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篇1

近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者行為發(fā)生了很大變化。消費(fèi)者更多通過(guò)品牌商品來(lái)張揚(yáng)自己的個(gè)性。針對(duì)這種變化，法國(guó)學(xué)者家卡菲勒提出了“后全球品牌”的觀點(diǎn)，國(guó)際品牌要隨不同的目標(biāo)國(guó)消費(fèi)群體的需求以及目標(biāo)國(guó)法律而變化。國(guó)際知名品牌企業(yè)紛紛依此進(jìn)行營(yíng)銷實(shí)踐?？梢哉f(shuō)，品牌國(guó)際化的營(yíng)銷策略已經(jīng)從20世紀(jì)80年代美國(guó)學(xué)者萊維特提出的以全球品牌偏好的趨同，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化策略為主要特征的“全球品牌”時(shí)期發(fā)展到“后全球品牌”時(shí)期。這種變化對(duì)實(shí)施品牌國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)提出了新的挑戰(zhàn)。麥卡錫（McCarthy）將市場(chǎng)營(yíng)銷組合手段歸為四個(gè)因素，稱為4Ps營(yíng)銷組合：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷。本文按照4Ps營(yíng)銷組合理論框架,并結(jié)合近年來(lái)著名企業(yè)實(shí)施品牌國(guó)際化的營(yíng)銷實(shí)踐，對(duì) “后全球品牌”時(shí)期企業(yè)品牌國(guó)際化的營(yíng)銷組合策略進(jìn)行分析。

產(chǎn)品策略

菲利普·科特勒認(rèn)為，產(chǎn)品是營(yíng)銷組合中第一個(gè)或者是最重要的要素。企業(yè)在品牌國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，由于不同文化、經(jīng)濟(jì)差異的存在，導(dǎo)致產(chǎn)品和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)存在差異，因此需要對(duì)自身的產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷幕蛘{(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。

（一）針對(duì)不同目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行定位

品牌定位是為市場(chǎng)確定并塑造品牌內(nèi)外全部形象，以進(jìn)入消費(fèi)者心智并存留特定位置的全過(guò)程。品牌定位是品牌運(yùn)營(yíng)的前提，也是企業(yè)拓展市場(chǎng)的前提。在“全球品牌”時(shí)期，企業(yè)在進(jìn)行品牌定位時(shí)，通常不過(guò)多考慮東道國(guó)的文化特征，實(shí)施全球統(tǒng)一的品牌定位形象。在“后全球品牌”時(shí)期的今天，有些公司如雀巢、IBM等，在全球的市場(chǎng)定位仍然是統(tǒng)一的，但更多的企業(yè)已經(jīng)強(qiáng)調(diào)品牌定位隨不同的目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)而變化。企業(yè)在進(jìn)行品牌定位時(shí)更加重視各個(gè)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)之間在民俗風(fēng)情、生活習(xí)慣、消費(fèi)方式等方面的差異，對(duì)它們進(jìn)行有針對(duì)性的品牌定位。例如，可口可樂(lè)公司2002年宣布“可口可樂(lè)”和“雪碧”在中國(guó)的品牌不再由美國(guó)亞特蘭大的公司總部設(shè)計(jì)，而是由中國(guó)公司完成，這一行為打破了可口可樂(lè)公司長(zhǎng)期以來(lái)全球統(tǒng)一定位的原則。國(guó)際知名服裝企業(yè)意大利法利奧集團(tuán)在美國(guó)市場(chǎng)上定位是休閑運(yùn)動(dòng)類的國(guó)際品牌，而在日本市場(chǎng)定位是正裝國(guó)際品牌。

（二）對(duì)品牌名稱按不同目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整

“后全球品牌”時(shí)期企業(yè)在進(jìn)行品牌國(guó)際化運(yùn)作中，對(duì)產(chǎn)品名稱要按不同市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整，以免由于語(yǔ)言、文化上的差異，在名稱上可能產(chǎn)生的歧義。例如，寧波貝發(fā)公司在已經(jīng)樹立了公司品牌地位的海外市場(chǎng)使用“BEIFA”品牌，而對(duì)新開發(fā)的市場(chǎng)則先運(yùn)用聯(lián)合品牌。即以折扣讓利為代價(jià)，與零售商沃爾瑪合作推出聯(lián)合品牌，在產(chǎn)品的外包裝上將“WAL-MART”品牌與“BEIFA”品牌并列標(biāo)注，產(chǎn)品包裝基本保留了沃爾瑪慣有的設(shè)計(jì)和基調(diào)。南京長(zhǎng)江機(jī)器廠生產(chǎn)的“蝙蝠” 牌電扇，雖然在國(guó)內(nèi)叫得很響，但只因蝙蝠在許多國(guó)家被視為邪惡和不潔的同義詞，所以在進(jìn)入有關(guān)市場(chǎng)時(shí)，把名稱改為“美佳樂(lè)”。

（三）產(chǎn)品在外觀方面要迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者審美觀念

不同的地區(qū)或國(guó)家的消費(fèi)者其審美觀念可能不同。比如，白色在亞洲一些國(guó)家常與死亡有關(guān)，成為喪服色，但在歐洲它卻代表著純潔、神圣；黃色在歐美、阿拉伯地區(qū)成為禁忌，是絕望和死亡的象征，而在亞洲一些國(guó)家它則是一種高貴的顏色，代表著智慧和財(cái)富；紅色在阿拉伯地區(qū)、非洲一些國(guó)家如尼日利亞以及美洲的墨西哥不受歡迎，被認(rèn)為有晦氣之意，但在亞洲的許多國(guó)家紅色則是吉祥色，意味著喜慶和幸福；藍(lán)色在阿拉伯地區(qū)是死亡的象征，在歐美基督教國(guó)家則是天國(guó)的象征； 紫色在拉美地區(qū)大多數(shù)國(guó)家不被喜歡，因?yàn)樗c死亡聯(lián)系在一起，但在日本，紫色卻是高貴而莊重的顏色，受到了人們的喜愛(ài)。因此，在“后全球品牌”時(shí)期，更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品在外觀方面要迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的審美觀念。

（四）核心部件標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)其他部件靈活配置

企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，最終獲取的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，為此要最大限度利用自己的核心技術(shù)，在核心零部件方面盡可能標(biāo)準(zhǔn)化。但為適應(yīng)不同目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者的需求，有時(shí)必須對(duì)產(chǎn)品部件進(jìn)行靈活配置。例如，惠爾浦公司在世界上推出的洗衣機(jī)，雖然已是一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，但由于世界各地消費(fèi)者的偏好和需求不同，仍必須根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨蟮淖兓右哉{(diào)整。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，惠爾浦在美國(guó)或歐洲市場(chǎng)推出的洗衣機(jī)不適合洗印度婦女穿的莎麗服。因此，惠爾浦公司設(shè)計(jì)了一種小巧、可拆開的自動(dòng)洗衣機(jī)，用于滿足發(fā)展中國(guó)家如巴西、墨西哥、印度等國(guó)的需求。雖然不同市場(chǎng)之間洗衣機(jī)的特征、大小、形狀可能會(huì)不同，如法國(guó)人需要投入口在上部的洗衣機(jī)，英國(guó)人希望投入口在洗衣機(jī)的前面，德國(guó)人需要高速洗衣機(jī)，而意大利人希望轉(zhuǎn)速較慢等。但它們所包含的大部分技術(shù)和生產(chǎn)過(guò)程都是相似的。在機(jī)器的核心技術(shù)方面并沒(méi)有什么本質(zhì)差別，只需要根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（五）推出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求偏好的新產(chǎn)品

在“后全球品牌”時(shí)期，企業(yè)更加注重在不同目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)推出不同的產(chǎn)品，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和獨(dú)特的需求。麥當(dāng)勞很長(zhǎng)時(shí)期都是向全球各地提供標(biāo)準(zhǔn)化的菜單，但現(xiàn)在已經(jīng)注意根據(jù)不同的地方環(huán)境對(duì)其萊單加以適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)整。比如它在巴西供應(yīng)一種以漿果為主的飲料；在日本推出一種中國(guó)式炒米飯；在澳大利亞供應(yīng)羊肉餡餅；在菲律賓供應(yīng)麥當(dāng)勞意大利式細(xì)面條；在香港供應(yīng)椰子、芒果；在中國(guó)市場(chǎng)上麥當(dāng)勞與肯德基的激烈競(jìng)爭(zhēng)，迫使麥當(dāng)勞在考慮如何適應(yīng)中國(guó)本土消費(fèi)者的口味，開發(fā)新的品種。

在“后全球品牌”時(shí)期，企業(yè)更加重視在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，以便對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求進(jìn)行快速反應(yīng)。比如IBM公司積極開發(fā)適應(yīng)各個(gè)不同國(guó)家的語(yǔ)音識(shí)別系統(tǒng)。為了開拓中國(guó)市場(chǎng)，它在中國(guó)設(shè)立研究中心，著重對(duì)漢語(yǔ)語(yǔ)音識(shí)別和輸入技術(shù)進(jìn)行研究和開發(fā)。該中心開發(fā)漢語(yǔ)普通話V-Vioce就是適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的成功產(chǎn)品，目前，該產(chǎn)品已成為中國(guó)市場(chǎng)上最具競(jìng)爭(zhēng)力的語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)，被許多公司采用。

（六）本土化策略

產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化可以相對(duì)緩解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)外來(lái)品牌的抵觸心理和打破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，可以獲得更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，更好的利用當(dāng)?shù)馗鞣N資源，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。中國(guó)已有一些企業(yè)在實(shí)施本土化戰(zhàn)略方面取得了成效。為了實(shí)現(xiàn)在美國(guó)的本土化，海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在紐約建立了“海爾營(yíng)銷中心”，如此一來(lái)，海爾在美國(guó)形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營(yíng)格局。

價(jià)格策略

價(jià)格是影響消費(fèi)者選擇某一品牌產(chǎn)品的重要因素。在“后全球品牌”時(shí)期，企業(yè)在進(jìn)行價(jià)格決策時(shí)，重視根據(jù)顧客所處的不同地區(qū)和國(guó)家來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。在制定價(jià)格決策時(shí)，著重考慮以下因素。

（一）消費(fèi)群體的需求因素

品牌在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的定價(jià)不僅與品牌質(zhì)量有關(guān)，還與品牌在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中的定位有關(guān)。因此，企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)前，必須測(cè)定當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)自己產(chǎn)品的需求情況。大多數(shù)國(guó)際品牌企業(yè)都試圖測(cè)繪出其在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的需求表和對(duì)自己產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性。在通常情況下，需求和價(jià)格之間是成反方向變化，即價(jià)格越高，需求量越低（或反之亦然）。但對(duì)于名牌商品來(lái)說(shuō)，需求曲線的斜率有時(shí)候大于零。這是因?yàn)橛行┫M(fèi)者認(rèn)為價(jià)格越高，意味著商品的質(zhì)量越好或越高貴。當(dāng)然，如果價(jià)格太高，需求量還是會(huì)下降的。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)了解自己的產(chǎn)品在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)上是需求缺乏彈性還是需求富有彈性的。只有在需求富有彈性時(shí)，才可以考慮降低價(jià)格。這樣可以帶來(lái)更高的總收入。

（二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素

對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)，公司需要將自己的成本和當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行比較，分析自己是處于成本優(yōu)勢(shì)還是成本劣勢(shì)。同時(shí)，公司也需了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量和價(jià)格。公司需要派出相關(guān)人員對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)查，獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格表，并購(gòu)買其產(chǎn)品進(jìn)行拆卸比較；公司還可以詢問(wèn)購(gòu)買者對(duì)每一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格的看法。一旦公司了解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量和價(jià)格，就可以將它作為自己定價(jià)的出發(fā)點(diǎn)。按照品牌競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)格的搭配，產(chǎn)品的定價(jià)策略有9種：優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、優(yōu)質(zhì)中價(jià)、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、中質(zhì)高價(jià)、中質(zhì)中價(jià)、中質(zhì)低價(jià)、低質(zhì)高價(jià)、低質(zhì)中價(jià)、低質(zhì)低價(jià)。如果公司的產(chǎn)品與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品十分相似，則公司制定的價(jià)格應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相近，否則就會(huì)使銷售量受到損失。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量較低，那么其定價(jià)就不能高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量較高，則定價(jià)可以高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格。但公司必須認(rèn)識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)根據(jù)公司的價(jià)格做相應(yīng)的價(jià)格調(diào)整。

（三）法律因素

品牌企業(yè)產(chǎn)品在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)上的定價(jià)必須符合當(dāng)?shù)胤缮系囊?。一個(gè)國(guó)家關(guān)于商品定價(jià)的公共政策主要集中在對(duì)消費(fèi)者有潛在危害的四個(gè)方面：價(jià)格操縱、價(jià)格歧視、欺騙性價(jià)格和掠奪性定價(jià)。

價(jià)格操縱。在有些國(guó)家，通過(guò)合謀來(lái)操縱價(jià)格是非法的，銷售商在制定價(jià)格時(shí)不得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手事先協(xié)商；價(jià)格歧視。即對(duì)于不同的零售商制定不同的價(jià)格；欺騙性定價(jià)。當(dāng)銷售商的報(bào)價(jià)或價(jià)格下降對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)不能切實(shí)得到時(shí)即為欺騙性定價(jià)；掠奪性定價(jià)，公司為了擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，故意使售價(jià)低于成本。

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論文出處(作者): 營(yíng)銷渠道策略

從在“后全球品牌”時(shí)期建立新的國(guó)際渠道路徑來(lái)看，企業(yè)最需要注意兩個(gè)方面的關(guān)系：第一是要積極了解每一個(gè)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的渠道特點(diǎn)，借鑒其他企業(yè)的好的做法；第二要積極變革自己傳統(tǒng)的經(jīng)商習(xí)慣，以適應(yīng)不同目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的特定需求。

（一）了解目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)渠道的特點(diǎn)

一個(gè)國(guó)家的渠道組織本身就帶有這一國(guó)家的歷史和文化特色。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，首先必須了解目標(biāo)國(guó)的渠道，不僅是現(xiàn)在的情況，還要對(duì)其歷史以及經(jīng)商習(xí)慣有深刻的了解。比如，日本的銷售渠道或多或少地與該行業(yè)的大企業(yè)有著聯(lián)系。盡管在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，日本不少組織也實(shí)施了各種改革，加強(qiáng)了對(duì)外開放的程度，但是這些渠道組織與大企業(yè)還是存在著藕斷絲連的關(guān)系，企業(yè)進(jìn)入它的市場(chǎng)可以通過(guò)大型綜合商社，也可以直接與某個(gè)大企業(yè)掛鉤，通過(guò)其在本國(guó)市場(chǎng)上的銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入日本市場(chǎng)，然后逐步拓展自己的市場(chǎng)。而進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)則可以通過(guò)銷售代表。在美國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)上，銷售代表活躍在廠商和批發(fā)商之間，或者廠商與零售業(yè)者之間。銷售代表的基本職能是銷售，或以自由契約形式獲取訂單，價(jià)格或銷售條件由廠商決定，基本上不承擔(dān)商品配送或銷售款項(xiàng)的回收責(zé)任。銷售代表的組織規(guī)?；虼蠡蛐。〉目赡苤挥幸粋€(gè)人，大的可能擁有20-30個(gè)人。其行動(dòng)范圍有所限定，通常是在一個(gè)州一個(gè)，但像紐約這樣的城市或設(shè)南北兩個(gè)代表。廠商可以根據(jù)交易量決定是否派出代表。一般來(lái)說(shuō)，交易量小時(shí)，運(yùn)用銷售代表這種方式更有效率。

