(wǎng)點的風(fēng)險控制，負責(zé)對小額質(zhì)押貸款和小額信用貸款進行信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險的管理。第二步，在省分行開展其他資產(chǎn)業(yè)務(wù)的前提下，逐步強化對省分行風(fēng)險管理的控制，權(quán)力上收一級，設(shè)立省分行首席風(fēng)險官，由總行派出，直接對總行負責(zé)，但有向分行行長匯報的義務(wù)。第三步，省分行風(fēng)險管理部派出風(fēng)險經(jīng)理，對省分行部門進行派駐。

縣市支行的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)計

針對郵政儲蓄銀行基層機構(gòu)風(fēng)險內(nèi)控管理體制的現(xiàn)狀和特點，郵政儲蓄銀行基層支行的風(fēng)險組織設(shè)計如下。

首先，在基層支行設(shè)立統(tǒng)轄轄內(nèi)全部風(fēng)險與內(nèi)控管理的風(fēng)險管理部，將現(xiàn)有稽查部的內(nèi)控與合規(guī)管理等職能歸并至風(fēng)險管理部。風(fēng)險管理部為基層支行風(fēng)險與內(nèi)控管理的職能部門，其在行政上對支行行長負責(zé)，業(yè)務(wù)上接受上級行風(fēng)險管理部的領(lǐng)導(dǎo)，并定期向支行行長和上級行風(fēng)險管理部提供風(fēng)險與內(nèi)控報告。

篇7

我國作為轉(zhuǎn)型時期的發(fā)展中國家,以及我國宏觀經(jīng)濟體制的特殊性和國內(nèi)風(fēng)險管理理論研究及其應(yīng)用的滯后,我國商業(yè)銀行的發(fā)展仍不規(guī)范,抗風(fēng)險能力較弱。就中國銀行業(yè)目前的風(fēng)險管理水平而言,與國際大銀行相比還有較大的差距。提高我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理水平,是未來幾年銀行業(yè)亟待解決的問題。

一、我國銀行業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理起步相對較晚,風(fēng)險管理理念和風(fēng)險防范意識與西方商業(yè)銀行相比還有許多不足與問題。

1.過分追求業(yè)務(wù)指標,忽視風(fēng)險管理。由于我國各商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)開展較為緩慢,市場成熟度低,業(yè)務(wù)種類不夠豐富,這使得眾多商業(yè)銀行不得不將利潤的增長點更多地放在貸款業(yè)務(wù)上。與此同時,我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,市場和企業(yè)對銀行資金的旺盛需求使得銀行信貸擴張。另外由于市場競爭激烈,一些基層銀行領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營指導(dǎo)思想有偏差,重貸款客戶的開發(fā),輕貸款質(zhì)量的管理,不嚴格執(zhí)行信貸管理規(guī)章制度,導(dǎo)致降低標準發(fā)放貸款,形成信貸風(fēng)險。

2.尚未建立科學(xué)的風(fēng)險管理體系。我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理工作的重心主要集中在對資產(chǎn)風(fēng)險的重組、轉(zhuǎn)化、清收、處置等事后管理上,而對風(fēng)險資產(chǎn)的事前、事中的防范控制做得不夠。

3.風(fēng)險識別和管理手段落后,缺乏事前風(fēng)險防范預(yù)警機制。國外商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方法上,注重運用數(shù)理統(tǒng)計模型、金融工程等先進方法,達到了對風(fēng)險管理全過程的全面監(jiān)督和控制。而我國商業(yè)銀行長期以來,在風(fēng)險管理方面比較重視定性分析,缺少必要的量化分析,導(dǎo)致在對風(fēng)險識別、度量等方面不精確,對于早期風(fēng)險的防范仍存在較大缺陷。

4.風(fēng)險管理工具及技術(shù)方面有較大的差距。目前,國際金融市場上,一方面各種金融衍生工具層出不窮,金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)在銀行業(yè)務(wù)中占據(jù)著越來越大的比重;另一方面,金融風(fēng)險與市場不確定性不斷增強,銀行風(fēng)險管理日趨復(fù)雜。然而,國內(nèi)商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品創(chuàng)新以及金融工具的使用方面遠遠落在了西方國家之后。國外很多風(fēng)險管理工具和理念至今尚未在國內(nèi)銀行業(yè)風(fēng)險管理過程中發(fā)揮作用。

