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篇1

基金項目：本文為新疆財經(jīng)大學研究生科研創(chuàng)新項目（項目編號：XJUFE2015K035）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年3月3日

醫(yī)院是醫(yī)療衛(wèi)生體系的主要承擔者，也是救死扶傷、醫(yī)療救治的主要載體。通過查閱《中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒》，截至2015年9月，全國醫(yī)療衛(wèi)生機構診療人次達到6.3億人次，其中醫(yī)院診療人次2.5億人次，同比提高3.7%，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構診療人次為3.6億人次，同比提高0.9%。然而，在醫(yī)院承擔診療人次上升的同時，在當前環(huán)境下，醫(yī)院面臨的競爭亦日趨激烈，比如存在資源浪費嚴重，患者就診滿意度低、醫(yī)生工作壓力大、工資待遇低導致難以留住人才等問題。因此，基于這樣的環(huán)境下，實施績效管理，可以調(diào)動醫(yī)院員工的積極性，提高服務水平和服務質(zhì)量，從而最終推動醫(yī)院的健康發(fā)展。

一、醫(yī)院實施績效管理的作用

（一）實施績效管理有利于規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為。通過績效考核，加強對醫(yī)院醫(yī)生的管理，來進一步規(guī)范醫(yī)師的醫(yī)療行為，提高醫(yī)生的服務態(tài)度，優(yōu)化服務流程，使醫(yī)生從更加專業(yè)的角度來合理用藥，降低緊張的醫(yī)患矛盾。

（二）實施績效管理有利于改善醫(yī)院的經(jīng)營行為。醫(yī)院的經(jīng)營效果主要通過經(jīng)濟效益和社會效益來體現(xiàn)出來，經(jīng)濟效益是醫(yī)院投入與產(chǎn)出之間的比較，以較少的醫(yī)療投入換來更大的醫(yī)療產(chǎn)出，社會效益主要體現(xiàn)在減輕患者就醫(yī)負擔方面，通過實施績效管理，可以有效降低醫(yī)療資源的浪費，減少成本的支出，更好地實施精細化管理，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益；社會效益的提升則是通過患者滿意度，醫(yī)生工作積極性的提高，來降低醫(yī)患關系緊張，進而帶來醫(yī)院知名度和美譽度的提升。

（三）實施績效管理有利于提高醫(yī)院的發(fā)展?jié)摿ΑＡ己玫目冃Ч芾聿粌H可以改善當前醫(yī)院存在的問題，而且可以將長遠的發(fā)展需要、未來的發(fā)展趨勢作為重要的關注點，最終提高醫(yī)院的服務質(zhì)量，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

二、當前醫(yī)院績效管理存在的問題

（一）片面追求考核方案，各醫(yī)院相互照搬。很多醫(yī)院在實施績效考核時，沒有考慮醫(yī)院自身的實際情況，完全照搬別的醫(yī)院的做法，信奉拿來主義，導致考核指標沒有突出自身的特有情況，對醫(yī)護人員起不到積極作用，即使醫(yī)院自身具備實施考核方案，但很多也都是流于形式，從而績效考核導致難以發(fā)揮其有效作用。

（二）反饋控制不及時，溝通反饋意見得不到重視。目前很多醫(yī)院的中層管理者把醫(yī)院的績效管理當成控制下屬的工具，對員工的優(yōu)點長處視而不見，而一旦員工犯了錯誤，就會扣除員工績效，這樣就會導致績效管理完全變成懲罰員工犯錯的工作，難以調(diào)動員工的積極性，甚至會對績效管理制度產(chǎn)生抵觸情緒。

（三）績效考核指標過于單一。當前，很多醫(yī)院的績效考核指標多側(cè)重于醫(yī)院的經(jīng)濟效益，比如醫(yī)院的成本利潤率、利潤結余率等指標，而對患者滿意度等社會效益的指標缺乏評價標準，這就會導致醫(yī)護人員過度注重醫(yī)院的經(jīng)濟效益，使患者做一些不必要的檢查費用，導致患者負擔加重，造成醫(yī)患關系緊張，看病貴的問題會更加嚴重。

（四）醫(yī)院內(nèi)部缺乏與績效管理相匹配的流程。雖然醫(yī)院按照自身實際情況制定了一套適合的績效評價標準，但是醫(yī)院內(nèi)部相應的人事制度、管理制度和操作流程難以配套，從而導致了在績效實施中缺乏相配的體系和流程，因而績效的結果往往導致員工質(zhì)疑，績效管理在實施中得不到有力的政策和環(huán)境支持。

（五）不同層次員工對績效管理的態(tài)度不同。通過加強對醫(yī)院員工的培訓，很多員工已經(jīng)認識到實施績效管理的重要性，但對于績效制度的實施，各個級別員工的態(tài)度則大不相同。上層領導為了凸顯自己的政績，不顧醫(yī)院自身的實際情況急于推廣實施，中層領導則是為了避免麻煩相互推卸責任，基層領導由于實際環(huán)境的限制，導致平均主義問題還一直存在，實際上導致績效管理存在空談。

三、對策建議

（一）更加全面認識和理解績效管理。所謂績效管理是績效評價的一個環(huán)節(jié)，是對比、評價績效的一種方法，是組織與員工之間就員工的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和目的進行溝通和協(xié)商的一種機制，通過調(diào)動員工的積極性使員工個人績效提高的同時，最終使組織績效提高?，F(xiàn)代醫(yī)院通過實施正確的績效管理可以有效提高醫(yī)院的整體協(xié)調(diào)性和管理水平。因此，醫(yī)院管理者要充分認識績效管理，不能僅僅停留在字面意思的理解，更要深入去挖掘績效的內(nèi)涵，從醫(yī)院自身的具體情況入手，具體問題具體分析，制定一套適合于自身發(fā)展的績效管理制度。

（二）建立一套全面科學的績效管理評價體系。績效管理評價體系主要由制定績效目標、業(yè)務輔導與溝通和績效評估三部分構成。要想建立一套全面、科學、合理的績效管理評價體系，必須由醫(yī)院領導帶頭參與，進行調(diào)研，與員工進行充分溝通，讓員工充分了解到醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、績效目標和績效規(guī)劃，明確各自職責和工作方向，由科室負責人負責解決實施績效管理所遇到的問題，帶領員工一起完成績效評估目標，從而調(diào)動員工的積極性和參與性，提高醫(yī)院資源利用效率，建立良好的績效管理體系從而實現(xiàn)醫(yī)院的長遠規(guī)劃發(fā)展。

（三）將績效考評結果進行及時反饋。實施績效管理后，各科室要定期檢查績效管理的實施情況并對其進行反饋總結，因為績效評估的結果要為人事管理、財務管理、審計控制各方面提供可以量化的依據(jù)，從而讓員工有序開展工作，起到相互激勵的作用；同時，根據(jù)反饋結果，員工可以清楚地認識到自身的不足，更加激勵員工不斷上進，從而最終使醫(yī)院的管理水平不斷提高，使醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（四）將公平性指標逐步納入績效評價體系中。在衛(wèi)生系統(tǒng)和醫(yī)院評價中，國際上越來越多的國家把公平性指標納入到績效評價體系當中，從而使績效評價更好地發(fā)揮其作用。隨著我國公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)院投資主體和所有權也日趨多元化，在這樣的大環(huán)境下，將公平性指標納入到績效考核中亦是遲早的事。