（二）適應(yīng)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的要求變革渠道組織

建立國(guó)際渠道，歸根到底是建立與不同文化背景的顧客之間的溝通方式。從知名品牌企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上運(yùn)作渠道的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一般都習(xí)慣于把自己擅長(zhǎng)的渠道方式擴(kuò)展到其他國(guó)家，或者在其他國(guó)家建立與在本國(guó)相同的渠道組織。但是，由于國(guó)際營(yíng)銷的特點(diǎn)，不同的國(guó)家和地區(qū)，有不同的文化、經(jīng)商習(xí)慣，需要根據(jù)不同的環(huán)境需求，對(duì)自己的渠道模式進(jìn)行調(diào)整或變革，這對(duì)企業(yè)在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)建立自己的品牌取得成功是非常必要的。比如，一些企業(yè)在本國(guó)擅長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷這一新型的渠道方式，但是在一些計(jì)算機(jī)并不普及的國(guó)家，或者在一些信息網(wǎng)絡(luò)并不完善的國(guó)家，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成功的可能性并不大?？傊髽I(yè)需要根據(jù)目標(biāo)國(guó)具體的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)渠道組織進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，必要時(shí)還需要根據(jù)具體的環(huán)境對(duì)渠道系統(tǒng)進(jìn)行徹底的變革。只有這樣，才能打通渠道，建立與當(dāng)?shù)仡櫩椭g的互動(dòng)關(guān)系，才能建立自己的品牌形象，維持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這方面，安利公司在中國(guó)的渠道變革值得借鑒。 （三）與目標(biāo)國(guó)當(dāng)?shù)刂放啤奥?lián)姻”

中國(guó)企業(yè)到國(guó)外去開拓某一國(guó)市場(chǎng)，從零開始自籌渠道十分困難，而且要付出很大的成本和很長(zhǎng)時(shí)間。而該國(guó)企業(yè)到中國(guó)開拓市場(chǎng)也面臨同樣的難題。因此，兩國(guó)同行企業(yè)“聯(lián)姻”，各自幫助對(duì)方開發(fā)本國(guó)市場(chǎng)，以網(wǎng)絡(luò)互借的途徑實(shí)行以市場(chǎng)換市場(chǎng)的戰(zhàn)略，使之能更快地融入對(duì)方國(guó)家的市場(chǎng)體系之中。雅戈?duì)柕拇筚u場(chǎng)就是這種經(jīng)營(yíng)思路的結(jié)晶。

（四）建立自己的銷售公司

從一些國(guó)際品牌的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，不追隨當(dāng)?shù)氐拇笃髽I(yè)，自己獨(dú)立建立銷售公司有時(shí)是一個(gè)非常有效的做法。其優(yōu)點(diǎn)在于能接近顧客，及時(shí)了解和把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的動(dòng)態(tài)，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有柔性。其不足之處就是這種做法需要相當(dāng)?shù)某杀竞蜁r(shí)間，一般對(duì)剛進(jìn)入某國(guó)市場(chǎng)的新的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)增加額外的負(fù)擔(dān)，具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。但是著眼于長(zhǎng)期發(fā)展的觀點(diǎn)，有時(shí)企業(yè)需要這樣做。

日本企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)往往采用獨(dú)創(chuàng)自營(yíng)銷售公司的形式，并以此為據(jù)點(diǎn)，與大型零售商直接交易。日本企業(yè)在美國(guó)設(shè)立自營(yíng)銷售公司的，最早的是松下，其后索尼、三洋電機(jī)、夏普、日立、東芝、三菱等先后在美國(guó)設(shè)立了自營(yíng)銷售公司。當(dāng)然，這些日本家電企業(yè)在剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之際，并不是一蹴而就的。也都經(jīng)過(guò)了與美國(guó)渠道企業(yè)的合作這個(gè)過(guò)程，然后逐步形成一定的基礎(chǔ)之后再建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)的。

促銷策略

（一）選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞椒椒?/p>

企業(yè)在全球營(yíng)銷溝通活動(dòng)中，會(huì)出現(xiàn)一些障礙，它使得不同文化之間的溝通不能順利進(jìn)行。學(xué)者克根把這些障礙進(jìn)行整理，具體如下：

信息可能不會(huì)被原定的接收者收到。這主要是因?yàn)閺V告業(yè)者不懂得選擇合適的媒體以把信息傳達(dá)到特定聽眾那里。例如，電視是一種大眾媒介，但由于有些國(guó)家電視普及率低，其傳播效果就會(huì)受到影響；信息可能會(huì)被目標(biāo)觀眾所接收，但由于理解程度不同，可能不會(huì)被目標(biāo)觀眾理解或引起他們錯(cuò)誤的理解；信息可能會(huì)被目標(biāo)觀眾接收，也被他們理解，但仍然不能激勵(lì)他們產(chǎn)生購(gòu)買行為，這可能是因?yàn)樾畔l(fā)送者缺乏關(guān)于目標(biāo)觀眾的文化知識(shí)；信息的效果會(huì)被噪音干擾，或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告、其他銷售人員以及在接受端的混淆等外部影響所干擾，這些都可能減弱最終效果。

從上述的問(wèn)題清單中可以看到，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化廣告難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宣傳目的。這是因?yàn)椴煌幕臏贤芊耥樌M(jìn)行跟市場(chǎng)成熟的程度有關(guān)；同時(shí)，也可能跟傳播方有關(guān)，即主客觀的問(wèn)題都有可能發(fā)生。發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以及各種環(huán)境因素等方面存在著不少差異。因此，在發(fā)達(dá)國(guó)家做成功的廣告，原封不動(dòng)照搬照抄拿到發(fā)展中國(guó)家，很可能適得其反。企業(yè)如何適應(yīng)不同目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)上的消費(fèi)者，提供不同文化背景的消費(fèi)者能夠接受的信息，這是“后全球品牌”時(shí)期廣告活動(dòng)中提出的最基本的要求。

篇2

核心價(jià)值是品牌的終極追求，是一個(gè)品牌營(yíng)銷傳播活動(dòng)的原點(diǎn)，即企業(yè)的一切價(jià)值活動(dòng)（直接展現(xiàn)在消費(fèi)者面前的是營(yíng)銷傳播活動(dòng)）都要圍繞品牌核心價(jià)值而展開，是對(duì)品牌核心價(jià)值的體現(xiàn)與演繹，并豐滿和強(qiáng)化品牌核心價(jià)值。品牌管理的中心工作就是清晰地規(guī)劃勾勒出品牌的核心價(jià)值，并且在以后的十年二十年，乃至上百年的品牌建設(shè)過(guò)程中，始終不渝地要堅(jiān)持這個(gè)核心價(jià)值。只有在漫長(zhǎng)的歲月中以非凡的定力去做到這一點(diǎn)，不會(huì)被風(fēng)吹草動(dòng)所干擾，讓品牌的每一次營(yíng)銷活動(dòng)、每一分廣告費(fèi)都為品牌作加法，起到向消費(fèi)者傳達(dá)核心價(jià)值或提示消費(fèi)者聯(lián)想到核心價(jià)值的作用。久而久之，核心價(jià)值就會(huì)在消費(fèi)者大腦中打下深深的烙印，并成為品牌對(duì)消費(fèi)者最有感染力的內(nèi)涵。

定位并全力維護(hù)和宣揚(yáng)品牌核心價(jià)值已成為許多國(guó)際一流品牌的共識(shí)，是創(chuàng)造百年金字招牌的秘訣。品牌之王P＆G對(duì)品牌核心價(jià)值的構(gòu)造與經(jīng)營(yíng)可謂處心積慮。P＆G有一個(gè)行之全球的信念，那就是一個(gè)品牌與產(chǎn)品沒(méi)有特質(zhì)是很難成為贏家的，這里所說(shuō)的特質(zhì)就是品牌的核心價(jià)值。P＆G一旦通過(guò)消費(fèi)者研究，對(duì)品牌的核心價(jià)值進(jìn)行了嚴(yán)格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營(yíng)銷傳播活動(dòng)都是以核心價(jià)值為原點(diǎn)進(jìn)行演繹。如舒膚佳的核心價(jià)值是“有效去除細(xì)菌、保持家人健康”，多年來(lái)電視廣告帶換了幾個(gè)，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價(jià)值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原B5”、“擁有健康、當(dāng)然亮澤”的承諾總是一脈相承。P＆G的許多廣告，就其原創(chuàng)性而言往往是平淡無(wú)奇的，大多是比較性廣告?？善鋸?qiáng)勁的銷售促進(jìn)力卻令人稱奇！奧秘就在于對(duì)品牌核心價(jià)值的精確定位和持之以恒的堅(jiān)持。P＆G在推廣全球性品牌時(shí)，也特別注重使品牌在各個(gè)國(guó)家與地區(qū)消費(fèi)者的心智中有一個(gè)清晰且始終如一的資產(chǎn)或識(shí)別。從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家，品牌核心價(jià)值定位是一致的。護(hù)舒寶是P＆G在全球范圍內(nèi)都十分強(qiáng)勁的品牌。護(hù)舒寶的價(jià)值是“一種更清潔、更干爽的呵護(hù)感覺(jué)”，在不同國(guó)家都堅(jiān)持這一訴求。只不過(guò)根據(jù)不同國(guó)家的文化調(diào)整了廣告表現(xiàn)形式。如在中國(guó)采用平鋪直敘式，但日本婦女對(duì)此話題很隱秘，就采用悄聲耳語(yǔ)式。

反觀我們國(guó)內(nèi)的很多品牌，幾乎不存在對(duì)品牌核心價(jià)值的定位，營(yíng)銷戰(zhàn)略經(jīng)常受到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的左右而偏離對(duì)核心價(jià)值的追求，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的營(yíng)銷廣告投入多少也能促進(jìn)產(chǎn)品銷售，但幾年下來(lái)卻發(fā)現(xiàn)品牌資產(chǎn)、整體價(jià)值感與品牌威望并沒(méi)有得到提升。企業(yè)產(chǎn)品多樣化后，一般都是通過(guò)品牌延伸新老產(chǎn)品共用已打響的品牌。這時(shí)，經(jīng)營(yíng)品牌核心價(jià)值就顯得更為重要了。如1997、1998年，國(guó)內(nèi)家電業(yè)出現(xiàn)了“同心或相關(guān)多樣化”經(jīng)營(yíng)的浪潮，長(zhǎng)虹挺進(jìn)空調(diào)、電源行業(yè)；TCL進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、PC；康佳涉足洗衣機(jī)、冰箱、手機(jī)；春蘭則有空調(diào)、冰箱、彩電等產(chǎn)品相繼問(wèn)世……但所有企業(yè)在為不同產(chǎn)品做廣告時(shí)，只知道各講各的優(yōu)點(diǎn)好處，很少看到各不同產(chǎn)品廣告之間的有機(jī)聯(lián)系。其實(shí)，國(guó)際范圍內(nèi)眾多家電企業(yè)麾下的幾百種家電產(chǎn)品都用同一個(gè)品牌，主要是因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)冰箱、洗衣機(jī)、彩電、音響等產(chǎn)生信賴的原因，都可以歸結(jié)為一個(gè)共同點(diǎn)，即對(duì)這一品牌在技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)、親和力上的高度認(rèn)同。因此，春蘭、長(zhǎng)虹空調(diào)的廣告就不應(yīng)只在宣傳空調(diào)的質(zhì)量、功能上做文章，更應(yīng)在構(gòu)造綜合電子電器品牌的核心價(jià)值上進(jìn)行努力。海爾則通過(guò)傳播“OEC零缺陷管理”、“暢銷對(duì)質(zhì)量要求苛刻的德國(guó)”、“海爾，China，中國(guó)造”、“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等對(duì)各種電器都有銷售促進(jìn)力的信息，所有這些信息都是圍繞著“真誠(chéng)、人性、卓越科技、國(guó)際級(jí)大品牌（業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者）”這一核心價(jià)值而展開的，有效提升了綜合家電品牌的含金量。

深入地研討中國(guó)企業(yè)品牌核心價(jià)值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意識(shí)地、有針對(duì)性地避免犯類似的錯(cuò)誤。國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌核心價(jià)值月月新、年年變的主要原因?yàn)椋?/p>

維護(hù)品牌核心價(jià)值

品牌管理是一門博大精深的學(xué)問(wèn)，真正科學(xué)透徹地理解長(zhǎng)期維護(hù)核心價(jià)值不變的重要性的企業(yè)家、市場(chǎng)總監(jiān)、品牌策劃家、廣告人，其實(shí)少之又少。解決這一矛盾的最好辦法就是培養(yǎng)大批專業(yè)品牌管理人才，并且不斷地創(chuàng)造機(jī)會(huì)向企業(yè)界、策劃界、廣告界傳播這一原則。

圍繞核心價(jià)值更換廣告

其實(shí)也有一些廣告公司明知維護(hù)品牌核心價(jià)值長(zhǎng)期不變是非常重要的，但有時(shí)圍繞同一個(gè)品牌核心價(jià)值與訴求主題，拍更多的影視廣告片，設(shè)計(jì)新的海報(bào)、吊旗等平面作品，企業(yè)往往會(huì)覺(jué)得不理解、不同意。為了多賺錢，廣告公司只好換核心價(jià)值。所以企業(yè)要清醒地把握品牌戰(zhàn)略的原則，對(duì)這種廣告公司有所警惕，用火眼金睛識(shí)破它。另外企業(yè)認(rèn)為同一核心價(jià)值就沒(méi)必要多拍廣告片是不科學(xué)的，廣告公司完全可以采用不斷滲透的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行洗腦，改變企業(yè)的這一錯(cuò)誤觀念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如舉國(guó)際大品牌的例子，百事可樂(lè)的核心價(jià)值是“年輕、未來(lái)一派、緊跟時(shí)代步伐的精神特質(zhì)”，十多年來(lái)一直未變，但廣告片換了不下五十個(gè)；耐克的核心價(jià)值是“超越———強(qiáng)勁有力、生氣勃勃、富有進(jìn)攻性”，不也是幾乎每隔半年就會(huì)有一條新廣告片嗎？長(zhǎng)時(shí)間不換廣告，消費(fèi)者會(huì)十分厭倦，品牌會(huì)給人陳舊、呆板、不時(shí)尚、檔次降低的感覺(jué)，也會(huì)殺傷品牌。只有圍繞核心價(jià)值更換廣告，不斷地給消費(fèi)者視覺(jué)聽覺(jué)新鮮感，又接收持續(xù)一致的信息，品牌才能茁壯成長(zhǎng)。用類似的說(shuō)服方式，肯定能成功地給企業(yè)洗腦。如此，廣告公司能多拍片多賺錢，企業(yè)的品牌又能不斷增值，何樂(lè)而不為。

企業(yè)頻繁換廣告公司

這是中國(guó)企業(yè)的大通病，缺少平常心，整天這山望著那山高，對(duì)策劃公司、廣告公司辛勤的智力勞動(dòng)成果不尊重，策劃與創(chuàng)意稍不滿意就換策劃公司。一換就換出了大問(wèn)題，新的策劃公司能否吃透原來(lái)策劃公司對(duì)品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃就是個(gè)問(wèn)號(hào)，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策劃方案，才能體現(xiàn)技高一籌。所以，核心價(jià)值往往就得變一變！有時(shí)候，即使同一廣告公司和策劃公司，換了一個(gè)新的服務(wù)小組和一批新的人馬，新的人馬也有為表現(xiàn)"技高一籌"而換一換的沖動(dòng)。

策劃、廣告人的專業(yè)情結(jié)

很多異常敬業(yè)、專業(yè)情結(jié)濃郁的策劃人、廣告人，以標(biāo)新立異和不斷超越出新作品為榮，似乎隔一段時(shí)間不出新創(chuàng)意就會(huì)被人認(rèn)為腦子不好使，震不住客戶。這非?？少F。但一出新創(chuàng)意就把核心價(jià)值給新掉了。