5.內(nèi)控管理機制不完善,風(fēng)險責(zé)任不明晰,風(fēng)險管理執(zhí)行力度較弱。我國商業(yè)銀行的內(nèi)控機制還不能完全適應(yīng)防范和化解金融風(fēng)險的需要,不能適應(yīng)銀行審慎經(jīng)營和銀行業(yè)監(jiān)管的需要。銀行內(nèi)部缺乏一個統(tǒng)一完整的內(nèi)部控制法規(guī)制度及操作規(guī)則,不少制度規(guī)定有粗略化、大致化、模糊化現(xiàn)象。我國國內(nèi)商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)長期居高不下的一個原因就是缺乏嚴格、有效的內(nèi)控管理,審貸分離不夠嚴格,風(fēng)險責(zé)任不明晰。

6.獎罰激勵機制不完善,忽視風(fēng)險管理要求。國內(nèi)商業(yè)銀行普遍實行以提高市場占有率為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略,追求客戶數(shù)量和業(yè)務(wù)規(guī)模的增長,相應(yīng)地基層機構(gòu)對業(yè)務(wù)經(jīng)營指標的考核存在重存貸款總量、輕質(zhì)量效益的傾向,加上責(zé)任追究制度不落實,對違反規(guī)章制度的行為及造成不良貸款的責(zé)任人,處罰不及時且偏于寬松,達不到懲罰的目的,導(dǎo)致約束制度虛化,形成風(fēng)險。

7.風(fēng)險管理人才基礎(chǔ)比較薄弱,風(fēng)險管理專業(yè)人員缺乏,對市場風(fēng)險識別、監(jiān)測和控制的專業(yè)化能力有待提高。雖然有些商業(yè)銀行外購了市場風(fēng)險計量模型和監(jiān)控系統(tǒng),但由于缺乏有洞察力、判斷力和掌握先進經(jīng)營管理知識、精通風(fēng)險管理理論和風(fēng)險計量技術(shù)的專業(yè)人才,使得所引進的先進的市場風(fēng)險計量模型和監(jiān)控系統(tǒng)未能發(fā)揮預(yù)期的作用。同時,我國還沒有形成職業(yè)化的風(fēng)險管理人才隊伍。

二、提高我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理能力的對策

按照國際銀行風(fēng)險管理的理念和經(jīng)驗,結(jié)合我國商業(yè)銀行的特點和要求,提高我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理水平,關(guān)鍵要在銀行內(nèi)部采取有效的途徑和方法,同時,圍繞風(fēng)險管理的文化、體系、技術(shù)等方面也要進一步發(fā)展和完善。

1.吸收全面風(fēng)險管理的理念。要求不但重視對傳統(tǒng)的信用風(fēng)險的管理,而且要全面考慮市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等因素的管理,并逐步應(yīng)用于信貸決策、資本配置、經(jīng)營績效考核等業(yè)務(wù)管理的全過程。銀行不能一味追求資產(chǎn)規(guī)模擴張和短期贏利增加,而需要將各種風(fēng)險價值計算在內(nèi),將當(dāng)期收益扣除經(jīng)計量的預(yù)期損失,據(jù)以推測各種收益率,促進長期持續(xù)贏利能力的增強。

2.健全風(fēng)險管理組織體系,實現(xiàn)全方位、全過程的風(fēng)險管理。當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行要建立符合自身戰(zhàn)略定位的全面風(fēng)險管理體系,逐步形成由銀行董事會及其高級經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的,以獨立的風(fēng)險管理部門為中心,與各個業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系的內(nèi)部風(fēng)險管理系統(tǒng)。董事會作為全行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu),負責(zé)對風(fēng)險管理的整體戰(zhàn)略決策,對銀行風(fēng)險管理負有最終責(zé)任、獨立的風(fēng)險管理部門實行垂直領(lǐng)導(dǎo),具體實施對本行風(fēng)險的全面管理,推動風(fēng)險管理體系建設(shè)。

3.提高風(fēng)險計量水平,增強風(fēng)險監(jiān)測和防范能力。要重視計量方法的引入和使用。我國商業(yè)銀行要緊跟國際商業(yè)銀行風(fēng)險管理的步伐,引入先進的風(fēng)險管理計量方法。

4.制定合理的考核指標,在控制風(fēng)險的前提下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？己酥笜说闹贫ㄒ婵紤]是否符合實際,是否有利于銀行的長遠經(jīng)營目標,不能誤導(dǎo)各級經(jīng)營管理人員。

篇8

任何一個商業(yè)銀行,如果適值市場開放、法規(guī)解禁和產(chǎn)品創(chuàng)新,就會在變化波動中增加經(jīng)營的風(fēng)險性,管理成為生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。2009年,我國銀行貸款快速增長,年底時人民幣貸款余額達40萬億元,有人高呼: “蘿卜快了不洗泥”。在這樣的事實面前,我們應(yīng)放眼世界,學(xué)習(xí)西方國家的先進的商業(yè)銀行風(fēng)險管理,未雨綢繆中避免未來銀行資產(chǎn)質(zhì)量的明顯惡化。