（五）積極穩(wěn)妥地進行績效制度的實施。在實施績效評價的初期階段，應堅持逐步試點、分步實施的原則，在一些科室進行試點模擬考核，觀察績效考核指標的適宜情況及考核結果情況，定期進行開會討論，完善績效考核指標并及時進行修正，待結果滿意時再逐步推廣。

四、總結

醫(yī)院的績效管理水平的高低體現(xiàn)出該醫(yī)院的管理思想和文化，也是醫(yī)院提高競爭力，可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，在實施績效考核時，醫(yī)院應堅持科學發(fā)展觀為指導，從醫(yī)院實際條件出發(fā)，具體問題具體分析，對在試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題應不斷進行改進完善，促使員工之間共同努力，提高員工參與的積極性。公立醫(yī)院應堅持經(jīng)濟效益和社會效益相結合的原則，制定績效考核指標不僅要體現(xiàn)經(jīng)濟效益，保證醫(yī)院的生存發(fā)展，在此基礎上，要突出社會效益，充分考慮患者的利益，來提高醫(yī)院的服務水平，以更好地創(chuàng)造社會效益，為患者提供更安全、更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務。

主要參考文獻：

[1]曹陽.醫(yī)院績效管理與考核淺談[J].中華全科醫(yī)學，2010.4.

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【關鍵詞】醫(yī)院;績效管理;系統(tǒng)要素

1 醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵

1.1 績效的內(nèi)涵《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”;《現(xiàn)代漢語詞典》對績效的解釋是:成績和成效[1]。業(yè)績更多的是指組織的外部效率,而效率更多地是指組織的內(nèi)部運營水平?？冃У倪@兩個方面是互為補充的[2]。

1.2 績效管理是指對員工或部門的行為及結果進行計劃、推行溝通、評價反饋及改進的管理過程是通過一系列的管理活動,來充分調(diào)動和提高每個員工的能力,從而達到提高整個單位績效的目的;是一種提高員工素質(zhì),發(fā)掘潛能,使單位不斷獲得成功的管理思想,通過績效管理可以使單位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[3]。

1.3 醫(yī)院績效管理是指為了實現(xiàn)醫(yī)院的目標,在明確的組織目標下,通過待續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為[4]。

2 醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀、常見問題

2.1 現(xiàn)狀

2.1.1 管理觀念方面目前,大部分醫(yī)院已接納并引人績效管理的思想,但所實行的管理由于科學性、系統(tǒng)性不足,還不是嚴格意義上的績效管理,而只能說是績效考評管理。

2.1.2 現(xiàn)有管理方式對責、權、利沒有具體指標要求或指標要求比較模糊。年度績效考評大多流于形式,而且容易帶主觀性,容易被小團體所左右,缺乏公正性,不利于調(diào)動職式的積極性、創(chuàng)造性,達不到鼓勵先進、鞭策后進、促進工作的目的,反而可能惡化人跡關系。

2.2 醫(yī)院績效管理中的常見問題分析[5]

2.2.1 醫(yī)院總體目標與科室、員工個人目標脫節(jié)績效管理計劃與績效考評工作相脫節(jié)。每年年初都會層層簽訂崗位責任制、業(yè)績合同,但是簽訂完之后缺乏有效地監(jiān)控與反饋,年終草草考評。

2.2.2 績效考核與績效管理相混淆一些醫(yī)院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認為有了績效考核就有了績效管理,其實績效考核僅僅是績效管理過程中的環(huán)節(jié)。

2.2.3 缺乏標準或者評價標準彈性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,對于結果或過程的優(yōu)劣缺乏量化的標準,或者存在管理者可以模棱兩可、自由裁量權很大的評價標準,致使最后的考評沒有標準可依,主觀性強或者陷人困境。

2.2.4 缺乏溝通在工作過程中,管理者與被管理者就工作目標、標準、進展中的障礙等缺乏溝通,年終的績效考評被某些小團體所左右,致使職工對績效管理抱有抵觸和仇視的心理。

3 醫(yī)院應用績效管理理論、實施績效管理的系統(tǒng)分析

3.1 醫(yī)院績效管理包括戰(zhàn)略設計,設定績效目標,實施績效并持續(xù)關注目標落實情況,績效考評(包括績效計量、評估和反饋),運用績效結果五個環(huán)節(jié)。

3.2 運用平衡計分卡原理設計績效考核指標體系平衡計分卡從內(nèi)容構成來看,主要分為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面[5],從組織層級來看,平衡計分卡又分為院、科、組、個人四個層級,形成了主線明確、重點突出,從院級到個人,自上而下逐層分級、上下貫穿一體的績效評價體系。從科室分類看,平衡計分卡又分為內(nèi)科、外科、醫(yī)技科、輔助診療科等,不同的科室分工量化的評價指標不同。它與以往質(zhì)量管理千分制或百分制考評有著明顯的不同,各層面指標和考評分值的設置與調(diào)整充分體現(xiàn)了醫(yī)院遠景戰(zhàn)略與近期目標管理的具體思路和做法,構建了“財務與非財務、長期發(fā)展與短期增長、結果與過程、前瞻與滯后、外部環(huán)境與內(nèi)部流程、組織戰(zhàn)略與個人績效”等重要管理變量之間的“平衡”關系。

3.3 根據(jù)績效性質(zhì)建立指標體系績效特點建立了較為全面系統(tǒng)的指標體系,包括政治思想工作、醫(yī)德醫(yī)風、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、教學工作和行政管理等七個方面。根據(jù)績效動態(tài)性的特點,制定了定期和不定期考核及績效考核持續(xù)完善制度:實時動態(tài)掌握與績效考核相關問題,對動態(tài)變化的內(nèi)容及時記錄并進行檢查和數(shù)據(jù)統(tǒng)計并做好登記工作。

3.4 注意雙向溝通溝通應貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在制定醫(yī)院績效計劃時,醫(yī)院應當首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎上簽訂一定時限的目標責任書。科主任在制定本科室年度發(fā)展計劃時,也要取得本科室員工的承諾和支持,通過溝通與輔導,提高職工的知識與技能,促進職工的成功與進步。因為醫(yī)院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時投人大量的時間防患于未然,更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題。

4 醫(yī)院績效管理的意義

醫(yī)院績效管理是知識經(jīng)濟變革和社會環(huán)境變化對醫(yī)院管理的客觀要求。

4.1 是一個好的預警系統(tǒng)績效管理通過周期性地績效反饋,通過各級管理者的定期評估,清楚地反映了整個醫(yī)院重要的管理活動,可實現(xiàn)對績效目標落實情況的監(jiān)控,一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時進行改進。

4.2 促進有效的溝通、輔導與授權有利助于挖掘工作潛力,獲取成功管理思想和方法;有助于增強內(nèi)部凝聚力,形成績效導向的醫(yī)院文化,提高醫(yī)院的整體凝聚力、戰(zhàn)斗力。

4.3 是利益分配和人力資源管理決策的基礎線效管理是醫(yī)院利益分配體系的重要基礎。通過績效管理活動可以加深對職工的了解,也可以解決職工的培訓、職業(yè)規(guī)劃等問題,更好地促進醫(yī)院的人力資源開發(fā)。

【參考文獻】

[1] 易利華,許路.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理的相關理論探討[J].中華醫(yī)院管理雜志,2006,22(6):361-363.

[2] 樸愚,顧衛(wèi)俊.績效管理體系的設計與實施[M].北京:電子工業(yè)出版社,2006,4.