廣告?zhèn)鞑サ男Ч?/p>

其實(shí)，要讓消費(fèi)者知曉并牢牢記住品牌核心價(jià)值等信息是十分困難的。即使是舒膚佳在中國(guó)花了近十年的時(shí)間說(shuō)同樣一句話“有效去除細(xì)菌”，但全中國(guó)記住了這句話的人不可能到30％。樂(lè)百氏純凈水“足足二十層凈化”，是理性廣告訴求的經(jīng)典之作，全國(guó)紅棉杯廣告大賽金獎(jiǎng)。此廣告語(yǔ)簡(jiǎn)單、獨(dú)特易記，開門見(jiàn)山地傳達(dá)了產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，按大家的想像，廣告一轟炸，全國(guó)人民一下子就能記住。事實(shí)上，就是這樣很容易讓消費(fèi)者記住的廣告語(yǔ)，樂(lè)百氏于1997年5—月3個(gè)月內(nèi)僅上海地區(qū)就花了560萬(wàn)元高額投入電視廣告后，立即進(jìn)行調(diào)查表明，只有7．2％的人在不提示下能回憶起“二十層凈化”。可見(jiàn)，如果我們不能持久保持核心價(jià)值的穩(wěn)定，品牌是無(wú)法在消費(fèi)者心智中留下一個(gè)清晰印記的。

企業(yè)缺少體制與人才保證

由于絕大部分中國(guó)企業(yè)乃至許多大企業(yè)都沒(méi)有專門的品牌管理機(jī)構(gòu)與人才，往往由銷售總監(jiān)、廣告經(jīng)理代替品牌管理的職務(wù)，而銷售總監(jiān)會(huì)以年度銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為主要目標(biāo)、廣告經(jīng)理易沉溺于具體廣告創(chuàng)意、促銷策劃的創(chuàng)新與執(zhí)行等戰(zhàn)術(shù)工作，從而忽略了品牌戰(zhàn)略的貫徹。企業(yè)應(yīng)該成立以總裁為主的品牌戰(zhàn)略管理委員會(huì)，進(jìn)行品牌戰(zhàn)略的實(shí)施與制定，執(zhí)法檢查，品牌總監(jiān)或市場(chǎng)總監(jiān)進(jìn)行日常的品牌管理。品牌管理工作由企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)進(jìn)行，企業(yè)在換廣告公司時(shí)就能確定核心價(jià)值不被改頭換面。其實(shí)，企業(yè)在頻率不是太高的前提下?lián)Q廣告公司還是有益的。一方面可以保持對(duì)廣告公司的壓力；另一方面，不同廣告公司的創(chuàng)意手法上各有特色。即使是在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，廣告公司有較強(qiáng)的品牌管理能力，也有很多著名品牌的品牌管理工作是由企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)的。

篇3

定位并全力維護(hù)和宣揚(yáng)品牌核心價(jià)值已成為許多國(guó)際一流品牌的共識(shí)，是創(chuàng)造百年金字招牌的秘訣。品牌之王p＆g對(duì)品牌核心價(jià)值的構(gòu)造與經(jīng)營(yíng)可謂處心積慮。p＆g有一個(gè)行之全球的信念，那就是一個(gè)品牌與產(chǎn)品沒(méi)有特質(zhì)是很難成為贏家的，這里所說(shuō)的特質(zhì)就是品牌的核心價(jià)值。p＆g一旦通過(guò)消費(fèi)者研究，對(duì)品牌的核心價(jià)值進(jìn)行了嚴(yán)格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營(yíng)銷傳播活動(dòng)都是以核心價(jià)值為原點(diǎn)進(jìn)行演繹。如舒膚佳的核心價(jià)值是“有效去除細(xì)菌、保持家人健康”，多年來(lái)電視廣告帶換了幾個(gè)，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價(jià)值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原b5”、“擁有健康、當(dāng)然亮澤”的承諾總是一脈相承。p＆g的許多廣告，就其原創(chuàng)性而言往往是平淡無(wú)奇的，大多是比較性廣告?？善鋸?qiáng)勁的銷售促進(jìn)力卻令人稱奇！奧秘就在于對(duì)品牌核心價(jià)值的精確定位和持之以恒的堅(jiān)持。p＆g在推廣全球性品牌時(shí)，也特別注重使品牌在各個(gè)國(guó)家與地區(qū)消費(fèi)者的心智中有一個(gè)清晰且始終如一的資產(chǎn)或識(shí)別。從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家，品牌核心價(jià)值定位是一致的。護(hù)舒寶是p＆g在全球范圍內(nèi)都十分強(qiáng)勁的品牌。護(hù)舒寶的價(jià)值是“一種更清潔、更干爽的呵護(hù)感覺(jué)”，在不同國(guó)家都堅(jiān)持這一訴求。只不過(guò)根據(jù)不同國(guó)家的文化調(diào)整了廣告表現(xiàn)形式。如在中國(guó)采用平鋪直敘式，但日本婦女對(duì)此話題很隱秘，就采用悄聲耳語(yǔ)式。

反觀我們國(guó)內(nèi)的很多品牌，幾乎不存在對(duì)品牌核心價(jià)值的定位，營(yíng)銷戰(zhàn)略經(jīng)常受到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的左右而偏離對(duì)核心價(jià)值的追求，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的營(yíng)銷廣告投入多少也能促進(jìn)產(chǎn)品銷售，但幾年下來(lái)卻發(fā)現(xiàn)品牌資產(chǎn)、整體價(jià)值感與品牌威望并沒(méi)有得到提升。企業(yè)產(chǎn)品多樣化后，一般都是通過(guò)品牌延伸新老產(chǎn)品共用已打響的品牌。這時(shí)，經(jīng)營(yíng)品牌核心價(jià)值就顯得更為重要了。如1997、1998年，國(guó)內(nèi)家電業(yè)出現(xiàn)了“同心或相關(guān)多樣化”經(jīng)營(yíng)的浪潮，長(zhǎng)虹挺進(jìn)空調(diào)、電源行業(yè)；tcl進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、pc；康佳涉足洗衣機(jī)、冰箱、手機(jī)；春蘭則有空調(diào)、冰箱、彩電等產(chǎn)品相繼問(wèn)世……但所有企業(yè)在為不同產(chǎn)品做廣告時(shí)，只知道各講各的優(yōu)點(diǎn)好處，很少看到各不同產(chǎn)品廣告之間的有機(jī)聯(lián)系。其實(shí)，國(guó)際范圍內(nèi)眾多家電企業(yè)麾下的幾百種家電產(chǎn)品都用同一個(gè)品牌，主要是因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)冰箱、洗衣機(jī)、彩電、音響等產(chǎn)生信賴的原因，都可以歸結(jié)為一個(gè)共同點(diǎn)，即對(duì)這一品牌在技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)、親和力上的高度認(rèn)同。因此，春蘭、長(zhǎng)虹空調(diào)的廣告就不應(yīng)只在宣傳空調(diào)的質(zhì)量、功能上做文章，更應(yīng)在構(gòu)造綜合電子電器品牌的核心價(jià)值上進(jìn)行努力。海爾則通過(guò)傳播“oec零缺陷管理”、“暢銷對(duì)質(zhì)量要求苛刻的德國(guó)”、“海爾，china，中國(guó)造”、“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等對(duì)各種電器都有銷售促進(jìn)力的信息，所有這些信息都是圍繞著“真誠(chéng)、人性、卓越科技、國(guó)際級(jí)大品牌（業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者）”這一核心價(jià)值而展開的，有效提升了綜合家電品牌的含金量。

深入地研討中國(guó)企業(yè)品牌核心價(jià)值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意識(shí)地、有針對(duì)性地避免犯類似的錯(cuò)誤。國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌核心價(jià)值月月新、年年變的主要原因?yàn)椋?/p>

維護(hù)品牌核心價(jià)值

品牌管理是一門博大精深的學(xué)問(wèn)，真正科學(xué)透徹地理解長(zhǎng)期維護(hù)核心價(jià)值不變的重要性的企業(yè)家、市場(chǎng)總監(jiān)、品牌策劃家、廣告人，其實(shí)少之又少。解決這一矛盾的最好辦法就是培養(yǎng)大批專業(yè)品牌管理人才，并且不斷地創(chuàng)造機(jī)會(huì)向企業(yè)界、策劃界、廣告界傳播這一原則。圍繞核心價(jià)值更換廣告

其實(shí)也有一些廣告公司明知維護(hù)品牌核心價(jià)值長(zhǎng)期不變是非常重要的，但有時(shí)圍繞同一個(gè)品牌核心價(jià)值與訴求主題，拍更多的影視廣告片，設(shè)計(jì)新的海報(bào)、吊旗等平面作品，企業(yè)往往會(huì)覺(jué)得不理解、不同意。為了多賺錢，廣告公司只好換核心價(jià)值。所以企業(yè)要清醒地把握品牌戰(zhàn)略的原則，對(duì)這種廣告公司有所警惕，用火眼金睛識(shí)破它。另外企業(yè)認(rèn)為同一核心價(jià)值就沒(méi)必要多拍廣告片是不科學(xué)的，廣告公司完全可以采用不斷滲透的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行洗腦，改變企業(yè)的這一錯(cuò)誤觀念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如舉國(guó)際大品牌的例子，百事可樂(lè)的核心價(jià)值是“年輕、未來(lái)一派、緊跟時(shí)代步伐的精神特質(zhì)”，十多年來(lái)一直未變，但廣告片換了不下五十個(gè)；耐克的核心價(jià)值是“超越———強(qiáng)勁有力、生氣勃勃、富有進(jìn)攻性”，不也是幾乎每隔半年就會(huì)有一條新廣告片嗎？長(zhǎng)時(shí)間不換廣告，消費(fèi)者會(huì)十分厭倦，品牌會(huì)給人陳舊、呆板、不時(shí)尚、檔次降低的感覺(jué)，也會(huì)殺傷品牌。只有圍繞核心價(jià)值更換廣告，不斷地給消費(fèi)者視覺(jué)聽覺(jué)新鮮感，又接收持續(xù)一致的信息，品牌才能茁壯成長(zhǎng)。用類似的說(shuō)服方式，肯定能成功地給企業(yè)洗腦。如此，廣告公司能多拍片多賺錢，企業(yè)的品牌又能不斷增值，何樂(lè)而不為。

企業(yè)頻繁換廣告公司

這是中國(guó)企業(yè)的大通病，缺少平常心，整天這山望著那山高，對(duì)策劃公司、廣告公司辛勤的智力勞動(dòng)成果不尊重，策劃與創(chuàng)意稍不滿意就換策劃公司。一換就換出了大問(wèn)題，新的策劃公司能否吃透原來(lái)策劃公司對(duì)品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃就是個(gè)問(wèn)號(hào)，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策劃方案，才能體現(xiàn)技高一籌。所以，核心價(jià)值往往就得變一變！有時(shí)候，即使同一廣告公司和策劃公司，換了一個(gè)新的服務(wù)小組和一批新的人馬，新的人馬也有為表現(xiàn)"技高一籌"而換一換的沖動(dòng)。

策劃、廣告人的專業(yè)情結(jié)

很多異常敬業(yè)、專業(yè)情結(jié)濃郁的策劃人、廣告人，以標(biāo)新立異和不斷超越出新作品為榮，似乎隔一段時(shí)間不出新創(chuàng)意就會(huì)被人認(rèn)為腦子不好使，震不住客戶。這非常可貴。但一出新創(chuàng)意就把核心價(jià)值給新掉了。

廣告?zhèn)鞑サ男Ч?/p>

其實(shí)，要讓消費(fèi)者知曉并牢牢記住品牌核心價(jià)值等信息是十分困難的。即使是舒膚佳在中國(guó)花了近十年的時(shí)間說(shuō)同樣一句話“有效去除細(xì)菌”，但全中國(guó)記住了這句話的人不可能到30％。樂(lè)百氏純凈水“足足二十層凈化”，是理性廣告訴求的經(jīng)典之作，全國(guó)紅棉杯廣告大賽金獎(jiǎng)。此廣告語(yǔ)簡(jiǎn)單、獨(dú)特易記，開門見(jiàn)山地傳達(dá)了產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，按大家的想像，廣告一轟炸，全國(guó)人民一下子就能記住。事實(shí)上，就是這樣很容易讓消費(fèi)者記住的廣告語(yǔ)，樂(lè)百氏于1997年5—月3個(gè)月內(nèi)僅上海地區(qū)就花了560萬(wàn)元高額投入電視廣告后，立即進(jìn)行調(diào)查表明，只有7．2％的人在不提示下能回憶起“二十層凈化”?？梢?jiàn)，如果我們不能持久保持核心價(jià)值的穩(wěn)定，品牌是無(wú)法在消費(fèi)者心智中留下一個(gè)清晰印記的。

企業(yè)缺少體制與人才保證

篇4

商業(yè)模式創(chuàng)新的時(shí)代到來(lái)了

讓我們告別傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維模式

進(jìn)入“商業(yè)模式+營(yíng)銷模式+品牌模式”的新時(shí)代!

沈志勇策劃新思維：

凡是第一的企業(yè)都有商業(yè)模式。凡有商業(yè)模式的企業(yè)都可能成為第一!只有商業(yè)模式而缺乏營(yíng)銷和品牌，做不快；只有營(yíng)銷和品牌而缺乏商業(yè)模式。做不大!

身處商業(yè)規(guī)則急劇轉(zhuǎn)型的時(shí)代。產(chǎn)品思維模式已經(jīng)過(guò)時(shí)!

時(shí)至公元2010年，在國(guó)際國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)大環(huán)境急劇變動(dòng)的格局下，在國(guó)家致力于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略倡導(dǎo)下，一個(gè)舊的商業(yè)時(shí)代即將隱退，一個(gè)新的商業(yè)時(shí)代即將拉開大幕!