一、西方商業(yè)銀行風(fēng)險管理

目前,西方商業(yè)銀行的風(fēng)險管理體系和風(fēng)險管理流程等方面都進行了改革和創(chuàng)新。

(一)風(fēng)險管理組織體系

西方商業(yè)銀行風(fēng)險管理組織體系越來越嚴密,形成風(fēng)險管理決策機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)、以專業(yè)管理部門為中心和相關(guān)業(yè)務(wù)部門相聯(lián)系的風(fēng)險內(nèi)部管理系統(tǒng)。

1、風(fēng)險管理決策機構(gòu)

風(fēng)險管理決策機構(gòu)是指董事會和風(fēng)險管理委員會,它在風(fēng)險管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。20 世紀90 年代以來,西方大銀行就意識到風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義,將防范、控制和處理銀行所面臨的所有風(fēng)險確定為董事會的一項重要職能。西方商業(yè)銀行一般設(shè)有隸屬的風(fēng)險管理委員會,主要由銀行內(nèi)、外部的經(jīng)濟金融專家和兩名以上的銀行決策層成員組成。風(fēng)險管理委員會在充分的制度保障下,獨立于日常業(yè)務(wù)管理的范疇。例如巴黎銀行、德意志銀行和瑞士信貸銀行等都設(shè)有風(fēng)險管理委員會,負責(zé)風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策層面的問題。

2、專業(yè)管理部門

西方商業(yè)銀行的專業(yè)管理部門主要由信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險的風(fēng)險管理部門構(gòu)成,隸屬于風(fēng)險管理委員會,采用類似“矩陣式”的、全面的、分層次的風(fēng)險管理模式。

3、相關(guān)業(yè)務(wù)部門

風(fēng)險管理系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門主要指稽核委員會和風(fēng)險經(jīng)理,稽核委員會向董事會和執(zhí)行委員會負責(zé),稽核人員在定期稽核、測試風(fēng)險管理過程中,如果發(fā)現(xiàn)問題,就要及時上報,以便董事會和執(zhí)行委員會及時采取措施對存在的問題加以解決。風(fēng)險經(jīng)理在風(fēng)險管理職能部門與業(yè)務(wù)部門之間起著橋梁與紐帶作用。

(二)風(fēng)險管理流程

相對我國風(fēng)險管理的一般流程,西方商業(yè)銀行的風(fēng)險管理流程完善而有效,主要通過風(fēng)險的識別、度量、管理手段、監(jiān)測和報告等方面實現(xiàn)對銀行風(fēng)險的有效管理。

1、風(fēng)險的識別和度量

風(fēng)險的識別與度量是風(fēng)險管理的先決條件,既能增強風(fēng)險管理的實效性,也能提高監(jiān)測與報告的針對性。對客戶實行授信審批授權(quán)前,審批流程的第一步就是要實行風(fēng)險識別。銀行識別貸款潛在風(fēng)險時,對高風(fēng)險或未來波動性大的行業(yè)予以特別關(guān)注。例如瑞士信貸銀行、法國巴黎銀行就定期對相關(guān)行業(yè)進行風(fēng)險識別與分析。風(fēng)險度量在整個風(fēng)險管理過程中處于核心地位,直接關(guān)系到風(fēng)險管理,西方商業(yè)銀行紛紛投入巨大人力和物力來研究相關(guān)度量方法和開發(fā)度量模型,并廣泛應(yīng)用于銀行風(fēng)險防控的實踐。從上世紀90年代以來,各類風(fēng)險度量風(fēng)起云涌,瑞士信貸集團的Creditrisk+模型和摩根大通的CreditMetrics模型最為著名,較好地實現(xiàn)了風(fēng)險度量的動態(tài)性與前瞻性

2、風(fēng)險的管理手段

西方商業(yè)銀行的風(fēng)險的管理主要從風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險控制和風(fēng)險轉(zhuǎn)移三個角度實現(xiàn)。風(fēng)險承擔(dān)是指銀行根據(jù)行業(yè)信用風(fēng)險大小,通過提高風(fēng)險溢價和計提相應(yīng)的壞賬準備金來實現(xiàn)對相關(guān)信用損失的內(nèi)部消化,美洲銀行、法國農(nóng)業(yè)信貸集團和法國巴黎銀行等都計提撥備覆蓋行業(yè)運行惡化帶來的風(fēng)險。風(fēng)險控制最重要的手段是行業(yè)信用限額,對于行業(yè)信用風(fēng)險管理而言,只有建立一套最基本的、維持良好的行業(yè)信用,才能使行業(yè)信用風(fēng)險控制在合理范圍。風(fēng)險轉(zhuǎn)移,商業(yè)銀行為了有效地對沖行業(yè)信用風(fēng)險,通過銀團貸款、貸款出售和信用保險等手段降低行業(yè)信用集中度,從而將潛在的損失控制在一定范圍。