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在2009年9月份召開的國務院常務會議上,溫總理就把衛(wèi)生部門實施績效管理提到了日程上來,醫(yī)療制度改革勢在必行,加強醫(yī)院的績效管理就尤為重要了?；谀壳拔覈t(yī)院的績效管理存在的問題與不足,筆者對我國醫(yī)院績效管理問題進行了如下探討。

一、新時期醫(yī)院績效管理的缺點和不足

醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財務部門根據(jù)科室收入、成本等指標對科室負責人和員工進行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標,但對考核過程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進形成全體醫(yī)護人員共同立足本崗,共同推進發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各科室負責人和醫(yī)護人員對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人事部門或財務部門的事情。甚至有的科室負責人認為填寫績效考核表格會影響正常醫(yī)務工作,總認為應由人事部門、財務部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產(chǎn)生消極應付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結果過于片面。績效管理實施過程中,醫(yī)院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結果當然是不公平也不公正的。

二、新時期醫(yī)院績效管理的策略探討

1、要將績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容

績效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領導者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內(nèi)容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通這三個績效管理的過程來實現(xiàn)的。具體過程是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程中進行績效計劃的溝通,在指標的設定階段,實行自上而下的溝通,在培訓中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責相結合。對于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應的輔導資源;有助于客觀公正地評價醫(yī)務人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫(yī)務人員對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。在績效指標體系的目標的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學合理的確定目標值,避免因目標設定得太高或太低而失去激勵或?qū)嵤┑膬r值。通過績效考核者與醫(yī)護人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標和目標,便于他們對目標要求的達成。績效結果應用的溝通是讓醫(yī)務人員對自己過去的行為和結果負責,引導員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫(yī)務人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準確的績效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績效管理將流于形式?？冃Ч芾韽娬{(diào)醫(yī)務人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關系在績效輔導計劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對于醫(yī)務人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問題的一個機會,更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運用有效的激勵機制

績效管理發(fā)生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當而有效的激勵機制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務人員的主動性和積極性,通過充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個人績效,從而促進醫(yī)院、部門、科室的績效提升。建立激勵機制要考慮到醫(yī)護人員的成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無法調(diào)動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認為不思進取無非少得獎勵。此外,設計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征。激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學選用績效管理手段

績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學合理的手段的幫助。在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家,管理學者和企業(yè)管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標管理、關鍵業(yè)績指標、平衡計分卡和經(jīng)濟增加值等。當前,適合于基層醫(yī)院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實踐是否適合本醫(yī)院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展和形成適合自身情況的獨特醫(yī)院文化?？冃侄蔚倪x擇還應體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對員工和患者的尊重,鼓勵創(chuàng)新保持醫(yī)院的活力,使醫(yī)護人員和醫(yī)院得到同步成長。當前,不少醫(yī)院在引入績效管理時對于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)和醫(yī)院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫(yī)院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的匹配程度。當前基層醫(yī)院較為適合的績效管理手段是“共同參與”“德能勤績”這兩種。

總之,隨著醫(yī)院績效制度的進一步完善,醫(yī)學的管理水平也會不斷地得到提高。但是,在整個改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運用正確的管理方式方法,進而提高醫(yī)院的績效制度趨于完善化。

參考文獻:

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一、前言

醫(yī)院作為非盈利的事業(yè)單位，一般都是差額預算撥款，但財政部門對其撥款往往是杯水車薪，入不敷出。大多數(shù)醫(yī)院的藥品收入占醫(yī)院總收入的比例都比較高，以藥養(yǎng)醫(yī)是藥品費用上漲的根源之一，也是造成患者看病貴、引起醫(yī)患矛盾的原因之一。國家在2009年新的醫(yī)療改革方案意見稿中，擬對公立醫(yī)院加大投入，并逐步實行醫(yī)藥分家，藥品收入不再作為醫(yī)院收入的組成部分。

目前，濟南市第一人民醫(yī)院經(jīng)營收入的50%以上要依賴藥品收入來實現(xiàn)。新醫(yī)改實行后，作為一家建院早、底子薄、人員負荷沉重、地緣狹窄、醫(yī)療技術力量不占優(yōu)勢的老醫(yī)院，要想求得生存和發(fā)展，舉步維艱。作為醫(yī)院的內(nèi)審機構，如何轉(zhuǎn)變觀念，從促進醫(yī)院經(jīng)營管理的角度，研究和思考內(nèi)部審計工作的內(nèi)容和方法，達到在審計重點上向效益審計和管理審計的方向轉(zhuǎn)變，在審計時限上向事前、事中審計為主的方向上發(fā)展的要求，在醫(yī)院經(jīng)營與發(fā)展中充分發(fā)揮自身的作用，以更好地適應新形勢對醫(yī)院內(nèi)部審計工作的要求，是我們面臨的新課題。

二、正確理解醫(yī)院經(jīng)濟效益審計的意義

醫(yī)院要生存要發(fā)展，就必須提高醫(yī)療質(zhì)量和服務水平，以病人為中心，按病人的需求拓展醫(yī)療服務項目，在注重社會效益的同時關注經(jīng)濟效益。隨著我國衛(wèi)生體制改革的深入和醫(yī)療機構市場地位的形成，在醫(yī)院內(nèi)部開展經(jīng)濟效益審計有著積極地意義和十分重要的作用。

首先，經(jīng)濟效益審計可以防止國有資產(chǎn)流失，促進醫(yī)院國有資產(chǎn)保值增值。維護資產(chǎn)所有者――國家的利益：通過分析醫(yī)療資源的投入效益，可以改善投入結構、提高效益水平，提高醫(yī)療資源的利用效果。其次，經(jīng)濟效益審計可以促進醫(yī)院找漏洞、挖潛力，建立健全內(nèi)部控制制度，改進醫(yī)療流程，變革經(jīng)營方式，調(diào)整管理機能，提高經(jīng)營決策的科學性，增強競爭能力：通過分析經(jīng)營效益水平及影響因素，為經(jīng)營決策提供客觀依據(jù)，提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。

醫(yī)院經(jīng)濟效益的高低，經(jīng)營水平的好壞，既有社會環(huán)境等的客觀原因。也有經(jīng)營管理方面的主觀原因，只有通過客觀的績效核算和分析，才能找出影響醫(yī)院經(jīng)濟效益的根本癥結所在，并且有針對性地提出措施和建議，促使醫(yī)院改進管理，提高效益。

三、醫(yī)院內(nèi)部審計開展經(jīng)濟效益審計的條件

過去，醫(yī)院內(nèi)部審計工作一般局限于財務審計、物資管理、大型醫(yī)療設備的效益審計和基建審計等方面，職能單一，方法比較簡單，局限于事后查賬的審計方式（基建審計中的跟蹤審計除外）。在很長一段時間內(nèi)，醫(yī)院內(nèi)部審計起到了財務監(jiān)督作用，也在一定程度上發(fā)揮了審計工作節(jié)約開支的功能。但如何轉(zhuǎn)變職能，拓展審計工作領域和范圍，真正發(fā)揮內(nèi)部審計工作改善醫(yī)院經(jīng)營管理、協(xié)助醫(yī)院提高經(jīng)營效益的職能，則需要具備兩個方面的因素：一是單位領導切實重視內(nèi)審工作，真正認識到內(nèi)審工作是單位加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)濟目標，幫助領導決策的重要手段和工具：二是內(nèi)審機構和人員的工作要切實有為，其工作思路要貼近醫(yī)院中心工作，貼近加強管理、提高效益的目標，使領導真正感受到內(nèi)審工作的重要，是醫(yī)院實現(xiàn)總體目標必不可缺的重要組成部分，進而才能實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部審計工作向經(jīng)濟效益審計和管理審計方向發(fā)展的目標。