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)要成功，必須改變舊的商業(yè)思維。

毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)企業(yè)30年以來(lái)，其商業(yè)規(guī)則基本都是產(chǎn)品思維的模式。

所謂產(chǎn)品思維的模式，其本質(zhì)特征是中國(guó)企業(yè)以前的成功，基本是建立在“機(jī)會(huì)主義”和“低成本競(jìng)爭(zhēng)”這兩個(gè)法寶上，從本質(zhì)上講，這兩種模式都是以產(chǎn)品為中心時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。產(chǎn)品思維模式的發(fā)展路徑往往為：“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)――依靠產(chǎn)品切入――打廣告、招商――渠道成型――價(jià)格戰(zhàn)――渠道精耕細(xì)作――提升運(yùn)營(yíng)管理以增效節(jié)流……”這種思維模式，將戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)放在低成本生產(chǎn)和渠道方面，依靠爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額來(lái)取得規(guī)模效益，走的是一種以數(shù)量擴(kuò)張為主要特征的粗放型發(fā)展道路。

隨著中國(guó)逐步進(jìn)入“供大于求”和“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，2006年以來(lái)開始的企業(yè)原材料成本上升、勞動(dòng)力成本上升、人民幣升值的壓力以及競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，“機(jī)會(huì)主義+低成本競(jìng)爭(zhēng)”模式所賴以生存的低成本、供小于求、機(jī)會(huì)眾多等必要條件已不復(fù)存在：中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的新時(shí)代，2008年的金融危機(jī)讓這一轉(zhuǎn)型變得更為迫切。

中國(guó)企業(yè)不能再簡(jiǎn)單依靠以前那種“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)一招商、建立渠道――向成本和規(guī)模要效益”的發(fā)展路徑。中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)不同于以往經(jīng)濟(jì)模式的新時(shí)代：中國(guó)經(jīng)濟(jì)必將從產(chǎn)業(yè)鏈低端低利潤(rùn)區(qū)向產(chǎn)業(yè)鏈高端高利潤(rùn)區(qū)轉(zhuǎn)型，由以前以生產(chǎn)加工為特征的“硬實(shí)力階段”向“軟實(shí)力階段”轉(zhuǎn)型。所謂“軟實(shí)力”，即指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、原料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售、品牌經(jīng)營(yíng)等“軟環(huán)節(jié)”產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，并在這些“軟實(shí)力”環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上，重新調(diào)整自己的商業(yè)思維，重塑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和商業(yè)模式，使自己進(jìn)入高附加值高利潤(rùn)區(qū)。

基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驅(qū)動(dòng)客戶長(zhǎng)大，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力”的咨詢策劃服務(wù)體系，成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的新策劃思維的代表。

“三核驅(qū)動(dòng)”：中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大路徑

一個(gè)時(shí)代，需要一個(gè)時(shí)代的商業(yè)思想。

無(wú)疑，營(yíng)銷智業(yè)公司在提供新的商業(yè)思想方面，在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，具備先天性的優(yōu)勢(shì)。但是，面對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型亟須商業(yè)思想轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們大部分的營(yíng)銷咨詢及策劃類公司還在沿用上一個(gè)時(shí)代的商業(yè)思維來(lái)服務(wù)客戶，真正打破原有商業(yè)智慧而根據(jù)時(shí)代所需應(yīng)時(shí)而變的智業(yè)公司少之又少。

傳統(tǒng)的咨詢策劃類智業(yè)公司根據(jù)其核心能力的不同，主要分為四類：

第一類，是由廣告公司或傳播公司轉(zhuǎn)型而來(lái)，其核心能力并不在營(yíng)銷或渠道，而在于傳播。

第二類，是擅長(zhǎng)于渠道咨詢的，他們的創(chuàng)始人多從企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)或銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)型而來(lái)。他們將公司的服務(wù)重點(diǎn)放在渠道的運(yùn)營(yíng)與管理上。

第三類，是將重點(diǎn)放在營(yíng)銷系統(tǒng)的體系打造和管理規(guī)范方面的。他們所提出的服務(wù)理念，其實(shí)更適合于那些發(fā)展到一定規(guī)模、在主觀上需要從粗放式管理向精細(xì)化管理／規(guī)范化管理邁進(jìn)的中大型企業(yè)。

第四類，是一些專注于某一個(gè)或兩三個(gè)細(xì)分行業(yè)的智業(yè)公司，為這些細(xì)分行業(yè)提供營(yíng)銷和品牌的全套服務(wù)。

傳統(tǒng)的這四類智業(yè)公司，其核心服務(wù)能力主要集中在品牌傳播、渠道掌控、營(yíng)銷管理等三個(gè)方面，這樣的核心服務(wù)能力，在中國(guó)企業(yè)從前的普遍采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，是能夠符合企業(yè)的咨詢需求的。而隨著中國(guó)企業(yè)自身戰(zhàn)略需要從產(chǎn)品、渠道的核心能力轉(zhuǎn)型到控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)、重塑商業(yè)模式的時(shí)候，他們的服務(wù)顯然就不能緊跟時(shí)代的脈搏，緊貼企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求了。于是，一種新的咨詢服務(wù)業(yè)態(tài)就該閃亮登場(chǎng)了。

通過(guò)近百個(gè)不同類型企業(yè)的咨詢和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，沈志勇深感于中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切。他創(chuàng)建了上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，并在近六年的咨詢實(shí)踐過(guò)程中，逐步把自身打造成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)代的新一代智業(yè)公司扛旗者。他們以“舍我其誰(shuí)”的勇氣，為中國(guó)企業(yè)提出了從商業(yè)模式、營(yíng)銷模式、品牌模式三個(gè)方面轉(zhuǎn)型的路徑。

沈志勇將上海超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)定位成：采用截取價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略理論，為企業(yè)解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的核心難題，以幫助企業(yè)“控制價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”，專門致力于為客戶打造“三核驅(qū)動(dòng)模式(商業(yè)模式+營(yíng)銷模式+品牌模式)”，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)做快、做大、做久。

超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)提出“三核驅(qū)動(dòng)客戶長(zhǎng)大”的核心服務(wù)理念時(shí)，我們問(wèn)到沈志勇：“您覺(jué)得你們與傳統(tǒng)的策劃咨詢公司相比，有哪些方面的不同?”

他談到三點(diǎn)：

“第一，我們既是一家戰(zhàn)術(shù)咨詢公司，更是一家戰(zhàn)略咨詢公司。我們既把觸角伸向品牌塑造、渠道建設(shè)與渠道運(yùn)營(yíng)等戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)，更把觸角伸向企業(yè)商業(yè)模式的塑造。幫助企業(yè)重望商業(yè)模式，這樣的服務(wù)內(nèi)容與戰(zhàn)略實(shí)踐，是跟所有傳統(tǒng)類智業(yè)公司所不同的。

第二，我們的服務(wù)，雖然也包括品牌建設(shè)和渠道建設(shè)，但是，我們?cè)谄放婆c渠道這兩個(gè)環(huán)節(jié)的咨詢服務(wù)，更加傾向于幫助企業(yè)在價(jià)值鏈的這兩個(gè)核心環(huán)節(jié)建立起核心的掌控能力，并能夠以這兩個(gè)核心能力為抓手，向上或向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式。

第三，我們的服務(wù)，是‘三核創(chuàng)新模式+可執(zhí)行運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)’的組合服務(wù)。我們強(qiáng)調(diào)發(fā)揮在商業(yè)模式、品牌模式、營(yíng)銷模式三個(gè)方面的策略創(chuàng)新，我們認(rèn)為，只有打破常規(guī)思維、打破行業(yè)游戲規(guī)則，提出創(chuàng)造性的、顛覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地發(fā)揮‘商業(yè)模式+營(yíng)銷模式+品牌模式’的三核驅(qū)動(dòng)爆發(fā)力。另一方面，我們又非常注重策略創(chuàng)新的能否執(zhí)行，我們要為模式創(chuàng)新構(gòu)建出適用性的、客制化的、量身定做的、可執(zhí)行的運(yùn)營(yíng)體系結(jié)構(gòu)，以保障三大模式創(chuàng)新的落地執(zhí)行?！?/p>

基于以上的定位和三個(gè)方面的不同，超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)將自己的核心能力歸納為研發(fā)力、創(chuàng)造力、落地力。

超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動(dòng)”之一：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

所謂模式，就是結(jié)構(gòu)。構(gòu)建結(jié)構(gòu)之道，就是商業(yè)元素的重新分化與組合之道。這個(gè)分化與組合的切入點(diǎn)，我們的企業(yè)界以前是從產(chǎn)品創(chuàng)新切入的，到了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，我們需要采用產(chǎn)業(yè)鏈和利潤(rùn)區(qū)的思維模式，去進(jìn)行結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的新探索。

任何產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)都是

分區(qū)的，一般分為高利潤(rùn)區(qū)、平均利潤(rùn)區(qū)、低利潤(rùn)區(qū)和無(wú)利潤(rùn)區(qū)。企業(yè)處于哪個(gè)利潤(rùn)區(qū)決定了它的利潤(rùn)狀況和盈利模式。

商業(yè)模式，就是企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，就是強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)定位于產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤(rùn)高附加值環(huán)節(jié)，然后對(duì)企業(yè)整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和塑造(業(yè)務(wù)范圍、贏利模式、戰(zhàn)略控制手段、運(yùn)營(yíng)流程、品牌系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)等)，以打造企業(yè)長(zhǎng)期的持續(xù)贏利能力和不可模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

第一，機(jī)會(huì)主義商業(yè)模式類型。有一部分先發(fā)企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有一些全新的消費(fèi)需求還沒(méi)有被滿足，市場(chǎng)一片空白，一個(gè)新行業(yè)可能會(huì)由此誕生，于是，這些企業(yè)搶先進(jìn)入這樣的行業(yè)。他們是一群“機(jī)會(huì)主義者”，因?yàn)橄劝l(fā)優(yōu)勢(shì)，能夠取得頭啖湯?！皺C(jī)會(huì)主義者”所需要的商業(yè)模式是“機(jī)會(huì)主義模式”。超限戰(zhàn)策劃的牧高笛戶外休閑服，就是通過(guò)創(chuàng)建戶外休閑服裝新品類，抓住了戶外休閑服裝市場(chǎng)的這個(gè)空白點(diǎn)，從而取得了成功。鑒于專業(yè)戶外是小眾市場(chǎng)的特性，牧高笛致力于在休閑服裝這個(gè)大眾市場(chǎng)分一杯羹，于是創(chuàng)造出一個(gè)“戶外元素+休閑運(yùn)動(dòng)”的服裝新品類，并將品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休閑”的生活方式，為牧高笛這一服裝新品類塑造出獨(dú)特的基因圖譜。

第二，滿足未被滿足的消費(fèi)需求的商業(yè)模式類型。新行業(yè)被開發(fā)出來(lái)后，行業(yè)由于剛剛誕生，整個(gè)行業(yè)處于不成熟的階段，產(chǎn)品或服務(wù)的性能不能滿足主要消費(fèi)群的需求，于是，利潤(rùn)會(huì)留在產(chǎn)品／服務(wù)的提供商那里，因?yàn)樗麄儠?huì)想方設(shè)法提高和改善產(chǎn)品與服務(wù)的性能。我們把這種利潤(rùn)產(chǎn)生方式叫做“滿足未被滿足的消費(fèi)需求”。2009年，中國(guó)足浴盆行業(yè)出現(xiàn)消費(fèi)爆發(fā)的市場(chǎng)趨勢(shì)，在超限戰(zhàn)的策劃下，泰昌足浴盆緊緊圍繞這個(gè)還未被完全滿足的消費(fèi)需求，以“為天下父母洗腳”的品牌口號(hào)占領(lǐng)足浴盆行業(yè)最核心的孝親市場(chǎng)，以“金泰昌+紅泰昌”的雙品牌架構(gòu)完美破解批發(fā)渠道亂價(jià)、企業(yè)被批發(fā)綁架的渠道困境，以“搶占行業(yè)第一”的擴(kuò)張計(jì)劃第一個(gè)在足浴盆行業(yè)井噴式率先發(fā)力渠道擴(kuò)張和央視投放，2009年實(shí)現(xiàn)從1個(gè)億到4個(gè)億的高速成長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開了與第二品牌的距離，隱形冠軍成功成長(zhǎng)為絕對(duì)冠軍。

第三，修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的商業(yè)模式類型。當(dāng)所有行業(yè)參與者都去不斷完善產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，行業(yè)會(huì)出現(xiàn)同質(zhì)化，利潤(rùn)會(huì)離開產(chǎn)品／服務(wù)的制造商，向產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)聚集，即可能向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游或供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時(shí)，修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的渠道商和供應(yīng)鏈控制商會(huì)取得最高利潤(rùn)。這種利潤(rùn)產(chǎn)生方式叫“修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)”。

第四，顛覆過(guò)分滿足的消費(fèi)需求的商業(yè)模式類型。隨著所有企業(yè)都在不斷地提高和改善其產(chǎn)品與服務(wù)的性能，企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)終有一天會(huì)超出消費(fèi)者的需要，這就成了“過(guò)分滿足的消費(fèi)者需求”。一旦出現(xiàn)這種需求，行業(yè)有可能出現(xiàn)“低端破壞性創(chuàng)新的商業(yè)模式”和“專業(yè)性替代商業(yè)模式”。美國(guó)西南航空公司、中國(guó)春秋航空公司、經(jīng)濟(jì)型酒店、山寨機(jī)等，都是低端破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式的典范。

超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動(dòng)”之二：營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型

營(yíng)銷模式就是幫助企業(yè)在產(chǎn)品營(yíng)銷、渠道掌控、終端零售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力的模式。

初級(jí)階段――產(chǎn)品力：在行業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展不成熟，市場(chǎng)上存在大量未被滿足的消費(fèi)需求。此時(shí)，產(chǎn)品成了一切營(yíng)銷要素和活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、造勢(shì)點(diǎn)。產(chǎn)品力成為這個(gè)階段的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)2007年策劃的和諧本草體通面，就是采用“品類第一+產(chǎn)品力突破”的一個(gè)成功案例。和諧本草擁有抗性淀粉和兒茶素兩種功能性原料，他們說(shuō)服企業(yè)改變了原本進(jìn)軍高風(fēng)險(xiǎn)的保健品市場(chǎng)的規(guī)劃，轉(zhuǎn)而定位于功能性食品市場(chǎng)，并包裝出“抗性淀粉方便面――潤(rùn)腸通便”和“平衡茶飲料――瘦身美客”兩大產(chǎn)品，在濟(jì)南糖酒會(huì)上一炮走紅，創(chuàng)造出招商1.5億的佳績(jī)。

發(fā)展階段――渠道力：在發(fā)展階段，產(chǎn)品逐漸成熟和同質(zhì)化使得還把核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建在產(chǎn)品力環(huán)節(jié)不再適宜。這時(shí)候，將核心能力向下游渠道環(huán)節(jié)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品力拉動(dòng)到渠道力推動(dòng)的轉(zhuǎn)型，就成為制勝市場(chǎng)的利器。超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)策劃的彩翼家紡，就是依靠渠道力的打造，一舉突破行業(yè)壁壘的。彩翼家紡是一個(gè)家紡業(yè)新軍，從“渠道只招不管”這一行業(yè)薄弱環(huán)節(jié)入手，抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整周期這一契機(jī)，第一個(gè)在行業(yè)內(nèi)引入渠道下沉模式，以渠道的適度深耕模式及系統(tǒng)工具展開終端的擴(kuò)張行動(dòng)，取得了“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

成熟階段――品牌力：市場(chǎng)發(fā)展至4成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品方面已經(jīng)不斷細(xì)分，在渠道方面已經(jīng)進(jìn)入所有細(xì)分渠道，于是，產(chǎn)品力和渠道力都可能出現(xiàn)同質(zhì)化的傾向，品牌力的打造成為新時(shí)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源。

超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動(dòng)”之三：品牌模式轉(zhuǎn)型

品牌模式，就是要打造產(chǎn)品之外的價(jià)值，為產(chǎn)品增加附加值。

1　初級(jí)階段，打造品牌知名度

初級(jí)階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽(yù)度更重要。因?yàn)樵撾A段消費(fèi)者沒(méi)有達(dá)到品牌消費(fèi)的層次，名牌就代表品牌。企業(yè)的核心任務(wù)就是集中資源打造品牌知名度。

泰昌足浴盆品牌在2009年，面對(duì)行業(yè)還處于初級(jí)階段，還沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行央視品牌傳播的市場(chǎng)現(xiàn)狀，泰昌品牌搶先于所有對(duì)手先行一步打造品牌知名度，2009年在央視投入約3000萬(wàn)元品牌傳播費(fèi)用，一炮走紅。

2　發(fā)展階段，實(shí)施品牌占位，打造信譽(yù)度

有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費(fèi)者的信任。下一階段，就是要贏得消費(fèi)者對(duì)品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個(gè)商標(biāo)或產(chǎn)品在消費(fèi)者頭腦中的位置，所以我們?cè)诎l(fā)展階段要幫品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“為天下父母洗腳”的品牌核心價(jià)值基礎(chǔ)上，在品牌方面提出“足浴盆行業(yè)領(lǐng)跑者”的品牌占位策略。

3　成熟階段，打造美譽(yù)度

成熟階段，消費(fèi)者真正成熟到可以進(jìn)行品牌消費(fèi)，品牌的精神利益開始變得更重要。這時(shí)，品牌的工作，就要為品牌找到打開消費(fèi)者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗(yàn)，塑造品牌的核心價(jià)值觀，是打造美譽(yù)度的兩個(gè)基本方法。中國(guó)企業(yè)在品牌打造過(guò)程中，最薄弱的地方，就是對(duì)品牌核心價(jià)值觀的建立和對(duì)品牌感覺(jué)的塑造。

超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)在策劃沃特運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，讓沃特圍繞運(yùn)動(dòng)精神，將品牌核心價(jià)值定位于“不斷征服”的運(yùn)動(dòng)精神，力求在沃特主打的籃球運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，利用“不斷征服”的品牌價(jià)值觀凝聚消費(fèi)人心，利用品牌所倡導(dǎo)的進(jìn)取、挑戰(zhàn)、征服自我的情感訴求，獲取消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同。

商業(yè)模式創(chuàng)新的時(shí)代到來(lái)了，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代到來(lái)了!