3、風(fēng)險的監(jiān)測和報告

風(fēng)險監(jiān)測貫穿風(fēng)險管理的全過程,主要針對行業(yè)運行趨勢和較為集中的行業(yè)信用敞口,風(fēng)險的報告則具有定期性,而且內(nèi)容涉及到風(fēng)險管理所有相關(guān)內(nèi)容。

二、對我國商業(yè)銀行的啟示

近年來,我國商業(yè)銀行信貸投向同質(zhì)化情況嚴重,房地產(chǎn)熱潮和交通運輸潮的行業(yè)貸款過于集中,雖已出現(xiàn)了頗多問題,但大多數(shù)商業(yè)銀行沒有意識到前行之路危機四伏,說明我國銀行風(fēng)險管理工作剛剛起步,與完善之間還有很長一段路。

我國商業(yè)銀行在借鑒國際銀行風(fēng)險管理先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,結(jié)合我國的國情,不但要健全信用風(fēng)險管理的組織體系,從宏觀、微觀兩方面較好地把握與管理銀行風(fēng)險,更要在管理流程方面強化風(fēng)險管理。

銀行管理部門利用高效、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)對客戶資信情況進行收集,并按一定標準對信用風(fēng)險進行識別、分析和評估;銀行財會部門進一步對交易事項的成本進行核算度量,如果可行銀行管理部門則要對即將與客戶簽訂的合同進行審查確認;由銀行風(fēng)險管理決策機構(gòu)審查批準后的高風(fēng)險交易事項實施實時控制,并對應(yīng)收賬款由銀行管理部門采用恰當(dāng)?shù)姆绞阶酚憽?/p>

三、結(jié)論

我國商業(yè)銀行起步較晚,存在的問題與發(fā)展的機會并行。銀行的風(fēng)險管理只有在高度重視和警惕下,才能防患于未然,實現(xiàn)銀行信貸投資的安全性和盈利性。

參考文獻:

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篇9

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，其發(fā)展狀況直接關(guān)系到國民經(jīng)濟發(fā)展的健康與否。在我國，銀行業(yè)在金融業(yè)中占主體地位，所以我國銀行業(yè)的健康發(fā)展是對國民經(jīng)濟的保障。特殊的資本結(jié)構(gòu)決定了銀行經(jīng)營具有高風(fēng)險特質(zhì)，所以風(fēng)險管理是貫穿于銀行業(yè)發(fā)展歷程的永恒話題。隨著國內(nèi)金融市場全面開放，各種新金融產(chǎn)品新技術(shù)的出現(xiàn)，國內(nèi)銀行正面臨著國內(nèi)外銀行的激烈商業(yè)競爭，承受著巨大的市場壓力。在這種嚴峻的形勢下，風(fēng)險管理顯得更為重要，它是銀行業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)，而銀行管理組織體系則是風(fēng)險管理順利開展的保障。

一、當(dāng)前我國商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險環(huán)境趨勢

商業(yè)銀行風(fēng)險是指銀行在經(jīng)營活動中，受事先無法預(yù)料的不確定性因素的影響，而使銀行蒙受損失的可能性。2004年《巴塞爾新資本協(xié)議》將銀行風(fēng)險概括為三類：信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險。本文就從這三個角度來考察銀行面臨的風(fēng)險形勢。

（一）信用風(fēng)險。信用風(fēng)險是指由于借款人和市場交易對手違約而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。麥肯錫公司的研究表明，以銀行實際的風(fēng)險資本配置為參考，信用風(fēng)險占銀行總體風(fēng)險暴露的60%，我國四大國有商業(yè)銀行中，按照“五級分類”的口徑，不良貸款率高于東南亞國家銀行1997年金融危機時的不良貸款率。這種信用風(fēng)險的過度集中，嚴重威脅著我國國有商業(yè)銀行的生存、發(fā)展和整個社會金融體系的安全。