四、以科室績效核算為基礎進行醫(yī)院經(jīng)濟效益審計

2000年9月，醫(yī)院領導班子決定把原改革辦與審計科合并，成立了審計經(jīng)管科，此舉恰好為內(nèi)部審計工作介入醫(yī)院經(jīng)營管理提供了有效的操作平臺。

審計經(jīng)管科一共三名工作人員，要求在一個月內(nèi)拿出醫(yī)院經(jīng)濟核算的試行方案，且成敗在此一舉。遵循審計工作的原則，醫(yī)院首先進行大量的基礎調(diào)查工作，廣泛接觸臨床科室，充分了解醫(yī)院經(jīng)營的現(xiàn)實狀況，了解職工的思想動態(tài)，為制定切實可行的實施方案打下基礎。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院沒有任何成本核算基礎，所有臨床科室僅本科室人員費用都難以負擔，更難以進行其他費用的分攤。經(jīng)過對調(diào)查情況的匯總和分析，當務之急是恢復職工對醫(yī)院的信心，讓大家看到希望。院領導提出的重獎勵、輕扣罰；重臨床科室、輕職能科室的考核分配原則，有利于重聚醫(yī)院職工的凝聚力，提升醫(yī)護人員的工作積極性。為穩(wěn)妥起見，首先選擇有一定代表性、收入情況相對比較好的三個臨床科室和急癥科進行經(jīng)濟考核試點。由于收不抵支，核定考核科室僅負擔醫(yī)療消耗支出及本科室人員支出的60%，其收支結余的60%用于科室發(fā)放獎金，且試行期間只獎不扣。

經(jīng)過四個月的試行，2000年底，四個科室收入均有較大幅度增長，最高增收科室比試行前增幅達到270%；職工近十幾年第一次拿到了獎金，對醫(yī)院其他科室的示范作用也有所體現(xiàn)。部分有一定潛力的科室躍躍欲試；但大多數(shù)科室仍有非常大的疑慮，普遍擔心扣工資，而且長期養(yǎng)成的懶惰畏難心理一時難以消除，怕?lián)L險，不愿意做開拓市場、提高服務質(zhì)量和服務水平的努力。針對此種情況，我們在2001年以與科室簽訂考核協(xié)議的形式，將績效考核試點擴大到全院絕大多數(shù)臨床和門診科室。前半年仍然實行只獎不扣、負擔人員成本60%的原則，下半年則實行高獎勵底扣罰政策，收支結余為正提取利潤額的60%發(fā)放獎金，結余為負實行低扣罰政策，職能科室按照臨床科室盈虧額的40%計算人均獎扣，因當時全院經(jīng)營收不抵支，故考核初期職能科室多數(shù)月份以扣罰為主，以示與臨床科室同進退的決心，極大的維護和穩(wěn)定了醫(yī)護人員工作心態(tài)。通過逐步給科室加壓。迫使臨床科室改進服務質(zhì)量，提高服務水平和接診能力，進而增加醫(yī)院的經(jīng)濟效益。

經(jīng)過一年多經(jīng)濟考核的試行，醫(yī)院門診量達到八萬多人次，日均230人次，住院病人總數(shù)也有較大幅度的提高。由于臨床科室業(yè)務量的提高，對醫(yī)療環(huán)境及醫(yī)療設施的改善提出了比較迫切的要求。2002年醫(yī)院對病房樓進行裝修改造，更新設施，隨后又購進B超、CT等大型醫(yī)療設備，醫(yī)院經(jīng)營由此走出低谷，開始出現(xiàn)漸進性發(fā)展的良好勢頭。在此基礎上，根據(jù)臨床業(yè)務發(fā)展的需要，不斷修正績效考核方案，充實和完善績效考核元素。經(jīng)過近九年的不懈努力，從收入的分割到分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配，從單純的經(jīng)濟核算到逐步納入工作量化指標、醫(yī)療質(zhì)量考核體系，從收入增長指標到藥品占收入比例控制、從以科室為單位核算到臨床科室按照專業(yè)小組再到醫(yī)生個人績效三級考核評價系統(tǒng)，我們的績效考核對各科室建立了比較完整的經(jīng)濟考核評價系統(tǒng)，隨著整個考核體系的不斷調(diào)整和完修訂，醫(yī)院的經(jīng)濟狀況也在不斷的改善，營業(yè)收入以每年兩位數(shù)的比例增長，日住院病人數(shù)也由核算前三、四十名發(fā)展到現(xiàn)在的一百五十名以上，經(jīng)營性收入的總增長超過300%。雖然這些數(shù)字與市級其他醫(yī)院相比仍有相當大的差距，但縱向比較醫(yī)院的發(fā)展歷史，變化是可喜的。績效考核方案的實施，在相當程度上保障了醫(yī)院經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。

五、在績效分析的基礎上有針對性地提出措施和建議

在績效考核過程中，由于密切而廣泛地與臨床科室進行接觸，能夠掌握大量醫(yī)院經(jīng)濟及醫(yī)療業(yè)務發(fā)展的一手資料，有利于較全面的發(fā)現(xiàn)和系統(tǒng)地分析醫(yī)院在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題和弊病，有針對性地提出合理化建議，為院領導決策提供客觀的科學依據(jù)，并在本職工作范圍內(nèi)利用調(diào)整考核方案的有利條件，及時有效地規(guī)范和修正醫(yī)療經(jīng)營中的不當行為。

實行績效核算后，由于我們實施方案中規(guī)定藥品收入僅以及收入的5%記入科室收入，使核算后的藥品占總收入比從核算前的65.98%，直降到50.82%。較好地控制了藥品收入的持高不下現(xiàn)象。2003年，由于各科室收入的增長，核算壓力減輕，藥品收入占比例又有所抬頭。于是，醫(yī)院及時運用藥品比例控制指標，調(diào)控各科室獎金的兌現(xiàn)比例，使全院藥品收入占總收入比持續(xù)下降，有效地減輕了患者的經(jīng)濟負擔。

2002年底，醫(yī)院在核算過程中發(fā)現(xiàn)，臨床科室為增加本科室業(yè)務收入，出現(xiàn)不分專業(yè)特點搶收病人的苗頭。雖然醫(yī)護人員工作積極性可嘉，但如此發(fā)展，不但造成醫(yī)院醫(yī)療行為不規(guī)范，致使患者難以得到切時有效的專業(yè)診療，也與醫(yī)院領導致力細化醫(yī)療專業(yè)、提高醫(yī)療專業(yè)水平的初衷相違背。為此，在院領導支持下，我們配合醫(yī)務科的管理，與臨床科室進行了充分的溝通，在2003年績效考核方案中，對臨床科室按照專業(yè)小組分別進行考核，當年與上年相比，內(nèi)科純收入增長達到77%，外科增收31%。

在進行大型醫(yī)療設備的投資效益審計中，醫(yī)院注意到血液透析、彩超設備等使用效率很高，市場需求比較大，經(jīng)濟效益非?？捎^。在醫(yī)院投資論證會議上，提出增加投資血液透析設備。對影像科提出增加一臺黑白B超用于查體項目的申請，經(jīng)過審計分析認為，原彩色B超設備已超過5年，進入設備維修高發(fā)期，一旦停擺將影響醫(yī)院的正常醫(yī)療行為的進行。而黑白超已屬淘汰設備，無太多市場空間，故建議新購一臺彩超，原彩超設備可兼顧查體業(yè)務。院領導采納了審計建議。新彩超投入運行后，不僅其收入幾近翻番，而且經(jīng)過人員培訓，又增加了心臟彩超等業(yè)務，使醫(yī)院影像診斷業(yè)務有了較大的擴展和提高。