篇5

這就是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新格局的一個(gè)縮影：制造商的工作重心，從“客戶開發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤嵘蛻舻母?jìng)爭(zhēng)能力”；制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)，從“決勝終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝筛髯缘暮诵慕K端之間決勝”；商戰(zhàn)的主角，日益從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵?，或以各自的核心終端為龍頭的“企業(yè)鏈”。

伊藤、普馬、王府井等之所以品種、品牌結(jié)構(gòu)如此的不同，也就是因?yàn)樗鼈兏髯該碛胁煌摹昂诵墓?yīng)商”(構(gòu)成零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的那部分供應(yīng)商)；或者說(shuō)，不同的供應(yīng)商在把它們分別視為自己的“核心終端”。

當(dāng)然，最著名的例子是“寶潔──沃爾瑪”鏈條。 一、原因

為什么會(huì)有這一競(jìng)爭(zhēng)格局的轉(zhuǎn)變?

1、品牌品類成倍涌現(xiàn)，消費(fèi)者已經(jīng)無(wú)力使用“制造商品牌”這一購(gòu)買決策工具；能使用的， 僅僅是“零售商品牌”，如“好又多”意味著低價(jià)、中等或合格質(zhì)量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時(shí)尚、中高檔等等。

2、收入提高，“名牌”的“價(jià)差效應(yīng)”不再具備“身份符號(hào)”的意義，“在哪兒吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪兒買”日益比“買什么重要”。

3、所以，對(duì)“制造商品牌”的忠誠(chéng)度日益下降，已有大批專家感嘆“品牌將死”。

4、塑造“制造商品牌”的代價(jià)越來(lái)越高昂。

由于“信息噪音”爆炸式增長(zhǎng)，制造商塑造品牌的代價(jià)正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到達(dá)成本”每年都增長(zhǎng)20%以上。于是，“制造商品牌”陷入絕境，成了一門“難煉易破”的武功，沒(méi)有真正的價(jià)值。

5、競(jìng)爭(zhēng)殘酷，“價(jià)格戰(zhàn)”的誘惑，使制造商給出的任何“價(jià)格空間“都沒(méi)有實(shí)際意義，“高利率”與“低利率”僅僅是“大家站著”與“大家坐著”看電影的區(qū)別。只有建立了“核心終端”，制造商的讓利或促銷品發(fā)放才有意義，才能起到扶持終端而不為終端提供價(jià)格戰(zhàn)的子彈、從而只傷別人不傷自己的作用。 二、 什么是核心終端

“核心終端”有以下特征：

1、一致的“顧客戰(zhàn)略”

終端與供應(yīng)商產(chǎn)品之間，服務(wù)對(duì)象是同一的。

2、一致的“形象”追求

終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價(jià)的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的。

3、“能力”的匹配

終端的服務(wù)能力，能傳遞制造商商品的價(jià)值而不扭曲，如沃爾瑪能體現(xiàn)寶潔的“專業(yè)”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應(yīng)商”，一起塑造“日本精品中心”形象。

4、延伸空間一致

供貨商對(duì)“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應(yīng)鏈，這就要求“核心終端”的商品采購(gòu)戰(zhàn)略，與供貨商的研發(fā)戰(zhàn)略，達(dá)成一致。 三、 怎樣建設(shè)核心終端

1、怎樣把現(xiàn)有終端轉(zhuǎn)化為“核心終端”。

1) 商圈保護(hù)承諾

供應(yīng)商不以“開發(fā)多少終端”為目的，而以“提高終端競(jìng)爭(zhēng)能力”、“通過(guò)扶持核心終端來(lái)擠壓競(jìng)品的終端”的方式提高銷售能力，“商圈保護(hù)承諾”是應(yīng)有之義。品牌號(hào)召力不強(qiáng)的中小企業(yè)，不可能實(shí)現(xiàn)“高覆蓋”戰(zhàn)略，“核心終端”是最切實(shí)際的選擇。

2) 共同“吸引眼球”

制造商不以“產(chǎn)品”的名義，而以終端的名義，開展“主題促銷”。由于“核心終端”與目標(biāo)顧客的心理距離較近，在顧客心目中已有的“記憶積累”可以作為“促銷”的“起點(diǎn)與支點(diǎn)”，所以，以“終端”的名義開展“推廣”，收益往往更大。同時(shí)，能提升終端對(duì)制造商的“依賴”。

3) 策劃

“終端”成長(zhǎng)，依賴于“策劃”，依賴于不斷創(chuàng)新的吸引消費(fèi)者眼球、適應(yīng)消費(fèi)者“心理周期變化”的活動(dòng)或其它“戰(zhàn)術(shù)”。但是，單個(gè)的終端不可能有策劃人員；即使大賣場(chǎng)，也難有完整的策劃功能。只有供貨商，能為“核心終端”定期地、適時(shí)地推出“策劃”。

4) 培訓(xùn)

同樣，只有制造商能養(yǎng)活“培訓(xùn)班子”，針對(duì)核心終端的顧客戰(zhàn)略、采購(gòu)結(jié)構(gòu)等進(jìn)行培訓(xùn)。

5) 降低交易成本

一個(gè)集裝箱的貨物要進(jìn)入沃爾瑪倉(cāng)庫(kù)，據(jù)說(shuō)寶潔只需30分鐘，其它企業(yè)則要90分鐘。僅此一項(xiàng)，據(jù)說(shuō)雙方節(jié)省“交易成本”每年400萬(wàn)USD。原因是寶潔的配送部門與沃爾瑪?shù)膫}(cāng)儲(chǔ)部門是“無(wú)縫對(duì)接”的，是按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“考核”的。

通過(guò)“信息共享”，寶潔適時(shí)地知道沃爾瑪即將缺貨的品種、品類，進(jìn)入倉(cāng)儲(chǔ)后的擺放位置與先后次序，并在裝車時(shí)做“對(duì)接”；通過(guò)“質(zhì)保協(xié)議”，雙方達(dá)成“免檢”，依據(jù)條碼判定質(zhì)量責(zé)任人(有至追蹤到原料商)。

交易成本的降低，實(shí)際上提高了終端對(duì)供貨商的“轉(zhuǎn)換成本”。

2、怎樣自己建設(shè)核心終端

可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等企業(yè)，都“自己建立”了核心終端。

1) 選址

依據(jù)“商圈”原理，依據(jù)“是否有無(wú)可整合的終端資源”等狀況，精心選址。麥當(dāng)勞、肯德基的選址，精確到“米”，方法有“數(shù)燈泡”、 “步量”等，盡量讓人們最需要時(shí)容易找到它們。

2) 買店

商鋪的難得性將逐步提高；商鋪的升值趨向往往能減少商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

篇6

正基于此，國(guó)內(nèi)不少知名企業(yè)居安思危，從早期的深圳潤(rùn)訊、三九與海爾、海信、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引入外腦，導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，提煉品牌的核心價(jià)值，意圖打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)勢(shì)品牌。

但品牌的核心價(jià)值究竟是何物？它的定義？它的屬性？它的特征？它的作用目的？它與品牌識(shí)別和品牌定位乃至品牌形象之間的關(guān)系如何？……其實(shí)這些問(wèn)題，即使在咨詢業(yè)內(nèi)大多也是蜻蜓點(diǎn)水、語(yǔ)焉不詳?shù)模械陌哑髽I(yè)的理念當(dāng)成品牌的核心價(jià)值，有的甚至將廣告口號(hào)誤作為核心價(jià)值。

“品牌核心價(jià)值”在概念名稱上更是魚龍混雜的。如大衛(wèi)艾克有“品牌精髓”，特勞特有“品牌定位”，奧美有“品牌DNA（基因）”，麥肯光明有“品牌印記”、達(dá)彼斯有“品牌精粹”、精信有“品牌性格” ，還有諸如“品牌之根”、“品牌原點(diǎn)”、“品牌特性”、“品牌核心”等說(shuō)法，真可謂是五花八門，令人眼花繚亂，一頭霧水而不知所終。

所謂“品牌的核心價(jià)值”就是品牌的靈魂。如果品牌是一個(gè)人的話，品牌的核心價(jià)值就是人的本質(zhì)，所謂“江山易改，本性難移”，它是品牌識(shí)別的關(guān)鍵中心所在。它讓消費(fèi)者能明確、清晰地識(shí)別并牢記住一個(gè)品牌，它是驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者認(rèn)同、喜歡乃至眷戀一個(gè)品牌的主導(dǎo)力量。因此核心價(jià)值成為了品牌的終極追求，成為品牌識(shí)別與傳播活動(dòng)的原點(diǎn)，即品牌的所有傳播行為必須圍繞品牌核心價(jià)值而展開，對(duì)品牌核心價(jià)值做具體的體現(xiàn)與演繹，并豐滿和強(qiáng)化品牌核心價(jià)值。它是構(gòu)成品牌資產(chǎn)的主體部分。如沃爾沃的核心價(jià)值是“安全”，寶馬的核心價(jià)值是“駕駛的樂(lè)趣”，海爾的核心價(jià)值是“真誠(chéng)”、廈新的核心價(jià)值是“精致”。

其實(shí)，“品牌的核心價(jià)值”基本等同于大衛(wèi)艾克的“品牌精髓” 、奧美的“品牌DNA（基因）” 和達(dá)彼斯的“品牌精粹”。它并不一定是感性的精神主張，也可能是理性的功能訴求，或是理性與感性的混合體，如品牌之王P&G下屬的舒膚佳的核心價(jià)值是“有效除菌”、海飛絲的核心價(jià)值是“去屑”，而飄柔的核心價(jià)值是“柔順”與“自信”，喜之郎的核心價(jià)值是“果凍布丁”加“親情”。

但我們不認(rèn)同將“品牌定位”等同于“品牌核心價(jià)值”的說(shuō)法，品牌定位只是“品牌核心價(jià)值”在不同市場(chǎng)、不同時(shí)期的不同表現(xiàn)，它是在細(xì)分市場(chǎng)后針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群的具體主張，它完全是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異化選擇，是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的東西，是戰(zhàn)術(shù)性的、階段性的。而品牌的核心價(jià)值，是消費(fèi)者導(dǎo)向的結(jié)果，是以滿足消費(fèi)者的真實(shí)的長(zhǎng)期的需求為中心的，是相對(duì)永恒的，是相對(duì)泛化的，它具有一定的包容性與發(fā)展力，猶如“愛(ài)情”“夢(mèng)想”般，是人類跨越歷史性的所始終關(guān)注的永恒主題。而定位呢？不過(guò)是在不同時(shí)期不同社會(huì)不同市場(chǎng)的不同人群對(duì)待“愛(ài)情”“夢(mèng)想”的不同主張而已。

提煉品牌的核心價(jià)值關(guān)鍵在于必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略思想與價(jià)值理念，同時(shí)，至少有一方面能與競(jìng)爭(zhēng)品牌造成差異，能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。 健康，能成就未來(lái)嗎？

2000年中，作為國(guó)內(nèi)屈指可數(shù)的幾家醫(yī)藥生物上市公司的深圳海王，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運(yùn)作后，深刻體悟了“水桶理論”，針對(duì)自身在營(yíng)銷、品牌上的“短板”，痛定思痛，果斷地引入了外腦策劃公司，導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略。

按策劃公司的觀點(diǎn)，品牌戰(zhàn)略首先要解決的是所謂“品牌之根”的問(wèn)題，“就是解決種下去的是草苗還是樹苗的問(wèn)題”，即提煉作為品牌精粹的“品牌核心價(jià)值”。在完成了初步的品牌診斷與確立了戰(zhàn)略愿景后，策劃公司在通過(guò)一個(gè)“不是縝密的邏輯思維過(guò)程，而是高度發(fā)散的形象思維過(guò)程”后，創(chuàng)意了一個(gè)當(dāng)時(shí)為海王上下激動(dòng)的深具“觸動(dòng)力和感染力，震撼人心”的核心價(jià)值：“海王，健康成就未來(lái)！”。

按策劃公司的思想認(rèn)為：“海王，健康成就未來(lái)。”這句話已被賦予很多內(nèi)涵。它給海王一個(gè)清晰的產(chǎn)業(yè)定位：健康產(chǎn)業(yè)。它反映了海王的終極目標(biāo)：推動(dòng)民族醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展，為人類健康謀福利。它也是海王在經(jīng)歷成功的煩惱后對(duì)自身的期望：除了人類有健康需求外，企業(yè)也要健康，健康才能成就未來(lái)，健康才能成就輝煌。”聽起來(lái)的確順理成章，打動(dòng)人心。

悉不知，我們是在做咨詢，不是在搞藝術(shù)創(chuàng)意，我們是在做“品牌戰(zhàn)略”而不是CIS策劃，我們面對(duì)的不是海王的員工領(lǐng)導(dǎo)和廣告人而是消費(fèi)者，品牌最終是消費(fèi)者的，而不是海王的。完全可以理解，為什么當(dāng)時(shí)“海王，健康成就未來(lái)”贏得了海王上下的認(rèn)同，因?yàn)樗狭撕Ｍ跗髽I(yè)自身的發(fā)展期望，迎合了海王人的愿望，但給消費(fèi)者帶去了健康和未來(lái)嗎？

仔細(xì)斟酌，我們不難發(fā)現(xiàn)海王品牌核心價(jià)值存在眾多誤區(qū)：

一、誤將企業(yè)口號(hào)等同于品牌口號(hào)

“健康成就未來(lái)”是企業(yè)口號(hào)而不是品牌口號(hào)。中國(guó)企業(yè)包括咨詢策劃界，很多也是誤將企業(yè)口號(hào)當(dāng)作品牌口號(hào)，將企業(yè)的核心理念等同于品牌的核心價(jià)值?！敖】党删臀磥?lái)”與太陽(yáng)神訴求的團(tuán)結(jié)、力量精神；汾煌可樂(lè)、健力寶的民族情結(jié)；格力、科龍高科技訴求；紅塔紅河的實(shí)力氣勢(shì)訴求等一樣，它們都是在標(biāo)榜自我的企業(yè)使命，均是一種大眾化、普遍性的企業(yè)追求。

而以品牌的核心價(jià)值為中心的品牌口號(hào)，如納愛(ài)斯“不買貴的，只買對(duì)的”、美特斯幫威的“不走尋常路”等就很經(jīng)典，它仿佛是消費(fèi)者自己的語(yǔ)言，自己在說(shuō)話，而非企業(yè)在說(shuō)話，在灌輸和引導(dǎo)什么，它代表了消費(fèi)者的選擇與意向，反映了他們的呼聲與追求。而“健康成就未來(lái)”則更多象是企業(yè)自己的宣言，成就的是誰(shuí)的未來(lái)呢？恐怕是海王自己吧，起碼消費(fèi)者沒(méi)有感受到海王把“健康”與“未來(lái)”帶給自己了。這可能是受其大氣磅礴的表現(xiàn)形式影響，“海王，健康成就未來(lái)” 似乎是海王自己在說(shuō)，或是張思明在說(shuō)，而根本感覺(jué)不到是某個(gè)或某群消費(fèi)者的意向。