（二）市場風(fēng)險。市場風(fēng)險是指因市場價格、利率、匯率、股票價格和商品價格的不利變動而使銀行發(fā)生損失的風(fēng)險。近年來，出于管理資產(chǎn)負債表的需求，國內(nèi)銀行已越來越多地參與具有較高杠桿的衍生產(chǎn)品交易。同時，隨著人民幣匯率形成機制的完善和利率市場化進程的推進，我國商業(yè)銀行所承擔(dān)的市場風(fēng)險也逐漸增加。

（三）操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指由于不正確或錯誤的內(nèi)部操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致直接或間接損失的風(fēng)險，其受到內(nèi)外部環(huán)境影響，涉及商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)，幾乎每一位員工，難以事先計量、預(yù)測和控制。從現(xiàn)實情況看，操作風(fēng)險的管理是中國銀行業(yè)的軟肋，尚缺乏成熟的操作風(fēng)險管理體系。從互聯(lián)網(wǎng)、媒體公開報道和法院案例三種來源收集數(shù)據(jù)得知，我國2002–2006年期間發(fā)生的三百多例銀行操作風(fēng)險損失事件共造成銀行損失達258億之多，而且事件主要來源于銀行內(nèi)部，特別是銀行內(nèi)部人員或內(nèi)外勾結(jié)所進行的主觀故意的內(nèi)外部欺詐行為，這暴露了我國銀行業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制薄弱隱藏著巨大的操作風(fēng)險。

二、當(dāng)前我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理體系現(xiàn)狀

由上可見，我國銀行業(yè)面臨的各種風(fēng)險形勢仍比較嚴峻，這也暴露出銀行風(fēng)險管理水平的低下，這種狀況除了先天性的銀行發(fā)展歷史短暫、理念落后等原因外，根本原因在于銀行風(fēng)險管理組織和制度的極不完善，造成風(fēng)險管理發(fā)展緩慢，水平低下。良好的公司治理結(jié)構(gòu)和明晰的產(chǎn)權(quán)制度是風(fēng)險管理體制的關(guān)鍵所在，而在我國現(xiàn)代商業(yè)銀行制度還未真正確立，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)也不盡完善，與之相應(yīng)的是風(fēng)險管理體系不夠健全，實施有效風(fēng)險管理的基礎(chǔ)比較薄弱，總體表現(xiàn)為以下兩個方面：

第一，外部風(fēng)險管理組織架構(gòu)不健全。首先，雖然當(dāng)前商業(yè)銀行大都建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層“三會一層”的公司治理基本結(jié)構(gòu)，但在風(fēng)險管理上的職責(zé)并未清晰劃分，相互合作和制衡機制較為薄弱，風(fēng)險管理的基礎(chǔ)不牢。其次，在完善的銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)中，一般在董事會中會有幾名董事組成風(fēng)險管理委員會來承擔(dān)董事會的日常風(fēng)險管理職能，但我國實際情況是風(fēng)險管理委員會由于人才、資源、溝通的不足，普遍缺乏運行支撐，管理效果不佳，而且作為管理全行各類風(fēng)險的專門委員會，風(fēng)險管理委員會還應(yīng)該負責(zé)集中和協(xié)調(diào)各種風(fēng)險，但在我國其風(fēng)險覆蓋面還不夠，對信用風(fēng)險和操作風(fēng)險關(guān)注較多，而對其它風(fēng)險關(guān)注較少，這樣導(dǎo)致整個風(fēng)險管理框架不夠完整，統(tǒng)一性和集中性不足。最后，在我國風(fēng)險管理職能主要集中在高級管理層、總行和分行，而在支行和基層機構(gòu)缺乏獨立風(fēng)險管理的角色，導(dǎo)致整個銀行風(fēng)險垂直管理鏈條的缺失，弱化了風(fēng)險管理職能。

第二，內(nèi)部風(fēng)險管理職責(zé)不完善。首先，作為整個銀行風(fēng)險管理戰(zhàn)略制定者的董事會和風(fēng)險管理委員在我國均普遍缺乏運行支撐，職能較弱，因此銀行缺乏完整清晰的風(fēng)險管理戰(zhàn)略，風(fēng)險管理體系建設(shè)普遍缺乏科學(xué)規(guī)劃指導(dǎo)。其次，風(fēng)險管理委員會和高級管理層所設(shè)的風(fēng)險管理部門對風(fēng)險的全面、集中管理程度均不高，沒有一個強大的風(fēng)險管理部門對全行包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等各類風(fēng)險進行集中管理，風(fēng)險管理的全面性和有效性不足，效率低下。