六、醫(yī)院經(jīng)濟效益審計的局限與思考

首先，實行全面成本核算，努力降低成本，不斷提高經(jīng)濟效益和社會效益，減輕患者負擔是醫(yī)院的最終發(fā)展方向。目前，由于經(jīng)濟條件的制約，醫(yī)院尚不具備全成本核算的基礎，成本核算缺乏規(guī)范性，在很大程度上受著主觀因素影響。隨著醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務的發(fā)展和醫(yī)療規(guī)模的擴大，需要不斷進行績效考核指標的調(diào)整和完善，以逐步實行全面成本核算，努力降低和控制醫(yī)療成本，節(jié)約合理使用醫(yī)療資源，實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的最大化。其次，醫(yī)院目前的績效考核從制定方案到實施考核兌現(xiàn)皆由審計經(jīng)管科獨立完成，優(yōu)點是能在第一時間掌握醫(yī)院經(jīng)營過程的第一手資料，及時分析并提出有效改進措施，缺陷是整個考核系統(tǒng)的運行均依賴于審計、核算人員的職業(yè)素質(zhì)和自律，缺乏有效地監(jiān)督層次。再次，由于核算、考核任務過于繁重，在科室人員有限的情況下，難于兼顧完成財務監(jiān)督等傳統(tǒng)的審計任務，致使審計工作的開展有失偏頗。需探討在完善醫(yī)院經(jīng)濟審計的過程中，如何將財務收支審計和效益審計有機結合起來，逐步推進實施全面性的綜合效益審計，以達到全方位地實施內(nèi)部控制測評和審計的目標。

我國的內(nèi)部審計進入21世紀后，要求總體上由財務收支審計轉(zhuǎn)向以效益審計、管理審計為主的新的發(fā)展階段。內(nèi)部審計要體現(xiàn)自身的價值，充分發(fā)揮自己獨特的作用，必須盡快從傳統(tǒng)的查錯防弊為目的的財務收支審計觀念向促進管理，提高效益為目的的效益審計、管理審計觀念轉(zhuǎn)變，以更好地適應新形勢對內(nèi)部審計工作的要求。

【參考文獻】

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篇5

2．1個人意愿應與醫(yī)院發(fā)展目標有效結合

績效管理，在管理學范疇中是占據(jù)重要地位的一種管理方法，它所關注的方面主要包括兩個：一個是績效；另一個是管理。在整個管理實踐活動中，要真正做到績效管理，或者說真正實現(xiàn)績效管理的作用是比較難的。這主要是因為，每個人的需求是有一定區(qū)別的。對公立醫(yī)院而言，各層級的工作人員其職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展目標，甚至是個人理想都是有差別的。因此，醫(yī)院相關管理人員在設計績效管理制度時，就須把各級員工的意愿與醫(yī)院自身的發(fā)展目標合理有效地結合在一起，在讓員工個人需求能夠滿足的條件下，激發(fā)其積極性，以使其提供更好的醫(yī)療服務。

2．2公正地進行績效評估

在對醫(yī)院各部門以及各員工進行績效評估時，一定要秉持公正的原則。首先，醫(yī)院應制定科學合理的績效考核標準，在對各部門、各員工績效進行考核時，一視同仁，堅決按照已制定的考核標準來執(zhí)行。其次，公立醫(yī)院還應立足于實際狀況，厘清自身的發(fā)展目標，并充分與各級員工進行溝通、協(xié)調(diào)，從而制定出科學合理的績效考核目標。

2．3合理利用績效激勵

公立醫(yī)院若要實現(xiàn)其制定的績效考核目標，需要兩個必要的條件：其一，公立醫(yī)院在制定考核目標時，要立足于醫(yī)院的現(xiàn)實情況，厘清未來的發(fā)展目標，并與員工進行溝通、協(xié)調(diào)。只有這樣，各級員工的意愿才能與醫(yī)院的發(fā)展目標合理有效地結合在一起，在滿足員工個人需求的條件下，激發(fā)其積極性，以提供更好的服務。其二，公立醫(yī)院需要合理利用績效激勵制度，這是因為績效激勵制度是激起員工工作積極性所必要的外在因素。激勵的形式可以是多樣的，包括貨幣形式的激勵方式，如給予達到績效考核標準員工一定的獎金。或者是非貨幣形式的激勵方式，如授予符合考核標準要求的員工榮譽稱號以及職位晉升等。

3 公立醫(yī)院實施績效管理的要點

3．1進行績效管理要兼顧公益性

在新醫(yī)改背景下，要求公立醫(yī)院既要保持其公益性的基本性質(zhì)，同時還要注重效益性，實現(xiàn)公益性與效益性共存。于是，這便對公立醫(yī)院的績效管理有了更進一步的要求，公立醫(yī)院在進行績效管理時不能忽略了其本身具有的公益性的基本性質(zhì)。而實際上，一個好的績效管理體系，不僅可以增強醫(yī)院的競爭能力，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，而且能夠優(yōu)化醫(yī)療流程，提高其服務質(zhì)量。

3．2制定合理的績效指標體系

在制定財務績效指標體系的過程中，應注意遵循三個原則：其一，指標在設計時要突出重點。所謂突出重點，就是指醫(yī)院所制定的指標體系要基于當前的政策，要以國家目前的相關政策體系為依據(jù)。因此，對公立醫(yī)院而言，其所設計的財務績效指標應能夠真實地反映出公立醫(yī)院的經(jīng)濟效益與運行效率。同時，為順應新醫(yī)改政策的要求，還要盡可能地反映出公立醫(yī)院的公益性。其二，公立醫(yī)院設計的財務績效指標應盡可能地客觀通用。這就要求公立醫(yī)院在制定指標體系時，所選用的指標要能夠全面反映醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)經(jīng)濟管理的原則，指標體系便于在財務報告、日常業(yè)務記錄或是管理中進行搜集、整理。其三，指標在設計時要簡便科學。這是指指標體系要便于在財務報告、日常業(yè)務記錄或是管理中進行搜集、整理，即可操作性強，有助于在管理實踐中進行應用。

3．3采用科學的績效評價方法

目前，一些公立醫(yī)院實施績效管理的效果不理想，其中一部分原因就是因為沒有采用科學有效的績效評價方法。傳統(tǒng)的績效評價方法，過于注重對經(jīng)濟績效進行考核，而忽略了對非經(jīng)濟績效進行考核。在新醫(yī)改背景下，要求公立醫(yī)院不能僅僅關注經(jīng)濟效益的獲取，同時還要關注社會效益的實現(xiàn)。因此，在進行績效評價時，要采用科學有效的績效評價方法，對經(jīng)濟績效與非經(jīng)濟績效都要進行相應的考核，此外，還要適當多關注對非經(jīng)濟績效的考核。這樣可以避免公立醫(yī)院單純地獲取經(jīng)濟效益，而淡化了其公益性本質(zhì)要求的現(xiàn)象。另外，公立醫(yī)院還應注意把握績效評價的頻率?？冃гu價的次數(shù)不能過多，以免出現(xiàn)因進行過多的績效評價而致使醫(yī)院整體的運營成本較高的情形出現(xiàn)?？冃гu價的次數(shù)也不能過少，否則績效評價甚至是整個績效管理體系都難以發(fā)揮出應達到的效果。