其實(shí)，品牌口號(hào)是建立在企業(yè)與消費(fèi)者內(nèi)外互動(dòng)的交流過(guò)程，企業(yè)不僅僅要關(guān)心自己 “想說(shuō)什么？”，也要關(guān)注消費(fèi)者“想聽什么？”，最好自己主動(dòng)讓位于消費(fèi)者，讓消費(fèi)者能以主人的身份說(shuō)出企業(yè)的理念，轉(zhuǎn)化語(yǔ)言模式。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)口號(hào)才能與品牌口號(hào)統(tǒng)一起來(lái)。

二、誤將企業(yè)形象等同于品牌形象

“健康成就未來(lái)”樹立的是企業(yè)形象而不是品牌形象。它完全是企業(yè)導(dǎo)向的，是由內(nèi)而外的企業(yè)形象，絕非由外而內(nèi)的消費(fèi)者導(dǎo)向。它是海王企業(yè)的核心理念，是在企業(yè)CIS策劃中的MI既理念識(shí)別系統(tǒng)中的企業(yè)靈魂（使命/宗旨），它完全是內(nèi)部導(dǎo)向的，是由內(nèi)而外的企業(yè)導(dǎo)向的。如“讓我們做得更好”“我們一直在努力”“沒(méi)有最好，只有更好”等，它們都是企業(yè)的自己的追求，或者是自己對(duì)自己的要求，它恰恰缺少的是不在意消費(fèi)者的意見(jiàn)與感受，缺少和消費(fèi)者之間的互動(dòng)式的交流溝通，而是我要“說(shuō)什么”你就“聽什么”。

這種著眼于塑造企業(yè)形象而一舉打開市場(chǎng)的做法，在改革開放的初期，可以說(shuō)是相當(dāng)有效的，如太陽(yáng)神就憑借“當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候”而紅遍中國(guó)。但在進(jìn)入了以消費(fèi)者為中心的90年代后，隨著企業(yè)形象的泛濫，CIS卻隕落了。

正如營(yíng)銷大師米爾頓·科特勒曾經(jīng)所說(shuō)的：“中國(guó)有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)成功地營(yíng)造了令人信任的公司形象，但我們目前宣傳的只是產(chǎn)品代表的公司形象，而產(chǎn)品本身應(yīng)該擁有自己鮮活的形象。現(xiàn)在也必須由有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)構(gòu)建令人振奮的產(chǎn)品品牌”。

從現(xiàn)在大量的媒體廣告中不難看出，把自身的企業(yè)形象當(dāng)成品牌形象大加宣傳的為數(shù)不少，而且其投放密度和費(fèi)用支出都相當(dāng)可觀，當(dāng)然不能說(shuō)沒(méi)有效果，但對(duì)于品牌形象在目標(biāo)消費(fèi)者心目中的樹立可以說(shuō)作用有限，最多只是提高了品牌的知名度。這在中國(guó)家電業(yè)更為典型，企業(yè)的知名度都相差無(wú)幾。誰(shuí)又能說(shuō)出海爾與長(zhǎng)虹、康佳與海信、TCL之間企業(yè)形象孰優(yōu)孰劣呢？

三、錯(cuò)誤地認(rèn)為核心價(jià)值一定是感性的。

為海王服務(wù)的策劃公司認(rèn)為“品牌的核心價(jià)值定位是品牌的精神主張，它決不是陳述某個(gè)產(chǎn)品的屬性……核心價(jià)值則必須是徹底的精神與文化層面的東西”。這實(shí)際上是錯(cuò)誤地認(rèn)為品牌的核心價(jià)值一定是感性的，不能訴求產(chǎn)品功能等理性因素。

大家都知道，作為“品牌教父”寶潔下屬的海菲絲的核心價(jià)值是“去屑”，舒膚佳的核心價(jià)值是“除菌”，而重慶奧妮是“植物一派”、舒蕾的飄影則是“去屑不傷發(fā)”，難道它們不是在陳述產(chǎn)品的獨(dú)特功能嗎？

其實(shí)呢，作為品牌的核心價(jià)值可以是理性陳訴，也可以是感性陳訴，關(guān)鍵是：對(duì)于不同的行業(yè)和產(chǎn)品，觸動(dòng)作為品牌擁有者的消費(fèi)者的核心需求是不同的，同時(shí)還必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為奢侈品，消費(fèi)者關(guān)心的是“尊嚴(yán)”與“身份”，作為日用品，消費(fèi)者在意其“實(shí)惠”和“耐用”，對(duì)電器是“技術(shù)”與“品質(zhì)”，而作為醫(yī)藥保健品，在當(dāng)今中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境下，人們可能更注重其“安全”與“功效”。我想，可能不會(huì)有某個(gè)消費(fèi)者會(huì)因?yàn)樽约菏褂玫氖恰拜x瑞”和“葛蘭素”而感覺(jué)自己“有面子”“有尊嚴(yán)”到處宣傳的。

四、錯(cuò)誤地認(rèn)為核心價(jià)值就是一句品牌口號(hào)

從策劃公司為海王提煉品牌的核心價(jià)值的方式與過(guò)程看，實(shí)際上就陷如了將品牌的核心價(jià)值等同于一句品牌口號(hào)的陷阱。當(dāng)時(shí)，策劃公司圍繞海王品牌的核心價(jià)值，展開了“動(dòng)腦會(huì)議”，居然集中了600多條創(chuàng)意的口號(hào)，經(jīng)過(guò)篩選，最終確定了“海王，健康成就未來(lái)”這句經(jīng)典口號(hào)。

大家知道沃爾沃品牌的核心價(jià)值是“安全”，但又有誰(shuí)能說(shuō)出其經(jīng)典的品牌口號(hào)呢？還有，沃爾沃的核心價(jià)值也不僅僅是“安全”，還包括“對(duì)環(huán)保的關(guān)注、富而不露的精英階層”等元素在歐美，沃爾沃的客戶基本鎖定在所謂律師、醫(yī)師、設(shè)計(jì)師、建筑師的“四師”身上，他們收入富厚，注重生活質(zhì)量，關(guān)心生態(tài)環(huán)境，做事又不張揚(yáng)。又如維珍（Virgin）航空的品牌的核心價(jià)值就包括以下四點(diǎn)：服務(wù)品質(zhì)、創(chuàng)新精神、富有情趣與物超所值，而不是所謂“做得最好，做得最妙”一句口號(hào)。

中國(guó)很多企業(yè)都有把品牌的核心價(jià)值等同于一句品牌口號(hào)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，其實(shí)，品牌的核心價(jià)值常常不是單一的一項(xiàng)，它往往包括了功能性或情感性與自我表現(xiàn)型利益，不是一句口號(hào)所能概括的，如海爾的品牌核心價(jià)值就不僅僅是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，起碼還包括“OEC零缺陷管理”、“對(duì)質(zhì)量要求苛刻的德國(guó)”、“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”等內(nèi)容。

只要我們細(xì)細(xì)思考一下，即使象索尼、松下、麥當(dāng)勞、肯德基這樣的國(guó)際品牌，它們有突出的品牌口號(hào)嗎？可以說(shuō)：沒(méi)有！品牌口號(hào)固然重要，但我們也千萬(wàn)不要如此形式主義地把品牌的核心價(jià)值體現(xiàn)在一句口號(hào)上，而更多地將它貫徹到4P、6P乃至服務(wù)、研發(fā)上。

五、錯(cuò)誤地認(rèn)為核心價(jià)值是不變的。

策劃公司認(rèn)為：品牌的核心價(jià)值是品牌的精髓，它代表了一個(gè)品牌最中心、且不具時(shí)間性的要素，所謂“核心價(jià)值是不隨著時(shí)間的遷移而改變的……而且1年、2年……10年、20年也要堅(jiān)持” 。

這實(shí)際上是僵化地理解了“核心價(jià)值不變論”，所謂堅(jiān)持20年、30年不變，實(shí)際上犯了嚴(yán)重的形式主義錯(cuò)誤，并不是歲歲年年地一定將“健康成就未來(lái)”掛在嘴邊的。

我們認(rèn)為，作為品牌的核心價(jià)值不是一層不變的，它往往呈現(xiàn)為與時(shí)俱進(jìn)的遞進(jìn)式的動(dòng)態(tài)形式，就如同科學(xué)技術(shù)一般應(yīng)該是不斷向前發(fā)展的，它具有一定的時(shí)代性和階段性。如摩托羅拉從早期的“智慧演繹，無(wú)處不在”到“飛躍無(wú)限”再到當(dāng)前的“MOTO”，可以說(shuō)它是梯進(jìn)的不斷強(qiáng)化的過(guò)程，“MOTO”是將“智慧演繹，無(wú)處不在” 與“飛躍無(wú)限”這些相對(duì)抽象的概念化語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為大眾消費(fèi)性語(yǔ)言的一次創(chuàng)新。又如海信從“海納百川，信誠(chéng)無(wú)限”到“創(chuàng)新科技、立信百年”“創(chuàng)新就是生活”到目前的“做新的，做好的”，實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了海信品牌的核心價(jià)值從一種泛哲學(xué)化語(yǔ)言向大眾生活化語(yǔ)言的演進(jìn)。

而“健康成就未來(lái)”呢？看似一步到為的“超前先進(jìn)”與“大氣磅礴”，其實(shí)猶如“拔苗助長(zhǎng)”，難以觸動(dòng)消費(fèi)者的神經(jīng)，反而拉開了品牌與消費(fèi)者的距離。

六、形式主義的核心價(jià)值表現(xiàn)

從海王的影視傳播作品上，我們可以看出策劃公司在核心價(jià)值的表現(xiàn)上的理解是膚淺與生硬的，似乎認(rèn)為只要在每個(gè)廣告后都附上聲色并茂的“健康成就未來(lái)”的標(biāo)版，就可以體現(xiàn)海王的核心價(jià)值。

讓我們看看耐克的傳播作品，它一般在廣告之后也存在彰顯其品牌核心價(jià)值的“JUST DO IT”（即想做就做），但我們不難發(fā)現(xiàn)，其作品所演繹的故事與風(fēng)格是完全與“JUST DO IT”一脈相承的，實(shí)現(xiàn)了天衣無(wú)縫的對(duì)接，是對(duì)所傳播內(nèi)容在精神意識(shí)層面上的高度凝煉與升化。而海王給我們的感覺(jué)是何其生硬，整個(gè)廣告的前后風(fēng)格也不統(tǒng)一，情節(jié)也是脫節(jié)的，“健康成就未來(lái)”來(lái)得是多么突兀，真有點(diǎn)莫名其妙。如“關(guān)鍵時(shí)刻”之“生日篇”，在描繪了美妙的吹生日蠟燭時(shí)的噴嚏尷尬后，一個(gè)快速的箭頭陳述了“治感冒快”的功能，最后是伴著陣陣海浪、海鷗聲聲的“健康成就未來(lái)”的海王標(biāo)板，真所謂“麻雀雖小，五脹俱全”。但究竟傳達(dá)了什么？是噴嚏還是“快”，是海鷗還是海浪？是“健康”還是“未來(lái)”？是海王還是銀得菲？信息雜亂。

其實(shí)，作為品牌的核心價(jià)值，并不一定要時(shí)時(shí)處處掛在嘴上的，我們看到海爾天天在喊“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”嗎？關(guān)鍵在于將品牌的核心價(jià)值無(wú)形地貫徹到?jīng)]個(gè)細(xì)節(jié)中，而不是空洞地說(shuō)教。核心價(jià)值是得讓消費(fèi)者感受到的，而不是企業(yè)自己自以為是的。

七、清晰但空洞的“健康”

“健康”的核心價(jià)值空而泛，實(shí)在太大了，它不僅僅適用于醫(yī)藥保健領(lǐng)域，同樣適用于與健康相關(guān)的食品、器材、運(yùn)動(dòng)等更多的領(lǐng)域。

對(duì)比創(chuàng)維電視的“健康”，海王的“健康”是何其空洞的，它僅僅是一個(gè)籠統(tǒng)的大概念，而創(chuàng)維的“健康”就落到實(shí)處了，它倡導(dǎo)的是“不閃的，才是健康的”的形象生動(dòng)的“眼睛健康”、“視覺(jué)健康” ，極賦針對(duì)性；而高博特的“健康”是樸素平實(shí)的“平衡”，很容易讓消費(fèi)者理解并接受。它們都觸動(dòng)了消費(fèi)者的基本需求，而不是不著邊際的空洞概念，海王的“健康”恰恰缺少了消費(fèi)者在情感上的觸動(dòng)，少了與消費(fèi)者的交流，仿佛是在自言自語(yǔ)地自我祝福：希望自己在生產(chǎn)、研發(fā)、管理、資金等方面是健康的，希望自己未來(lái)能成為一個(gè)百年大企業(yè)，這種健康其實(shí)更多的是海王自己的“健康”。

八、良好但遙遠(yuǎn)的“健康”

“健康”，它是個(gè)名詞，是個(gè)結(jié)果，是一種狀態(tài)，它的表現(xiàn)形式是多樣的，養(yǎng)生堂的朵兒提出“女人什么時(shí)候最美”，講究的是“以內(nèi)而外，補(bǔ)血養(yǎng)顏”的健康，血爾的健康也是“臉色紅潤(rùn)，我喜歡”，安利與高博特的“健康”是平衡，它們都是消費(fèi)者能夠接受能夠感受到的“健康”，海王的“健康”僅僅是“三十歲的年齡，六十歲的心臟”“第二天舒服一點(diǎn)”等或間接或遙遠(yuǎn)或膚淺的東西嗎？起碼，消費(fèi)者沒(méi)有感受到海王給自己帶來(lái)了什么健康。

即使與安利的“有健康，才有未來(lái)”比較，安利的簡(jiǎn)單告白也很親切樸實(shí)，絕對(duì)不如海王“健康成就未來(lái)”來(lái)得高遠(yuǎn)空曠。

九、“健康”缺乏競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的定位

對(duì)于醫(yī)藥保健品而已，“健康”的確是消費(fèi)者的基本需求，它的確是成就未來(lái)、成就人生、成就幸福乃至成就一切事業(yè)的基礎(chǔ)，但“健康”業(yè)已成為眾多醫(yī)藥保健企業(yè)（產(chǎn)品）的核心價(jià)值，“健康成就未來(lái)”固然大氣磅礴，但與“讓生命盡顯健康本色”（太陽(yáng)神口服液）、“健康是金，金施爾康” 、“有健康，才有未來(lái)”（安利）、“平衡就健康”（高博特）以及三九的“天長(zhǎng)地久”的“健康”之間的區(qū)隔何在？

十、“健康”的核心價(jià)值缺少支撐。

“健康成就未來(lái)”作為核心價(jià)值，也根本沒(méi)有得到落實(shí)彰顯，在電視廣告中無(wú)法表現(xiàn)，在其他的傳播媒介上也沒(méi)有得以貫徹。

其實(shí)海王的確是相當(dāng)重視給消費(fèi)者帶來(lái)“健康”的，在這方面海王是絕對(duì)誠(chéng)信的負(fù)責(zé)的，可供宣傳的題材相當(dāng)多，如“新西蘭最好的牛乳初”“最好原材料”“ GMP質(zhì)量管理”“精益求精的零缺陷要求”等等，正如張思民經(jīng)常說(shuō)的：“每年3.15都是我最輕松和放心的時(shí)刻。因?yàn)楹Ｍ醯漠a(chǎn)品是在GMP質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格掌控下出品的，這就是質(zhì)量保證?！?/p>