三、完善我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理體系的幾點建議

（一）建立完善的風(fēng)險管理組織體系首先需要有效的公司治理結(jié)構(gòu)作為前提。當(dāng)前我國銀行大都為股份制銀行，必須要明確董事會、監(jiān)事會和高級管理層在風(fēng)險管理中的不同職責(zé)。董事會通過其下屬的風(fēng)險管理委員會負責(zé)制定銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略，監(jiān)控各種政策、制度的實施；監(jiān)事會負責(zé)監(jiān)控董事、高管等的道德風(fēng)險和盡職情況，監(jiān)督銀行的財務(wù)狀況、整體風(fēng)險水平和內(nèi)控能力；高級管理層在董事會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督下，朝著銀行經(jīng)營目標努力，在風(fēng)險最小化的前提下實現(xiàn)收益最大化。

（二）建立獨立的、垂直的風(fēng)險管理組織框架。實行總行、分行、支行三級經(jīng)營單位的風(fēng)險控制。在總行，行長是首席執(zhí)行官，負責(zé)全行的風(fēng)險管理，下設(shè)風(fēng)險管理委員會是全行最高風(fēng)險管理和協(xié)調(diào)機構(gòu)。在分行，總行可借鑒扁平化管理模式實行風(fēng)險的垂直管理，對分行行長實施風(fēng)險問責(zé)，并派出風(fēng)險管理官協(xié)助分行管理風(fēng)險，并委派相應(yīng)的信審、財務(wù)和稽核方面主管，工作上對總行相應(yīng)的風(fēng)險管理部門負責(zé)。在支行，分行向支行委派會計經(jīng)理，控制營業(yè)部的會計風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。由此形成自上而下的垂直領(lǐng)導(dǎo)、由外對內(nèi)的橫向監(jiān)控的風(fēng)險管理組織框架，各風(fēng)險管理部門權(quán)責(zé)明確，促使風(fēng)險管理體系獨立、高效運行。

（三）設(shè)置首席風(fēng)險官，集中銀行風(fēng)險管理職能。董事會下設(shè)首席風(fēng)險官領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險管理委員，在其下設(shè)置專門的信用風(fēng)險，市場風(fēng)險以及操作風(fēng)險管理機構(gòu)，董事會將風(fēng)險管理決策職能集中于首席風(fēng)險官和風(fēng)險委員會，首席風(fēng)險官要與其他高級業(yè)務(wù)主管平級并有權(quán)對他們說“不”，這并非一種個人制度，而是建立在適應(yīng)集中性原則和獨立性原則的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)和流程之上的一種職能，首席風(fēng)險官要聽取各業(yè)務(wù)單元風(fēng)險主管的匯報，并指導(dǎo)所屬在相應(yīng)層面根據(jù)風(fēng)險狀況及其趨勢的演變調(diào)險應(yīng)對策略。

（四）在基層業(yè)務(wù)線上設(shè)置風(fēng)險經(jīng)理崗位。一方面配合業(yè)務(wù)線負責(zé)人進行風(fēng)險控制，另一方面是作為風(fēng)險管理部在業(yè)務(wù)線上的派出單位，負責(zé)風(fēng)險數(shù)據(jù)的收集、風(fēng)險狀況的實時監(jiān)控。

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篇10

一、商業(yè)銀行風(fēng)險管理的歷史

商業(yè)銀行風(fēng)險管理是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和人們對金融風(fēng)險認識不斷加深的產(chǎn)物。最初，商業(yè)銀行的風(fēng)險管理主要偏重于資產(chǎn)風(fēng)險管理，強調(diào)保持銀行資產(chǎn)的流動性和盈利性，這主要與當(dāng)時商業(yè)銀行業(yè)務(wù)以貸款等資產(chǎn)業(yè)務(wù)為主有關(guān)。20世紀6O年代以后，隨著銀行業(yè)的迅速發(fā)展和擴張，商業(yè)銀行風(fēng)險管理的重點轉(zhuǎn)向負債風(fēng)險管理，強調(diào)通過使用借入資金來增加資產(chǎn)規(guī)模和收益，既為銀行擴大業(yè)務(wù)創(chuàng)造了條件，但也加大了銀行經(jīng)營的不確定性。

20世紀7O年代末，國際市場利率劇烈波動，單一的資產(chǎn)風(fēng)險管理或負債風(fēng)險管理已不再適用，資產(chǎn)負債風(fēng)險管理理論應(yīng)運而生，突出強調(diào)對資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)管理，通過償還期對稱、經(jīng)營目標互相替代和資產(chǎn)分散實現(xiàn)總量平衡和風(fēng)險控制。