3．4建立合理的薪酬體系

薪酬體系的建立，也是公立醫(yī)院進行財務績效管理的關鍵構成部分。只有設立了科學合理的薪酬體系，才能切實發(fā)揮公立醫(yī)院進行績效管理的作用，保證進行績效管理的有效程度。這是因為，科學合理的薪酬體系的建立，可以激起醫(yī)院員工的工作積極性，有助于提升員工的醫(yī)療服務質(zhì)量，同時提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益。在新醫(yī)改的有關規(guī)定中，也強調(diào)建立科學合理的薪酬體系的必要性。對員工薪酬體系的設計，要秉承公平、平等的基本原則，但在此基本原則之上，還應注意把握好薪酬的等級問題。例如：對于那些通過自身不斷地學習與創(chuàng)新，使得醫(yī)院的整體醫(yī)療服務水平都有了較大提高的醫(yī)務人員，醫(yī)院應設置相應的技能工資，作為對該類醫(yī)務人員的獎勵薪酬。

3．5實現(xiàn)績效管理與信息技術的有效結合

隨著社會的不斷進步以及經(jīng)濟的高速發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)與計算機技術都取得了很大的成就。目前，各行各業(yè)，包括公立醫(yī)院要想獲得長足的發(fā)展，勢必要加強醫(yī)院自身的信息化建設，實現(xiàn)績效管理與信息技術的有效結合，以借助信息技術的優(yōu)勢，更好地發(fā)揮績效管理的作用。因此，公立醫(yī)院的相關管理者，應重視加強與信息技術公司的合作，建立起基于自身實際狀況的財務績效管理的信息平臺。有效地提高公立醫(yī)院財務績效管理的質(zhì)量，但需注意，信息技術的應用在公立醫(yī)院整個績效管理體系中只是一個輔助工具，是為了提升績效管理的質(zhì)量而采用的。因此，在公立醫(yī)院的績效管理體系與信息技術結合的過程中，要注意結合醫(yī)院的實際情況，合理有效地利用計算機技術的優(yōu)勢。

篇6

1.2出發(fā)點存在問題，不能充分體現(xiàn)公益性在績效管理的實際工作中，國內(nèi)很多公立醫(yī)院并沒有將社會效益列入醫(yī)院績效管理考核的指標中來，仍將經(jīng)濟利益作為最大的影響指標，忽視了公立醫(yī)院作為非營利性社會組織的公益性。大多數(shù)的公立醫(yī)院仍將利益分配作為績效管理的最主要出發(fā)點，僅關心績效成績的數(shù)量，注重利益的分配，卻忽視了績效的提升和改進，無法達到績效管理的最終目的。由于出發(fā)點存在問題，忽略了公益性，導致現(xiàn)實生活中，醫(yī)務人員濫開高價處方、濫用抗生素等現(xiàn)象屢見不鮮、屢禁不止。

1.3缺乏完整的績效管理體系國內(nèi)公立醫(yī)院往往缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫(yī)院內(nèi)部各個部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實際工作中，各部門應該從醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向出發(fā)，不應該只關注本部門的指標和完成情況，在工作中應該注重與其他部門的相互合作、協(xié)調(diào)與配合。如果缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫(yī)院的整體管理效率就會因各部門間的分工合作問題而大打折扣。

1.4公立醫(yī)院績效考核目標與實際脫節(jié)醫(yī)院的管理者及行政職能部門在制定績效目標時，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認為員工只需執(zhí)行任務，被考核部門只需完成考核指標，不需要參與到考核目標的制定過程中來。由于醫(yī)院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績效的考核目標，導致考核目標與實際脫節(jié)，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調(diào)動員工的積極性和主動性，對公立醫(yī)院績效管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利的影響，不能達到優(yōu)化提升管理的目的。

2對公立醫(yī)院績效管理的建議與對策

2.1深入貫徹并落實新醫(yī)改的“公益性質(zhì)”新醫(yī)改對公立醫(yī)院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質(zhì)”也是目前國家大力倡導的公立醫(yī)院的自然屬性。公立醫(yī)院在進行績效管理的同時，要明確其經(jīng)營的目標和重點，注重公益性，切實提高醫(yī)務工作者的工作效率。各級政府應加大對公立醫(yī)院的資金投入和支持力度，也應明確公立醫(yī)院所應承擔的社會責任，明確資金投入重點，確保公立醫(yī)院充分體現(xiàn)其社會公益性質(zhì)，也要兼顧醫(yī)院的長遠發(fā)展規(guī)劃。

2.2加強醫(yī)院管理者及全體員工對績效管理的認識績效管理作為一項復雜的管理制度，具體實施中有很大難度，因此，必須加強管理者及員工對績效管理的認識。醫(yī)院管理者應帶領員工積極學習績效管理方面的相關知識，使每位員工都能充分認識并理解績效管理的重要性及價值，促進正確績效管理理念的樹立，增強員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.3建立科學、全面的適應公立醫(yī)院發(fā)展的績效管理系統(tǒng)隨著醫(yī)療市場競爭的日趨激烈，對醫(yī)院績效管理在指標體系的建立、醫(yī)療質(zhì)量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學、全面、有效的績效管理體系，必須遵循系統(tǒng)管理和以人為本的管理理念，不能只強調(diào)定量的績效考核，更要注重對質(zhì)的考核，還要與全過程、全方位的管理質(zhì)量相聯(lián)系，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向管理等基本內(nèi)容始終貫穿于績效管理中來。同時，績效管理體系在建立過程中，要體現(xiàn)全民參與的原則，把醫(yī)院所導向的績效目標變?yōu)閱T工的自覺行為，方能實現(xiàn)醫(yī)院的長遠快速發(fā)展。

篇7

【關鍵詞】：醫(yī)院　 績效　 管理

近年來隨著醫(yī)院對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和服務質(zhì)量的日益重視，醫(yī)院管理制度的全面變革，績效管理成為提高醫(yī)院管理水平的重要手段。醫(yī)院績效管理是針對臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和行政后勤人員，通過制定目標和評價標準，組織實施，嚴格評價，獎罰兌現(xiàn)，最終達到既定目標的一系列過程，成為醫(yī)院內(nèi)部管理的關鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

一、 醫(yī)院績效管理的概況

績效管理對醫(yī)院壯大具有重要意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行合理公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員，特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視，績效管理的分配要具有挑戰(zhàn)性、又要有科學性。方案制定過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松即起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義，績效考核要與獎懲、晉升、加薪、培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵的作用。

二、 醫(yī)院績效管理的基本原則

醫(yī)院績效管理應以成本核算為基礎，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標，經(jīng)濟效益與社會效益進行，其基本原則是：①公平、公開的原則。②客觀、公正評價的原則。制定考核目標要客觀，要以醫(yī)院和科室的實際情況為起點，要有可行性。考核標準要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴格，統(tǒng)計考核要做到公平、公正。③考核指標量化原則。通過量化指標比較，可直觀反映科室經(jīng)營效果，而且對量化指標的評價簡便、易行，所得出的考核結果有事實依據(jù)［1］。