可惜海王始終在宣傳諸如“坐如鐘，站如松”的形象，很多賣點(diǎn)沒(méi)能充分展示，“健康”與“未來(lái)”也就成為“水中花”“鏡中月”了，沒(méi)有了支撐。 后緒

篇7

所有的高價(jià)茶其實(shí)都是“商政禮節(jié)茶”，中國(guó)所有的正宗名茶都是“商政禮節(jié)茶”。“商政禮節(jié)茶”的定位，很難說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買八馬牌大紅袍而不購(gòu)買武夷星大紅袍、購(gòu)買八馬牌普洱茶而不購(gòu)買大益普洱茶、八馬牌金駿眉而不購(gòu)買正山堂金駿眉來(lái)送禮，因?yàn)樗鼈儭安徽凇薄?/p>

在“商政禮節(jié)茶”領(lǐng)域，所有的名優(yōu)茶高端品牌或代表某類茶葉的高知名度品牌高端品種都是八馬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這在中國(guó)茶葉主產(chǎn)區(qū)市場(chǎng)已經(jīng)得到驗(yàn)證—對(duì)茶葉稍有常識(shí)的人都知道，當(dāng)?shù)厝撕彤?dāng)?shù)卣筒瑁芏喽际撬彤?dāng)?shù)爻霎a(chǎn)的代表當(dāng)?shù)靥厣母邫n茶，比如浙江送出產(chǎn)于傳統(tǒng)產(chǎn)地的正宗龍井、安徽送代表正宗黃山毛峰的謝正安黃山毛峰、河南送代表正宗信陽(yáng)毛尖的龍?zhí)缎抨?yáng)毛尖、湖北送采花毛尖或蕭氏茗茶、四川送論道竹葉青、云南送高檔大益普洱茶等等。

即便在福建，人們送鐵觀音，也不一定送八馬，可以送鳳山鐵觀音。在其他省市，人們選擇送高檔鐵觀音，很大程度上會(huì)選擇天福鐵觀音。這些都是八馬要面對(duì)的直接和間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但八馬卻忽略了。

忽略顧客心智

葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)為什么連這些顯而易見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有看到？這是因?yàn)槿~茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)是從市場(chǎng)、物理的角度看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。

定位關(guān)乎心智而非關(guān)乎市場(chǎng)。葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)看見(jiàn)市場(chǎng)上沒(méi)有標(biāo)明“商政禮節(jié)茶”的品牌，就認(rèn)為顧客心智中也沒(méi)有“商政禮節(jié)茶”的品牌，認(rèn)為這是自己的“洞察”，于是給八馬做了這樣一個(gè)定位。但是葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)忽略了人們心智中早已經(jīng)存在的無(wú)數(shù)個(gè)“商政禮節(jié)茶”品牌，這不是一個(gè)真的“空缺”。只看到“事實(shí)”的一面，而忽視了顧客“心智”的一面；這就是我們看到離開福建什么茶都賣的八馬在福建之外正在面臨或即將面臨諸多問(wèn)題的根本原因。

差異化：營(yíng)銷和品牌的基本概念

難道僅僅是“市場(chǎng)”、“事實(shí)”蒙住了葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)的眼睛嗎？當(dāng)然不是。是葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)對(duì)品牌的基本理解蒙住了他們的眼睛。

什么是品牌？

葉茂中先生認(rèn)為：“品牌建設(shè)的第一個(gè)基本工作是明確品牌的核心價(jià)值……品牌的核心價(jià)值是品牌的精髓，它代表了一個(gè)品牌最中心、且不具時(shí)間性的要素。一個(gè)品牌最獨(dú)一無(wú)二且最有價(jià)值的部分通常會(huì)表現(xiàn)在核心價(jià)值上?！?/p>

那什么是品牌的核心價(jià)值呢？在《葉茂中談品牌》一書中，葉茂中先生比較詳細(xì)地回答了這個(gè)問(wèn)題。

“品牌的核心價(jià)值特指可以兼容多個(gè)產(chǎn)品的理念。比如摩托羅拉的核心價(jià)值：帶給消費(fèi)者隨時(shí)隨地的通訊方便和自由感，不受地域、時(shí)間的約束?！?/p>

“品牌是在消費(fèi)者心中建立的，核心價(jià)值其實(shí)是消費(fèi)者對(duì)品牌理解的概括，比如旁氏的核心價(jià)值：絕對(duì)不會(huì)對(duì)我們說(shuō)謊，如果有任何東西能使我們更美麗，旁氏就會(huì)將它制造出來(lái)。”

“海爾的核心價(jià)值是"真誠(chéng)"，品牌口號(hào)是"真誠(chéng)到永遠(yuǎn)"，海爾的星級(jí)服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對(duì)這一理念的詮釋和延展；諾基亞的核心價(jià)值是"科技以人為本"，同樣，諾基亞不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，以人為本的設(shè)計(jì)來(lái)打造其高科技形象?！?/p>

可以很清楚地看出，葉茂中先生對(duì)品牌的理解仍然停留在品牌形象時(shí)代：強(qiáng)調(diào)品牌與顧客的情感聯(lián)系，重視品牌的感性利益勝過(guò)重視品牌的功能利益，通常借用一種“形象”來(lái)表達(dá)。

品牌形象時(shí)代為什么落后了？因?yàn)樯虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入心智時(shí)代，信息爆炸、媒體爆炸、產(chǎn)品爆炸，顧客沒(méi)有時(shí)間、沒(méi)有精力也沒(méi)有能力借助這些完全沒(méi)有差異化的形象把這個(gè)品牌和那個(gè)品牌區(qū)分開來(lái)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入心智時(shí)代，而葉茂中先生舉例的大部分品牌衰敗就是證明：摩托羅拉超越無(wú)限的核心價(jià)值、旁氏對(duì)美麗追求的核心價(jià)值、諾基亞“科技以人為本”的核心價(jià)值等，其實(shí)都不是真正的“核心價(jià)值”，它們沒(méi)有任何差異化，任何同類品牌甚至一些非同類品牌都可以這樣訴求，根本體現(xiàn)不出差異化。差異化其實(shí)是營(yíng)銷和品牌中的一個(gè)基本概念，但是因?yàn)槊つ孔非笏^的感性利益和形象，奧美和葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)等廣告公司和營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)最終把這個(gè)最基本的品牌要求都忘記了。

定位其“里”與其“表”

1998年腦白金面世時(shí)，首先訴求的是“改善睡眠、潤(rùn)腸通便”功能，而后才被定位為“禮品”；不管拿腦白金送長(zhǎng)輩還是送父母，都是建立在其功能之上的。一直以來(lái)，腦白金其實(shí)隱藏了一個(gè)定位，就是“年輕態(tài)健康品”（睡眠、腸胃是老年人普遍存在的兩大問(wèn)題，解決了這兩大問(wèn)題，加上腦白金的有效成分褪黑素，老年人服用腦白金后感覺(jué)自己輕松了，好像恢復(fù)到以前的“年輕狀態(tài)”），而“年輕態(tài)健康品”定位把腦白金與其他保健品區(qū)隔開來(lái)?！八烷L(zhǎng)輩、送父母的禮品”定位是在“年輕態(tài)健康品”定位的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的銷售引導(dǎo)，可以說(shuō)是一個(gè)傳播層次的定位。

八馬學(xué)習(xí)腦白金，將自己定位為“商政禮節(jié)茶”，其實(shí)是學(xué)到了“表”而沒(méi)有學(xué)到“里”。腦白金是在鮮明的品類定位基礎(chǔ)上演繹而出的禮品，“禮品”是其“表”，“年輕態(tài)健康品”是其“里”，而八馬只有“商政禮節(jié)茶”之“表”，沒(méi)有其“里”，或者說(shuō)八馬沒(méi)有去突出自己的“里”卻直接突出了自己的“表”。“商政禮節(jié)茶”沒(méi)有回答八馬與其他茶品牌有什么不同。

八馬喪失了未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?/p>

雖然八馬沒(méi)有找到正確的定位，但是卻得到八馬董事長(zhǎng)王文禮的認(rèn)可。為什么？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿~茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)此次價(jià)值500萬(wàn)元的策劃，為八馬提供了兩方面的價(jià)值：一是統(tǒng)一了形象和說(shuō)辭，二是啟動(dòng)大規(guī)模推廣。在茶葉這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈或尚處于低層次競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，從這兩個(gè)方面著手，足以在短期內(nèi)拉升八馬的業(yè)績(jī)。

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，因?yàn)闆](méi)有解決八馬品牌定位問(wèn)題，也就是說(shuō)沒(méi)有從根本上回答八馬品牌生存的理由、解決八馬怎么樣與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，八馬品牌未來(lái)必然面臨巨大的挑戰(zhàn)。而造成八馬未來(lái)被動(dòng)的原因，就是定位錯(cuò)誤造成的，由于八馬品牌定位錯(cuò)誤，導(dǎo)致本應(yīng)該由其占據(jù)的定位有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占；由于八馬品牌定位錯(cuò)誤，導(dǎo)致八馬進(jìn)入本不該進(jìn)入的綠茶、普洱茶、紅茶領(lǐng)域，不僅要吐出短期上升的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，而且喪失掉八馬品牌的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

八馬跟隨天福的錯(cuò)誤

由于葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)對(duì)品牌概念理解有偏差，進(jìn)而導(dǎo)致八馬品牌定位錯(cuò)誤，必然導(dǎo)致八馬品牌跨品類發(fā)展。如今八馬品牌覆蓋了幾乎所有的茶類產(chǎn)品，包括茶食品，加上八馬產(chǎn)品品牌茶莊化和跨區(qū)域加盟連鎖模式，已然是第二個(gè)天福。

熟悉定位理論的人都清楚，八馬不可以做天福第二而打造品牌，八馬只有與天福做得不同才有可能成功。即便是今天的天福也面臨不同領(lǐng)域的巨大挑戰(zhàn)，比如專注于某個(gè)茶葉種類的生產(chǎn)商品牌及其專營(yíng)店的挑戰(zhàn)，比如來(lái)自茶葉電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，就像當(dāng)初百貨商店面臨專業(yè)化連鎖大賣場(chǎng)的挑戰(zhàn)，以及現(xiàn)在天貓面臨許多垂直電子商務(wù)網(wǎng)站的挑戰(zhàn)一樣。天福在香港上市后，其股價(jià)沒(méi)有上漲反而出現(xiàn)一定程度的下跌就是證明，因?yàn)橥顿Y者不看好它的市場(chǎng)前景。

葉茂中不懂定位理論

由于定位案例不斷出現(xiàn)，如今廣告界、營(yíng)銷咨詢界人人都用“定位”這個(gè)詞，但正如定位大師杰克·特勞特和阿爾·里斯在《定位》一書末尾所說(shuō)：“我們?nèi)匀徊惶铱隙ǎS多廣告人是否真正了解這個(gè)詞的真正含義?！?/p>

葉茂中先生做的八馬定位案例不談競(jìng)爭(zhēng)和心智，其品牌概念仍然停留在感性利益和品牌形象時(shí)代，卻宣稱八馬是“第一個(gè)有定位的茶品牌”，說(shuō)明葉茂中先生不懂定位。

篇8

為L(zhǎng)茶籽油做營(yíng)銷診斷

L公司的山茶籽油產(chǎn)品價(jià)位較高，主要針對(duì)的是公司商務(wù)、親朋之間的禮品、企事業(yè)單位福利消費(fèi)。由于沒(méi)有建立清晰的品牌定位；沒(méi)有界定準(zhǔn)確的目標(biāo)消費(fèi)群體；沒(méi)有提煉出品牌廣告語(yǔ)和產(chǎn)品賣點(diǎn)；包裝設(shè)計(jì)顯得檔次低，沒(méi)有創(chuàng)意等綜合營(yíng)銷缺陷的制約，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷。銷售人員招了一批又一批，都因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)上不去，待遇不高，所以流失很嚴(yán)重，陷入了惡性循環(huán)的營(yíng)銷狀態(tài)。

李董和精準(zhǔn)企劃從公司的營(yíng)銷診斷到后期的整合營(yíng)銷策劃，再到公司未來(lái)核心銷售區(qū)域的選擇等問(wèn)題進(jìn)行了深入、坦誠(chéng)的溝通。李董覺(jué)得漢中市場(chǎng)太小，想一開始就主攻西安市場(chǎng)。精準(zhǔn)企劃建議：第一步，在營(yíng)銷診斷后，為L(zhǎng)茶籽油做專業(yè)的品牌策劃、市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品策劃和銷售策劃。第二步，樣板市場(chǎng)選在漢中而不是西安。西安的市場(chǎng)規(guī)模雖然比漢中要大五倍以上，但憑當(dāng)時(shí)公司各方面的條件，有較大的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。漢中有一區(qū)十縣，加上旅游消費(fèi)，茶籽油的市場(chǎng)容量在2000萬(wàn)元以上。再加上向其它食用油產(chǎn)品品類的延伸，L公司完全可以以漢中為根據(jù)地，建立品牌，檢驗(yàn)營(yíng)銷策略，鍛煉營(yíng)銷隊(duì)伍，提升產(chǎn)品銷量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定的盈利。第三步，在西北市場(chǎng)，南方的茶籽油品牌還未有太多的滲透，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，L公司可以先做漢中，再逐步以西安為代表的西北城市：蘭州、銀川、西寧、呼和浩特、烏魯木齊等區(qū)域擴(kuò)張，成為西北茶籽油市場(chǎng)的第一品牌。我們的營(yíng)銷策劃思路得到了李董的高度認(rèn)同，漢中L公司和北京精準(zhǔn)企劃為期三年的全案合作協(xié)議順利達(dá)成。

春節(jié)長(zhǎng)假為L(zhǎng)茶籽油策劃未來(lái)

為L(zhǎng)茶籽油進(jìn)行整合營(yíng)銷策劃的時(shí)間非常緊，而且正好趕上春節(jié)長(zhǎng)假?？蛻粝Ｍ覀冞^(guò)了元宵就去漢中提案，以便盡快實(shí)施新的營(yíng)銷計(jì)劃，徹底扭轉(zhuǎn)L產(chǎn)品銷售不暢的困局。

北京精準(zhǔn)企劃項(xiàng)目組成員來(lái)自中國(guó)的四面八方，大多數(shù)春節(jié)都需要回老家過(guò)年。于是在春節(jié)前我們?nèi)找辜影?，完成了L營(yíng)銷策略的主體架構(gòu)和產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)的核心創(chuàng)意。包括L茶籽油的品牌定位、產(chǎn)品的市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)消費(fèi)群體的界定、品牌廣告語(yǔ)、產(chǎn)品系列賣點(diǎn)的提煉、品牌建立和提升方式、產(chǎn)品線規(guī)劃、市場(chǎng)推廣策略以及禮盒、瓶貼的核心創(chuàng)意設(shè)計(jì)等等。為了抓緊時(shí)間，元宵節(jié)前完成全面營(yíng)銷策劃工作，項(xiàng)目組的成員各自把筆記本帶回老家，在春節(jié)放假期間抽空加班完成營(yíng)銷策劃的細(xì)節(jié)、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)的調(diào)整和產(chǎn)品銷售終端宣傳品的創(chuàng)意設(shè)計(jì)。大家都提前1-2天回北京碰頭，再進(jìn)行最后的修改以及提案的校對(duì)和打印，按客戶的要求準(zhǔn)時(shí)前往漢中L公司提案。精準(zhǔn)企劃這種把客戶的事情當(dāng)成自己的事情來(lái)做，一旦合作就拼命為食品企業(yè)做最好營(yíng)銷策劃的精神，也進(jìn)一步加深了客戶對(duì)我們的認(rèn)同感。