8O年代之后，銀行風(fēng)險管理理念和技術(shù)有了新的提升，人們對風(fēng)險的認識更加深入。特別是銀行業(yè)競爭的加劇、存貸利差變窄、衍生金融工具被廣泛使用，市場環(huán)境的這些變化都顯現(xiàn)出原有資產(chǎn)負債風(fēng)險管理理論存在的局限性。在這種情況下，表外風(fēng)險管理理論、資產(chǎn)組合管理理論、金融工程學(xué)等一系列思想、技術(shù)逐漸應(yīng)用于商業(yè)銀行風(fēng)險管理，深化了商業(yè)銀行風(fēng)險管理的內(nèi)涵。1988年，《巴塞爾資本協(xié)議》正式出臺并不斷完善，標志著西方商業(yè)銀行風(fēng)險管理和金融監(jiān)管理論的進一步完善和統(tǒng)一，也意味著國際銀行界相對完整的風(fēng)險管理原則體系基本形成。

二、商業(yè)銀行風(fēng)險管理與新《巴塞爾協(xié)議》

8O年代至今的2O多年，是國際銀行業(yè)風(fēng)險管理模式和內(nèi)容獲得巨大發(fā)展的時期，回顧2O多年來銀行風(fēng)險管理理論和實踐的發(fā)展歷程，商業(yè)銀行風(fēng)險管理的理論與實踐成果幾乎都凝結(jié)在《巴塞爾資本協(xié)議》當(dāng)中。因此，對于商業(yè)銀行風(fēng)險管理來講，《巴塞爾協(xié)議》的誕生和完善，是國際銀行界風(fēng)險管理革命性的成果。

巴塞爾銀行監(jiān)管委員會誕生于1975年，設(shè)立的初衷是為了加強銀行監(jiān)管的國際合作。委員會制定的《巴塞爾協(xié)議》，標志著國際銀行業(yè)協(xié)調(diào)管理的正式開始。之后，《巴塞爾協(xié)議》經(jīng)多次修改，并推出了多項文件和準則，其中最為重要的是1988年7月通過的《關(guān)于統(tǒng)一國際銀行的資本計算和資本標準的報告》(簡稱《巴塞爾報告》)，該報告對銀行滿足總資本和核心資本的要求做了規(guī)定，核心思想有兩項：一是將銀行的資本劃分為核心資本和附屬資本兩類，二是根據(jù)資產(chǎn)類別、性質(zhì)以及債務(wù)主體的不同，確定了風(fēng)險權(quán)重的計算標準，并確定資本對風(fēng)險資產(chǎn)的標準比率為8％。報告的產(chǎn)生標志著資產(chǎn)負債管理時代向風(fēng)險管理時代的過渡。

此后，隨著金融領(lǐng)域競爭的加劇，金融創(chuàng)新使銀行業(yè)務(wù)趨于多樣化和復(fù)雜化，對于銀行風(fēng)險管理和金融監(jiān)管提出了新的要求。亞洲金融危機、巴林銀行倒閉等一系列銀行危機都進一步使人們認識到，損失不再是由單一風(fēng)險造成，而是由信用風(fēng)險和市場風(fēng)險等多種風(fēng)險因素交織作用而造成的。因此，巴塞爾委員會先后于1999年6月和2001年先后公布了《新巴塞爾資本協(xié)議》征求意見稿。新巴塞爾協(xié)議全面繼承以1988年巴塞爾協(xié)議為代表的一系列監(jiān)管原則，繼續(xù)延續(xù)以資本充足率為核心、以信用風(fēng)險控制為重點，著手從單一的資本充足約束，轉(zhuǎn)向突出強調(diào)銀行風(fēng)險監(jiān)管從最低資本金的要求、監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查和市場紀律約束等三個方面的共同約束。新巴塞爾協(xié)議的基本原則體現(xiàn)以下幾個方面：

第一，風(fēng)險范疇進一步拓展。盡管信用風(fēng)險仍然是銀行經(jīng)營中面臨的主要風(fēng)險，但新協(xié)議開始重視市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的影響及其產(chǎn)生的破壞力，并在資本充足率的計算公式中，分母由原來單純反映信用風(fēng)險的加權(quán)資產(chǎn)加上了反映市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的內(nèi)容。

第二，堅持以資本充足率為核心的監(jiān)管思路，但風(fēng)險衡量方式更為靈活。銀行資本是銀行抵御風(fēng)險的基礎(chǔ)，1988年的巴塞爾協(xié)議提出了銀行業(yè)最低資本金的要求，協(xié)議對銀行資本的構(gòu)成進行了界定，其基本精神要求銀行管理者根據(jù)銀行承受損失的能力確定資本構(gòu)成，并依其承擔(dān)風(fēng)險的程度規(guī)定最低資本充足率。在新協(xié)議中，保留了對資本的定義以及相對風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)資本充足率為8％的最低要求。與此同時，新協(xié)議放棄了1988年協(xié)議單一化的監(jiān)管框架，銀行和監(jiān)管當(dāng)局可以根據(jù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、自身的風(fēng)險管理水平靈活選擇使用，允許銀行選擇外部評級和內(nèi)部評級，促使銀行不斷改進自身的風(fēng)險管理水平。