三、 對醫(yī)院績效管理的思考

（1） 醫(yī)院績效管理制度的建立需要長期努力

建立一個有效的績效管理制度，并不是一件容易的事。好的績效管理制度與績效評估制度，可以激勵員工努力工作，發(fā)揮所長，讓整個機構產(chǎn)生事半功倍的效用?？冃Ч芾硪宰鹬芈毠さ膬r值創(chuàng)造為主旨。建立有效績效管理制度，首先需要建立制度目標。整體績效管理制度必須能夠與醫(yī)療體系或機構所設立的目標互相配合，并建立具體可行的規(guī)范與準則，作為考核評估的依據(jù)，才能達到績效評估的真正效用。

（2） 完善醫(yī)院績效考核體系

目前，對于績效考核的分配可采用綜合分值法，即建立綜合目標考核指標，如設立的目標考核指標包括人均收入、人均結余、成本費用收益率、固定資產(chǎn)收益率、人均成本費用、人均診療人次、人均診療費用、醫(yī)療質(zhì)量、病案質(zhì)量、醫(yī)療安全、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人滿意度等。醫(yī)院可根據(jù)對各個指標的側(cè)重要求確定權數(shù)，各科室每個考核指標與系統(tǒng)平均指標權數(shù)的對照，得出本科室各個指標的實際得分，所考核的各個指標實際得分相加，即為各科室綜合得分，綜合得分與事先設定的系統(tǒng)獎金分值之積就是本科室的獎金［2］。在對醫(yī)院各科室進行績效考核的同時，還可采用比較測量。將所評價科室的產(chǎn)出與最好科室的產(chǎn)出相比，對新思想、創(chuàng)造及創(chuàng)新持開放的態(tài)度，并將其融合到目前的工作中去，經(jīng)過不斷的比較，鞏固測量結果，再與最好的比較，進行下一步的輪回。找到最好的科室，有了比較對象，就好像有了一個目標，可以激發(fā)醫(yī)院各科室管理者和職工的潛力，盡力追趕并不斷超越。

（3） 制定個人績效考核制度

對醫(yī)務工作者來說，其工作比較特殊，其產(chǎn)出是病人的健康，因此不能單純的以工作量的大小作為衡量醫(yī)生工作的指標，應該用治愈率、病人滿意度等一系列醫(yī)療服務指標并結合其工作量作為衡量其績效的綜合指標。醫(yī)院要完善醫(yī)生的激勵機制，就必須首先建立一套合理可行的醫(yī)生績效考核機制，真正做到公平公正的衡量每位醫(yī)生的付出，從而對其采取相應綜合激勵，使其保持高漲的工作熱情，提高工作績效。

（4） 成立醫(yī)院績效監(jiān)測和管理部門

對醫(yī)院績效的評價和管理是一個長期的、連續(xù)的過程，采用績效監(jiān)測計劃可以作為績效數(shù)據(jù)的收集、管理和評價的_T具。它需要對每個績效指標進行詳細的定義保證指標數(shù)據(jù)的一致性，需要成立專門的機構負責以保證資料的及時可得。在績效評價和管理過程中，還需要對績效數(shù)據(jù)如何分析和如何報告、評閱評價結果用于決策等運行過程進行計劃。將醫(yī)院績效數(shù)據(jù)定期更新、公示，把考慮預算的實施、管理合同的簽訂、工作人員的鑒定、進行監(jiān)管的范圍等考慮，以評促改，以公示出質(zhì)量，真正使政府、醫(yī)院和消費者三方得益［3］。

績效考核目標的實現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力?？冃е笜说闹贫纫茖W合理便于操作，又要有所難度激人奮斗?？冃е笜送ㄟ^層層分解、層層落實、相互監(jiān)督、定期考核，將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標有機的結合起來，增強工作人員服務質(zhì)量意識，提高醫(yī)療技術水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實力得到加強，最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

通過建立系統(tǒng)、客觀、科學的績效考核體系，在我院推廣績效工資制以來，員工表現(xiàn)出極大的熱情，醫(yī)院凝聚得到提高，杜絕了人才外流、惡意跳槽的發(fā)生，社會效益明顯，患者滿意度保持在95%以上，市場競爭力得到提升，達到制定績效管理的預期效果。

參考文獻

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醫(yī)院的績效考核除了實現(xiàn)利益的公平合理分配之外也能夠促進員工和醫(yī)院的共同成長進步?？冃Ч芾磉^程中，在密切溝通的基礎上各級領導為員工達成績效目標提供不斷的幫助與支持，醫(yī)院的戰(zhàn)略目標與員工各人發(fā)展得以共同實現(xiàn)。

醫(yī)院的績效管理過程

績效管理注重管理的過程，強調(diào)在管理過程中的溝通的作用。湖南湘潭市第一人民醫(yī)院在績效管理模式中，要求醫(yī)院全員參與，醫(yī)院的領導、各個科室主任以及每一個普通員工，必須通過溝通的方式確定績效管理的基本內(nèi)容，包括醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略性目標、各級領導的職責范圍、醫(yī)院管理的方式方法等等。醫(yī)院進行績效管理的過程由績效目標的設定、績效輔導、績效評價、績效的診斷與應用以及績效的提高等環(huán)節(jié)構成。

1、績效目標的設定?？冃繕说脑O定是緊緊圍繞著醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠目標展開的，而醫(yī)院不同于一般的營利性企業(yè)，醫(yī)院績效目標的設定必須平衡社會效益和與經(jīng)濟效益兩個方面的內(nèi)容。員工的績效目標設定也不能單純地以業(yè)務量作為衡量標準。

2、績效管理中不斷進行溝通。在醫(yī)院的績效管理過程中，溝通的作用至關重要。計劃制定之初需要有醫(yī)院領導之間的溝通、各科室主任與科室員工、員工與員工之間的溝通，醫(yī)院領導在制定醫(yī)院的發(fā)展計劃時要取得各級領導與員工的理解支持，科室主任制定本科室的發(fā)展目標也要有員工的支持。在實現(xiàn)績效目標的過程中，應當有著及時的動態(tài)溝通，一方面以及了解績效目標的實現(xiàn)情況，另一方面也能及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。在績效評估階段需要各個科室主任與員工一起對目標達成情況進行回顧總結，讓各個評價者與被評價者一起參與到績效的考核評級當中去?？冃г\斷應用與提高階段更要求領導與員工密切溝通，對上一期目標實現(xiàn)過程中出現(xiàn)的問題明確指出并確定改正計劃，也解決日常工作中出現(xiàn)的各種問題，以更好地達成下一期績效目標。

3、績效評價。在績效評價階段到來之時，首先要進行的是績效信息的全面搜集。信息搜集是否全面關系到績效評價能否公正客觀地進行。醫(yī)院各科室主任對醫(yī)生、員工，院領導對科室主任都要觀察其平時的工作行為并認真記錄。也可以編寫考核員工的問卷調(diào)查表請病人客觀真實地填寫。同時被評價者本人也要積極參與配合，提供自己科研、工作情況的真實信息。

4、績效的診斷應用以及提高?？冃Э己私Y果是要與員工的績效工資、職務的升降、物質(zhì)以及精神獎懲聯(lián)系在一起的，這樣才能形成良好的激勵機制，督促醫(yī)生以病人為中心，不斷提高醫(yī)術與服務水平，讓其他員工不斷提高業(yè)務水平。在績效評價之后，醫(yī)院也要全面評價績效管理的各個環(huán)節(jié)，不斷改進醫(yī)院的績效管理模式。

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0引言

“全成本核算”是醫(yī)院財務管理中的一項重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機構間競爭日趨激烈的今天，國內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫(yī)療機構必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結構，督促醫(yī)護人員開源節(jié)流，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財務管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據(jù)，并以此視為醫(yī)院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫(yī)院績效管理帶來的主要問題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準的單純經(jīng)濟指標難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權責相符”原則