打破茶籽油產(chǎn)品的營(yíng)銷壁壘

茶籽油的產(chǎn)品特點(diǎn)和食用功效決定了它與橄欖油、核桃油、花生油以及調(diào)和油的目標(biāo)消費(fèi)群體存在明顯差異。漢中L茶籽油沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這種差異；茶籽油知名品牌金浩也沒(méi)有在品牌傳播中實(shí)現(xiàn)茶籽油與其它食用油品類在目標(biāo)消費(fèi)群體上的差異化；其它眾多茶籽油品牌也都未能找出這種差異，這是茶籽油品類至今沒(méi)有做大的根本原因。L要做西北茶籽油市場(chǎng)的第一品牌，快速提升茶籽油產(chǎn)品的銷量，首先需要打破茶籽油產(chǎn)品品類的營(yíng)銷壁壘。

找準(zhǔn)L茶籽油核心消費(fèi)群體

L公司的野生山茶籽油和綠茶籽油來(lái)自北緯33度，海拔800米以上高緯度、高海拔，秦嶺巴山無(wú)污染林區(qū)高品質(zhì)野生山茶籽油，深受中老年人的喜愛(ài)。因此L公司茶籽油與橄欖油、核桃油、花生油以及調(diào)和油的目標(biāo)消費(fèi)群體存在非常明顯的差異。

L公司茶籽油禮盒產(chǎn)品的消費(fèi)方式：家庭禮品、公商務(wù)禮品、單位福利等；核心購(gòu)買群體是26-45歲的公務(wù)員、白領(lǐng)、上班族和企業(yè)老板等；核心消費(fèi)群體是46-75歲的中老年人。精準(zhǔn)企劃對(duì)L公司茶籽油的目標(biāo)購(gòu)買群體和目標(biāo)消費(fèi)群體的個(gè)性分別做了準(zhǔn)確、細(xì)致的描述，以便實(shí)現(xiàn)L品牌個(gè)性與目標(biāo)購(gòu)買、消費(fèi)群體個(gè)性的對(duì)接，真正做到人性化的品牌傳播，使L品牌在消費(fèi)者心中占據(jù)清晰、穩(wěn)固的品牌位置。

L茶籽油“關(guān)愛(ài)長(zhǎng)輩飲食健康”產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉，是目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買、送禮和食用茶籽油核心利益點(diǎn)的有機(jī)結(jié)合和統(tǒng)一，讓消費(fèi)者買的值得，吃的健康。

“L好茶油”這句品牌廣告語(yǔ)看似簡(jiǎn)單，實(shí)際是L品牌定位的延伸和產(chǎn)品系列賣點(diǎn)的高度提純。與“關(guān)愛(ài)長(zhǎng)輩飲食健康”產(chǎn)品賣點(diǎn)的組合使用，是消費(fèi)者購(gòu)買和食用L茶籽油產(chǎn)品理由的最佳詮釋，得到了客戶高管團(tuán)隊(duì)的一致認(rèn)同。L不需要花費(fèi)一分錢解釋自己的品牌廣告語(yǔ)和產(chǎn)品利益點(diǎn)，就能夠直接占據(jù)好茶籽油的品牌和市場(chǎng)位置，可以起到“好空調(diào)，格力造”一樣的品牌傳播效果。

L公司在茶籽油市場(chǎng)首先對(duì)產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行了深入的細(xì)分，找到了茶籽油購(gòu)買群體與消費(fèi)群體的差異，提煉出了“關(guān)愛(ài)長(zhǎng)輩飲食健康-L好茶油”的產(chǎn)品核心賣點(diǎn)和品牌廣告語(yǔ)，使茶籽油與橄欖油、核桃油、花生油以及調(diào)和油等食用油產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)有效的市場(chǎng)區(qū)隔，在營(yíng)銷策略和包裝設(shè)計(jì)等方面已全面超越了茶籽油的第一品牌金浩，為我國(guó)其它茶籽油企業(yè)進(jìn)行專業(yè)的營(yíng)銷策劃起到了很好的借鑒作用。

L實(shí)現(xiàn)了從推銷到營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變

推銷指的是自己有什么產(chǎn)品就被動(dòng)地賣給消費(fèi)者什么產(chǎn)品；不了解消費(fèi)者對(duì)自己產(chǎn)品的真實(shí)需求；沒(méi)有品牌力的拉動(dòng)，因此再好的產(chǎn)品也難賣動(dòng)。而營(yíng)銷是在充分了解消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，通過(guò)專業(yè)的營(yíng)銷策劃和品牌傳播，讓消費(fèi)者主動(dòng)來(lái)買自己的產(chǎn)品；有品牌力的支撐，這樣產(chǎn)品銷售會(huì)變得容易得多。在全面實(shí)施精準(zhǔn)企劃制定的營(yíng)銷策劃方案后，L公司成功實(shí)現(xiàn)了由推銷向營(yíng)銷的根本轉(zhuǎn)變。

漢中是一個(gè)城區(qū)面積不算太大的地級(jí)市。L公司在進(jìn)行專業(yè)品牌策劃、市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品策劃和銷售策劃的基礎(chǔ)上，通過(guò)在漢中主要街道上的燈箱路牌廣告，重點(diǎn)超市不間斷的促銷活動(dòng)，各類銷售終端的產(chǎn)品展示、宣傳品發(fā)放以及銷售人員的地面跟進(jìn)等系統(tǒng)的品牌傳播和市場(chǎng)推廣，只用了三個(gè)多月的時(shí)間，就在漢中逐步建立了自己企業(yè)知名品牌的位置，產(chǎn)品銷量大幅提升，L茶籽油在漢中一戰(zhàn)成名。從以前求著單位負(fù)責(zé)團(tuán)購(gòu)的人買L茶籽油產(chǎn)品發(fā)福利，基本都遭到拒絕，到現(xiàn)在這些單位的負(fù)責(zé)人主動(dòng)打電話上門訂購(gòu)L茶籽油產(chǎn)品發(fā)福利。L公司在產(chǎn)品銷售方面起了翻天覆地的變化。

在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱的市場(chǎng)成就領(lǐng)先品牌

篇9

2007年，我們專家團(tuán)隊(duì)被華晨汽車聘為品牌顧問(wèn)，負(fù)責(zé)華晨汽車未來(lái)三年的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、2008年品牌整合營(yíng)銷傳播方案、中華轎車品牌核心價(jià)值的提煉和品牌新廣告語(yǔ)的策劃。如果三年的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是華晨品牌未來(lái)之路、2008年品牌整合營(yíng)銷傳播方案是華晨品牌眼前之行、中華轎車品牌新廣告語(yǔ)是華晨品牌之聲，而品牌核心價(jià)值是華晨汽車品牌之魂，就是重中之重。

我們專家團(tuán)隊(duì)踏上給中華轎車“找魂”之路，經(jīng)過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)華晨汽車已積累了很多的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)：

中華工廠涂裝車間實(shí)現(xiàn)了與世界著名汽車品牌寶馬的共線生產(chǎn)

擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中華轎車，由世界著名設(shè)計(jì)大師喬治·亞羅主持設(shè)計(jì)，整車性能驗(yàn)證由國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)英國(guó)MIRA公司試驗(yàn)鑒定，具有大氣、穩(wěn)重、安全的特點(diǎn)

2005年1月， 中華轎車被評(píng)為“遼寧省名牌產(chǎn)品”

2006年，中華駿捷榮獲首屆自主品牌年度大獎(jiǎng)

首次搭載1.8T發(fā)動(dòng)機(jī)的中華M3則在北京國(guó)際車展獲得自主品牌首發(fā)新車獎(jiǎng)，國(guó)內(nèi)首部“中國(guó)芯”1.8T發(fā)動(dòng)機(jī)獲中國(guó)汽車原始創(chuàng)新獎(jiǎng)，2007年，縈繞民族汽車半個(gè)世紀(jì)的“強(qiáng)心夢(mèng)”隨著中國(guó)“首款自主T車” ——1.8T中華轎車在北京人民大會(huì)堂的“激擎”上市成為現(xiàn)實(shí)；代表著華晨汽車的一個(gè)全新的戰(zhàn)略平臺(tái)A級(jí)車項(xiàng)目正式奠基

ü 在2007年4月28日的上海國(guó)際車展上，首次亮相的“自主品牌首款家庭休旅車”——駿捷FRV摘得“最佳首發(fā)新車”桂冠

……

但是，這些科技含量高、榮譽(yù)稱號(hào)多的資產(chǎn)，猶如一顆顆珍珠，沒(méi)有用一根主線串連起來(lái)，散如滿天星，沒(méi)有聚成一團(tuán)火。

同時(shí)，我們對(duì)國(guó)內(nèi)自主品牌和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了360°全景掃描，以找到華晨汽車品牌生存的空間、以確定我們品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在訴求什么呢？

廣州本田：品質(zhì)感動(dòng)世界。

日本豐田：車到山前必有路，有路必有豐田車；全球品質(zhì)，信賴如一；創(chuàng)新無(wú)處不在。

尼桑：超越時(shí)尚。

大眾：汽車價(jià)值的典范。

福特：活得精彩。不斷演繹其品牌核心價(jià)值：歐洲設(shè)計(jì)、精準(zhǔn)駕控與德國(guó)工藝。

雪佛蘭：未來(lái) 為我而來(lái)。品牌定位于通用旗下大眾化值得信賴的國(guó)際品牌，訴求創(chuàng)新和技術(shù)革命。

奇瑞：更安全　更節(jié)能　更環(huán)保

比亞迪：一路共馳騁，定位造世界水平的好車，打造民族的世界級(jí)汽車品牌。

吉利：造老百姓買得起的好車，讓吉利汽車走遍全世界

長(zhǎng)城：品牌理念：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)；品牌目標(biāo)：民族的驕傲 世界的長(zhǎng)城。

而中華轎車之前的廣告定位是什么？

情系中華　聯(lián)動(dòng)世界

很明顯犯了品牌定位的大忌：空、虛、飄。這是嚴(yán)重的精準(zhǔn)制導(dǎo)不夠。

我們專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)精心的策劃，把中華轎車品牌使命定位為做世界尊重的中國(guó)轎車領(lǐng)航者，品牌戰(zhàn)略目標(biāo)確定為世界級(jí)的轎車品牌。中華轎車品牌使命的內(nèi)涵：中華轎車以世界的眼光，融匯世界造車科技，并用中國(guó)智慧不斷創(chuàng)新超越，給東西方的主流家庭，提供高品質(zhì)和物超所值的多元轎車產(chǎn)品。

中華轎車品牌定位：“世界級(jí)的國(guó)民精品轎車，為中堅(jiān)主流家庭，創(chuàng)造超值的精品轎車”。 對(duì)目標(biāo)顧客群來(lái)說(shuō)，中華轎車是物超所值的精品國(guó)民車；中華轎車的法寶就是價(jià)格與品質(zhì)的雙刃劍，兼顧中等收入的中青家庭與年輕家庭，帶來(lái)溫暖而快捷的現(xiàn)代新生活。

為此，我們把中華轎車的產(chǎn)品核心利益鎖定為：精品 超值。品牌核心價(jià)值確定為：領(lǐng)先創(chuàng)新 價(jià)值共享。

中華轎車的“靈魂”找到了。圍繞著品牌核心價(jià)值，我們又展開了Slogan（主品牌傳播語(yǔ)）的策劃。品牌廣告語(yǔ)一定源自品牌定位，但絕不等同于品牌定位。后者是定義“我是誰(shuí)”，前者是向目標(biāo)市場(chǎng)訴求，給以購(gòu)買的理由。

按照中國(guó)品牌管理研究中心的定位五力模型：

1） 對(duì)消費(fèi)者，要具備吸引力；

2） 對(duì)外部，要具備傳播力；

3） 對(duì)內(nèi)部，要具備凝聚力；

4） 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要具備競(jìng)爭(zhēng)力

5） 從經(jīng)濟(jì)效益角度，要具備溢價(jià)力。

篇10

    房地產(chǎn)品牌策劃模式的最大特點(diǎn)是除了抓住品牌內(nèi)在品質(zhì)和外在品質(zhì)外,著重強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目品牌的推廣。通過(guò)工地包裝、現(xiàn)場(chǎng)銷售包裝、電視報(bào)紙廣告造勢(shì)、樣板房推動(dòng)、軟性新聞宣傳、公關(guān)活動(dòng)介入等,把不知名的樓盤短時(shí)內(nèi)變得家喻戶曉,吸引客戶購(gòu)買,從而達(dá)到品牌策劃的目的。  品牌策劃模式對(duì)一些內(nèi)外品質(zhì)稍差的項(xiàng)目來(lái)說(shuō),效果是很好的,通過(guò)“快速推廣”,使項(xiàng)目贏得人們的認(rèn)同。但是,如果在推廣時(shí)片面追求“造勢(shì)”、“炒作”,忽視產(chǎn)品品質(zhì),雖取得首次開盤成功,后幾期就不一定賣得動(dòng)了。因此,在“快速推廣”的同時(shí),也不能忘了品牌的品質(zhì),因?yàn)樽罱K得到客戶信賴的還是項(xiàng)目真正的內(nèi)在品質(zhì)。 品牌就是差異,就是個(gè)性。品牌標(biāo)志著商品的特殊身份,將自身與其他類商品區(qū)別開來(lái)。房地產(chǎn)品牌就是房地產(chǎn)項(xiàng)目具有區(qū)別于其他項(xiàng)目的個(gè)性,有獨(dú)特的目標(biāo)市場(chǎng)和共同認(rèn)知的目標(biāo)客戶群,有較高的知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。房地產(chǎn)品牌策劃是對(duì)房地產(chǎn)品牌的內(nèi)涵進(jìn)行挖掘、發(fā)現(xiàn)和推廣,使房地產(chǎn)項(xiàng)目贏得人們的信賴。

    品牌策劃模式流程和內(nèi)容如下:

    1、品牌策劃以建立項(xiàng)目品牌為中心。首先要提出品牌的獨(dú)特的核心內(nèi)涵。 2、依據(jù)核心品牌內(nèi)涵在產(chǎn)品上尋找產(chǎn)品支撐。在規(guī)劃、設(shè)計(jì)、景觀、配套、物業(yè)服務(wù)等各個(gè)方面尋求和表現(xiàn)品牌的內(nèi)涵。品牌策劃就是建立一流的品質(zhì)和一流的推廣。品質(zhì)是品牌的基礎(chǔ),品牌策劃要從品質(zhì)入手,創(chuàng)建一流的品質(zhì)。品牌的推廣要推廣一流的附加值,要有一流的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),要建立一流的物業(yè)管理隊(duì)伍。 3、品牌的塑造要尋求公眾的認(rèn)可,具有社會(huì)價(jià)值。品牌策劃中的附加值推廣要有側(cè)重點(diǎn)。一是要融入自然的和諧環(huán)境,二是要社區(qū)服務(wù)的社會(huì)化,三是要家居生活的信息化。 4、品牌策劃推廣有四個(gè)階段。一是“人工造雨”階段;二是“筑池蓄水”階段;三是“開閘泄流”階段;四是“持續(xù)蓄水”階段。品牌策劃推廣的五種方法。(1)、“筑巢引鳳”法;(2)、“盆景示范”法;(3)、“借花獻(xiàn)佛”法;(4)、“馬良神筆”法;(5)、“巨量廣告”法。 5、品牌的提升,品牌要根據(jù)社會(huì)的不斷進(jìn)步,在不同的階段,品牌需要一些細(xì)小的創(chuàng)新。要不斷的維護(hù)品牌的形象,建立可持續(xù)發(fā)展的品牌思想。品牌提升要注意六個(gè)工程。 (1)、軟性推廣工程;(2)、公關(guān)活動(dòng)工程;(3)、賣場(chǎng)包裝工程;(4)、口碑工程;(5)、公關(guān)危機(jī)工程。