第三，強化信息披露和市場約束。在新資本協(xié)議中，委員會對銀行的資本結(jié)構(gòu)、風(fēng)險狀況、資本充足狀況等關(guān)鍵信息的披露提出了更為具體的要求。新框架充分肯定了市場具有迫使銀行有效而合理分配資金和控制風(fēng)險的作用。

新巴塞爾協(xié)議充分體現(xiàn)了國際銀行業(yè)風(fēng)險管理理念的發(fā)展方向，在巴塞爾資本協(xié)議規(guī)范下的銀行競爭將是以風(fēng)險識別、度量、評價、控制和風(fēng)險文化為內(nèi)容的銀行風(fēng)險管理能力的競爭。

三、我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的發(fā)展方向

按照國際銀行風(fēng)險管理的理念和經(jīng)驗，結(jié)合我國商業(yè)銀行的特點和要求，我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理發(fā)展方向?qū)Ⅲw現(xiàn)為五個方面的轉(zhuǎn)變：

第一，風(fēng)險管理內(nèi)容由信用風(fēng)險向信用、市場、操作性風(fēng)險轉(zhuǎn)變。隨著銀行業(yè)務(wù)的不斷復(fù)雜化，銀行的風(fēng)險南原來的信用風(fēng)險為主發(fā)展到多種類型風(fēng)險共同作用，從發(fā)現(xiàn)風(fēng)險到形成損失的時間大大縮短。與此同時，國際銀行業(yè)對各種類型風(fēng)險的認識程度和管理能力也在逐漸提高，風(fēng)險的管理由管理單一風(fēng)險到管理多種風(fēng)險、由分散在不同的管理部門走向集中管理，體現(xiàn)了現(xiàn)代銀行風(fēng)險管理的發(fā)展方向。未來我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理不僅要對信用風(fēng)險進行管理，而且應(yīng)更加重視市場、操作性、法律等各類風(fēng)險的管理；不僅強調(diào)對市場風(fēng)險因素的控制，而且應(yīng)更加重視對人為風(fēng)險因素的控制；不僅將可能的資金損失視為風(fēng)險，而且還將銀行自身的聲譽損失也視為風(fēng)險。

第二，風(fēng)險管理方式由直接管理向直接、間接管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變。目前，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理方法和手段還比較簡單，一些銀行風(fēng)險管理還主要以直接管理為主，如審批授信項目、清收不良資產(chǎn)等。但從未來風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢看，要進一步發(fā)揮間接風(fēng)險管理的作用，特別是針對一些時效要求短、批量化處理的銀行業(yè)務(wù)，如資金業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)，要進行間接管理，運用模型用定量分析工具、進行國別風(fēng)險、地區(qū)風(fēng)險、行業(yè)風(fēng)險、企業(yè)風(fēng)險等分析，結(jié)合信貸審查等直接管理形式，有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。

第三，風(fēng)險管理對象由單筆貸款向企業(yè)整體風(fēng)險轉(zhuǎn)變，由單一行業(yè)向資產(chǎn)組合管理轉(zhuǎn)變。目前，隨著經(jīng)濟活動的變化，企業(yè)經(jīng)營特征、資本運作的形態(tài)發(fā)生了深刻的變化，以審核企業(yè)的資產(chǎn)負債表為主要內(nèi)容的信用風(fēng)險管理方法已經(jīng)不能適應(yīng)防范風(fēng)險的要求，子公司、關(guān)聯(lián)公司、跨國公司等復(fù)雜的資本運營模式使風(fēng)險的表現(xiàn)形式更為復(fù)雜和隱蔽，這就要求風(fēng)險管理要由對單筆貸款的管理向?qū)ζ髽I(yè)的整體風(fēng)險轉(zhuǎn)變，不僅要對財務(wù)情況進行審查。還要關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營管理、股權(quán)結(jié)構(gòu)、對外投資以及全部現(xiàn)金流。同時，要把風(fēng)險管理的視角從一個企業(yè)擴大到整個行業(yè)、市場的變化，在微觀分析的基礎(chǔ)卜強調(diào)系統(tǒng)性風(fēng)險的研究。在這些工作的基礎(chǔ)上，最終過渡到資產(chǎn)組合的風(fēng)險管理和資本制約下的組合模型的管理。