工作職責的不同決定了醫(yī)院對不同崗位醫(yī)護人員績效評價指標考核的差異。但在目前的醫(yī)院績效獎金核算中，國內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結合醫(yī)療質(zhì)量考核指標對整個臨床科室中所有醫(yī)護人員（包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護理、技術員）進行考核。如果我們將醫(yī)院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數(shù)額的指標無非兩個：其一是該科室當月的總體收入；其二是該科室當月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標對科室醫(yī)護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。

2“經(jīng)濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品，并對醫(yī)師處方的用藥禁忌進行監(jiān)督和指導，同時為使用藥品的病患提供相關專業(yè)的咨詢和指導。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫(yī)院在銷售不同藥品時所產(chǎn)生的經(jīng)濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫(yī)院帶來了不同的經(jīng)濟效益，而對執(zhí)業(yè)藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監(jiān)督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務實際的勞動投入和產(chǎn)出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產(chǎn)出相關性較高的應該是藥品的處方量，醫(yī)師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監(jiān)督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關系不大。因而比較起全成本核算，依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。

3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫(yī)院成本的有效管控

由于醫(yī)療衛(wèi)生機構醫(yī)、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫(yī)院的績效管理沒有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實際是指對醫(yī)護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。

4獎金二次分配方案缺乏依據(jù)，多流于形式，無法有效落實并考核到個人

科室獎金二次分配過程當中，科主任無法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫(yī)、護、技等各個臨床崗位，更無法依據(jù)個人所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫(yī)療收入和支出作為獎金二次分配的依據(jù)，這是產(chǎn)生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關鍵在于將單純的獎金經(jīng)濟核算變更為以不同崗位醫(yī)護工作者勞動投入產(chǎn)出為基礎的工作量核算。其意義在于我們可以通過統(tǒng)計醫(yī)師手術臺數(shù)，手術類別，穿刺治療等不同醫(yī)療處置項目完成量；護理照護病人數(shù)量、治療班、總務班、大夜班、小夜班次數(shù)；技術員拍片數(shù)、標本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標準和依據(jù)。

5全成本核算對醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導作用

全成本核算的績效獎金制度優(yōu)點在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本，對各個臨床科室?？频娘L險性、技術含量及勞動強度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個講求創(chuàng)新，注重研發(fā)的領域，而任何新技術和新設備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創(chuàng)造效益都是一個漫長的、高風險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎的限制，單純的經(jīng)濟指標幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔起發(fā)展新技術所需的高成本及高風險作用，許多科室唯恐新技術的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導勢必會對醫(yī)療技術的長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響?？傊S著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經(jīng)濟指標來衡量醫(yī)師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統(tǒng)和模糊?，F(xiàn)代醫(yī)院管理日益強調(diào)集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效獎金核算制度也必須更快地適應國內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢，以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展！

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醫(yī)院績效管理指明確醫(yī)院的各項目標，在此目標的引導下，利用醫(yī)院績效開放且持續(xù)的溝通過程，達到醫(yī)院組織和所有者的利益產(chǎn)出，對醫(yī)院各科室、各團隊，以及醫(yī)院所有工作人員在進行能力儲備和進行實現(xiàn)目標的有利行動時起到推動作用。醫(yī)院績效管理屬于全院所有人員都參與的一個溝通過程，此類溝通過程具有循環(huán)性，且自上而下進行的，其溝通內(nèi)容包含醫(yī)院的發(fā)展目標和使命、醫(yī)院所有員工的發(fā)展和行為結果，以及績效獎勵激勵和評價標準等等。醫(yī)院績效管理也屬于績效循環(huán)性的系統(tǒng)，包含績效的計劃、實施、評價、反饋、改進等環(huán)節(jié)。不僅可使與醫(yī)院績效管理相關的配套設施得到進一步的完善，同時屬于一種在目標指引基礎上的一種系統(tǒng)管理的活動。將傳統(tǒng)績效考核與市立醫(yī)院績效管理相比較，市立醫(yī)院績效管理主要有兩個不同點：一、傳統(tǒng)績效考核環(huán)節(jié)具有唯一性，且此環(huán)節(jié)重點偏向?qū)σ酝ぷ鞯姆治隹偨Y，以及對考核要求的完成，而現(xiàn)市立醫(yī)院績效管理則具有多個環(huán)節(jié)，且以醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標為基礎，醫(yī)院各項運營制度不斷得到改善，重點偏向未來工作上的改進。二、傳統(tǒng)績效考核評定主要為單向，醫(yī)院各科室、各員工的參與性不高，溝通和反饋較為欠缺；市立醫(yī)院績效管理及時掌握到各員工、各科室的反饋信息，計劃得到合理的調(diào)整、培訓、考核等，真正的實現(xiàn)了績效管理的互動。

2市立醫(yī)院績效管理的實踐

我院屬于將急救、科研、康復、教學等結為一體的市立醫(yī)院。隨著醫(yī)學技術的不斷深入發(fā)展，醫(yī)保制度也有進一步實施，我院簡單績效考核與科室成本核算相結合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院對績效管理方面的各個環(huán)節(jié)做了較多的探索，如實際操作、考評、指標等方面，使醫(yī)院的發(fā)展具有全面性。

2.1轉(zhuǎn)變醫(yī)院績效管理理念

絕大部分醫(yī)院在發(fā)展上都遇到此類的狀況：盲目追求短期經(jīng)濟利益，長遠發(fā)展被忽略掉，大幅增長醫(yī)院向外界提供的服務數(shù)量，使得醫(yī)院各工作人員的工作量超負荷，一定程度上降低了患者的滿意度，尷尬局面由此形成。傳統(tǒng)績效考核模式，在促進醫(yī)院技術發(fā)展上具有短期性，同時在醫(yī)院各工作人員積極性的調(diào)動上也具有短期性，致使醫(yī)院服務理念發(fā)生偏差，使得發(fā)生醫(yī)患糾紛的可能性進一步加大。以往對醫(yī)院各工作人員的激勵方式在醫(yī)院進一步深入發(fā)展上已達不到要求，也就是說無法滿足。此種氛圍下，醫(yī)院新的績效管理則由此而生，不僅為醫(yī)院的服務掛鉤，而且與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相結合，促進醫(yī)院進一步全面發(fā)展。我院新的績效管理起點則為保障社會公益性和公共服務的職能，兼顧到經(jīng)濟利益狀況，核心為使醫(yī)療質(zhì)量安全提高，經(jīng)濟效益得到提升，將關注點由經(jīng)濟總量轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖虢Y構，使關注的可用資金替代總收入，使得醫(yī)院管理運行的機制健全。

2.2醫(yī)院績效管理考評體系持續(xù)改進

市立醫(yī)院績效管理考評體系并非為科學研究問題之一，各個時期各醫(yī)院的績效管理考評體系的側(cè)重方向受到各方面的影響，如戰(zhàn)略目標狀況、發(fā)展程度，以及地域所存在的差異等。市立醫(yī)院績效管理初期引入時，我院為達到使經(jīng)濟總量增長的目的，其指標均偏向經(jīng)濟要素方面。而現(xiàn)在，為使醫(yī)院得到全面性的發(fā)展，我院在績效管理考評體系方面做了進一步有益的研究和探索，當前績效管理考評方案完全符合現(xiàn)目前醫(yī)院的各項發(fā)展。